PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO DE GESTO ESCOLAR

Ctia Deniana Firmino Perfeito1

Resumo / Abstract

O presente artigo visa a destacar a importncia da elaborao e da implementao do planejamento estratgico como instrumento de gesto escolar, capaz de orientar o gestor na realizao de um trabalho sistematizado, direcionando a instituio a efetivar seus objetivos. Destaca, brevemente, a relevncia do planejamento para gesto, apresenta a origem e a evoluo do conceito de planejamento, expe definies e esclarece acerca dos aspectos fundamentais do planejamento estratgico. The present article aims at to detach the importance of the elaboration and the implementation of the strategic planning, as instrument of school administration, capable to guide the manager in the accomplishment of a systemize work, directing the institution to accomplish its objectives. It detaches, briefly, the relevance of the planning for management, presents the origin and the evolution of the planning concept, displays definitions and clarifies concerning the basic aspects of the strategic planning.
Palavras-chave / Key words

Planejamento, gesto escolar, planejamento estratgico. Planning, school administration, strategic planning.

Aluna especial do Programa de Mestrado em Educao da Universidade Catlica de Braslia, Professora do Ensino Fundamental da Secretaria de Estado de Educao do Distrito Federal. catiaperfeito@yahoo.com.br

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I INTRODUO Uma das principais caractersticas da sociedade do final do sculo passado e incio deste sculo a intensidade das mudanas e das transformaes. A globalizao da economia, os avanos da tecnologia e das comunicaes tm promovido grandes mudanas na sociedade e no mundo dos negcios. Tais fenmenos influenciaram tanto o mercado mundial quanto a demanda por fora de trabalho, respaldados pelos ditames do capital. As instituies de ensino, a exemplo de outras organizaes sociais, esto inseridas neste contexto de mudanas, muitas delas inesperadas ou imprevisveis, desafiando seus administradores. Para enfrentar os problemas advindos desse contexto dinmico e competitivo, os gestores esto usando de forma crescente o planejamento estratgico. O planejamento constitui uma funo gerencial relevante em que a instituio projeta-se para o futuro, delineando uma programao na qual os objetivos so definidos, estratgias so estabelecidas e recursos so alocados visando sua implementao. Na prtica, este processo se reveste de grande complexidade, ocorrendo uma distncia entre o processo de elaborao e sua implementao nas instituies. O objetivo deste artigo examinar a importncia da elaborao e da implementao do planejamento estratgico como ferramenta gerencial, para que as instituies de ensino destaquem-se no ambiente dinmico e competitivo em que atuam. II GESTO ESCOLAR E PLANEJAMENTO Diante do cenrio de mudanas e incertezas, os estudiosos e tericos vm recolocando a dinmica do funcionamento da escola no centro de suas preocupaes. Isto porque se reconhece que a educao, numa sociedade globalizada e numa economia centrada no conhecimento, constitui valor estratgico para o desenvolvimento de qualquer sociedade. Assiste-se, desta maneira, a um esforo coletivo de compreender a relao escola-sociedade e entender como decises inter-

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nas instituio escolar podem capacitar melhor os que atuaro na realidade social. Nesta perspectiva, a qualidade de ensino apresenta-se com a mesma importncia da democratizao das oportunidades de acesso escola. Ao mesmo tempo, a gesto das escolas e dos sistemas de ensino considerada fundamental para superar os obstculos polticos e tcnicos, com objetivo de melhorar a qualidade educativa. Segundo Nbrega (2005, p. 32), as estratgias que visam melhoria da qualidade educativa so resultado do processo de reforma do Estado, apresentando configuraes que dizem respeito organizao dos sistemas de ensino. Tais reformas ocorrem sob a influncia do neoliberalismo com a sua proposta de um Estado enxuto, que minimiza as polticas pblicas. Dessa forma, nos anos 90, o foco da poltica educacional engloba tanto o acesso quanto a qualidade da permanncia do aluno, considerando que os recursos financeiros investidos na educao eram suficientes, todavia inadequadamente empregados. Sob esta tica, as polticas de gesto da educao foram sendo estruturadas buscando garantir a otimizao dos recursos e uma racionalizao das aes administrativas. Nesse contexto, a gesto colocada como ponto central no processo de mudana dos sistemas educacionais. Todavia a centralidade dada gesto no se refere apenas s esferas organizadoras do sistema educacional, mas tambm ao interior de cada unidade de ensino em que so elaboradas propostas em prol da autonomia e da descentralizao. Constata-se, ento, que o termo gesto alcana um lugar de destaque no meio acadmico, nos movimentos sociais, no interior das escolas e no discurso governamental. Esse processo tambm foi resultado do movimento dos educadores que solicitavam maior poder de deciso, melhores salrios, capacitao, melhores condies de trabalho, salrios dignos e, sobretudo, uma escola democrtica e de qualidade. Para Lck (2000a, p. 7), a gesto escolar constitui um carter de atuao que objetiva promover a organizao, a coordenao, a mobilizao e a articulao de todas as condies humanas e materiais

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na escola, com o intuito de garantir o avano dos processos socioeducacionais da instituio de ensino, orientadas para o desenvolvimento de cidados capazes de enfrentar adequadamente a sociedade globalizada. Entende-se, dessa forma, que o objetivo final da gesto escolar a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos. Ao se discutir a gesto numa perspectiva escolar, imediatamente pensa-se no responsvel por conduzir os processos administrativos e pedaggicos da instituio de ensino: o diretor. A ele cabe articular a diversidade para dar-lhe unidade e consistncia na construo do ambiente educacional e promover a formao dos alunos. O maior desafio no que se refere gesto escolar diz respeito qualificao do gestor. De acordo com Pazeto (2000, p. 163), o modelo e o processo de qualificao dos atuais gestores esto baseados em parmetros tradicionais de administrao, com predomnio das leis e do comando a partir de decises centralizadas na instncia superior. Tal parmetro no comporta as novas demandas institucionais e sociais, segundo as quais a gesto da educao assume um papel de desenvolvimento institucional, social e humano. A sociedade atual requer um diretor que no seja meramente um tutelado dos rgos centrais, mas uma pessoa dinmica, capaz de gerir eficazmente a instituio. E uma gesto eficaz est alicerada nos pilares da autonomia2, da liderana do diretor, da participao da comunidade e da existncia de recursos sob controle local. Diante das atuais demandas, exige-se uma profunda reviso da formao dos gestores educacionais. Segundo Pazeto (2000, p. 165), recomenda-se uma formao bsica slida em educao, com domnio das cincias que lhe do fundamentao, conhecimento cientfico e tcnico em gesto de instituies e formao continuada, visando associ-

Cf. Lck, Heloisa. A aplicao do planejamento estratgico na escola. Gesto em Rede, Braslia, n. 19 , p. 8-13, abr. 2000. Autonomia, no contexto da educao, consiste na ampliao do espao de deciso, voltada para o fortalecimento da escola como organizao social comprometida com a sociedade, tendo como objetivo a melhoria da qualidade do ensino (p. 21).

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ao entre conhecimentos e experincias. O conhecimento cientfico e tcnico em gesto envolve a capacidade de colocar em prtica princpios bsicos de administrao: planejar, coordenar, dirigir, controlar e avaliar. Um dos princpios bsicos da administrao que vem merecendo maior ateno das instituies de ensino o planejamento. Planejar implica um comprometimento com a ao. O planejamento s tem significncia quando implementado e avaliado de acordo com a consecuo de seus objetivos; caso contrrio, resumir-se- a uma coletnea de intencionalidades que no trazem benefcios reais organizao. Um dos grandes desafios da gesto das instituies de ensino desenvolver uma maior capacidade de resposta s demandas externas. Para isso, necessrio que seus gestores sejam capazes de utilizar diferentes abordagens de planejamento, a fim de que as instituies possam atingir seus objetivos e cumprir sua misso. III ORIGEM E EVOLUO DO CONCEITO DE PLANEJAMENTO O planejamento sempre foi um instrumento importante para o ser humano, em qualquer setor da vida em sociedade: na empresa, em casa, no governo e tambm na escola. Planejar torna possvel estabelecer o que queremos a curto, mdio e longo prazos; antecipar situaes; organizar as atividades; estabelecer prioridades; avaliar. Entretanto, no setor empresarial, o movimento de planejar as aes para se chegar aos fins da instituio decorreu de mudanas ambientais, num lento processo. De acordo com Tavares (2000, p. 21), as primeiras contribuies para a construo da teoria sobre planejamento surgiram em 1904, por meio da primeira consultora de empresas norte-americana Mary Parker Follet. Mas foi com Taylor e Fayol, ao estudarem o fenmeno organizacional, que surgiu na literatura a noo de planejamento.

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A revoluo industrial deu origem ao estudo sistemtico do trabalho e dos princpios da organizao e do planejamento. Taylor, pai da administrao cientfica, dedicou-se ao estudo do fenmeno da produtividade da organizao, concluindo pela distino entre as funes de direo das funes de execuo. Foi ele quem substituiu o planejamento emprico pelo planejamento que interviesse como funo de direo e como instrumento de organizao e padronizao do trabalho, sendo uma funo que caberia aos diretores. Taylor foi o precursor da anlise interna como elemento do processo de planejamento estratgico. Fayol, por sua vez, estudou o fenmeno da produtividade, partindo das diversas funes estruturais. Segundo Arguin (1988, p. 17), a funo de planejamento foi chamada por Fayol de previso, aparecendo no primeiro plano do processo administrativo: prever, organizar, comandar e controlar. Prever significa sondar o futuro e supe a determinao do fim e dos meios para alcan-lo. A previso de Fayol prefigura os elementos de planejamento estratgico que se encontram na literatura contempornea. O processo administrativo de Fayol foi retomado por diversos autores, tornando-se um quadro de referncia para explicar a funo administrativa no interior da organizao. Cabe destacar que o planejamento aparece como elemento principal do processo, definindo-se em termos de fins e meios para atingir os objetivos da organizao. Arguin (1988) apresenta o modelo administrativo para definir a tarefa do presidente dos Estados Unidos, que se refere s seguintes atividades:
PLANNING: fazer o plano das coisas a executar e propor os mtodos para atingir os fins da organizao. ORGANIZING: estabelecer as estruturas formais da autoridade, com seus diferentes nveis. STAFFING: recrutar o pessoal e criar condies favorveis de trabalho. DIRECTING: dirigir a empresa pelo processo contnuo de tomada de deciso. COORDINATING: relacionar em um todo harmnico as diversas atividades do plano de ao.

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REPORTING: informar aos intermedirios por meio de relatrios. BUDGETING: realizar as diversas atividades: o planejamento financeiro, a contabilidade e a verificao (p. 18).

Este modelo, que primeira vista parece simplista, tornou-se referncia para diversos autores. Todavia ele foi criticado por apresentar um carter esttico, uma vez que analisava as condies para assegurar a eficincia de uma organizao, abandonando o aspecto dinmico e criativo que envolve o processo de planejamento. Nos ltimos anos da dcada de 1960, autores como H. Igor Ansoff (1965) se interessaram pelo aspecto dinmico e estratgico da organizao, analisando o ambiente externo como um elemento que influenciava o alcance dos objetivos traados. Esse enfoque foi continuado nos anos 1970 e 1980 por autores como Vancil e Lorange (1975), Hofer e Schendel (1978). De acordo com Tavares (2000, p. 22), estudiosos como Gluck, Kaufman e Walleck (1981) analisaram o processo de planejamento e constataram elementos comuns que permitiram traar a seguinte evoluo do processo: planejamento financeiro, planejamento a longo prazo, planejamento estratgico e gesto estratgica. Cada etapa categorizada engloba elementos s contribuies da anterior num movimento de eliminao das distores. Nas dcadas de 1950 e 1960 predominou o chamado planejamento financeiro, que tinha no oramento o principal instrumento de controle e operacionalizao da gesto. Na dcada de 1970 vigorou o planejamento a longo prazo que priorizou os objetivos a serem alcanados em prazos longos, entretanto no previa mudanas. Na dcada de 1980, privilegiou-se o planejamento estratgico que definia estratgias que se desenvolveriam num perodo de tempo varivel, considerando a anlise dos ambientes externo e interno. O principal problema desse tipo de planejamento foi a dissociao entre o planejamento e sua implementao. Finalmente, na dcada de 1990 surgiu a gesto estratgica, diferenciando-se pela abordagem equilibrada de todos os recursos da organizao para consecuo de seus fins.

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Gradualmente, as universidades passaram a se preocupar com o planejamento de suas aes. Inicialmente, o planejamento caracterizava-se por ser de longo prazo, de 5 a 10 anos. Posteriormente, o movimento de planejamento estratgico atinge as universidades, tendo como principais pesquisadores e defensores Robert Cope (1978) e Robert Shirley (1979). O planejamento estratgico, segundo Arguin (2000, p. 20), supe que o sistema universitrio um sistema aberto e dinmico, sensvel ao ambiente externo. Diante disso, o planejamento se torna um processo continuado, centrado na qualidade das intervenes, a partir da anlise de dados quantitativos e qualitativos do ambiente interno e externo. Diferentemente, a abordagem do planejamento convencional estabelece que a instituio superior de ensino um sistema fechado que permite a elaborao de um planejamento definitivo, de acordo com dados quantitativos do ambiente interno. IV PLANEJAMENTO ESTRATGICO Como foi mencionado, o meio universitrio incorporou, aos poucos, o conceito de planejamento estratgico como importante instrumento da gesto. Tornou-se um elemento que orienta os gestores a pensarem nos aspectos essenciais e a concentrarem esforos nos assuntos de relevncia, para que a instituio possa enfrentar as ameaas e aproveitar positivamente as oportunidades de seu ambiente. Do grego stratgos, que significa general, e tem, portanto, conotao militar, o planejamento estratgico assim definido por Arguin (2000):
(...) um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implantao (p. 23).

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Esse processo expresso de acordo com a estrutura da organizao, com sua cultura, com a tecnologia disponvel e, como acima citado, tendo em conta o ambiente a partir de uma reflexo sistemtica sobre a instituio que gerar dados quantitativos e qualitativos capazes de orientar as decises. Dessa forma, o planejamento estratgico um processo que parte da realidade complexa e dinmica da organizao, envolvendo a tomada de deciso nas diversas etapas que o compem. Segundo Lck (2000b, p. 12), as etapas de elaborao do planejamento podem ser assim descritas: anlise do ambiente interno e externo; diagnstico; definio da misso, da viso de futuro e valores; objetivos estratgicos; plano operacional; questes estratgicas; metas; plano de ao e controle. 1 Anlise do ambiente interno e externo A partir do momento em que se decide por utilizar o planejamento estratgico como ferramenta de gesto, deve-se sensibilizar a equipe que participar do processo de elaborao e de implementao. O comprometimento dos envolvidos fundamental para que o planejamento no se torne algo meramente burocrtico. A sensibilizao envolve mostrar equipe a necessidade de tal planejamento, suas vantagens e o papel de cada um na sua elaborao e implementao. Aps esse momento, inicia-se o processo de anlise do ambiente interno e externo. A anlise feita de maneira interativa, identificando suas possibilidades e cenrios, por meio de bases conceituais que apresentem um referencial para compreenso da realidade, utilizando, para isso, a coleta de dados quantitativa e qualitativa. A anlise do ambiente externo envolve o processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento de sua misso. E, do interno, objetiva evidenciar as deficincias (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes), com o intuito de estabelecer quais so os aspectos que tornam a instituio nica no mercado.

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2 Diagnstico a avaliao real da posio da instituio. Nesta etapa so considerados os aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados durante a anlise do ambiente interno e externo. 3 Definio da misso, viso de futuro e valores A misso de uma empresa refere-se s suas finalidades histricas, jurdicas e sociais. uma declarao sobre sua razo de ser, estabelecendo seu propsito e seu horizonte de atuao. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas. A viso de futuro representa um estado futuro desejvel da organizao, indicando como esta pretende ser reconhecida. uma projeo das oportunidades futuras da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca. Os valores so idias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes e as crenas. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas da organizao, contribuindo para a unidade e coerncia do trabalho. 4 Objetivos estratgicos So os resultados quantitativo ou qualitativo que a organizao precisa alcanar em um prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para concretizar sua viso de futuro e sua misso. 5 Plano operacional O plano operacional define detalhes da operao do negcio, tais como: o nmero de pessoas, a sua capacitao tcnica, as tarefas a executar, os procedimentos e tudo que possa ser planejado para garantir a qualidade dos processos.

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6 Questes estratgicas As questes estratgicas permitem conduzir a instituio da posio que ocupa para outra que corresponda aos objetivos desejados. Definir estratgias significa traar caminhos necessrios para o alcance das metas. 7 Metas So quantificadores dos objetivos e permitem melhor alocao de recursos, na medida em que se constituem um padro de referncia para o planejamento. 8 Plano de ao Implementa as estratgias por meio de instrues claras, estabelecendo-se o qu, como, quem ser o responsvel, quanto custar e o cronograma a ser seguido. 9 Controle/avaliao Dever ser freqente para conferir se as aes esto sendo executadas. Esta a fase em que so medidos os desempenhos, checados os oramentos, obtidas e analisadas as informaes de cada responsvel, apresentadas medidas para correo de rumo, caso seja necessrio. Na empresa privada, o planejamento estratgico est voltado para as mudanas nas atitudes e atividades empresariais que dizem respeito conquista de maior competitividade e melhor desempenho. Procurase assegurar o aumento da posio da organizao no mercado, melhoria dos nveis de satisfao dos clientes e maior rentabilidade. Numa universidade pblica, o planejamento estratgico no est voltado busca do produtivismo. Espera-se que a instituio passe por mudanas que atendam aos seus objetivos de expanso, sua liderana acadmico-cientfica na regio, no pas ou no mundo; isto , busca-se o aumento da eficincia social e melhoria do desempenho da universidade.

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V CONCLUSO Neste artigo, procurou-se destacar a importncia do planejamento, evidenciando-o como uma ferramenta til gesto das instituies. Foi apresentado o conceito de planejamento estratgico e foram descritas etapas relevantes para elabor-lo. Historicamente, o planejamento tem sido elaborado numa perspectiva burocrtica, envolvendo o preenchimento de formulrios, as reprodues de anos anteriores e o atendimento s orientaes de instncias superiores do sistema de ensino de forma acrtica. O planejamento encarado como uma obrigao burocrtica em nada contribui para que a instituio escolar atinja um grau de excelncia. Ele deve ser encarado como um instrumento fundamental e dinmico da gesto, capaz de orientar as aes rumo ao alcance dos objetivos delineados. Nesse sentido, a gesto tambm deve assumir uma funo de destaque no interior das instituies. Segundo Pazeto (2000, p.166), a gesto das instituies de ensino uma atividade que desafia seus gestores, uma vez que a cultura da organizao apresenta ritmos prprios, os quais exigem do administrador uma fundamentao terica consistente, associada flexibilidade e ateno realidade. Deve-se considerar, ainda, a capacidade de liderar e coordenar o processo de alinhamento da misso, das polticas da instituio e dos diferentes tipos de planejamento. A gesto centrada na competncia tcnica e terica do gestor constitui fator determinante para que a instituio escolar possa oferecer uma educao de qualidade, comprometida com a formao de homens e mulheres competentes, capazes de intervir positivamente na sociedade na qual esto inseridos.

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