Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão Escolar – 2023

Um modelo de gestão para a escola do futuro:

estrutura e práticas de uma escola global

Gustavo Henrique da Silva¹*; Natália Capristo Navarro2

1
Laureate International Universities. Licenciado em Artes Visuais. Rua Guaicurus – Vila Romana; 05033-001
São Paulo, SP, Brasil
2
Universidade Federal Fluminense. Doutoranda em Educação, Centro de Estudos Sociais Aplicados, Faculdade
de Educação. Rua Professor Marcos Waldemar de Freitas Reis – São Domingos; 24210-201 Niterói, RJ, Brasil

*autor correspondente: guga.dubois@gmail.com

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

Um modelo de gestão para a escola do futuro:

estrutura e práticas de uma escola global

Resumo

Este estudo analisa a estrutura e práticas de gestão educacional de uma escola

privada no município de São Paulo, escolhida por sua comprovada reputação internacional,
não somente no que se refere ao currículo, mas também às práticas de gestão escolar e
liderança. Essas condições motivaram ao longo dos últimos anos o surgimento de outras
instituições com características similares, bem como um processo de atualização destas
práticas em instituições tradicionais já estabelecidas no território nacional. Esta análise tem
como motivação a definição de um panorama de boas práticas e características relevantes
aplicadas dentro da escola analisada, por meio de análise documental e relato de
experiência do autor como participante da estrutura de gestão da escola em tela. Os
principais resultados obtidos demonstram que, além da estrutura de gestão (organograma
institucional) incluir cargos e/ou funções incomuns no campo da educação básica, as
relações entre as áreas operacionais, e a implementação de metodologias e/ou de áreas de
conhecimento (mercados) comuns a outros ambientes corporativos influenciam a construção
deste modelo de escola. Além disso, tais práticas consolidam a missão, visão e valores
institucionais, funcionando como catalisador da estrutura e poder transformador do ambiente
educativo, de seu processo de ensino-aprendizagem, e da transformação social e
profissional dos agentes envolvidos no contexto. Pode-se concluir que uma gestão
inovadora para uma escola do futuro deve ser essencialmente baseada nas relações
interpessoais e valorização dos agentes envolvidos nesse processo.

Palavras-chave: escola inovadora; liderança; inovação; gestão disruptiva; administração

escolar;

A management model for the school of the future:

structure and practices of a global school
Abstract

This study examines the structure and educational management practices of a private
school in the city of São Paulo, selected for its proven international reputation, not only in
terms of curriculum, but also with regard to school management and leadership practices.
Over recent years, these conditions have prompted the rise of other institutions with similar
characteristics, as well as a process of updating these practices in traditional institutions
already established within the national territory. The motivation for this analysis is to define a
panorama of good practices and relevant characteristics applied within the examined school,
through research and document analysis, unstructured observation, and the author's
experience report as a participant in the management structure. The main findings indicate
that, besides the management structure (institutional organizational chart) including positions
and/or functions uncommon in the field of basic education, the relationships between
operational areas and the implementation of methodologies and/or knowledge areas
(markets) common to other corporate environments influence the construction of this school
model. Furthermore, such practices consolidate the institution's mission, vision, and values,
functioning as a catalyst for the structure and transformative power of the educational
environment, its teaching-learning process, and the social and professional transformation of
the agents involved. It can be concluded that an innovative management approach for a
school of the future should be fundamentally based on interpersonal relationships and the
appreciation of the agents involved in this process.

Keywords: innovative school; leadership; innovation; disruptive management; school

administration

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Introdução

Na última década, no Brasil, observou-se um verdadeiro "boom" de abertura de

escolas privadas com propostas ditas inovadoras e currículos aparentemente diferenciados.
Em São Paulo, capital cultural e financeira do país, esse movimento é ainda mais evidente
nos últimos cinco anos, com a chegada de grandes grupos educacionais e escolas
bilíngues, internacionais e/ou com currículos que se baseiam em metodologias ativas,
abordagens educacionais contemporâneas e novas estruturas de gestão.
Nesse contexto, há ainda os novos modelos de escola que têm suas propostas
pedagógicas baseadas em práticas de vanguarda locais ou internacionais e que se propõem
à formação integral dos alunos não somente no que tange às habilidades acadêmicas,
rompendo as barreiras das salas de aula ou preparação para os vestibulares, e "colocando
em prática a formação dos cidadãos globalizados, cientes de seu impacto na sociedade,
líderes do futuro e protagonistas de suas próprias escolhas, e, acima de tudo, arquitetos de
uma vida que transcende o comum".
Esse movimento trouxe uma onda de reorganização e atualização também para
escolas tradicionais estabelecidas em outras eras no contexto do município de São Paulo.
Com o aumento da competitividade no mercado de educação privada, em especial, nas
instituições de elite, as escolas mais tradicionais se viram em um momento de revolução
pela sobrevivência, em que a cada dia era mais evidente e necessária a atualização não
somente de seus programas educacionais, currículos e instalações, mas ainda mais de suas
estruturas e práticas de gestão para acompanhar o passo de desenvolvimento deste
mercado.
Adaptar ou morrer passou a ser o motto de muitas destas escolas, e este processo
evidencia o grande choque entre a cultura das organizações e a inovação, pois esta
questiona e rompe com os preceitos e concepções já solidificadas e estabelecidas nas
escolas tradicionais. O processo de mudança caracteriza-se por uma ruptura com o status
quo e um desequilíbrio de reputação e estabilidade já adquirida, resultando em ansiedade,
quebra de autoconfiança, resistência e suspeição por parte dos agentes no centro do
processo educacional, neste caso a figura dos gestores (Elias e Silva, 2019).
Sendo assim, esses gestores e escolas passaram a observar com mais tenacidade e
criticidade, baseados na ânsia gerada pela competitividade do mercado, outras instituições
recém-estabelecidas, buscando entender melhor suas práticas e inovações tanto do ponto
de vista de estrutura e instalações, mas principalmente o seu modus operandi, pensando a
educação como serviço que merece preocupação integral com os aspectos mais amplos da
experiência do usuário, "branding", estratégias de comunicação e outras características

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tangíveis e intangíveis da oferta do serviço educacional, abrangendo outras necessidades

de planejamento e gestão institucional (Amaral, 2021).
Essa necessidade, assim como a comparação com instituições recém-estabelecidas
e que rapidamente se tornaram referência para o mercado – seja por prática autoral ou por
replicarem práticas internacionais de outros modelos de instituição, países ou outros campus
–no exterior trazem ao cenário educacional brasileiro a discussão sobre qual é a estrutura
ideal de gestão em termos de novos cargos e suas respectivas práticas e conexões na
gestão institucional.
Ao buscar o estabelecimento de um novo modelo de escola que, por concepção,
esteja preparada para a inovação e reinvenção para acompanhar o mercado de educação
no cenário global, essas novas instituições visam poder estabelecer um ambiente que esteja
preparado para formar os alunos para o futuro e não somente para a aprovação nos
vestibulares. O projeto de vida dos estudantes, o desenvolvimento de programas que
englobam as habilidades socioemocionais e, acima de tudo, a formação de cidadãos globais
nunca foram tão necessários, e estes modelos de escolas exigem novos modelos de gestão.
Os novos modelos de gestão já existem e as escolas tradicionais, aparentemente, estão
correndo atrás deles.
A nova preocupação com a totalidade dos aspectos da educação como serviço traz
também uma discussão interessante sobre o conceito de imersão na cultura institucional,
educacional e da comunidade escolar a que os gestores nestes novos modelos de escola
estão constantemente expostos. A prática da imersão em uma experiência educacional de
usuário e de consumo no contexto da educação privada é de extrema importância no
cenário de competitividade e inovação, gerando um senso de foco e pertencimento dos
participantes do processo educacional (neste caso, incluindo os clientes, ou seja, os alunos
e suas respectivas famílias) tão intenso à experiência de aprendizado e contato com a
proposta educacional ampliada da instituição, resultando em sensação de satisfação e
engajamento ao longo do tempo, elementos estes indispensáveis para o sucesso da oferta
de educação privada tanto como processo de ensino-aprendizagem como relação de
consumo de serviço pelos agentes envolvidos na experiência ampliada – todos os
"stakeholders" envolvidos na jornada do aluno (Lidwell; Holden; Butler, 2003).
O objetivo deste trabalho é analisar a estrutura e práticas de gestão de uma escola
privada, com currículo e liderança considerados referência internacional, criando um
panorama de comparação entre as práticas de outras instituições tradicionais no mesmo
contexto demográfico e definindo com base nas boas práticas de comprovado impacto
educacional, uma proposta de modelo de gestão que pode ser aplicado em instituições no
futuro.

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Material e Métodos

O presente trabalho analisa a estrutura de práticas de gestão escolar empregadas

em uma escola privada de elite, de perfil internacional, localizada no município de São
Paulo. A escola analisada na verdade trata-se de um campus integrante de uma rede
internacional de educação, que se autocaracteriza como uma escola global, transnacional,
não-religiosa e politicamente neutra, seguindo o conceito de "uma escola, vários campus",
aplicando metodologia e currículo comum entre os diversos campus. A presente análise leva
em conta os aspectos locais (inerentes ao campus brasileiro da referida instituição), assim
como aspectos gerais da estrutura de gestão da escola, que tendo em vista sua cultura
global, possui diversos cargos, práticas e características compartilhadas entre os campus,
provenientes da estrutura "uma escola, vários campus".
A metodologia utilizada baseia-se na prática descritiva dos instrumentos oficiais da
escola, sua estrutura de gestão, descrição, atuação e conexões entre os cargos e
departamentos que compõem a gestão educacional, assim como análise de autores de
referência. Também é parte fundamental da composição da narrativa, o relato de experiência
do autor, que é membro da gestão da instituição em questão.
A referida instituição possui cerca de 1.200 estudantes no ano letivo 2022, 250
professores, 75 colaboradores administrativos e gestores, além de aproximadamente 300
funcionários operacionais terceirizados. Foram considerados para análise, principalmente,
os cargos e componentes dos níveis de gestão.
A coleta de dados deu-se através de análise documental de Regimento Escolar,
Proposta Pedagógica, documentos relativos à gestão administrativa e pedagógica, análise
de artigos e outros itens multimídia sobre o contexto da pesquisa e relato de experiência
natural e pessoal, vivenciada pelo autor no período de 2018 a 2023, compreendendo desde
os procedimentos pré-abertura da instituição no Brasil, até os dias atuais, após 5 anos de
operação, bem como experiências vividas em escolas públicas e privadas em outros
momentos de sua carreira.
A coleta dos dados deu-se de maneira orgânica, ao longo da jornada do autor na
instituição, considerando sua participação nos processos e cotidiano em relação com a
gestão da instituição.
Tendo em vista que se pretende evidenciar as características inovadoras do modelo
de gestão empregado pela escola analisada, serão utilizados como parâmetros de
comparação outras escolas, práticas ou modelos comumente utilizados no contexto de
gestão e estrutura de administração escolar no Brasil e fora.

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Resultados e Discussão

A escola analisada propõe-se a estabelecer uma rede global com campi em cidades
proeminentes do mundo como: Nova York (EUA) estabelecido em 2012, São Paulo (Brasil)
aberto em 2018, Shenzhen (China) aberto em 2019, campus Online (Internacional) lançado
em 2019, além do campus recém-aberto no Vale do Silício (EUA) cujo programa de
alunos-fundadores iniciou-se em setembro de 2022. A instituição pretende ainda abrir
outros campus ao redor do mundo, tendo novas instalações em desenvolvimento em Miami
(EUA) e planejadas em outras cidades dos Estados Unidos, assim como na Europa e Ásia.

A proposta pedagógica e missão institucional da escola em questão são

fundamentadas no conceito de "Uma escola, vários campus", fortalecendo o espírito de
imersão em uma comunidade globalizada e empregando programa educacional comum,
com a utilização das âncoras curriculares locais dos campus como meio de valorização da
cultura transnacional. As experiências educacionais são concebidas de maneira que o
mundo e a sociedade são extensões da sala de aula e pedra fundamental para a formação
de cidadãos preparados para solucionar as questões contemporâneas e do futuro incerto,
em especial, nas comunidades onde estão inseridos.

A instituição analisada teve seu campus no município de São Paulo estabelecido no

ano de 2018, tendo se tornado referência nacional para o mercado de educação brasileiro,
em complemento à reputação herdada do seu campus-matriz localizado em Nova York,
bem como constitui inspiração para mudanças em diversas escolas no Brasil, devido à sua
estrutura e práticas inovadoras em currículo e metodologia , e também em estruturação
de gestão educacional e operacional.

Este modelo de instituição apresenta diversos desdobramentos de práticas de

vanguarda que, em sua totalidade ou fracionados, são referências para escolas no Brasil e
no mundo e, portanto, sua análise tem relevância para o cenário de transformação que as
escolas brasileiras enfrentam na atualidade, especialmente em um tempo em que a
revolução da tecnologia e a constante evolução das práticas pedagógicas trazem novos
modelos de experiências educacionais.

A revolução da tecnologia na educação traz também ao contexto da gestão escolar,

além de novas ferramentas, comportamentos e práticas derivadas de outros contextos
sociais e corporativos. Desta forma, a cada dia fica mais evidente que o modelo de escola
do futuro trará outros desafios aos gestores, exigindo novas habilidades e conexões, assim
como espaços de vivências diferenciadas. O aprendizado na educação básica é uma
experiência essencialmente social, logo, é praticamente impensável dissociar a prática da

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gestão escolar contemporânea de um ambiente onde os próprios gestores desenvolvem

habilidades por meio da experiência social. É necessário aprender e reaprender a se
conectar e relacionar de outra maneira, a negociar e construir uma coleção de habilidades
que dificilmente seriam adquiridas fora de um ambiente onde o gestor se insere em
conflitos, participa de discussões, toma decisões em colaboração, conforme descreve
Teixeira e Cecchini (2020). Não há mais espaço para uma interação focada somente na
figura do diretor isolado de seu contexto.

Este cenário complexo exige um intenso trabalho de difusão e fomento da

colaboração e comunicação por diversas plataformas e ambientes. Tempos de interação e
resposta síncronos e assíncronos e imersão em práticas não convencionais – que serão
detalhadas no decorrer deste trabalho – entre os colaboradores possibilita que a estrutura
da escola trabalhe a favor da inovação e aprendizagem; consequentemente essas ações
potencializam a consolidação de sua missão, visão e valores institucionais. Tal contexto
influencia o comportamento e práticas nas conexões entre os gestores, suas equipes, a
comunidade escolar e o ambiente onde estão inseridos.

Os resultados apresentados no estudo de caso demonstraram que, embora a

escola analisada possua características estruturais comumente encontradas em outras
instituições, sejam elas tradicionais ou com abordagens contemporâneas, a inovação e as
práticas disruptivas mostraram-se incomuns no cenário da educação formal. Essa
divergência se revela em como as áreas e seus respectivos agentes se relacionam entre si,
como se inserem no ambiente escolar e, principalmente, como esse contexto transforma o
planejamento, a execução e a avaliação da operação que torna possível uma experiência
de ensino-aprendizagem transformadora em sua forma e essência. A instituição apresenta
uma robusta estrutura de cargos e departamentos, sendo assim o foco da análise
organizou-se de maneira a focar mais em grandes tópicos de inovação do que em análises
mais profundas ou específicas sobre departamentos ou figuras individuais dentro da
gestão.

A estrutura de gestão: uma hierarquia horizontalizada pelas relações

O organograma da gestão na escola analisada possui um número um pouco maior

de gestores do que é comumente visto em outras instituições. Além dos agentes gestores de
nível globais, considerando a estrutura da instituição que é composta por vários campus,
dentro do nível de gestão da unidade de São Paulo, especificamente, encontram-se alguns
níveis de gestores, áreas e subáreas. Esta estrutura por si só não é inovadora, mas a forma
como elas se relacionam sim, conforme descreve Libâneo (2004). Ao invés de separar as

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áreas operacionais das pedagógicas, ou seja, separar a Escola da Entidade Mantenedora1,

a instituição separa as tomadas de decisão estratégicas das processuais e/ou operacionais
de cada área, compondo um Conselho Gestor do campus denominado "Campus Leadership
Team", e um grupo de diretores adjuntos, denominado "Extended Leadership Team" com
suas respectivas gerências médias de departamento, criando uma cultura que busca
envolver a comunidade visando soluções criativas e colaborativas para os problemas
educacionais.
Considerando a estrutura global da instituição, os Conselhos Gestores dos campus
também estão relacionados entre si e aos gestores da matriz global da escola, reunindo-se
quando as decisões estratégicas compreendem ou impactam a identidade, natureza
pedagógica ou abordagem estratégica e/ou outros aspectos da rede do ponto de vista
global.
A estrutura de tomada de decisões leva em consideração os processos mais restritos
e operacionais de cada área, cuja decisão recai sobre os respectivos gestores e suas
equipes. As decisões estratégicas, com impacto maior sobre o processo de
ensino-aprendizagem e que, consequentemente, impactam a comunidade escolar de
maneira ampla, são discutidas e decididas em conjunto pelas diferentes áreas, visto que
demandam "inputs" de todos os membros da Gestão Escolar. O Conselho Gestor e
diretorias adjuntas reúnem-se semanalmente para discutir os diversos temas da rotina
escolar, promovendo uma gestão capaz de colocar em prática uma visão estratégica,
estabelecendo metas e objetivos claros e, por consequência, promovendo a motivação e o
comprometimento dos demais agentes envolvidos no processo educacional, bem como a
avaliação contínua dos resultados e do processo de trabalho, conforme descrito por Mello
(2017).
Embora o organograma da instituição seja estruturalmente hierárquico, contendo
diversos níveis de departamento, áreas e subáreas, assim como níveis diferentes de
senioridade dos agentes – possivelmente uma herança do contexto corporativo que mantém
a instituição em funcionamento, ou seja, uma escola, parte de uma rede de escolas
internacionais privadas com fins lucrativos e que atende uma parcela da população com alto
poder aquisitivo – a tomada de decisão e a prática diária do fazer do gestor é
horizontalizada pela forma como a colaboração e a discussão dialógica, transparente e
efetiva são colocadas em prática. Estes pressupostos básicos das relações compõem os

1
O termo "Entidade Mantenedora" refere-se à organização ou pessoa jurídica (CNPJ) responsável por manter a
instituição educacional em funcionamento. Essa entidade comumente é responsável pela gestão financeira,
administrativa e operacional da escola, garantindo que esta atenda aos requisitos legais e às normas
educacionais definidas pelo poder público. No Brasil, a legislação que regulamenta a autorização e
funcionamento de escolas privadas define que toda instituição educacional obrigatoriamente está subordinada à
gestão de uma Entidade Mantenedora.

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elementos fundamentais para o sucesso da gestão escolar e consequentemente do

potencial transformador da experiência educacional (Pimenta, 2006), especialmente em uma
instituição complexa como a escola objeto deste estudo de caso.
Pode-se observar que este modelo de gestão aplicada no campus de São Paulo está
alinhado com a prática global da instituição e traz um importante aspecto metacognitivo do
processo de expansão da rede, conforme descrito por Bastos (2016), em que a organização
se propõe a estabelecer um modelo de escola criativa e diversa, e, conforme estabelecido
no manifesto institucional da escola analisada (Anexo 1), cujo modelo de gestão
transformadora é eficaz e responsável, que investe seus recursos e práticas para a melhoria
de seus processos e compartilhando com a sociedade suas descobertas, sejam grandes ou
pequenas, em prol do desenvolvimento da educação.

A oportunidade de liderar e a diversidade dos saberes

Outra importante prática inovadora que pode-se observar nessa escola é a profunda
preocupação da Gestão Escolar em estabelecer uma cultura de pertencimento, valorização
dos membros de seus colaboradores, dando-lhes espaço e respaldo para formação e
reflexão, levando em conta que a construção de uma escola e da educação contemporânea
deve acolher os erros e as falhas como parte do processo educacional e de trabalho. Esta
prática observa a relação da escola com o seu contexto, compreendendo que a escola é um
microcosmo, um diorama, que reproduz a sociedade, como descrito na modernidade líquida
proposta por Bauman (2000). Sendo assim, consequentemente é composta por pessoas e
está condicionada às constantes mudanças e aos problemas complexos da humanidade,
logo, as realidades temporais da sociedade – e por extensão, da escola – não perduram,
suas estruturas não estão completas e portanto, não são perfeitas.
Considerando a escola como uma instituição diversa e plural, que é composta por
diferentes atores, e que estes indivíduos são dotados de saberes e "expertises" diversas, a
instituição analisada inclui a comunidade ampla em decisões e discussões estratégicas para
certos problemas, num movimento que busca a proposição de soluções criativas e que
genuinamente incluam os pontos de vista do maior número de componentes possíveis da
comunidade escolar. Esta cultura é construída colocando em prática metodologias que
foram incorporadas do contexto corporativo, estratégias essas que tornam possível uma
participação ativa e ampla dos colaboradores em geral na proposição de soluções para
problemas da instituição e o estabelecimento de práticas inovadoras, dando oportunidade à
colaboradores que não são gestores de liderarem projetos com real impacto na instituição.
Estas metodologias fomentam a participação flexível dos colaboradores na gestão
institucional e são ferramentas poderosas de integração, valorizando as "expertises" e

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habilidades dos agentes, dando espaço e crédito para que estes floresçam e cresçam dentro
e fora de suas áreas de atuação padrão, com base na pluralidade e diversidade dos
saberes, e não seus cargos ou níveis hierárquicos (Salas e Cannon-Bowers, 2001).
Através da metodologia "Tiger Team", os educadores são convidados a reunir
pequenos grupos de trabalho com base em suas "expertises" em relação aos tópicos em
questão, com o objetivo de analisá-los de maneira abrangente e focada, prototipando
soluções possíveis e propondo estratégias para a resolução do respectivo problema ou
implementação de novas práticas para tópicos relevantes identificados ao longo do percurso
educacional e/ou operacional da organização, sejam eles problemas de ordem pedagógica
ou de ordem funcional que demandem mudança de procedimentos e ações mais complexas
dentro e fora da sala de aula. A implementação se mostra particularmente eficaz, de acordo
com Schoemaker (2013), em cenários complexos e multifacetados, onde o tempo e os
recursos são limitados, como o curto espaço de atuação disponível dentro de um período
letivo, por exemplo.
Estes grupos também fazem uso da metodologia RAPID2, um acrônimo para a sigla
em inglês "Recommend, Agree, Perform, Input and Decide" que significa Recomendar,
Concordar, Performar, Sugerir e Decidir. Esta metodologia é estruturada de forma que cada
uma das vertentes (participantes) é responsável por uma ou mais ações dentro da cadeia de
proposição das soluções do projeto, com base na habilidade e capacidade técnica de
contribuição do respectivo membro, conforme demonstrado na Figura 1 a seguir:

Figura 1. RAPID ®: Bain’s tool to clarify decision accountability

Fonte: Bain & Company (2011)

2
"RAPID" é uma metodologia desenvolvida pela empresa de consultoria estratégica norte-americana Bain &
Company. A metodologia visa a tomada de decisões com base nas competências do time envolvido, agilidade do
projeto e proposição de soluções criativas para problemas de natureza complexa e multifacetada em ambientes
de inovação.

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Ao longo do curso da análise, ficou evidente que a cultura da disponibilidade

institucional para o acolhimento da proposição de novas ideias e o fomento à participação
dos diversos agentes integrantes da comunidade escolar, independente dos seus níveis
hierárquicos, na concepção do planejamento estratégico e do incentivo à inovação
fortalecem o senso de pertencimento. A concessão da autonomia de escolha na participação
nos projetos leva ao engajamento e à identificação individual com os valores e objetivos da
instituição, criando uma atmosfera de motivação e aprendizado com o objetivo da melhoria
da qualidade da experiência educacional (Leite; Santos; Marques; 2015).
Considerando que os projetos propostos têm validação institucional e são colocados
em prática em prol da melhoria do processo educacional, os colaboradores não só veem o
real impacto na experiência do aluno, mas também ganham espaço e incentivo para
engajar-se na prática da pesquisa e colaboração no ambiente de trabalho, transcendendo
muitas vezes o seu campo usual de atuação. Tal mobilidade coloca os colaboradores em
contato com outras esferas da organização e da comunidade escolar.

Um currículo construído pela autonomia dos educadores e estudantes

Um grande diferenciador da escola analisada é o currículo e a metodologia baseados

em projetos. A missão institucional da escola visa formar um cidadão global, confiante e
comunicador de suas ideias, e capaz de se tornar um líder do futuro, transformando a
comunidade e a sociedade onde está inserido. Nesse sentido, a abordagem para a
educação não pode ser baseada somente na transmissão de conteúdo, e eventualmente um
ou outro projeto desconectado de um contexto e propósito maior, apenas para cumprir um
papel de entretenimento ou marketing institucional.
Cara (2016) descreve a educação transformadora como aquela que é flexível o
suficiente para criar condições para que estudantes possam se constituir como agentes de
mudança em suas comunidades. Além de poder explorar suas paixões e interesses, eles
constroem sólida compreensão do potencial social e um denso arsenal de habilidades e
conhecimentos fundamentais, definição corroborada por Saul (2014).
Ao contrário da prática estabelecida no Brasil, onde a grande maioria das instituições
seguem um currículo milimetricamente estruturado e previamente desenhado, por meio de
sistemas de ensino ou materiais didáticos padronizados, na escola analisada, o currículo
baseado em projetos é constituído por uma matriz que prevê um conjunto de competências
e habilidades amplo a cada final de ciclo (nível escolar). Tais conjuntos são colocados em
prática através de algumas estruturas de experiências de aprendizagem especialmente
projetadas pela organização e sistematizadas globalmente ao longo da trajetória escolar, a

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fim de acolherem as individualidades dos estudantes e a temporalidade de sua inserção em

seus contextos, permitindo flexibilidade e mutação.
Ao passo que a proposta curricular estabelece as proficiências mínimas esperadas
para cada área em cada nível escolar, também prevê um conjunto de competências flexíveis
e complementares, que respeitam as especificidades de cada estudante e seu percurso,
bem como a autonomia do professor em relação a criação e curadoria de conteúdo, projetos
e atividades inseridas na processo de ensino-aprendizagem.
Os educadores e alunos são os agentes propositores da construção coletiva dos
projetos e suas respectivas conexões curriculares, assim como o defendido por Gadotti
(2018), possibilitando uma composição única e singular para cada estudante ou grupo de
estudantes a cada período letivo e inserção no espaço e tempo. Esta configuração refere-se
não somente aos projetos dentro de um ou mais componentes curriculares, mas também à
composição da sua grade curricular em si, dando autonomia ao estudante na seleção de
componentes eletivas, clubes escolares com os mais diversos temas e áreas, incluindo
disciplinas criadas a partir da consulta pública aos estudantes sobre seus interesses e
aspirações.
Embora a grande maioria das propostas curriculares em prática no Brasil e no mundo
estejam associadas à uma construção estabelecida com base em herança histórica, em que
cada tema ou tópico está relacionado especificamente a uma disciplina, área, nível escolar
e/ou de desenvolvimento do estudante, na instituição em tela, o currículo pode ser
considerado inovador pois segue o descrito por Demo (2017), que propõe que as
experiências educacionais deve ser desenhadas em torno de temas relevantes para os
contextos sociais e temporais da vida dos estudantes e da sociedade, permitindo que estes
tenham protagonismo sobre sua jornada de aprendizagem e crescimento.

O bem-estar do aluno e seu futuro: o epicentro da existência da escola

Um importante desdobramento da abordagem inovadora dentro da proposta

pedagógica da escola analisada é a integração das práticas que visam ao bem-estar integral
dos estudantes de maneira profunda e ampla na organização, traduzido pelos valores
institucionais "Acolhimento, Segurança e Respeito". Estes valores vão ao encontro do
proposto por Curwin e Mendler (2013), quando definem o ambiente escolar como aquele
que deve ser constituído como um espaço seguro e acolhedor para que os alunos se sintam
motivados a aprender, de modo que suas individualidades sejam respeitadas e
potencializadas ao longo da jornada educacional do estudante.
Tendo isso em mente, pode-se observar que o bem-estar do aluno é abordado de
uma maneira estruturada em um programa fundamentado em ações específicas e

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integradas intencionalmente ao currículo e que reflete a diversidade de profissionais focados

neste tema dentro da instituição. Ao contrário do que é comumente aplicado no Brasil e no
mundo, a abordagem para o bem-estar do aluno é operada de maneira sistemática e
sincronizada por um time interdisciplinar que envolve educadores cujo foco é suporte
pedagógico, incluindo psicólogo, fonoaudiólogo, psicopedagogo e orientadores
educacionais, liderado por um diretor responsável pelo alinhamento e integração das ações
s demais áreas pedagógicas. Por ter voz ativa na gestão da escola como um todo, esse
departamento impacta positivamente a consolidação e integração desta área na experiência
educacional, garantindo maior eficácia para o trabalho desta equipe.
É comum observar uma abordagem diferente para o assunto em instituições com
estruturas mais tradicionais. Historicamente, as escolas constroem a figura do orientador
educacional como um profissional que age, quase que exclusivamente, quando os alunos
têm problemas acadêmicos ou disciplinares ao longo de sua jornada, abarcando muitas
vezes a responsabilidade do atendimento e suporte, de toda natureza, a centenas de alunos
– dependendo do porte da escola em questão – e quando as necessidades dos alunos
extrapolam o campo de atuação deste profissional, as instituições costumam solicitar que as
famílias busquem suporte especializado em um ambiente externo à escola.
Outra área comumente negligenciada em sua integração com a pedagógica é a
responsável por suporte relacionado às dificuldades de aprendizagem. Se não bastasse os
orientadores terem uma atuação desconexa da sala de aula, os profissionais responsáveis
pelo suporte quando os alunos precisam de adaptação curriculares resultantes de
dificuldades ou atrasos de aprendizagem são frequentemente inseridos dentro do "loop" de
atuação de nível secundário na rotina escolar. E esses profissionais quase sempre são
obrigados a dar suporte aos estudantes fora do espaço ou horário regular de aula, criando
distanciamento e segregação do aluno de seu contexto escolar e integração com os demais
estudantes. Esta prática, além de descolar o estudante de uma rotina e integração com sua
turma, cria um abismo que segrega também a atuação destes profissionais dentro do
processo de ensino-aprendizagem.
Uma terceira área importantíssima na educação, mas que também é tratada de
maneira isolada é o suporte ao desenvolvimento das habilidades socioemocionais. Este
tópico entrou em discussão mais ativa a partir dos anos 2000, quando o Banco Mundial e a
UNESCO (1996) publicaram diversos estudos e relatórios que destacam a necessidade de
incluir o desenvolvimento socioemocional dentro do processo de ensino-aprendizagem,
tendo em vista preparar os estudantes para a resolução de problemas complexos da vida
contemporânea e a construção de uma sociedade democrática mais justa. Surge aqui outra
caixinha dentro das instituições de educação básica que comumente é operada por um outro

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grupo de profissionais que também não se insere de maneira integrada no processo

educacional dos alunos dentro da sala de aula.
Na escola analisada pode-se observar que a construção do programa de bem-estar
do aluno está intimamente relacionada com a construção da missão e valores institucionais,
que consequentemente têm como objetivo a convergência dos esforços de todos os
profissionais envolvidos na experiência de aprendizagem em prol do bem-estar do aluno
como meio para o sucesso acadêmico e não como atividade fim.
Além da abordagem citada, a escola inclui, na jornada do bem-estar do aluno e na
figura dos orientadores educacionais responsáveis pelos alunos do 9º ano do Ensino
Fundamental à 3ª série do Ensino Médio, o papel de suporte e orientação no processo de
pesquisa, escolha, "application" e progressão para as instituições de ensino superior. Este
processo é construído tendo como pedra fundamental o preceito de que o estudante passa
por uma jornada de exploração de suas aspirações e projeto de futuro, e que a escola tem
como missão guiá-lo neste caminho, dando suporte e criando condições para que essa
exploração seja realizada de forma saudável, em parceria com a família e desmistificando a
ideia de que a melhor universidade é aquela que está acima em rankings de classificação
formais, ou as que têm uma reputação local baseada em requisitos diversos. Ao contrário, a
abordagem leva em conta a universidade que acolhe o estudante com base em suas
necessidades, paixões e seu projeto de vida, potencializando e lapidando sua capacidade
de aprendizado e produção pessoal, e consequentemente seu impacto na sociedade por
meio do poder de transformação desenvolvido ao longo de sua trajetória educacional.
O currículo e a experiência escolar são concebidos de forma integrada e intencional,
sincronizada e sistematizada, de maneira que o bem-estar seja garantido ao longo do
caminho, e portanto o aluno tem à sua disposição as ferramentas e um ambiente que
fomentem o seu sucesso acadêmico. Os orientadores educacionais dão suporte na
transição da infância para a adolescência, ao passo que criam uma atmosfera de
colaboração e diálogo entre estudante-família-escola, identificando suas necessidades e
direcionando-os aos especialistas disponíveis dentro da escola para atendimento das
demandas e individualidades do estudante, adaptando o programa, o currículo e a
metodologia para que este progrida dentro e fora da sala de aula – mas mantendo o aluno
inserido em seu contexto escolar e não criando uma prática segregativa – de maneira
integral e na construção do seu projeto de vida (Gouvêa, 2017).

Os ambientes de aprendizagem e a metacognição espacial

Em sua interpretação sobre a arquitetura de ambientes escolares, Grainger (2021)

entende que os espaços de aprendizagem devem ser projetados de modo que reflitam a

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

abordagem pedagógica da escola, absorvendo e incentivando o aprendizado por meio da

exploração, interação social e a colaboração, assim como inferido por Gonzalez (2018), que
afirma que estes espaços, além do aprendizado em grupo, devem apoiar as necessidades
individuais dos estudantes, os diferentes tempos e movimentos da rotina escolar, bem como
às diferentes formas do aprender.
Um grande motivador da organização do presente trabalho foi a experiência do autor
no acompanhamento de visitas institucionais de equipes de educadores de outras
instituições ao campus da escola analisada. Estes grupos, por diversas vezes, se
interessavam mais pela exploração e a descoberta do espaço, como se esta fosse a pedra
fundamental que dá corpo e vida à uma escola inovadora e de referência, um caminho para
"El Dorado".
A escola possui um prédio com 42.000m² de área construída, estúdios, salas de
aulas amplas, espaços "maker", ateliês, áreas destinada às práticas esportivas e recreação,
como muitas outras instituições possuem, mas a concepção arquitetônica e de interiores tem
forma e função definidas por propósito comum: abrigar experiências educacionais que
permeiam os espaços e o tempo, a interação entre os estudantes, os educadores e os
espaços de maneira que esta combinação floresça e viabilize a descoberta do novo, do
impensável, do problema complexo e multifacetado, do existente e do – ainda – inexistente.
O grande desafio na concepção e gestão destes espaços gira em torno da
proposição de uma composição material e espacial que, ao passo que abriga as sessões
dentro da sala de aula, como uma rotineira roda de leitura sobre um livro clássico na
educação infantil, ainda assim engaja e instiga os alunos a romperem as barreiras, sejam
estas de concreto ou conceituais, e transbordando para os espaços de convivência, a rua, o
bairro, a cidade, o estado, o país, o espaço físico e o não físico, a internet, as galáxias, o
mundo da imaginação. Este desafio faz com que a gestão dos espaços e design coloquem
em prática a construção de um prédio escolar cujas fundações estão baseadas na
flexibilidade, na ludicidade, permeabilidade visual, alta eficiência ergonômica e tecnológica,
de natureza sustentável e responsável, mas ainda assim, simplesmente um prédio, uma
estrutura de concreto e vidro estática – cuja existência só tem sentido quando há interação
com o ser humano e sua busca pelo saber.
Neste contexto, podemos concluir que a inovação nessa área acontece quando a
escola enquanto instituição, entende que: a) o prédio precisa aprender a aprender e a
abrigar as experiências educacionais de acordo com o desenvolvimento temporal de suas
necessidades espaciais; b) que a missão e os valores institucionais não podem ser
baseados na materialidade de um prédio colorido e descolado, com visual de "start-up", pura
e simplesmente porque é comercial, gera matrícula ou retenção de alunos ao longo dos

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

anos, entretém os estudantes e suas respectivas famílias, e gera uma falsa sensação de
aprendizagem inovadora (quando não conectado com uma proposta pedagógica e uma
prática verdadeiramente inovadoras); c) que o espaço não pode ditar o currículo e a
experiência educacional, e sim o currículo e as experiências de aprendizagem que devem
ter o poder de direcionar a composição e a tridimensionalidade dos espaços de aprender.

A construção da comunidade educadora e a expansão das fronteiras através

de avenidas inexploradas

Uma escola com uma proposta educacional inovadora e uma missão institucional
que beira a utopia, análogas aos mitos históricos de formação da sociedade através da
jornada de um herói depende essencialmente da construção de uma comunidade escolar
coerente com seus valores e identidade. Esta construção como um canal de consolidação
da missão institucional demanda o estabelecimento de um espaço de diálogo e de reflexão
sobre a prática pedagógica, subsidiando a apropriação da proposta pedagógica da escola
pelos agentes envolvidos – não limitando-se aos profissionais que estão dentro da sala de
aula – no processo educacional, conforme a teoria proposta por Dias (2015).
Esta realidade influencia diretamente o processo de recrutamento dos colaboradores
e, por consequência, os programas de desenvolvimento profissional, progressão de carreira
e, principalmente, altera a definição de sucesso e percurso individual dentro da organização.
Uma instituição complexa como a em questão demanda profissionais com formação e
trajetórias profissionais e pessoais diversas e uma gestão de pessoas estratégica, que vá
além da identificação de bons profissionais durante a jornada de seleção, e que transcenda
as barreiras dos obsoletos Departamentos de Pessoal, estabelecendo conexões profundas
com as demais áreas da escola, aprimorando a eficácia organizacional de maneira
transformadora, integrando os profissionais e suas aspirações com as oportunidades de
desenvolvimento e crescimento para que se sintam parte da organização de maneira ampla
e significativa, florescendo dentro e fora da sala de aula, em prol do aluno, do processo de
ensino-aprendizagem transformador e da consolidação da missão institucional da
organização (Almeida, 2013).
Pode-se observar que esta construção altera a forma como a gestão se insere no
círculo de relações dentro da escola, visto que essa passa a ter um papel fomentador no
engajamento da comunidade, promovendo a participação ativa de todos os atores
educacionais, intencionais e não intencionais, na construção e constante transformação da
proposta pedagógica da escola (Lima, 2016). Paralelamente, a medida que estes agentes se
desenvolvem na jornada educacional, a gestão os apoia, fazendo-os entender suas
individualidades e caminhos disponíveis para o autodesenvolvimento constante e

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

crescimento alinhado com suas potencialidades e o espaço disponível dentro do ambiente

educacional, garantido coerência entre o discurso e a prática, jornada que é evidenciada por
Estrela (2019) em sua obra.
Nesta cultura, a escola analisada coloca em prática processos disruptivos para a
construção da jornada de formação e crescimento dos colaboradores, coerentes tanto com o
contexto global e filosófico da instituição, quanto com os contextos e áreas de atuação dos
educadores em questão. O processo é dividido em três programas, sendo um comum, o de
incentivo à formação continuada dentro e fora da instituição, de maneira formal ou informal,
e outros dois que regulamentam o crescimento e progressão mais especificamente –
separando-os em dois grupos: um contendo os professores e o outro contendo os demais
colaboradores da instituição, tendo em vista o impacto e a natureza de sua prática e área de
atuação.
Estes programas têm como base o pressuposto que o desenvolvimento profissional e
o crescimento estão intimamente relacionados à missão institucional, que coloca a escola
como membro participante do desenvolvimento dos profissionais ali integrados e um agente
aprimorador da educação em geral na sociedade, propondo um espaço onde os
colaboradores possam se dedicar à ciência e à arte de ensinar, dando oportunidade para
que estes aprofundem sua formação e prática, e por fim que suas carreiras floresçam dentro
e fora da sala de aula, mas não se limitando a promoções ou aumentos de salário, e sim
criando oportunidade para que estes possam explorar suas paixões e aspirações dentro do
ambiente escolar, conciliando os benefícios do ensinar com o valor e capital imaterial que
ele agrega à sociedade.
O programa de desenvolvimento voltado aos professores foi o que mais chamou
atenção ao curso desta análise, visto que este está estruturado de forma que a progressão
acontece com base em esferas que indicam a maturidade de sua prática pedagógica, bem
como o impacto do seu trabalho nas diversas camadas que compõem o ecossistema
educacional. Esta composição alinhada com a estrutura de compensação salarial cria um
ambiente que dá suporte ao docente e o encoraja a se desenvolver de maneira que ele não
precisa se desassociar da sala de aula ou se tornar um gestor para progredir em sua
carreira, mas tem outras oportunidades de inovar e liderar projetos de dentro da sala,
mantendo assim a prática pedagógica relevante e conectada com o coração da escola , a
sala de aula.
O programa denomina-se "Impact", ou seja, Impacto, e está sintetizado na Figura 2 a
seguir:

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

Figura 2. Impact: Programa de desenvolvimento docente

Fonte: Divulgação Interna - Avenues The World School - São Paulo Campus (2020)

De dentro para fora do círculo, a primeira camada pressupõe que o professor, no

início de sua prática na instituição, tem impacto imediato restrito ao contexto professor-grupo
de alunos/turma em que leciona.
A segunda camada pressupõe que o docente desenvolveu-se e tem impacto mais
efetivo no grupo de trabalho do nível escolar onde está inserido dentro da instituição,
provocando mudança no contexto do grupo de alunos em que imediatamente está
lecionando, mas também na prática dos demais professores através da colaboração e troca
de experiências.
A terceira camada prevê que a prática do professor desenvolveu-se - ponto de
influenciar a prática e os projetos em sua divisão de maneira ampla, ou seja, no segmento
em que está inserido dentro da escola3 ou o campus da escola como um todo. Esta camada
demonstra uma excelente integração do docente com o grupo de professores e gestores,
bem como uma sofisticada relação entre sua prática e o currículo e jornada mais ampla dos
estudantes compreendidos na extensão de níveis escolares de sua divisão.
A quarta camada leva em consideração o impacto do docente na organização – e
somente restrito à ela – de maneira global, indicando que sua prática tem potencial
transformador capaz de alterar e colaborar com a construção do processo educacional da

3
De acordo com o Regimento Escolar da escola analisada: A Divisão Primária é constituída dos níveis escolares
da Educação Infantil até o 5º ano do Ensino Fundamental e a Divisão Secundária do 6º ano do Ensino
Fundamental à 3ª série do Ensino Médio.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

escola, transcendendo as barreiras e as características sociais locais e contribuindo para a

identidade da rede de escolas.
A quinta e última camada demonstra impacto na educação em geral e no mundo
mais amplo, demonstrando que o docente atingiu maturidade prática próxima ou equivalente
ao estado-da-arte4 em seu campo de atuação, tornando-o referência global para a
organização e/ou campo da educação de maneira mais ampla.

Tecnologia Educacional: O destino, o trajeto ou o veículo?

As escolas com propostas inovadoras por padrão estão associadas ao uso da

tecnologia educacional, pois a geração que está dentro da sala de aula agora é ,por
natureza temporal, nativa digital. Ao contrário da geração da maioria dos professores em
atuação, os alunos nascidos a partir dos anos 2000 (e que agora já estão se formando no
Ensino Médio ou já progrediram para o Ensino Superior) cresceram em uma realidade onde
a tecnologia faz parte de suas vidas desde sua concepção (Prensky, 2001), e esse fato traz
para o cenário da educação um complexo processo de transformação multifacetado, que
tem como resultado uma mudança na forma como o processo de ensino-aprendizagem na
educação básica é concebido e colocado ação.
Conforme descreve Johnson et al. (2015), essa característica biológica e
comportamental dos estudantes prevê que, por natureza, eles têm como expectativa que a
tecnologia esteja presente em todos as instâncias de suas vidas, e consequentemente,
integralmente inserida em sua jornada de aprendizagem, desde a forma como se
comunicam, até como os conteúdos são apresentados e a avaliação é realizada.
Este contexto coloca em discussão um fato muito importante para a concepção da
prática pedagógica relacionada ao uso das tecnologias educacionais: a relevância e a
essência do papel da tecnologia e qual é o seu espaço dentro da proposta curricular e
pedagógica de uma escola inovadora: – é um conjunto de ferramentas? - é uma linguagem?
- tem papel central ou secundário? - é meio ou é fim?
O tema da tecnologia dentro da instituição é tratado de maneira ampla e está
atrelado à filosofia institucional e sua caracterização como componente do processo de
ensino-aprendizagem. Esta gestão é construída de forma estratégica, levando em
consideração a proposta pedagógica e curricular, que entende o uso da tecnologia
essencialmente como um componente de linguagem e não somente como um conjunto de
ferramentas inseridas no ambiente escolar, agindo então como um catalisador da missão
educacional e social da escola.

4
"Estado-da-arte" é o termo utilizado para identificar o nível mais avançado e atual de conhecimento, tecnologia
ou prática em determinada área ou campo de estudo.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

Considerando o contexto global da organização e sua auto-caracterização como

"uma escola, vários campus", a tecnologia – além de linguagem e ferramenta – também
passa a ocupar um papel de canal e veículo, visto que viabiliza a conexão e colaboração
entre os estudantes pertencentes aos campus físicos da escola ao redor do mundo, e
também se coloca como um lugar, agrupando os alunos do campus físicos e do digital em
uma sala de aula cujo endereço é a internet. Esta concepção de um novo espaço de
aprender intensifica ainda a necessidade e o dever dos educadores colocarem-se como
mediadores desta construção da cidadania digital e reputação digital dos estudantes,
conforme descreve Ribble (2015), considerando o uso construtivo, ético e responsável deste
canal e ferramentas, bem como os respectivos benefícios e impacto na vida dos estudantes
e no desenvolvimento da sociedade contemporânea.
Um fato importante que se pode observar é a relação entre a gestão e proposição do
uso de novas ferramentas e recursos tecnológicos e a temporalidade destes itens dentro da
proposta pedagógica e do currículo. Levando em consideração que o campo da tecnologia
tem um desenvolvimento muito acelerado, e que a cada dia novas ferramentas são criadas e
disponibilizadas para uso da população, a escola leva em consideração como e quando
estas novas ferramentas são inseridas no contexto escolar, principalmente porque elas se
tornam irrelevantes ou obsoletas em um passo mais acelerado do que as escolas em geral
conseguem implementá-las e integrá-las em seus currículos.
A tecnologia na educação básica no Brasil começou a ser explorada no início dos
anos 1990, quando chegaram ao mercado a preço acessível os primeiros computadores de
mesa. Por um bom tempo, a chamada "informática educacional" baseou-se no ensino do
uso de softwares de texto, planilhas, criação de apresentação de slides, e no seu ápice
funcional, o uso das ferramentas de pesquisa na internet como fonte de conteúdo para os
trabalhos acadêmicos propostos de maneira isolada por cada disciplina. Já nos anos
seguintes, com a democratização do acesso aos computadores pessoais e a difusão de
políticas públicas de incentivo, a tecnologia educacional passa a explorar de maneira ainda
muito incipiente e restrita dentro de algumas escola o uso de novos dispositivos, como as
lousas digitais e projetores interativos, bem como as práticas do ensino de linguagem de
programação e robótica.
Na última década, acompanhando o "boom" do uso dos celulares e da internet como
ferramenta de comunicação, de geração e consumo de conteúdo majoritariamente como
entretenimento, houve um crescimento do uso dos tablets e celulares dentro da escola,
principalmente associados à utilização dos mais diversos aplicativos criados com as mais
diversas funções e aplicações. Esta fase de desenvolvimento da área colocou em evidência
a tecnologia educacional como uma peça central do processo educacional, mas ainda que

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

trazendo muitos benefício – principalmente o acesso à educação – ao contexto escolar, este

fenômeno ainda estava mais associado a uma concepção de ferramenta tangível e definida
do que linguagem intangível e em constante transformação.
Muito recentemente, o tópico que invadiu as rodas de discussões sobre tecnologia e
educação é a Inteligência Artificial (IA)5 e a mais especificamente ferramenta Chat GPT6,
principalmente focando no impacto que essas ferramentas teriam no cenário da educação,
plágio e outras implicações da interação entre os estudantes e estas ferramentas quando
produzindo seus trabalhos acadêmicos. Muitas instituições e até distritos educacionais
imediatamente baniram o uso destas ferramentas pelos estudantes em seus territórios de
maneira unilateral e imediata, sem levar em consideração que estas ferramentas podem
trazer benefícios imensuráveis à jornada educacional, assim como outras ferramentas como
a prensa de Gutemberg em 1540, a calculadora em 1642, a impressora de uso doméstico
em 1938 ou até mesmo a internet nos anos 1960. Enquanto isso, na escola analisada, este
fenômeno desencadeia discussões sobre a tecnologia e sua relação com o desenvolvimento
da sociedade, gerando diálogo e proposição de integração da ferramenta em projetos e a
valorização do uso como fonte de pesquisa e exploração criativa pelos estudantes.
O advento do Chat GPT sintetiza muito bem a estrutura de gestão da tecnologia
educacional e sua correlação com a prática pedagógica na escola e representa uma
profunda maturidade da organização, uma vez que entende que este fenômeno não está
restrito ao ambiente escolar e não tem como ser freado, visto que representa uma
característica do desenvolvimento da sociedade.
Quando a escola constrói sua proposta pedagógica focada no estudante, um
fenômeno como estes, que se insere no contexto escolar essencialmente associado a uma
temporalidade que ainda não pode ser definida – do ponto de vista de duração e impacto
perene – esta não se desestabiliza, mas sim reflete sobre sua prática e se transforma e
fortalece, dando oportunidade aos estudantes de desenvolverem suas capacidades
exploratória e criativa, de acordo com o proposto por Wagner (2008), desenvolvendo a
linguagem tecnológica e a compreensão de conceitos complexos, com a mediação dos
educadores, em um ambiente sistematizado e seguro, colocando-os no centro do processo
de ensino e aprendizagem.

5
Inteligência Artificial (IA): é um campo de estudo que busca desenvolver sistemas computacionais capazes de
realizar tarefas que, em geral, requerem inteligência humana, como aprendizagem, raciocínio e percepção.
6
Chat GPT: é um modelo de linguagem artificial desenvolvido pela empresa de tecnologia americana OpenAI
que utiliza técnicas de Inteligência Artificial para produzir respostas em linguagem natural a partir de uma entrada
textual dada pelo usuário.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

As outras engrenagens: os participantes não intencionais do processo

educacional

Conceitualmente, o processo de ensino-aprendizagem se insere no ambiente escolar

levando em consideração que todos os indivíduos presentes na jornada do estudante,
dentro e fora da sala de aula, são educadores. Entretanto, Silva (2010) define a escola como
um espelho da sociedade, logo, este reflete não só as desigualdades, mas também as
discriminações e os preconceitos inerentes à sociedade onde a escola está inserida.
Neste sentido, especialmente quando se tratando de instituições cujo público-alvo é
o de alto poder aquisitivo, como o da escola em tela, é muito comum que os colaboradores
que desenvolvem atividades administrativas ou de cunho operacional mais distante da
prática pedagógica – como os das áreas de limpeza, segurança, manutenção predial,
alimentação e etc – sejam desconsiderados como participantes ativos do processo de
ensino-aprendizagem. Essa prática acaba colocando-os em um lugar de invisibilidade dentro
do contexto escolar e muitas vezes, e consequentemente, retirando-os do contato
significativo com os estudantes.
Na escola analisada, a concepção dessa relação é bem diferente. Todos os membros
das equipes operacionais são considerados como parte integrante e indissociável do
processo educacional. A escola considera que estes profissionais representam uma parcela
diversa da sociedade, e portanto, tem muito a contribuir com a experiência dos alunos, o
currículo acadêmico e os projetos desenvolvidos pelos estudantes. Essa abordagem os
coloca em um papel de atores estratégicos, e mais importante, cria um canal de interação
com o mundo e com outras realidades socioeconômicas e culturais, não só valorizando suas
contribuições e presença no ambiente educacional, mas também dando autonomia e
validação para que estes interajam e interfiram de maneira intencional e planejada na rotina
escolar das maneiras mais diversas imagináveis.
Os gestores escolares nesse contexto têm um papel importante de desenvolvimento
e empoderamento desses profissionais, visando que eles estejam integrados, acolhidos e
amparados, recebendo o suporte e a formação necessária para que façam parte da jornada
socioeducacional dos estudantes de maneira significativa e criativa e participem da
construção da identidade, forma e essência da comunidade escolar.

A identidade e a coerência: a experiência do usuário, a comunicação e o

"branding" como difusores da missão institucional

Karim et al. (2020) descreve a construção de uma identidade institucional forte como
o processo que depende e envolve a articulação de maneira clara, intencional e sistemática

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dos valores organizacionais, a missão e a visão, enquanto estabelece uma comunicação

precisa e efetiva destes elementos aos indivíduos que compõem o ecossistema contextual
da organização. Observando essa concepção, pode-se observar que a identidade e a
coerência na escola analisada estão associadas de maneira estrutural, filosófica e
conceitual.
O ponto de partida da construção da identidade desta escola é o seu manifesto
institucional, que além de definir uma persona que ocupa o papel do estudante que a escola
pretende formar, em uma esfera atemporal, filosófica e utópica, a fim de estabelecer um
objetivo final ambicioso, também prevê uma compreensiva reflexão sobre o impacto e
responsabilidade deste personagem e da organização na sociedade em que estão inseridos.
A partir do momento em que a escola define seu manifesto institucional e seu papel
social, estes aspectos norteiam a proposição de um "branding" institucional cujos aspectos
visuais, de comunicação – seu tom de voz – e comportamentais, ou seja, com a escola se
posiciona e se representa através de sua marca nas mais diversas plataformas e situações,
são construídos de maneira que a experiência de todos os componentes de seu
ecossistema seja coerente com seu propósito educacional. Essa construção é utilizada
como forma de metalinguagem no dia-a-dia da escola, estabelecendo um canal
multidimensional e multiplataforma que difunde, fortalece e consolida a visão, a missão e os
valores institucionais da escola.
O "branding" construído de maneira perene e atemporal assume um papel chave na
reputação da instituição, pois este assume um papel chave de garantia da constância e
coerência da identidade da escola enquanto se adapta e inova para atender às
necessidades e os desafios da sociedade e do mercado, como discorrem König e Karrasch
(2018) em sua obra. Já Couto (2020), estabelece que a marca é, fala e faz, ou seja, a partir
do momento em que ela é estabelecida, tem o poder de representar um ideal, logo ela tem
também voz, carrega uma mensagem, e consequentemente ela influencia o comportamento
dos indivíduos com quem interage.
Esses aspectos conferem o poder de engajamento da comunidade escolar, e por
isso é de suma importância que a gestão desta área se preocupe com o planejamento
estratégico da comunicação e do conteúdo divulgado, pois estes representam a
"personalidade" e a voz da instituição no mundo, e devem capturar de maneira responsável,
intencional e sistematizada a atuação, produção e criação do estudante como verdadeiro
protagonista de seu processo de aprendizado e razão nuclear e fundamental da existência
da escola.
O processo de exploração desse conteúdo para fins de marketing educacional,
recrutamento de novos alunos e fins lucrativos, deve levar em conta que a produção do

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conteúdo deve refletir a proposta pedagógica e a atuação espontânea dos estudantes,

tendo como peça final material para divulgação que traduz a realidade, evitando a
encenação de situações que seguindo a linha de raciocínio de Gioia e Patwardhan (2017),
possam gerar uma falta de clareza acerca da identidade da organização, resultando num
esvaziamento do foco estratégico e desconexão com os objetivos institucionais.
Sendo assim, o "branding" aliado à comunicação e ao design da experiência do
usuário deve ser construído de maneira que, enquanto narra a experiência e progresso
autênticos dos estudantes, consegue cativar novos alunos e suas famílias, expandindo a
comunidade escolar, e, por consequência, gerando mais lucros que representam novos
recursos para a organização desenvolver sua atividade comercial, educacional e social.

Conclusão

Por meio deste estudo de caso e relato de experiência podemos concluir que a
estrutura e práticas desenvolvidas na escola analisada constituem um contexto pedagógico,
educacional e de gestão escolar inovadores, essencialmente porque a instituição tem por
pressuposto de sua existência a construção de uma cultura organizacional e práticas
coerentes com com sua proposta pedagógica, missão, visão e valores institucionais. A
concepção filosófica fundamenta-se no exercício contínuo do diálogo e da colaboração,
visando a implementação de novas práticas com base em um movimento dialógico coletivo,
colocando o trabalho pedagógico em constante atualização, a serviço do bem-estar dos
estudantes e inserindo-os como protagonistas de seu processo de ensino-aprendizagem. A
gestão escolar, apesar de possuir uma estrutura hierárquica comum em outras instituições,
tem sua prática baseada no diálogo e no acolhimento, dando oportunidade para que todos
os agentes envolvidos se desenvolvam de maneira plena, autônoma e participativa. A
característica que mais chama atenção e valida esse estudo de caso é o fato de que a
inovação acontece, principalmente, baseada nas relações interpessoais daqueles que fazem
parte da comunidade escolar; e ainda, que o fazer pedagógico da instituição se beneficia da
constante busca pela inovação, criatividade e curiosidade de todos os participantes do
processo educacional, guiando-se pela missão de construir uma educação de qualidade e
com essência atemporal, cujos alunos têm ciência de sua responsabilidade e impacto na
sociedade.

Agradecimento

Aos meus colegas, professores e gestores, os meus mais puros e sinceros votos de gratidão
e admiração, pois apoiados em suas paixões, histórias e memórias, colocam em prática uma
educação capaz de transcender o ordinário.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023

Anexos

Anexo 1: Transcrição do Manifesto Institucional da escola analisada

"Uma Nova Escola de Pensamento"

Formaremos estudantes que terão alcançado as competências acadêmicas com

excelência; que terão expandido suas fronteiras; fluentes em um segundo idioma;
excelentes comunicadores das próprias ideias; confiantes por se destacarem em suas
potencialidades; artistas, em todos os contextos; pragmáticos para lidar com o mundo de
hoje; emocionalmente destemidos e fisicamente preparados; humildes quanto a seus
talentos e generosos de espírito; honestos; conscientes da influência de seu comportamento
sobre o ecossistema; grandes líderes, quando possível, e seguidores responsáveis, quando
necessário; protagonistas das próprias escolhas acadêmicas e, acima de tudo, arquitetos de
uma vida que transcenda o comum.

Compartilharemos nossa prosperidade, inicialmente criando oportunidades para aqueles

com necessidade financeira. Na medida em que crescermos, atuaremos de forma inovadora
e em maior escala, para além dos muros de nosso campus, beneficiando a comunidade na
qual estamos inseridos.

Proporcionaremos a nossos professores e colaboradores um ambiente em que possam

se dedicar à ciência e à arte de ensinar. Almejamos conciliar os benefícios do ensino com o
valor que ele agrega à sociedade. Proporcionaremos aos professores oportunidades de
aprofundarem seus saberes para que suas carreiras possam florescer dentro e fora da sala
de aula.

Aprimoraremos a educação, sendo uma referência de escola eficaz, responsável e que

contempla a diversidade; investindo continuamente para nos tornarmos melhores no que
fazemos e compartilhando nossas descobertas, grandes ou pequenas, em prol da
educação.

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