Ser Gestor Escolar

SER GESTOR ESCOLAR NO ENSINO MÉDIO
SER GESTOR ESCOLAR NO

ENSINO MÉDIO: COMPETÊNCIAS
E PRÁTICAS
TEXTO DE REFERÊNCIA
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COMPONENTE - SER GESTOR ESCOLAR NO ENSINO MÉDIO: COMPETÊNCIAS E PRÁTICAS
Ser gestor escolar no Ensino

Médio: competências e práticas
Olá, formador!
Neste texto, você encontrará subsídios para construir seu Itinerário Formativo
alinhado à sua prática de gestão. Os Itinerários Formativos trazem um con-
junto de ideias essenciais que ajudam a aprofundar e ampliar conhecimentos.
Considere as discussões sobre “Ser Gestor Escolar no Ensino Médio: compe-
tências e práticas” como porta de entrada para as reflexões sobre gestão.
Para começo de conversa, procure destacar duas premissas que evidenciam
a concepção de gestão com a qual queremos trabalhar, pois elas trazem um
tom diferenciado às práticas escolares:
• toda gestão que acontece no interior das escolas é uma gestão pedagógica que,
prioritariamente, tem o compromisso com a aprendizagem de todos;
• a responsabilidade da gestão no ambiente escolar é coletiva. Ainda que os atores
(professores, coordenadores pedagógicos, orientadores educacionais, vice-direto-
res, diretores, secretários, etc.) tenham funções específicas, fazem parte do time
que promove, implementa ações e dá vida à proposta pedagógica da escola.
nossoensinomedio.org.br
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Essas premissas vão ajudá-lo no processo de reflexão proposto em todo o
percurso formativo, em que três aspectos essenciais da gestão serão eviden-
ciados: do currículo, da aprendizagem e da inovação.
Vamos lá! Faça a leitura deste texto, que trará um panorama das dimensões
da gestão, suas demandas, mudanças de perspectivas e competências no
contexto do Ensino Médio. Procure lê-lo fazendo apontamentos que possam
ser destacados nos momentos de formação com sua equipe. Boa leitura!
1. A GESTÃO ESCOLAR E SUAS DEMANDAS
A gestão escolar é uma tarefa que requer a compreensão da sua função
social como representativa de formação/transformação social e se caracteriza
como espaço privilegiado de múltiplas aprendizagens. Gerir uma escola é
diferente de gerenciar outras organizações, em virtude das finalidades, da
estrutura pedagógica, das relações que se estabelecem entre as pessoas e,
ainda, do conhecimento que circula e se produz nesse espaço. Nesse sen-
tido, a gestão escolar também é engendrada como um sistema que agrega
pessoas, “considerando o caráter intencional de suas ações e as interações
sociais que estabelecem entre si e com o contexto sociopolítico, nas formas
democráticas de tomada de decisões” (LIB NEO, 2007, p. 324).
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Esse entendimento nos permite compreender que a tomada de decisão
na escola deve privilegiar o diálogo com os diferentes atores, considerando
a realidade de cada instituição conforme o contexto social. Assim, o gestor
escolar, numa dimensão política, exerce o princípio da autonomia, que requer
vínculos com a comunidade educativa, os pais, as entidades e as organiza-
ções paralelas à escola. Gestão é, então, a atividade pela qual se mobilizam
meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização e envolve
aspectos gerenciais e técnico-administrativos.
Como marco legal dessa concepção, que direciona para a concretização da
gestão democrática e participativa, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (LDB), de 1996, destaca:
Os sistemas de ensino definirão as normas de gestão democrática do ensino público
na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme alguns prin-
cípios como: a participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto
pedagógico da escola; participação da comunidade escolar e local em conselhos
escolares ou equivalentes (BRASIL, 2001, p. 17).
Ainda que essa seja uma demanda prevista pela legislação, o processo de
implementação é gradual. É essencial que o gestor conheça o cotidiano da
escola, “a vida como ela é”, como se dão as práticas, as relações no dia a dia,
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os processos. Esse conhecimento é uma das condições para a construção de
um bom ambiente educacional que seja capaz de promover aprendizagens
e desenvolvimento.
É importante, ainda, que o gestor reconheça que os princípios da gestão
democrática oferecem possibilidades de desenvolvimento escolar nas esferas
administrativas e pedagógicas. Essa forma de gestão representa uma boa
estratégia no alcance da qualidade, pois gera a cultura de pertencimento,
engajamento, corresponsabilidade e fazer coletivo:
Essa nova forma de administrar a educação constitui-se num fazer coletivo, permanen-
temente em processo, processo que é mudança contínua e continuada, mudança que
está baseada nos paradigmas emergentes da nova sociedade do conhecimento, os
quais, por sua vez, fundamentam a concepção de qualidade na educação e definem,
também, a finalidade da escola (BORDIGNON; GRACINDO, 2004, p. 147).
Dessa maneira, os gestores devem organizar suas ações de modo que possam
atuar nas duas esferas: administrativa e pedagógica. A administrativa tem
ênfase na organização e na articulação de todos os setores da escola. Nesse
campo, o gestor cria e organiza as normas que devem ser seguidas no âmbito
escolar e cuida de manter o elo entre a comunidade e o ambiente escolar.
Na esfera pedagógica, cabe ao gestor exercer sua liderança: inspirando os
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processos de ensino-aprendizagem, estreitando laços com e entre professo-
res, alunos e a comunidade e, principalmente, estimulando tanto a inovação
quanto a melhoria constante no processo educacional.
Cabe destacar que essas duas esferas não podem ser entendidas como anta-
gônicas ou duais, mas sim complementares e interdependentes – ainda que
haja estudos que apontem maior ênfase na gestão administrativa, uma vez
que a maioria dos gestores dedica boa parte do seu tempo a desenvolver
tarefas ligadas a essa área. De acordo com Russo (2016), esse fenômeno está
associado a dois fatores: 1) à grande demanda na dimensão administrativa e
que ocupa muito tempo, e 2) à “falta de interesse e competência para con-
duzir as questões de natureza pedagógica da escola” (p. 197).
Demandas variadas são endereçadas aos gestores:
GESTÃO ESTRATÉGICA Pauta a organização da escola em planeja-

mento estratégico com o objetivo de orien-
tar suas ações, mobilizando a comunidade
para a busca de uma visão comum.
GESTÃO ESTRATÉGICA Foca nas ações e nos processos educacio-

nais de ensino-aprendizagem, além de
manter o acompanhamento dos resulta-
dos e planejar ações para a formação con-
tinuada de professores.
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GESTÃO ORGANIZACIONAL Busca alternativas para criar um ambiente

colaborativo propício ao autodesenvolvi-
mento, mantendo orientações que possam
conduzir pessoas e processos de maneira
mais eficaz.
GESTÃO DE PESSOAS E CLIMA ESCOLAR Atua na dimensão da gestão de conflitos,

com vistas a manter um clima escolar favo-
rável ao crescimento profissional e relacio-
nal de todos.
O gestor tem como necessidade assumir e organizar suas ações de forma
orquestrada, congregando todas as demandas elencadas. A qualidade da
gestão também tem forte relação com a capacidade de desenvolver ações
que adotem uma visão sistêmica que articula o todo e as partes que com-
põem a escola. Ao desenvolver essa habilidade, o gestor passa a ter melhores
condições de definir metas, avaliar resultados e atuar com maior objetivi-
dade e assertividade. Essa forma de pensamento tem estreita relação com a
construção da autonomia escolar como mecanismo de participação socio-
política e descentralização do poder, favorecendo o fortalecimento das ações
coletivas para ser e pensar a escola, no que diz respeito à aprendizagem, à
inovação, ao currículo e às práticas docentes.
Com essa mesma perspectiva, o sentido de autonomia coletiva deve ser
reforçado nas escolas pelo gestor, com a intencionalidade de estimular as
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autonomias individuais, gerando a convergência de ações e objetivos, visto
que o processo de construção de autonomia também se aprende.
A autonomia da escola não é a autonomia dos professores, ou a autonomia dos pais,
ou a autonomia dos gestores. A autonomia, neste caso, é o resultado do equilíbrio de
forças, numa determinada escola, entre diferentes detentores de influência (externa
ou interna), dos quais se destacam: o governo, os seus representantes, os professores,
os alunos, os pais e outros membros da sociedade local (BARROSO, 1996, p. 186).
2. O CENÁRIO DAS REFORMAS E AS POSSIBILIDADES DE GES-
TÃO DEMOCRÁTICA
As reformas educacionais têm grande relevância para o desenvolvimento
da educação ao longo da história. Sem reforma, a escola se torna um lugar
desconectado da realidade. Nas últimas décadas, o contexto das reformas
tem ganhado velocidade, dando, inclusive, indícios de que a Lei nº 9.394/96
(Lei de Diretrizes e Bases) já não corresponde mais às demandas de um
mundo de mudanças aceleradas.
O processo de globalização impulsionou muitas transformações na escola
com vistas a alcançar a qualidade: tecnologias, metodologias, concepções
de ensino-aprendizagem, professor, gestão, avaliação, currículo, entre outras.
"Nas palavras de Popkewitz (1997), a 'reforma educacional não transmite
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meramente informações em novas práticas. Definida como parte das rela-
ções sociais da escolarização, a reforma pode ser considerada como ponto
estratégico no qual ocorre a modernização das instituições'” (p. 21). Isso por-
que o autor entende que a escola é a instituição primeira na constituição de
valores que indicam os rumos pelos quais a sociedade trilhará seu futuro.
Cabe ao gestor escolar considerar as pessoas que estão na escola, o universo
particular que alinhava macro e micro, ou seja, cada intuição escolar, seus
interesses, sua cultura, os objetivos educacionais, para que as transformações
possam fazer sentido para os atores escolares.
A proposta consiste em reconhecer que, na escola, existem profissionais que
podem e devem ser intelectuais ativos, capazes de fazer propostas que repre-
sentem melhorias no sistema, dando vida ao projeto pedagógico da escola.
A escola democrática, participativa e de qualidade referenciada socialmente,
precisa de profissionais do magistério engajados e comprometidos com a
sua transformação cotidiana, mesmo considerando as condições objetivas
em que se estabelece o processo ensino-aprendizagem, o que implica dis-
cussão, proposição e materialização de um Projeto Político-Pedagógico (PPP)
específico, definindo princípios, diretrizes e metas coletivamente construídas.
Segundo Dourado (2006), o sentido da gestão democrática:
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adquire uma dimensão muito maior do que a ideia de comando e qualidade total,
presente no meio empresarial. Gerir democraticamente uma escola pública, uma
organização social dotada de responsabilidades e particularidades, é construí-la cole-
tivamente. Isto significa contrapor-se à centralização do poder na instituição escolar,
bem como primar pela participação dos estudantes, funcionários, professores, pais e
comunidade local na gestão do estabelecimento, na melhoria da qualidade do ensino
e na luta pela superação da forma como a sociedade está organizada (p. 30).
A escola que se compromete com a implantação da gestão democrática
precisa não só criar espaços de discussões que possibilitem a construção
do projeto educativo por todos os segmentos da comunidade escolar, mas
também consolidá-los como espaços que favoreçam a participação na ela-
boração, na implantação e na revisão do PPP da escola. O PPP deve ser
entendido “como um dos principais instrumentos para a organização do
trabalho e das atividades da escola e, particularmente, para a definição de
sua própria organização pedagógica” (DOURADO, 2006, p. 56). Nesse sen-
tido, destacam-se alguns apontamentos para que o gestor considere no
processo de implantação da gestão democrática: 1) planejamento escolar;
2) gestão administrativo-financeira; 3) comunicação e clima institucional; 4)
gestão descentralizada; 5) valorização do profissional de ensino; 6) atenção
aos indicadores; e 7) aperfeiçoamento das práticas.
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2.1 Planejamento escolar (PPP)
Quando bem definido e construído coletivamente, o planejamento escolar
ganha destaque no contexto de organização e funcionamento da escola. Essa
ação deve ocorrer ano a ano para que se possam traçar metas e estratégias
para o alcance dos objetivos estabelecidos a curto, médio e longo prazo. É
importante, ainda, criar espaços para monitoramento ao longo do ano letivo.
Desse modo, a instituição passa a lidar bem com os imprevistos, pois muitos
deles são antecipados. Esse plano deve considerar os recursos financeiros, de
modo a definir investimento e organização, considerando as necessidades.
Uma boa gestão considera que o planejamento é essencial para que a qua-
lidade do ensino seja alcançada, e isso perpassa não só a aprendizagem
dos “conteúdos didáticos”, mas outras esferas, considerando a formação
integral de cada pessoa que convive nesse espaço sistematizado de saberes
chamado escola.
O planejamento deve trazer orientações de ordem metodológica, com vistas
a manter as ações alinhadas aos objetivos de aprendizagem dos alunos. Para
tal, é importante levantar aspectos que interferem nesse processo. Desse
modo, o planejamento deve contemplar a gestão da aprendizagem, do cur-
rículo e das inovações.
11
2.2 Gestão administrativo-financeira
A gestão financeira não deve ser só uma habilidade, e sim um dos pilares
da qualidade escolar. Com o planejamento e a gestão adequados, é possível
identificar necessidades que repercutem na qualidade do trabalho peda-
gógico desenvolvido pelas unidades escolares, uma vez que as ferramentas
pedagógicas e tecnológicas exercem grande influência nos resultados obti-
dos. Além disso, conhecer e pensar em melhorias para os processos adminis-
trativos, com foco na otimização do tempo e nas etapas de cada processo,
ajuda a dar agilidade e responsabilidade aos envolvidos e potencializa a
organização e acesso aos registros necessários.
2.3 Comunicação e formação de equipes
Comunicação clara e objetiva e abertura ao diálogo constante criam um
ambiente de confiança e engajamento. Cada um dos atores educacionais
deve ter clareza de sua função e do que se espera da sua atuação. Para tal,
reuniões com a equipe podem funcionar como uma boa estratégia para
alinhar objetivos e ações. Além disso, oferecer e ouvir feedbacks para que as
questões mais delicadas possam ser tratadas de forma reflexiva e analítica,
bem como debatidas com clareza. Nesses encontros, é importante que o
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gestor esteja disposto a ouvir críticas, sugestões e/ou comentários e possa
fazer suas reflexões pessoais no sentido de impulsionar o trabalho. Uma
comunicação transparente, contando com a participação e considerando
as diferentes visões, faz com que a relação de confiança e colaboração
entre todos os envolvidos seja mantida e represente uma força potente
na tomada de decisões.
Um recurso que pode ser grande aliado nos processos de comunicação é a
utilização da tecnologia. Seja com a equipe educacional, seja com alunos e as
famílias, o uso de tecnologias (como aplicativos, murais virtuais, etc.) promove
interação constante, dinamiza a comunicação e ainda traz objetividade. Os
portais também são uma alternativa excelente para facilitar a comunicação
com as famílias e engajá-las no processo de ensino e aprendizagem, além de
favorecerem a resolução de questões de ordem administrativas, como o envio
de documentos, evitando a interrupção de suas atividades diárias.
2.4 Gestão descentralizada e estratégica
Essa concepção traz a perspectiva de atuar de forma colaborativa e estraté-
gica, por meio de um planejamento que orienta a comunidade escolar para
a busca de uma visão comum. Segundo Amaral (2002), não se pode falar
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em gestão escolar sem citar a descentralização no nível da escola. Descen-
traliza-se para promover a melhoria das condições de funcionamento da
escola, o compartilhamento de responsabilidade, o melhor desempenho
nas ações, a maior participação dos atores envolvidos e a maior diversidade
de experiências e inovações. Isso só é possível se a escola tiver espaço para
tomar decisões que afetam seu dia a dia de forma descentralizada. Em uma
gestão democrática,
ao contrário de uma participação padronizada, tutelada, ritual, restrita e funcional, o
que deve ser buscado é a participação como nova forma de exercício do poder e, por
isso, deve ser reaprendida e, se necessário, reinventada. Nesse sentido, participação não
se impõe, não se decreta, constrói-se coletiva e diariamente (DOURADO, 2006, p. 61)
2.5 Valorização do profissional de ensino
A atuação docente tem impactos significativos na escola, seja dentro, seja fora
da sala, no desempenho dos estudantes, nas práticas adotadas pela escola,
quer dizer, nas formas de ser e pensar a escola. Nesse sentido, a valorização
do professor passa por diversos fatores e é um dos grandes desafios do nosso
país. Segundo o relatório Global Teacher Status 2018 | VarkeyFoundation, o
prestígio da profissão no Brasil tem o pior índice entre os 35 países avaliados.
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Buscar ações que possam oferecer boas condições de trabalho ao professor,
oferecendo recursos pedagógicos e tecnológicos indispensáveis, além de
desonerá-los ao máximo de tarefas burocráticas, pode ser um bom começo.
Nessa perspectiva, favorecer o potencial criativo oferecendo espaços para
planejamento em equipe, bem como encontros para socialização de boas
práticas, funciona como dispositivos de valorização e motivação.
2.6 Atenção aos indicadores
Ao estabelecer e analisar indicadores, a escola passa a avaliar suas ações,
pautada em dados concretos. Assim, a gestão passa a tomar conhecimento
de condições organizacionais que permitam implantar mudanças, canalizar
recursos e identificar condições que favoreçam ou impactem os resultados.
Além dos indicadores institucionais direcionados ao contexto particular das
escolas, é importante que sejam considerados os exames nacionais - Sistema
de Avaliação [...] (Ideb) -, que trazem elementos que tangenciam a aprendi-
zagem dos alunos.
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2.7 Aperfeiçoamento das práticas
Cabe ao gestor mobilizar a equipe para projetar e implantar planos de desen-
volvimento profissional, fazendo o levantamento de necessidades para pla-
nejar estratégias de apoio, processo de acompanhamento e considerando a
adoção de recursos que possam subsidiar iniciativas de formação continuada.
Os docentes precisam ser conhecedores da teoria, mas, sobretudo, tradu-
zi-las em práticas, bem como avaliar sua aplicação em sala de aula. Nesse
sentido, uma boa iniciativa é criar momentos de observação e feedback para
os professores em relação às práticas em sala de aula.
3. COMPETÊNCIAS DA GESTÃO NO CONTEXTO DO ENSINO MÉDIO
Com a perspectiva de um imenso contingente de adolescentes, jovens e adultos que
se diferenciam por condições de existência e perspectivas de futuro desiguais, é que
o Ensino Médio deve trabalhar. Está em jogo a recriação da escola que, embora não
possa por si só resolver as desigualdades sociais, pode ampliar as condições de inclusão
social, ao possibilitar o acesso à ciência, à tecnologia, à cultura e ao trabalho (MEC, 2011).
O Ensino Médio assume a representação social de ser etapa conclusiva da Edu-
cação Básica e traz o desafio de ampliação de condições de inclusão social e
valorização do protagonismo juvenil. A finalidade dessa etapa, que tem a duração
mínima de três anos, segundo a LDB 9394/96, em seu artigo 35º, é a seguinte:
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I – a consolidação e o aprofundamento dos conhecimentos adquiridos no ensino
fundamental, possibilitando o prosseguimento de estudos;
II – a preparação básica para o trabalho e a cidadania do educando, para continuar
aprendendo, de modo a ser capaz de se adaptar com flexibilidade a novas condições
de ocupação ou aperfeiçoamento posteriores;
III – o aprimoramento do educando como pessoa humana, incluindo a formação ética
e o desenvolvimento da autonomia intelectual e do pensamento crítico;
IV – a compreensão dos fundamentos científico-tecnológicos dos processos produtivos,
relacionando a teoria com a prática, no ensino de cada disciplina.
Esse artigo acena para a complexidade que envolve a gestão do Ensino Médio
vinculado a grandes questões que perpassam conceitos de juventudes, relação
com o trabalho e o conhecimento. Desse modo, a forma como cada estudante
vivencia essa etapa da escolaridade e o sentido pessoal desse momento trazem
impacto nas relações que a posteriori serão estabelecidas com os diferentes
conhecimentos, o trabalho e as possibilidades de “ler” o mundo.
Assim, torna-se relevante que a equipe de gestão adote como premissa que
os estudantes têm a capacidade de aprender e, por isso, podem alcançar
seus objetivos independentemente de suas características pessoais, suas
histórias de vida e os caminhos trilhados. Dessa maneira, a instituição assume
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a inclusão das juventudes no projeto de sociedade mais plural, ao conside-
rar os projetos de vida dos estudantes – como indica o documento da Base
Nacional Comum Curricular do Ensino Médio (BNCC), de modo a:
• favorecer a atribuição de sentido às aprendizagens, por sua vinculação aos desa-
fios da realidade e pela explicitação dos contextos de produção e circulação dos
conhecimentos;
• garantir o protagonismo dos estudantes em sua aprendizagem e o desenvolvi-
mento de suas capacidades de abstração, reflexão, interpretação, proposição e
ação, essenciais à sua autonomia pessoal, profissional, intelectual e política;
• valorizar os papéis sociais desempenhados pelos jovens, para além de sua condi-
ção de estudante, e qualificar os processos de construção de sua(s) identidade(s)
e de seu projeto de vida;
• assegurar tempos e espaços para que os estudantes reflitam sobre suas experiên-
cias e aprendizagens individuais e interpessoais, de modo a valorizarem o conhe-
cimento, confiarem em sua capacidade de aprender, e identificarem e utilizarem
estratégias mais eficientes a seu aprendizado;
• promover a aprendizagem colaborativa, desenvolvendo nos estudantes a capaci-
dade de trabalharem em equipe e aprenderem com seus pares; e
• estimular atitudes cooperativas e propositivas para o enfrentamento dos desafios
da comunidade, do mundo do trabalho e da sociedade em geral, alicerçadas no
conhecimento e na inovação (BRASIL, 2018, p. 465).
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Como indicativo para dar movimento às ações escolares, o conceito de com-
petência assume, nesse documento, centralidade. Nas últimas duas décadas,
muito tem se discutido acerca da adoção de uma metodologia de compe-
tências e habilidades na perspectiva do ensino-aprendizagem e, por isso, a
relevância de desenvolver competências profissionais docentes. Perrenoud
(2001) propõe algumas competências que contribuem para compor a ati-
vidade docente, uma vez que as competências representam o saber-fazer
do professor em detrimento do conhecimento universal produzido pela
humanidade. O autor defende a ideia de que a competência surge na escola
como resposta “a um problema antigo: o de transferir conhecimentos” (PER-
RENOUD, 2013, p. 10).
A construção de competências, pois, é inseparável da formação de esquemas de
mobilização dos conhecimentos com discernimento, em tempo real, ao serviço de
uma ação eficaz. Ora, os esquemas de mobilização de diversos recursos cognitivos em
uma situação de ação complexa desenvolvem-se e estabilizam-se ao sabor da prá-
tica. No ser humano, com efeito, os esquemas não podem ser programados por uma
intervenção externa. Não existe, a não ser nas novelas de ficção científica, nenhum
“transplante de esquemas”. O sujeito não pode tão pouco construí-los por simples
interiorização de um conhecimento procedimental. Os esquemas constroem-se ao
sabor de um treinamento, experiências renovadas, ao mesmo tempo redundantes e
estruturantes, treinamento esse tanto mais eficaz quando associado a uma postura
reflexiva (PERRENOUD, 2013, p. 10).
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Conceitualmente, as competências incluem um saber (conceitual), um
saber fazer (procedimental) e um saber ser (atitudinal). Congrega o poder
de agir com eficácia em uma situação, mobilizando e combinando, em
tempo real e de modo pertinente, os recursos intelectuais e emocionais
(PERRENOUD, 2013, p. 45).
O quadro a seguir sintetiza, segundo Dalcorso (2019), as habilidades que cor-
roboram com a gestão por competências considerando o desenvolvimento
do trabalho docente, uma vez que é por meio do processo pedagógico de
ensino que o estudante adquire competências e habilidades.
DIMENSÃO HABILIDADE DESCRIÇÃO
Analisar e sintetizar É capaz de decompor ou distinguir as partes do

material em seus componentes, para que sua
estrutura organizacional possa ser mais bem
compreendida, como também de juntar partes
para formar um novo todo coerente ou único.
INTELECTUAL Antecipar Antecipa e posiciona-se estrategicamente

e projeta um sistema de ações e objetivos
delineados.
Projetar Toma decisões voltadas para o futuro imediato

e para o futuro distante; propõe não apenas
reagir a situações, mas colocar-se diante delas.
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Negociar Alcança os objetivos por meio de um acordo

nas situações em que existam conflitos, isto
é, divergências e antagonismos de interesses,
ideias e posições.
Comunicar Comunica-se de maneira desenvolta, sim-

ples e objetiva, utilizando-se de argumentos
claros e convincentes para transmitir ideias,
pensamentos e informações, de modo a
COMUNICAÇÃO
garantir que os receptores da mensagem a
apreendam em toda plenitude sem distor-
ções ou ruídos.
Dialogar É hábil em criar um ambiente livre de risco

para envolver as pessoas em conversas que
exploram questões, desaf ios ou relacio-
namentos ruins que estão prejudicando o
desempenho escolar.
Inteligência É capaz de gerenciar a si mesmo por meio da

emocional autoconsciência e do autogerenciamento, e é
capaz de gerenciar relacionamentos por meio
da empatia e da consciência social.
SOCIAL
Conscientização Torna-se consciente e mantém-se informado
ambiental sobre as tendências externas e internas, os
interesses e as questões com potenciais
impactos nas políticas, nas práticas, nos pro-
cedimentos e nas posições escolares.
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Tecnologia Utiliza eficazmente as mais recentes tecno-

logias para melhorar continuamente a ges-
tão da escola e melhorar a informação sobre
o estudante.
Sustentabilidade Percebe efetivamente as necessidades e as

preocupações dos outros; lida com tato com
os outros em situações emocionalmente
SOCIAL estressantes ou em conflito, relacionando-
-se de forma amistosa com pessoas de dife-
rentes origens étnicas, culturais e religiosas.
Relacionamento É capaz de expressar e ouvir o outro, bus-

Interpessoal cando equilíbrio de soluções satisfatórias nas
propostas apresentadas pelas partes, quando
há conflitos de interesse.
Criatividade Inova para solucionar problemas, lida com

a falta de recursos, administra situações
imprevistas e é prático na administração
das rotinas.
Flexibilidade Adapta-se com facilidade a situações novas

COMPORTAMENTAL e/ou pressões de trabalho. Assimila rapida-
mente mudanças de qualquer natureza.
Proatividade Toma iniciativa diante das situações, assu-

mindo responsabilidades na tomada de
decisões com o objetivo de concretizar
ideias, desenvolver e antecipar soluções.
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Persistência Persiste, tem constância, perseverança e

determinação na execução de atividade e
alcance de metas e resultados.
Resiliência Lida com problemas, supera dificuldades e

nem por isso desiste ou perde seu controle
emocional.
Senso de Toma a ação sem hesitação, assume riscos,

COMPORTAMENTAL
responsabilidade toma decisões com rapidez e não perde as
oportunidades.
Ética Sustenta-se em valores éticos e morais,

gerando credibilidade e confiança na sua
gestão por aqueles que fazem parte do seu
convívio diário: comunidade escolar. Man-
tém coerência entre discurso e prática.
Planejar e Planeja e organiza as atividades, nas dife-

organizar rentes fases de evolução de uma tarefa,
determinando objetivos, procedimentos,
prioridades, prazos e utilização adequada
de recursos para o atingimento de metas e
ORGANIZACIONAL
resultados.
Gerenciamento Estabelece metas, prioriza tarefas, lida com

do tempo os desperdiçadores de tempo, faz análise do
tempo, cria e maximiza sua programação
de uso do tempo.
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Delegar Atribui efetivamente tarefas de trabalho

a outras pessoas de forma a proporcionar
experiências de aprendizagem para elas
e garantir o funcionamento eficiente da
escola, sem deixar de acompanhá-la.
ORGANIZACIONAL
Capacidade de Não deixa questões, perguntas ou requisitos

resposta para obter informações sem supervisão.
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REFERÊNCIAS
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ensino. Fundescola. FNDE. MEC, 2002.
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25
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VARKEY Foundation. Global Teacher Status – Índice Global de Status do Professor. 2018.
Disponível em: varkeyfoundation.org/pt/o-que-n%C3%B3s-fazemos/pesquisa/%C3%ADndi-
ce-global-de-status-do-professor. Acesso em 3 abr. 2021.
Este texto faz parte do Nosso Ensino Médio, programa realizado pelos Institutos iungo e Reúna. Conheça mais
sobre o programa no site nossoensinomedio.org
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Ser Gestor Escolar

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SER GESTOR ESCOLAR NO ENSINO MÉDIO

SER GESTOR ESCOLAR NO

Ser gestor escolar no Ensino

alinhado à sua prática de gestão. Os Itinerários Formativos trazem um con-

junto de ideias essenciais que ajudam a aprofundar e ampliar conhecimentos.

Considere as discussões sobre “Ser Gestor Escolar no Ensino Médio: compe-

tências e práticas” como porta de entrada para as reflexões sobre gestão.

Para começo de conversa, procure destacar duas premissas que evidenciam

a concepção de gestão com a qual queremos trabalhar, pois elas trazem um

tom diferenciado às práticas escolares:

prioritariamente, tem o compromisso com a aprendizagem de todos;

• a responsabilidade da gestão no ambiente escolar é coletiva. Ainda que os atores

(professores, coordenadores pedagógicos, orientadores educacionais, vice-direto-

que promove, implementa ações e dá vida à proposta pedagógica da escola.

Essas premissas vão ajudá-lo no processo de reflexão proposto em todo o

percurso formativo, em que três aspectos essenciais da gestão serão eviden-

ciados: do currículo, da aprendizagem e da inovação.

da gestão, suas demandas, mudanças de perspectivas e competências no

contexto do Ensino Médio. Procure lê-lo fazendo apontamentos que possam

1. A GESTÃO ESCOLAR E SUAS DEMANDAS

A gestão escolar é uma tarefa que requer a compreensão da sua função

social como representativa de formação/transformação social e se caracteriza

como espaço privilegiado de múltiplas aprendizagens. Gerir uma escola é

diferente de gerenciar outras organizações, em virtude das finalidades, da

estrutura pedagógica, das relações que se estabelecem entre as pessoas e,

ainda, do conhecimento que circula e se produz nesse espaço. Nesse sen-

tido, a gestão escolar também é engendrada como um sistema que agrega

pessoas, “considerando o caráter intencional de suas ações e as interações

sociais que estabelecem entre si e com o contexto sociopolítico, nas formas

democráticas de tomada de decisões” (LIB NEO, 2007, p. 324).

Esse entendimento nos permite compreender que a tomada de decisão

na escola deve privilegiar o diálogo com os diferentes atores, considerando

a realidade de cada instituição conforme o contexto social. Assim, o gestor

escolar, numa dimensão política, exerce o princípio da autonomia, que requer

vínculos com a comunidade educativa, os pais, as entidades e as organiza-

ções paralelas à escola. Gestão é, então, a atividade pela qual se mobilizam

meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização e envolve

aspectos gerenciais e técnico-administrativos.

Como marco legal dessa concepção, que direciona para a concretização da

gestão democrática e participativa, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional (LDB), de 1996, destaca:

Os sistemas de ensino definirão as normas de gestão democrática do ensino público

na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme alguns prin-

cípios como: a participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto

pedagógico da escola; participação da comunidade escolar e local em conselhos

escolares ou equivalentes (BRASIL, 2001, p. 17).

implementação é gradual. É essencial que o gestor conheça o cotidiano da

os processos. Esse conhecimento é uma das condições para a construção de

um bom ambiente educacional que seja capaz de promover aprendizagens

É importante, ainda, que o gestor reconheça que os princípios da gestão

democrática oferecem possibilidades de desenvolvimento escolar nas esferas

administrativas e pedagógicas. Essa forma de gestão representa uma boa

estratégia no alcance da qualidade, pois gera a cultura de pertencimento,

engajamento, corresponsabilidade e fazer coletivo:

temente em processo, processo que é mudança contínua e continuada, mudança que

está baseada nos paradigmas emergentes da nova sociedade do conhecimento, os

quais, por sua vez, fundamentam a concepção de qualidade na educação e definem,

também, a finalidade da escola (BORDIGNON; GRACINDO, 2004, p. 147).

atuar nas duas esferas: administrativa e pedagógica. A administrativa tem

ênfase na organização e na articulação de todos os setores da escola. Nesse

escolar e cuida de manter o elo entre a comunidade e o ambiente escolar.

Na esfera pedagógica, cabe ao gestor exercer sua liderança: inspirando os

processos de ensino-aprendizagem, estreitando laços com e entre professo-