DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESCOLAR SEGUNDO MODELO DE

EXCELÊNCIA

Acadêmico: Cecília Dieginar Dantas Freitas 1

Tutor Externo: Kátia Emília Marciel 2

Resumo
Este estudo teve como propósito diagnosticar a gestão em instituições escolar. No
sistema educacional atual, o diretor da escola precisa de um bom planejamento para
desempenhar o importante papel que tem no processo educacional da instituição.
Dentro deste contexto, o respectivo artigo tem por finalidade em aplicar no segundo
semestre 2022 o Questionário de Autoavaliação MPE Brasil 2016 pelo método Survey,
em 02 instituições do ensino fundamental, estadual e municipal, situadas na cidade de
Porteirinha/MG com o foco principal em 03 critérios: Liderança, Informação e
conhecimento e Pessoas para identificar gargalos e potencial da gestão. A metodologia
utilizada permite identificar seus principais pontos fortes e fracos. Os resultados desta
pesquisa demonstram resultados diferentes entre as duas instituições de ensino e, com
base nesta avaliação, são propostas melhorias para um sistema de gestão eficaz rumo a
excelência.

Palavras Chave: Gestor Escolar. Gestão de Pessoas. Liderança. Modelo de Excelência

em Gestão. Informação e Conhecimento.

1. INTRODUÇÃO

As razões que levaram a esta pesquisa se deram pelo fato de que a organização e
gestão do trabalho escolar requerem o aprimoramento profissional, político, científico e
pedagógico de toda a equipe escolar. Nessas condições, fica evidente que a organização
educacional precisa de uma gestão qualificada para garantir a qualidade do ensino.
Segundo a FNQ (2014), para alcançar a excelência em uma instituição ou
empresa, é fundamental que os gestores tenham uma visão sistêmica, atentando para
métodos e práticas de trabalho que agreguem valor aos clientes, fornecedores e
acionistas. O Modelo de Excelência em Gestão - MEG se baseia em ajudar os gestores a

1
Acadêmico: Cecília Dieginar Dantas Freitas
Prof da Escola Municipal Paulo Freire, Curitiba, PR. xviepea@gmail.com.
2
Profª Drª do Departamento de Teoria e Prática de Ensino da UFPR, Curitiba, PR, educação@ufpr.br
ter essa visão em todos os departamentos e criar estratégias para melhorar o
desempenho de sua gestão.
Do ponto de vista exposto, surgiram a seguinte questão sobre as práticas de
gestão educacional: É possível obter um diagnóstico eficaz e mensurar o grau de gestão
de uma instituição escolar utilizando a aplicação do questionário de autoavaliação do
MPE?
O objetivo específico é ajudar os docentes interessados em assumir o papel e a
responsabilidade da gestão escolar a desenvolver uma visão sistêmica do seu trabalho,
do funcionamento dos processos internos individuais e identificar seus pontos fortes e
fracos. Por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisas por meio de questionário.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. ESTILOS DE LIDERANÇA NO CONTEXTO DA GESTÃO ESCOLAR

Segundo Oliveira; Pérez Jr.; SILVA (2002) O termo gestão vem do latim
gestione, que significa administrar ou dirigir, planejar, organizar e controlar recursos.
Gerenciar significa cuidar dos processos e das pessoas nos departamentos em que atuam
planejando ações, tomando decisões e delegando tarefas, ou seja, gestão é o ato de
decidir que leva à obtenção de um resultado desejado.
De acordo com Chiavenato (2014), o papel da liderança é vital em todos os tipos
e culturas organizacionais e entre departamentos. Dentre os tipos de estilos de liderança,
Três se destacam: O líder autocrático que centraliza e impõe suas ordens. Um líder
liberal, por outro lado, pode dizer que atribui tarefas aos seus subordinados de forma
liberal, neste caso cabe ao grupo decidir, mas ele não tem controle sobre os
subordinados e as decisões. Um líder democrático lidera os subordinados
democraticamente, atribuem tarefas e demonstra interesse em suas opiniões para
concluir as mesmas, esse líder tem perfil de segurança e facilidade com o grupo.
Para a Luck (2000) a educação deve caminhar para a descentralização do poder
no ambiente escolar. E propõe um modelo democrático processo pedagógico em que a
participação coletiva é prioridade. A educação é um fenômeno social, seus objetivos e
funções estão interligados mediante ao contexto político, econômico, científico e
cultural.
 Luck (2000 p. 28) “Propõe-se que a gestão da escola seja democrática, porque se
entende que a escola assim o seja, para que possa promover a formação para a
cidadania”.
Além da família, que desempenha um papel importante e essencial nesse
processo, o processo de gestão inclui o diretor da escola, o coordenador pedagógico, o
supervisor pedagógico, os professores e todos os demais funcionários. O Art. 12 da Lei
9.394/96 (BRASIL, 1996a) estabelece as diretrizes e fundamentos da educação nacional
e destaca as principais atribuições da gestão escolar nas unidades de ensino com a
seguinte redação:
1. “Art. §1º. A educação abrange os processos formativos que se
desenvolvem na vida familiar, na convivência humana, no trabalho, nas instituições de
ensino e pesquisa, nos movimentos sociais e organizações da sociedade civil e nas
manifestações culturais”.
2. “§1º Esta Lei disciplina a educação escolar, que se desenvolve,
predominantemente, por meio do ensino, em instituições culturais. §2º A educação
escolar deverá vincular-se ao mundo do trabalho e à prática social” (BRASIL, 1996).
PAULA SCHNECKENBERG (2008) No processo administrativo e pedagógico
da escola, o gestor educacional é o principal responsável pela escola, entre outras coisas
ele formula estratégias que apoiam a participação de pais, professores, alunos e
funcionários da escola. Sua contribuição e tomada de decisão é essencial e importante
para apoiar uma comunicação eficaz para que as decisões e ações a serem tomadas de
forma oportuna e acessível em benefício da comunidade.
A presença da sociedade, na escola, é de grande relevância principalmente
para acompanhar, o que acontece na escola, assim como participar nas
decisões dentro da instituição. Também, a equipe de pedagogos, professores,
funcionários deve ser valorizada nesse ambiente, assim sentir-se-ão
motivados a contribuir para atingir as metas traçadas pela mesma [...]
(PAULA; SCHNECKENBERG, 2008, p. 9).
LUCK (2009) conclui o conceito de gestão escolar, que além de disciplinar e
superar os desafios encontrados nas funções sob sua responsabilidade, como formação,
aperfeiçoamento, melhoria da estrutura física, etc. A gestão escolar representa uma das
áreas de atuação atividade profissional em educação centrada na implementação dos
processos de planeamento, organização, liderança, gestão, mediação, coordenação,
acompanhamento e avaliação necessários à eficácia dos eventos educativos destinados a
apoiar a aprendizagem e formação dos alunos.
2.2. GESTÃO DE PESSOAS NA EDUCAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA

Segundo Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é definida como o conjunto de

habilidades e estratégias necessárias para realizar aspectos de um cargo gerencial
relacionados a pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento de pessoas, recompensas como motivação e incentivos e
a busca pela melhoria contínua dos resultados. Chiavenato (2004) complementa a gestão
de pessoas com a revelação: As organizações são formadas por pessoas e dependem
umas das outras para atingir seus objetivos e cumprir sua missão, pois sem pessoas não
há desenvolvimento. A gestão de pessoas é contingente e situacional porque dependem
de culturas, negócios, tecnologia, processos internos e externos e outras variáveis. Vitor
Henrique Paro (2006) também reconhece como essencial no processo que visa à
instalação de lideranças com a participação das pessoas, que a coordenação de esforços,
seja de funcionários, professores, técnico-administrativos, pais e alunos, pautados na
participação coletiva.
Para SCELSA e COSTA (1991), diferentemente do setor privado, a gestão da
escola pública, além da gestão dos recursos e da gestão dos métodos utilizados na
escola, enfrenta desafios ao nível da gestão de pessoas, é que durante o processo de
recrutamento ocorre exclusivamente através da secretaria municipal de educação, na
administração pública, as contratações do servidor público são efetuadas mediante a
aprovação em concurso público por meio de um regime de subordinação e a um
rigoroso critério de seleção, impedindo o recrutamento direto com os diretores. O
governo garante a estabilidade de seus papéis, pelos quais seus esforços não são
reconhecidos ou recompensados de forma justa.
Conforme descrito acima, no texto constitucional sobre a forma de ingresso no
serviço público, está regulamentado nos incisos II e V do artigo 37 da Constituição
Federal o artigo elenca os princípios inerentes à Administração Pública, que são:
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A função desses
princípios é a de dar unidade e coerência ao Direito Administrativo, controlando as
atividades administrativas de todos os entes que integram a federação brasileira (União,
Estados, Distrito Federal e Municípios) (BRASIL, 1988).
Em considerações sobre o funcionário público, vale destacar que os servidores e
funcionários que ingressam na administração pública por aprovação prévia em concurso
público e ocupam cargos públicos devem cumprir suas funções e exercer mais do que o
cargo lhes prescreve, pois somente eles são responsáveis pela boa ou má administração
pública. (OLIVEIRA, 2014).
Nesse sentido, para melhor visualização, cumpre anotar que, enquanto a
Administração está obrigada a abrir concurso, ao menos em regra, para o
preenchimento de cargos e empregos públicos, o particular tem liberdade
para contratar quem achar por bem, no momento que julgar adequado e sob
as condições que entender serem as melhores (SPITZCOVSKY, 2022, p. 25).
O principal papel do diretor escolar é desempenhar um papel importante no
processo educacional da instituição, liderar o desenvolvimento do Projeto Político-
Pedagógico (PPP), facilitar o desenvolvimento do programa educacional escolar e
oferecer o suporte necessário à comunidade escolar. De acordo com a LDB nº 9.394/96,
artigo 12, os estabelecimentos ou instituições de ensino têm uma série de atribuições,
tais como: desenvolver e programar sua proposta pedagógica; administrar seu pessoal e
recursos materiais e financeiros; garantir o cumprimento dos dias e horários escolares
estabelecidos; assegurar o cumprimento do horário de trabalho de cada professor. I- As
tarefas acima são alguns dos objetivos de trabalho atribuídos ao gestor. II- Os gestores
são herdeiros do legado e colaboram no desenvolvimento de um trabalho qualificado.
III- O gestor também é educador e atua coletivamente (BRASIL, 1996).

2.2. USO DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO NO ENSINO

Rezende (2003) define que os sistemas de informação estão se tornando cada vez
mais importantes dentro das unidades organizacionais e institucionais. As metodologias
e modelos que são efetivamente aplicados em sistemas de informação em qualquer tipo
de organização são implementados com finalidades de auxilio empresarial, bem como
aos processos e atividades do dia-a-dia relacionados, seja por meio de humanos ou
máquinas. As necessidades devem ser consideradas no planejamento estratégico, tático,
gerencial e com base nas necessidades operacionais de curto, médio e longo prazo.
Esses recursos devem ser compatíveis, modernos, econômicos, úteis e atender aos
requisitos e normas legais na área de hardware e software.
Chiavenato (2000) apontou que na era da informação ainda não há um conjunto
estruturado e integrado de ideias capazes de gerar novas teorias administrativas. As
principais variáveis que afetam a gestão são todas aquelas que dão origem a qualquer
teoria de gestão: "tarefas, estruturas organizacionais, pessoas que representam a
inteligência, tecnologias utilizadas para operar e o ambiente em que vivem e
trabalham". A liderança contemporânea considera essas variáveis simultaneamente, ora
abordando-as individualmente, ora tratando-as de forma associada, cada uma com suas
próprias forças e características em um determinado contexto.
Segundo Lira e Duarte (2012), informação e conhecimento são considerados
geradores de riqueza e poder na sociedade, os maiores recursos existentes e grandes
geradores de riqueza e renda. A capacidade de transformar informação em
conhecimento a informação isolada não tem sentido, o conhecimento, quando
processado e avaliado, cria atitudes, valores e julgamento moral, ou seja, torna-se
conhecimento e tornou-se a base das competências nas organizações que requerem a sua
gestão. Segundo Valentim (2007), a gestão da informação e a gestão do conhecimento
são ações complementares, visto que a gestão da informação integra a gestão do
conhecimento, em que a primeira geralmente atua em processos formais (impressos,
eletrônicos, digitais, entre outros). A segunda permite focar no capital intelectual da
organização. É possível distinguir dois tipos de conhecimento que se complementam e
se influenciam: o tácito e o explícito. As corporações devem determinar quanto
conhecimento explícito e conhecimento tácito devem existir no ambiente da estrutura
organizacional, deve haver uma interação entre conhecimento tácito e explícito, o que
provoca certo equilíbrio entre produtividade e inovação. (CHIAVENATO, 2005, p.153)
Mas, quais os impactos das tecnologias da informação e comunicação na
educação?
E com essas mudanças na sociedade atuais trazidas pela globalização, o uso das
tecnologias de comunicação e informação na escola se apresenta como um desafio para
professores e gestores. Para (Tedesco, 1998), a atualização constante é essencial e, por
isso, o maior desafio no ensino é a formação contínua, que é uma forma de garantir a
atuação de profissionais mais preparados e qualificados nas salas de aula. Eles precisam
estar focados na prática reflexiva desses profissionais, são eles: reflexão na ação,
reflexão na ação e reflexão na ação, que se responsabilizam pelo seu próprio
desenvolvimento profissional e participam como protagonistas na implementação da
política educacional. Dessa forma, ela garante uma educação de qualidade para os seus
alunos e, consequentemente, a comunidade na qual a escola está inserida (NÓVOA,
1992).
Na educação, a informação tem no professor e ele deve ser um mediador,
facilitador e articulador do conhecimento e não apenas detentor de informações,
mecanismos de contextualização que aos poucos se adaptam à realidade do aluno
impulsionando melhor engajamento e desempenho dos estudantes. Dessa forma, o
professor no ambiente escolar é o protagonista no processo de transformação da
informação em conhecimento, junto com isso, o aluno deve localizar selecionar, analisar
e interpretar as informações transmitidas, o que é necessário para a sistematização e
análise de conceitos adotados, estabelecendo assim um processo constante de revisão do
conhecimento compartilhado (ANTUNES, 2001).
Pimenta (1999) resume o uso da informação e do conhecimento na instrução
escolar e contribui e elucida seu papel na sociedade tecnológica: Em uma sociedade
tecnológica, multimídia e globalizada, o objetivo da escolarização é permitir que os
alunos aprendessem sobre as tecnologias e desenvolvam habilidades para operá-las,
revisá-las e reconstruí-las com sabedoria. Isso significa analisá-los, confrontá-los,
colocá-los em contexto. Para tanto, é necessário expô-los de forma holística para que os
alunos possam desenvolver o conceito de “cidadania global” (Pimenta, 1999, p. 23).

2.3. MODELO DE GESTÃO DE EXCELÊNCIA

O Modelo de Excelência de Gestão é um modelo de referência e aprendizado

pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. Sua metodologia permite às
organizações adequar suas práticas de gestão, por meio da disseminação dos
Fundamentos e Critérios de Excelência. Portanto, toda organização que passa pelo
diagnóstico recebe uma nota de avaliação, que indica o seu nível de maturidade (FNQ,
2013).
No Brasil, em 1922, foi criado o Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, também
como base no modelo americano, mas que nos últimos anos teve diversas melhorias nos
seus fundamentos e estrutura, e, hoje, tem grande importância para orientar as
organizações brasileiras na busca da excelência da gestão (RODRIGUES 2014).
Os Critérios de Excelência Os Fundamentos são colocados em prática por meio
de 08 Critérios, conforme o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, representado na
Figura 1.
A figura representativa dos critérios de avaliação simboliza a visão sistêmica da
empresa, 13 (treze) fundamentos e seus 08 (oito) critérios questionário que se dividem
em 24 (vinte e quatro) itens de avaliação (FNQ, 2013).
Seus fundamentos são classificados em: Pensamento sistêmico; Aprendizado
organizacional e inovação; Liderança transformadora; Compromisso com as partes
interessadas; Adaptabilidade; Desenvolvimento sustentável; Orientação por processos e
Geração de valor. É formado através de oito critérios de excelência que são a Liderança;
as Estratégias e Planos; os Clientes; a Sociedade; as Informações e Conhecimento; as
Pessoas; os Processos e os Resultados (FNQ, 2013).
Fonte: Fundação Nacional de Qualidade – FNQ 2009

Brevemente está figura representa, por meio das demandas dos clientes e da
sociedade, a liderança desenvolve estratégias e planos que são executados por
pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Tudo isso só
acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos
os Critérios, as variáveis e a organização. As principais vantagens são:
avaliar a qualidade de gestão e modelar o sistema de gestão com praticas de
organizações classe mundial e com foco em resultados, visando ao
desenvolvimento sustentável (FNQ, 2009).

2.3.2 MPE BRASIL – PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

O MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas tem

o objetivo de promover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das
Micro e Pequenas Empresas Brasileiras. As empresas candidatas ao prêmio são
avaliadas por meio do Questionário de autoavaliação que é baseado no Modelo de
Excelência da Gestão – MEG da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ que analisa a
Gestão, as Práticas de Responsabilidade Social e Inovação. Por decisão dos
organizadores do prêmio optou-se por utilizar a 19ª edição do MEG, para as MPE, e não
a 20ª edição, lançada em agosto de 2013 (MPE Brasil, 2016).
O MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas é
realizado pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC), SEBRAE Nacional Gerdau e
Fundação Nacional da Qualidade.
 As categorias de reconhecimento são: do ramo de Agronegócio; do Comércio; da
Indústria; do Serviço de Educação; do Serviço de Saúde; do Serviço de Tecnologia de
Informação; ao Serviço de Turismo e Outros Serviços (MPE BRASIL, 2016).
O presente artigo tem enfoque em realizar o diagnóstico da gestão no serviço de
educação com o foco principal em 03 critérios: Liderança, Informação e conhecimento e
Pessoas para identificar gargalos e potencial da gestão.

3. METODOLOGIA

Nesse contexto, para atingir os objetivos deste trabalho, este artigo iniciou com um
panorama bibliográfico da abordagem do papel do gestor na instituição de ensino
público, com objetivo analisar: liderança, pessoas, informação e conhecimento e o
modelo de excelência em gestão para micro e pequenas empresas, de acordo com o
Referencial Teórico (Tabela 01) e seus respectivos tópicos.
O método de pesquisa escolhido para atingir os resultados neste artigo será o
survey, que tem como objetivo enviar um questionário de autoavaliação aos gestores de
02 diferentes escolas municipais e Estadual de ensino fundamental. Com base nos
resultados do questionário, proporemos possibilidades de melhoria na aplicação das
melhores práticas de gestão na busca da qualidade e excelência.
Para obter dados concretos, a partir do segundo semestre de 2022 aplicaremos o
Questionário de autoavaliação MPE Brasil Ciclo 2016 nas dependências da instituição
de ensino com os gestores educacionais. (Questionário-Anexo 02).
Fonte: https://fnq.org.br/pre-diagnostico-da-gestao/
ANEXO 01: QUADRO TEÓRICO DE ESTUDOS SOBRE GESTÃO
EDUCACIONAL
Fonte: Desenvolvido pelo próprio autor

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
 A distribuição do questionário aplicado às escolas municipais e estaduais da cidade
de Porteirinha-MG com base nos critérios Liderança, Informação e Conhecimento e
Pessoas permite observar que segundo o estudo estão no caminho da excelência na
gestão escolar, onde apresentaram alguns pontos a melhorar, de acordo com a cultura,
princípios, valores e modelo de cada negócio. Conforme tabela abaixo e seus pontos
individuais de melhoria segundo grande autor nas áreas de administração e recursos
humanos, Idalberto Chiavenato.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todavia, fazendo-se uma apreciação crítica do questionário utilizado para
alcance dos resultados, o MPE Brasil 2016, verifica se que a sua aplicação está voltada
para todos os níveis organizacionais e que é mensurada e aplicada em qualquer
organização, instituições escolares independente no nível de maturidade que se
encontra. E possui noções importantes associadas ao ambiente interno e externo
possibilitando grandes chances do alcance da excelência em gestão.
 Nota-se, para acurácia dos resultados e obtenção da visão sistêmica das
instituições escolares, posteriormente, é interessante avançar na autoavaliação do
questionário dos demais critérios: clientes, sociedade, estratégias e planos, processos e
resultados para o alcance da excelência em sua gestão.

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ANEXOS
QUETIONÁRIO RESPONDIDO PELA ESCOLA DO MUNICÍPIO
QUETIONÁRIO RESPONDIDO PELA ESCOLA DO ESTADO
hhhh