DESAFIOS DA GESTÃO ESCOLAR:

COMO GARANTIR UMA GESTÃO

COMPARTILHADA COM
PARÂMETROS DE QUALIDADE?
ÍNDICE
1. 1. RESUMO

2. 2. INTRODUÇÃO
3. 3. JUSTIFICATIVA
4. 4. OBJETIVO(S)
5. 5. METODOLOGIA DA PESQUISA
6. 6. GESTÃO ESCOLAR: novas concepções e novas
práticas
7. 7. A gestão em diferentes contextos históricos
8. 8. Gestão de Sistema Educacional
9. 9. Gestão da Escola Pública
1. 9.1 A evolução da gestão educacional: da administração
educacional para a gestão
educacional

10.10. Características e princípios da gestão

democrática e participativa
1. 10.1 Características da gestão democrática

11.11. Princípios constitutivos da gestão democrática

1. 11.1 Autonomia das escolas e da comunidade educativa

2. 11.2 Relação orgânica entre a direção e a participação dos

membros da equipe escolar
12.12. Envolvimento da comunidade no processo
escolar
1. 12.1 Planejamento de tarefas

2. 12.2 Formação continuada para o desenvolvimento pessoal e

profissional dos integrantes da comunidade escolar
3. 12.3 Utilização de informações concretas e análise de cada
problema em seus múltiplos aspectos, com ampla
democratização das informações
13.13. Avaliação compartilhada
1. 13.1 Relações humanas produtivas e criativas assentadas na
busca de objetivos comuns
14.14. O planejamento escolar e o Projeto Político
Pedagógico
1. 14.1 Como elaborar um planejamento estratégico?

15.15. O Projeto Político Pedagógico e suas

características gerais
16.16. O processo de elaboração do Projeto Político
Pedagógico
17.17. Liderando e motivando a equipe escolar
18.18. O estilo participativo
19.19. Desenvolvendo uma equipe
20.20. O trio gestor
21.21. A função de cada um e o trabalho em conjunto
22.22. Atribuições do diretor de escola
23.23. Atribuições do coordenador pedagógico
24.24. São atribuições específicas de coordenação
pedagógica:
25.25. São atribuições do supervisor escolar
26.26. Os desafios do cotidiano escolar
 27.27. Estratégias de melhoria
28.28. Estudo de caso
29.29. Identificação da escola
30.30. Estrutura física
31.31. Entrevistando os gestores da escola
32.32. Conversando com professores
33.33. Análise das entrevistas
34.34. A participação da comunidade escolar na gestão
35.35. Instâncias colegiadas
36.36. Considerações finais
37.37. Referências bibliográficas
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1. RESUMO
Este estudo teve como propósito pensar no papel da Educação no cenário
atual e refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e
espaços do cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso tempo. A
pesquisa analisa e destaca questões que permeiam o universo dos
gestores de uma escola privada, sem fins lucrativos, do Rio de Janeiro
observada durante doze meses; a relação do corpo docente com os
gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação comunidade/
escola, para entender de que forma essa relação interfere na efetiva
implantação da gestão democrática, fundamental para o devido
desenvolvimento dos educandos da sociedade contemporânea; dá
sugestões de parâmetros de qualidade; orienta em como elaborar uma
proposta transformadora e eficiente e como motivar a equipe docente.
Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma gestão eficaz nas
escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e lideranças
transformadoras.

Os resultados da pesquisa enfatizam a importância da gestão democrática

para a qualidade do ensino e mostram que, embora já tenham acontecido
importantes avanços, a gestão democrática caminha a passos lentos.
Existe uma necessidade de se aprofundar a compreensão em torno da
temática, ampliar os espaços de discussão e unir esforços na luta por uma
efetiva gestão democrática, condição fundamental para a melhoria da
qualidade na educação.

Palavras- chave: educação, gestão, relação, gestão democrática,

liderança.

ABSTRACT
This study is aimed to think about the role of Education in the current
scenario and reflect on the performance of management in the articulation
of the times and spaces of daily school to meet the challenges of our time.
The research analyzes and highlights issues that permeate the universe of
managers of a private, non-profit school in Rio de Janeiro observed during
twelve months; the relationship of the faculty with the managers (director
and pedagogical coordinator); the community relationship / school , to
understand how this relationship interferes with the effective
implementation of democratic management, fundamental for the proper
development of the students of contemporary society; gives suggestions
of quality parameters; guides how to elaborate a transformative and
efficient proposal and how to motivate the teaching staff. Also aims to
reflect on the challenges of effective management in schools and the role
of managers as agents of change and transformative leadership.
The results of the research emphasize the importance of democratic
management for the quality of education and show that, although
important advances have already been made, democratic management is
moving slowly. There is a need to deepen the understanding around the
theme, to expand the spaces for discussion and to join efforts in the fight
for an effective democratic management, a fundamental condition for the
improvement of quality in education.

Keywords: education, management, relationship, management

democratic, leadership.

2. INTRODUÇÃO
Há uma clara percepção, por parte de lideranças políticas brasileiras, de
representantes dos mais diversos segmentos que compõem a nossa
sociedade, de comunidades e famílias, de que a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento das comunidades e a transformação do Brasil em
uma nação desenvolvida, como uma população proativa, saudável,
competente, cidadã e realizada, somente se dará caso consigamos
promover, o mais urgente possível, um salto de qualidade em nossa
educação. Esse salto de qualidade passa, no entanto, por mudanças
significativas, não apenas de suas práticas pedagógicas, mas de
concepções orientadoras das mesmas, de modo a superar o ensino
conteudista e livresco, centrado na aquisição de conhecimentos, para o
voltado à promoção do desenvolvimento do potencial humano e de
competências caracterizado em um processo de aprender a aprender,
aprender a fazer, aprender a conviver, aprender a ser (DELORS, 1999).

A educação é um elemento fundamental no desenvolvimento social e

econômico e que o ensino no país – especialmente aquele oferecido por
setores públicos – é insatisfatório diante dos padrões internacionais, tanto
na sua quantidade, quanto na sua qualidade. Grandes países conseguiram
tal feito mediante a priorização da educação e o investimento concentrado
de esforços, recursos e talento humano no desenvolvimento da qualidade
dos seus sistemas de ensino e de suas escolas, acompanhados de
consistentes mecanismos de gestão de tais ações e processos. Este é o
caso, por exemplo, do Japão no século XIX e mais recentemente da Coreia
do Sul, que investiram maciçamente na educação e vieram a alcançar
elevados índices de desenvolvimento, após o enfrentamento de grandes
crises.

A gestão escolar é uma dimensão importantíssima para a educação e para

uma possível mudança. Administrar o dia a dia das escolas, sejam elas
públicas ou privadas, tornou-se um grande desafio para os gestores. E,
gestores e professores despreparados assumem responsabilidades sem a
devida formação e acabam tomando decisões erradas, ou então, optando
pela omissão. A falta de conhecimento do que significa o termo
“qualidade” e suas implicações, bem como o desprezo pelos indicadores e
pelo processo evolutivo (que abrange planejar, executar, avaliar e
modificar) resulta na manutenção da ineficiência do sistema educacional
em diversos lugares.

Em uma instituição escolar, o gestor desempenha um papel importante

para o bom andamento do processo de ensino-aprendizagem do
educando, que não aprende única e exclusivamente na sala de aula, mas
na escola como um todo: pela maneira como é organizada e funciona;
pelas ações globais que promove; pelo modo como as pessoas se
relacionam; como a escola se relaciona com a comunidade e como os
fatores externos e internos se organizam no espaço escolar. Entretanto, é
imprescindível que o trabalho seja planejado e desenvolvido de forma
integrada, com a participação de todos os envolvidos no processo de
ensino-aprendizagem. Conforme afirmado em trabalho conjunto entre
Unesco e MEC, “o dirigente escolar é cada vez mais obrigado a levar em
consideração a evolução da ideia de democracia, que conduz o conjunto
de professores, e mesmo os agentes locais, a maior participação, a maior
implicação nas tomadas de decisão” (VALÉRIEN, 1993: 15).

A democratização da gestão escolar representa um movimento já iniciado

no Brasil, há alguns anos, na tentativa de superar procedimentos
tradicionais baseados no corporativismo e no clientelismo. Estratégias
para a democratização acontecem no Brasil em uma época em que
estratégias similares para a democratização do ensino estão acontecendo
em toda a parte da Terra.
A participação influencia na democratização da gestão e na melhoria da
qualidade do ensino, isso se todos os segmentos da comunidade escolar
compreenderem melhor o funcionamento da escola, conhecerem a fundo
os que nela estudam e trabalham, intensificarem seu envolvimento e
consequentemente acompanhar melhor a educação que nela se oferta.
Entende-se, a partir dessa compreensão, que a educação e a questão do
desenvolvimento da qualidade de ensino, em decorrência da sua
complexidade, e pela multiplicidade de fatores e processos nelas
intercorrentes, demandam uma orientação global, abrangente e interativa,
com visão de longo prazo, em superação à localizada, descontextualizada
e imediatista, identificada nas ações situacionais e de caráter ativista.

A gestão democrática é um processo de idas e vindas, construído por meio

não só do diretor, mas de todos os atores envolvidos, que vão tecendo a
feição que esse processo vai assumindo, pautado pelo dissenso, pela
convivência e pelo respeito às diferenças.

O trabalho nos propõe pensar no papel da Educação no cenário atual e

ainda nos fará refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos
tempos e espaços do cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso
tempo. A pesquisa analisa e destaca questões que permeiam o universo
dos gestores de uma escola privada, sem fins lucrativos, do Rio de Janeiro
observada durante doze meses; a relação do corpo docente com os
gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação comunidade/
escola, para entender de que forma essa relação interfere na efetiva
implantação da gestão democrática, fundamental para o devido
desenvolvimento dos educandos da sociedade contemporânea; dá
sugestões de parâmetros de qualidade; orienta em como elaborar uma
proposta transformadora e eficiente e como motivar a equipe docente.
Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma gestão eficaz nas
escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e lideranças
transformadoras.

A pesquisa trata dos desafios da gestão escolar compartilhada, com foco

na direção e coordenação pedagógica, a fim de contribuir para uma escola
transformadora. Trata-se de um tema relevante, visto que só haverá
mudança onde houver um agente de mudança, ou seja, uma liderança
transformadora.

O contato obtido com a escola observada e analisada durante doze meses

permitiu observar que muitos dos problemas existentes na escola, como a
participação na tomada de decisões, partem da dificuldade em
desenvolver uma gestão democrática efetiva, devido às complicações nas
relações entre gestores e gestores com o seu corpo docente.

Os resultados enfatizam a importância da gestão democrática para a

qualidade do ensino e mostram que, embora já tenham acontecido
importantes avanços, ainda existe uma necessidade de se aprofundar a
compreensão em torno da temática, ampliar os espaços de discussão e
unir esforços na luta por uma efetiva gestão democrática, condição
fundamental para a melhoria da qualidade na educação.

A pesquisa foi desenvolvida através do estudo de caso ilustrativo do

desenvolvimento do cotidiano escolar da escola observada, além de
fundamentações teóricas que trabalham a temática.

O estudo está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, será

apresentada a gestão em diferentes contextos históricos, a partir da
Constituição Federal de 1988 e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação
de 1996; o processo de mudança dos modelos tradicionais de
administração e a importância da gestão participativa para a construção
de uma escola mais justa e de melhor qualidade, além das características
e princípios de uma gestão democrática.
No segundo capítulo, será abordada uma gestão transformadora pautada
no planejamento escolar, na construção de um Projeto Político Pedagógico
contemporâneo e no perfil desejado de um líder.

No terceiro capítulo, trataremos da aliança entre diretor, coordenador e

orientador e seus papéis, alguns desafios do cotidiano escolar e o
desenvolvimento de estratégias de melhoria.

No quarto capítulo, apresentaremos os passos realizados durante o estudo

de caso e os resultados obtidos. Confrontaremos a teoria com a realidade
praticada na escola, abrangendo uma discussão sobre o processo de
gestão, os instrumentos, métodos e os procedimentos utilizados para as
diferentes atitudes e decisões tomadas nesse processo.

Nas considerações finais, realizaremos apontamentos quanto às

consequências desse gerenciamento no processo educativo e nas relações
internas da escola.

3. JUSTIFICATIVA
O Brasil é um país de grande abrangência e cultura. Os avanços marcados
pelas lutas pedagógicas também são relevantes no papel da função social
da escola e a universalização do ensino é um problema que o governo
vem tentando resolver nas últimas décadas através das reformas
educacionais e suas políticas públicas, entretanto, as diferenças entre o
ensino oferecido pelas instituições educacionais ainda permanecem e a
falta de visão estratégica em longo prazo também prejudica a evolução do
sistema de ensino.

Nesse futuro incerto, com a velocidade impulsionada por um movimento

contínuo de construção e reconstrução, a escola é convidada a posicionar-
se filosófica, epistemológica, pedagógica e administrativamente. Porém, o
desafio é manter-se atenta às linhas gerais por onde a evolução se está
processando.

A qualidade e os seus parâmetros são relacionados como focos

procedimentais para se construir e executar um PPP contemporâneo por
meio de uma liderança efetiva, que busca identificar estratégias de
melhorias contínuas para garantir uma nova relação com o saber e
assegurar a qualidade do ensino.

O estudo de caso Desafios da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão

Compartilhada com Parâmetros de Qualidade? vem nos mostrar a
importância da tarefa de articular meios e relações para superar as
fronteiras erguidas entre escola e o verdadeiro acolhimento às
necessidades dos alunos e alunas, passando pela competência dos
gestores e gestoras, no sentido de estarem atentos e sensíveis às
pluralidades presentes no ambiente escolar ao atuarem como agentes das
mudanças e inovações necessárias para a realização de uma nova escola.
 O trabalho nos oferece uma reflexão sobre o que de fato é uma gestão
com parâmetros de qualidade, que investe num planejamento que
desenvolva a autonomia de seus alunos e os transforma em cidadãos
críticos, pois como afirma Paulo Freire “Educação não transforma o mundo.
Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo”.

4. OBJETIVO(S)
GERAL
Possibilitar a construção de conhecimentos sobre gestão democrática,
concepções, práticas e desafios, como instrumentos para a participação
autônoma, crítica e propositiva.

ESPECÍFICOS
1. Compreender o processo de construção da gestão democrática na escola e
no sistema de ensino, seus instrumentos e elementos básicos.
2. Compreender o processo de uma gestão transformadora pautada na
construção de um Projeto Político-Pedagógico (PPP) contemporâneo e a
possibilidade de participação dos diversos segmentos escolares.
3. Apresentar estratégias de melhorias para alguns desafios do cotidiano
escolar.
4. Entender o papel do diretor, do coordenador pedagógico e do orientador, a
importância da aliança de ambos e a relação com o corpo docente.
5. METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia escolhida para o desenvolvimento do projeto de pesquisa
Desafios da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão Compartilhada
com Parâmetros de Qualidade? foi o estudo de tipo etnográfico, por
permitir ao pesquisador através de entrevistas, observações e vivências
no campo escolar, num olhar curioso e investigador, perceber, analisar e
descrever o cotidiano educacional, atentando-se para sua complexidade.
(ANDRÉ, 1995)
Os conteúdos que serão desenvolvidos no projeto, partirão de leituras de
diversos textos sobre gestão, sobre pesquisa qualitativa e estudos
etnográficos do espaço escolar. Depoimentos serão colhidos, com a
finalidade de entendermos como os sujeitos envolvidos constroem ou
desconstroem suas relações com tais conceitos.

Nesta metodologia qualitativa, os sujeitos pesquisados perfazem um total

de quatorze entrevistados, com ocupações diferentes dentro da escola,
porém, nem todos os entrevistados terão suas respostas relatadas neste
trabalho.

O objetivo em adotar tal metodologia é retratar desafios da gestão escolar

compartilhada e mostrar o quão relevante é o tema, visto que só haverá
mudança onde houver um agente de mudança, ou seja, uma liderança
transformadora.

6. GESTÃO ESCOLAR: NOVAS CONCEPÇÕES E

NOVAS PRÁTICAS
É relevante compreender como se deu historicamente o processo de
reestruturação da gestão escolar. Dessa forma, esse capítulo apresenta a
gestão em diferentes contextos históricos, a partir da Constituição Federal
de 1988 e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação de 1996; o processo
de mudança dos modelos tradicionais de administração e a importância da
gestão participativa para a construção de uma escola mais justa e de
melhor qualidade, além das características e princípios de uma gestão
democrática.

7. A GESTÃO EM DIFERENTES CONTEXTOS

HISTÓRICOS
Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional
acompanhando uma mudança de paradigma no direcionamento das
questões deste campo de estudo. Em linhas gerais, caracteriza-se pelo
reconhecimento da relevância da participação consciente e esclarecida
das pessoas nas tomadas de decisões sobre a orientação e planejamento
de seu trabalho. O conceito de gestão está associado ao fortalecimento da
democratização do processo pedagógico, à participação responsável de
todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante um
compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos
e significativos.

A dinâmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os

fatos e fenômenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras
usadas para representá-los deixam de expressar toda a riqueza da nova
significação. Daí porque a mudança de denominação de Administração
para Gestão Educacional.
Os termos “administração da educação” ou “gestão da educação” têm
sido utilizados na área educacional ora como sinônimos, ora como termos
distintos. “Analisar a gestão da educação, seja ela desenvolvida na escola
ou nos sistemas de ensino, implica em refletir sobre as políticas de
educação. Isto porque há uma ligação muito forte entre elas, pois a gestão
transforma metas e objetivos educacionais em ações, dando concretude
às direções traçadas pelas políticas” (BORDIGNON; GRACINDO, 2004,
p.147). A gestão, se entendida como processo político-administrativo
contextualizado, coloca-nos diante do desafio de compreender tal
processo na área educacional a partir dos conceitos de sistemas e gestão
escolar.

8. GESTÃO DE SISTEMA EDUCACIONAL

A gestão de sistema implica o ordenamento normativo e jurídico e a
vinculação de instituições sociais por meio de diretrizes comuns. “A
democratização dos sistemas de ensino e da escola implica aprendizado e
vivência do exercício de participação e de tomadas de decisão. Trata-se de
um processo a ser construído coletivamente, que considera a
especificidade e a possibilidade histórica e cultural de cada sistema de
ensino: municipal, distrital, estadual ou federal de cada escola.”

(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa

Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação
escolar. Brasília: UnB, CEAD, 2004 vol. 5. p. 25).
9. GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA
Trata-se de uma maneira de organizar o funcionamento da escola pública
quanto aos aspectos políticos, administrativos, financeiros, tecnológicos,
culturais, artísticos e pedagógicos, com a finalidade de dar transparência
às suas ações e atos e possibilitar à comunidade escolar e local a
aquisição de conhecimentos, saberes, ideias e sonhos, num processo de
aprender, inventar, criar, dialogar, construir, transformar e ensinar.

(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa

Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação
escolar. Brasília: UnB/CEAD, 2004).
No contexto da educação brasileira, tem-se dedicado muita atenção sobre
a gestão do ensino que, como um conceito novo, supera o enfoque
limitado de administração, a partir do entendimento de que demandam
visão global e abrangente, assim como ação articulada, dinâmica e
participativa.

No início dos anos 1980, as Ciências Sociais foram amplamente utilizadas

na gestão da administração escolar. Neste período, os termos gestão,
autonomia e participação da comunidade escolar passam a ser um tema
de extrema importância, principalmente devido aos desafios colocados
para a construção de uma sociedade mais democrática, opondo-se às
estruturas administrativas centralizadas, burocratizadas, impostas pelo
governo militar.

Segundo Lück (2005), é no ano de 1980 que o movimento em favor da

descentralização e da democratização da gestão das escolas públicas é
iniciado. A partir de então, surgem várias reformas educacionais e
proposições legislativas, reconhecendo e fortalecendo o movimento de
democratização da gestão escolar e aprimoramento da qualidade
educacional.

A Constituição Federal do Brasil, aprovada no ano de 1988, consolida a

gestão democrática nos sistemas públicos de ensino, estabelecendo, nos
seus artigos 205 e 206, que a educação brasileira, direito de todos e dever
do Estado e da família, seria promovida e incentivada com a colaboração
da sociedade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo
para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho.

Para tanto, o ensino deve ser pautado nos seguintes princípios: igualdade
de condições para o acesso e permanência na escola; liberdade de
aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de
instituições públicas e privadas de ensino; gratuidade do ensino público
em estabelecimentos oficiais; valorização dos profissionais do ensino (...);
gestão democrática do ensino público, na forma da lei; garantia de padrão
de qualidade. (artigo 206 da Constituição Federal).

Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (nº 9394) regulamentou

o contido na Constituição Federal e amplia o rumo da democratização
prescrevendo, em seu inciso I art. 13, a participação dos profissionais e da
comunidade na elaboração da proposta pedagógica da escola e, no artigo
15 do mesmo inciso, acena para uma progressiva conquista da autonomia
pedagógica e administrativa das unidades escolares.

De acordo com a autora Lück (2000), a escola, ao movimentar-se da

administração escolar para a gestão escolar, deixa de garantir a formação
competente para que os educandos se tornem cidadãos participativos da
sociedade, oferecendo a esses educandos oportunidade para que possam
aprender para compreender a vida, a sociedade e a si mesmos, e passa a
ser vista não como uma entidade autoritária e paternalista de
responsabilidade do governo, mas como uma organização viva,
caracterizada por uma rede de relações de todos que nela atuam ou
interferem.

9.1. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO EDUCACIONAL: DA

ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL PARA A GESTÃO
EDUCACIONAL

De modo equivocado, o termo gestão tem sido muitas vezes utilizado

como se correspondesse a simples substituição ao termo administração. É
possível que essa prática seja realizada devido à falta de entendimento da
questão, ou o seu entendimento superficial, ou ainda por entenderem a
gestão como um termo de moda, representando algo passageiro.
Comparando o que se propunha sob a denominação de administração e o
que se propõe sob a denominação de gestão e ainda, a alteração geral de
orientações e posturas que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que
contextualizam as alterações no âmbito da educação e da sua gestão,
conclui-se que a mudança é radical. Por conseguinte, não se deve
entender o que está ocorrendo como uma mera substituição de
terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir uma
organização de ensino. Revigorar a visão da administração da década de
1970, orientada pela óptica da administração cientifica (Perel, 1977;
Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer mera maquiagem
modernizadora.
A gestão aparece, pois, como superação das limitações do conceito de
administração, como resultado de uma mudança de paradigma, isto é, de
visão de mundo e óptica com que se percebe e reage em relação à
realidade (KUHN, 1982).

A gestão educacional abrange, portanto, a articulação dinâmica do

conjunto de atuações como prática social que ocorre em uma unidade ou
conjunto de unidades de trabalho, que passa a ser o enfoque orientador
da ação organizadora e orientadora do ensino, tanto em âmbito macro
(sistema) como micro (escola) e na interação de ambos. Observa-se, no
entanto, que essa interação, sobretudo na relação entre sistema e escola,
tem sido muitas vezes descuidada e até mesmo desconsiderada. Propõe-
se “autoritariamente” processos participativos de decisão, sem, no
entanto, promover essa participação em seu próprio contexto e na
definição de políticas educacionais; em seus programas de ação, em vez
de políticas e diretrizes amplas, definem-se ações específicas e limitadas
em escopo a serem executadas na escola, prejudicando as políticas
educacionais e retirando da escola o direito e o dever de autoria sobre
suas ações e resultados.

Destaca-se, novamente, que a utilização do termo gestão não corresponde

a simples substituição terminológica, baseada em considerações
semânticas. Trata-se, sim, da proposição de um novo entendimento de
organização educacional e de seus processos e, para, além disso, das
relações da educação com a sociedade e das pessoas dentro do sistema
de ensino e da escola.

A óptica da gestão educacional não prescinde, nem elimina a óptica da

administração, apenas a supera, dando a esta uma nova acepção, mais
significativa e de caráter potencialmente transformador, colocando-a a
serviço e como substrato do trabalho de gestão. Daí por que ações
propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos
dirigentes de organizações de ensino, como por exemplo, controle de
recursos, de tempo, de apoio logístico etc. A administração passa a ser,
portanto, uma dimensão da gestão, colocando-se sob o enfoque e
princípio desta.
Essa consciência da gestão, superadora da de administração – resultado
do movimento social, associado à democratização das organizações –
demanda a participação ativa de todos os envolvidos em uma unidade
social, para a tomada de decisões conjunta, mediante processo de
planejamento participativo, pelo qual a realidade é analisada pela
incorporação de diferentes olhares que, ao serem levados em
consideração, permitem que as decisões tomadas o sejam a partir de uma
visão abrangente das perspectivas de intervenção, além de garantirem o
comprometimento coletivo com a implementação do planejado.

Pode-se afirmar que ambas (administração e gestão) estão certas e são

úteis, na perspectiva apropriada (FERGUSON, 1993). Reconhece-se que
dessa dinâmica, e de sua resolução equilibrada, depende a qualidade do
ensino.

A seguir, procurou-se sistematizar, em quadros, as principais diferenças

entre administração e gestão, que devem ser lidas a partir de um esforço
de entendê-las como parte de um continuum de uma mesma realidade,
que pode se manifestar com maior ou menor intensidade, de um lado ou
de outro.
No quadro 01, certos pressupostos e entendimentos sobre processos
sociais fundamentam e orientam posturas dos que são responsáveis pelos
destinos de uma unidade do trabalho educacional.

Quadro 01: Mudança de paradigma de administração para gestão –

Pressupostos e processos sociais
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO

• A realidade é considerada como • A realidade é considerada como

regular, estável e permanente e,
portanto, previsível.
• Crise, ambiguidade,
contradições e incerteza são
consideradas disfunções e,
portanto, forças negativas a
serem evitadas, por impedirem
ou cercearem o seu
desenvolvimento.
• A importação de modelos que
deram certo em outras
dinâmica e em movimento e,
portanto, imprevisível.
• Crise, ambiguidade e incerteza são
consideradas como elementos
naturais dos processos sociais e
como condições de aprendizagem,
construção de conhecimento e
desenvolvimento.
• Experiências positivas em outras
organizações servem como
referência à reflexão e busca de
 organizações é considerada como
a base para a realização de
mudanças.
soluções próprias e mudanças.
• As mudanças ocorrem mediante
• As mudanças ocorrem mediante
processo de inovação,
processo de transformação,
caracterizado pela importação
caracterizada pela produção de
de ideias, processos e
ideias, processos e estratégias,
estratégias impostos de fora
promovidos pela mobilização do
para dentro e de cima para
talento e energia internos, e
baixo.
acordos consensuais.
• A objetividade e a capacidade de
• A sinergia coletiva e a
manter um olhar objetivo sobre
intersubjetividade determinam o
a realidade não influenciado por
alcance de bons resultados.
aspectos particulares
• Os processos sociais, marcados
determinam a garantia de bons
pelas contínuas interações de seus
resultados.
elementos plurais e diversificados,
• As estruturas das organizações,
constitui-se na energia mobilizadora
recursos, estratégias, modelos
para a realização de objetivos da
de ação e insumos são
organização.
elementos básicos da promoção
• Recursos não valem por eles
de bons resultados.
mesmos, mas pelo uso que deles se
• A disponibilidade de recursos a
faz, a partir dos significados a eles
servirem como insumos
atribuídos pelas pessoas, e a forma
constitui-se em condição básica
como são utilizados, podendo
para a realização de ações de
portanto, ser maximizados, pela
melhoria. Uma vez garantidos os
adoção de óptica proativa.
recursos, decorreria o sucesso
• Os problemas são sistêmicos,
das ações.
envolvendo uma série de
• Os problemas são considerados
componentes interligados.
como sendo localizados, em
• O poder é considerado como
vista do que podem ser
ilimitado e passível de crescimento,
erradicados.
na medida em que é compartilhado.
• O poder é considerado como
limitado e localizado; se
repartido é diminuído.
Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas.
A partir dos pressupostos e entendimentos destacados no quadro 01, os
responsáveis por uma unidade de trabalho educacional adotam certas
formas de organização de ação. No quadro 02, destacaremos esses
aspectos em relação aos dois paradigmas: organização e ações dos
dirigentes.

Quadro 02: organização e ação dos dirigentes

ADMINISTRAÇÃO GESTÃO

• O direcionamento do trabalho • O direcionamento do trabalho

 consiste no processo intersubjetivo,
exercido mediante liderança, para a
mobilização do talento humano
consiste no processo racional,
coletivamente organizado, para melhor
exercido objetivamente de fora
emprego de sua energia e de
para dentro, de organização das
organização de recursos, visando a
condições de trabalho e do
realização de objetivos sociais.
funcionamento de pessoas em
• Ao gestor compete envolver-se nos
um sistema ou unidade social.
processos sob sua orientação,
• Ao administrador compete
interagindo subjetivamente com os
manter-se objetivo, imparcial
demais participantes, como
distanciado dos processos de
condições para coordenar e orientar
produção, como condição para
seus processos e alcançar melhores
poder exercer controle e
resultados.
garantir seus bons resultados.
• A alteração contínua de ações e
• Ações e práticas que produzem
processos é considerada como
bons resultados não devem ser
condição para o desenvolvimento
mudadas, a fim de que estes
contínuo; a sua manutenção, mesmo
continuem sendo obtidos.
que favorável, leva à estagnação.
• A autoridade do dirigente é
• A autoridade do dirigente é é
centrada e apoiada em seu
centrada e apoiada em sua
cargo.
competência e capacidade de
• O dirigente exerce ação de
liderança.
comando, controle e cobrança.
• O dirigente exerce ação de
• A responsabilidade maior do
orientação, coordenação, mediação e
dirigente é a de obtenção e
acompanhamento;
garantia de recursos
• A responsabilidade maior do
necessários para o
dirigente é a sua liderança para a
funcionamento perfeito da
mobilização de processos sociais
unidade.
necessários à promoção de
• O dirigente orienta suas ações
resultados.
pelo princípio da centralização
• O dirigente orienta suas ações pelo
de competência e
princípio da descentralização e
especialização da tomada de
tomada de decisão compartilhada e
decisões.
participativa.
• A responsabilidade funcional é
• A responsabilidade funcional é
definida a partir de tarefas e
definida a partir de objetivos e
funções.
resultados e esperados com as
• Avaliação e análise de ação e
ações.
de desempenho são realizadas
• Avaliação e análise de ação e de
com foco em indivíduos e
desempenho são realizadas com foco
situações específicas,
em processos, em interações de
considerados isoladamente,
diferentes componentes e em
visando identificar problemas.
pessoas coletivamente organizadas,
• O importante é fazer mais, em
todos devidamente contextualizados,
caráter cumulativo.
visando identificar desafios.
• O importante é fazer melhor em
caráter transformador
 Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas.
Ao se adotar o conceito de gestão, assume-se uma mudança de
concepção a respeito da realidade e do modo de compreendê-la e de nela
atuar. Cabe ressaltar, portanto, que, com a denominação de gestão, o que
se preconiza é uma nova óptica de organização e direção de instituições,
tendo em mente a sua transformação de atuação, de pessoas e de
instituições de forma interativa e recíproca, a partir de uma perspectiva
aberta, democrática e sistêmica. Evidenciam-se diferenças marcantes
entre a concepção de administração e a de gestão, apontando-se as
limitações da administração e como a gestão as supera. Não se pretende,
no entanto, fazer tábula rasa e reduzir o significado da administração e
minimizá-la sugerindo que muitos dos cuidados enfatizados pela sua
prática seriam inadequados. Isso porque bons processos de gestão
dependem e se baseiam em processos e cuidados de administração bem
resolvidos.

A gestão, em vista disso, se assenta sobre bons procedimentos de

administração bem resolvidos e os supera mediante ações de sentido mais
amplo, maior compromisso de pessoas com processos sociais. Dessa
forma, constroem-se perspectivas promissoras de transformação das
instituições e práticas educacionais, concomitantemente com a
transformação das próprias pessoas.

10. CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS DA GESTÃO

DEMOCRÁTICA E PARTICIPATIVA
10.1. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DEMOCRÁTICA
Implantar uma nova lógica de gestão que conte com a participação de
todos os profissionais diretamente envolvidos com a prática educativa,
provoca uma mudança de paradigma nos sistemas de educação e supera
o modelo centralizador.

Nesse entendimento, a democratização inicia-se no interior da escola, por

meio da criação de espaços de discussão coletiva sobre o dia a dia, nos
quais docentes, administrativos, estudantes e pais, ou outros responsáveis
possam ser ouvidos.
Para tanto, faz-se necessário ter em mente que a democratização da
gestão educacional não ocorrerá sem o entendimento mais extenso da
função política e social da escola e da sua importância no processo de
transformação da sociedade, à medida que ela se responsabiliza pela
tarefa de formar o cidadão para o domínio de saberes e instrumentos
políticos e culturais.

Os princípios constitucionais de gestão democrática estão amparados por

uma lógica processual e, portanto, de permanente aprendizado,
sustentada pelo conhecimento e observância da legislação educacional
brasileira, pelo diagnóstico da realidade escolar para definição dos
objetivos e metas que devem compor o planejamento escolar e,
indiscutivelmente, pela implantação e consolidação da participação da
comunidade escolar nas decisões, buscando soluções e alternativas para o
melhor funcionamento da escola e reforço do caráter democrático da
chamada “Constituição Cidadã”.

A Constituição Federal estabelece no artigo 206 os princípios sobre os

quais o ensino deve ser ministrado. Dentre eles, destaca-se a gestão
democrática do ensino público, na formada lei.

Cabe, no entanto, aos sistemas de ensino, definirem as normas da gestão

democrática do ensino na educação básica, de acordo com as suas
peculiaridades e conforme os seguintes princípios:

a) participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto

pedagógico da escola;

b) participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares

ou equivalentes (LDB - Art. 14).

Como condição para o estabelecimento da gestão democrática é preciso

que os sistemas de ensino assegurem

às unidades escolares públicas de educação básica que os integram,

progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e
financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público”
(LDB – Art 15).
Vale ressaltar que os princípios constitucionais do ensino devem ser lidos e
interpretados em sua integralidade, portanto, em termos jurídicos, a
gestão democrática é tão importante para a “garantia do padrão de
qualidade” quanto à “valorização dos profissionais da educação”,
a “gratuidade” e o “pluralismo de ideias e concepções
pedagógicas” (CF/88, art.206, incisos VII, V, IV e III, respectivamente).
11. PRINCÍPIOS CONSTITUTIVOS DA GESTÃO
DEMOCRÁTICA
A escola é uma instituição social que apresenta unidade em seus objetivos
(sociopolíticos e pedagógicos), interdependência entre a necessária
racionalidade no uso dos recursos (materiais e conceituais) e a
coordenação do esforço humano coletivo. Qualquer modificação em sua
estrutura ou em suas funções, projeta-se como influência benéfica ou
prejudicial à instituição. Por ser trabalho complexo, a organização e gestão
escolar requerem o conhecimento e a adoção de alguns princípios básicos,
cuja aplicação deve estar subordinada às condições concretas de cada
escola. São propostos os seguintes princípios com base na concepção de
gestão democrático-participativa.

11.1. AUTONOMIA DAS ESCOLAS E DA COMUNIDADE

EDUCATIVA
No âmbito dos processos de organização e gestão escolar, a Constituição
Nacional, em seu artigo 208, inciso VII e a LDB 9.394/96, em seu artigo 15,
asseguram à gestão escolar a autonomia nas dimensões administrativa,
pedagógica e financeira.

A autonomia é o fundamento da concepção democrático-participativa de

gestão escolar, razão de ser do projeto pedagógico. Ela é definida como
faculdade das pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre o seu próprio
destino. Autonomia de uma instituição significa ter poder de decisão sobre
seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente
independente do poder central, administrar livremente recursos
financeiros. Assim, as escolas podem traçar seu próprio caminho,
envolvendo professores, alunos, funcionários, pais e comunidade próxima
que se tornam corresponsáveis pelo êxito da instituição. Dessa forma, a
organização da escola se transforma em instância educadora, espaço de
trabalho coletivo e de aprendizagem.

O pensamento central é que a autonomia precisa ser gerida, implicando

uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária de todos os
membros da equipe escolar de modo a alcançar, eficazmente os
resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e
o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativas.

11.2. RELAÇÃO ORGÂNICA ENTRE A DIREÇÃO E A

PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE ESCOLAR
Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da direção,
a forma participativa da gestão e a responsabilidade individual de cada
membro da equipe escolar. Sob supervisão e responsabilidade do diretor,
a equipe escolar formula o plano ou projeto pedagógico-curricular, toma
decisões por meio de discussão com a comunidade escolar mais ampla,
aprova um documento orientador. A partir daí, entram em ação as funções
do processo organizacional em que o diretor coordena, mobiliza, motiva,
lidera, delega as responsabilidades decorrentes das decisões aos membros
da equipe escolar conforme suas atribuições específicas, presta contas e
submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas
coletivamente.

Nesse princípio estão presentes a exigência da participação dos

professores, pais, alunos, funcionários e outros representantes da
comunidade, bem como a forma de viabilização dessa participação: a
interação comunicativa, a busca do consenso em pautas básicas, o diálogo
intersubjetivo. Por outro lado, a participação implica os processos de
gestão, os modos de fazer, a coordenação e a cobrança dos trabalhos e,
decididamente, o cumprimento de responsabilidades compartilhadas
conforme uma mínima divisão de tarefas e alto grau de profissionalismo
de todos. Como temos ressaltado, a organização escolar democrática
implica não só a participação na gestão, mas a gestão da participação.
12. ENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE NO PROCESSO
ESCOLAR
O princípio da autonomia requer vínculos mais estreitos com a
comunidade educativa, basicamente os pais, as entidades e organizações
paralelas à escola. A presença da comunidade na escola, especialmente
dos pais, tem várias implicações. Prioritariamente, pais e outros
representantes participam do Conselho da Escola, da Associação de Pais e
Mestres (ou organizações correlatas) para preparar o projeto pedagógico-
curricular e acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços prestados.
Adicionalmente, usufruem das práticas participativas para participarem de
outras instâncias decisórias no âmbito da sociedade civil (organizações de
bairros, movimentos de mulheres, de minorias éticas e culturais,
movimentos de educação ambiental e outros), contribuindo para o
aumento da capacidade de fiscalização da sociedade civil sobre a
execução da política educacional (Romão, 1997). Além disso, a
participação das comunidades escolares em processos decisórios dá
respaldo a governos estaduais e municipais para encaminhar ao Poder
Legislativo projetos de lei que atendam melhor às necessidades
educacionais da população. (Ciseski e Romão, 1997)

12.1. PLANEJAMENTO DE TAREFAS

O princípio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam
resultados e as ações pedagógicas e administrativas buscam atingir
objetivos. Há necessidade, pois, de uma ação racional, estruturada e
coordenada de proposição de objetivos, estratégias de ação, provimento e
ordenação dos recursos disponíveis, cronogramas e formas de controle e
avaliação. O plano de ação da escola ou projeto pedagógico, discutido e
analisado publicamente pela equipe escolar, torna-se o instrumento
unificador das atividades escolares convergindo em sua execução o
interesse e o esforço coletivo dos membros da escola.
12.2. FORMAÇÃO CONTINUADA PARA O
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DOS
INTEGRANTES DA COMUNIDADE ESCOLAR
A concepção democrático-participativa de gestão valoriza o
desenvolvimento pessoal, a qualificação profissional e a competência
técnica. A escola é um espaço educativo, lugar de aprendizagem em que
todos aprendem a participar dos processos decisórios, mas é também o
local em que profissionais desenvolvem a sua profissionalidade.

A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante

aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a
equipe escolar. Dirigir uma escola significa conhecer bem o seu estado
real, observar e avaliar constantemente o desenvolvimento do processo
de ensino, analisar com objetividade os resultados, fazer compartilhar as
experiências docentes bem sucedidas.

12.3. UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES CONCRETAS E

ANÁLISE DE CADA PROBLEMA EM SEUS MÚLTIPLOS
ASPECTOS, COM AMPLA DEMOCRATIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES
Este princípio implica procedimentos de gestão baseados na coleta de
dados informações reais e seguras, na análise global dos problemas
(buscar sua essência, suas causas, seus aspectos fundamentais, para
além das aparências). Analisar os problemas em seus múltiplos aspectos
significa verificar a qualidade das aulas, o cumprimento dos programas, a
qualificação e experiência dos professores, as características
socioeconômicas e culturais dos alunos, a adequação de métodos e
procedimentos didáticos. A democratização da informação implica o
acesso de todas as informações e canais de comunicação que agilizem a
tomada de conhecimento das decisões e de sua execução.

13. AVALIAÇÃO COMPARTILHADA

Todas as decisões e procedimentos organizativos precisam ser
acompanhados e avaliados, com base no princípio da relação orgânica
entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar. Além
disso, é preciso insistir que o conjunto das ações de organização do
trabalho na escola está voltado para as ações pedagógico-didáticas, em
razão dos objetivos básicos da escola. O controle implica uma avaliação
mútua entre direção, professores e comunidade.

13.1. RELAÇÕES HUMANAS PRODUTIVAS E

CRIATIVAS ASSENTADAS NA BUSCA DE OBJETIVOS
COMUNS
Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais
em função da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da
experiência individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola
precisa investir sistematicamente na mudança das relações autoritárias
para relações baseadas diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre
direção e professores, entre professores e alunos, entre direção e
funcionários técnicos e administrativos, há que combinar exigência e
respeito, severidade e tato humano.

14. O PLANEJAMENTO ESCOLAR E O PROJETO

POLÍTICO PEDAGÓGICO
14.1. COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO?
O planejamento escolar consiste numa atividade de revisão da ação a ser
realizada, ou seja, é uma forma de enfrentar problemas para construir a
viabilidade. O processo e o exercício de planejar referem-se a uma
antecipação da prática, de modo a prever e programar as ações e os
resultados desejados, constituindo-se numa atividade necessária à
tomada de decisões. As instituições e organizações sociais precisam
formular objetivos, ter um plano de ação, meios de sua execução e
critérios de avaliação da qualidade do trabalho que realizam. Sem
planejamento, a gestão corre ao sabor das circunstâncias, as ações são
improvisadas, os resultados não são avaliados.

No planejamento escolar, o que se planeja são as atividades de ensino e

de aprendizagem, fortemente determinadas por uma intencionalidade
educativa envolvendo objetivos, valores, atitudes, conteúdos, modos de
agir dos educadores que atuam na escola. Em razão disso, o planejamento
 nunca é individual, é uma prática de elaboração conjunta dos planos e sua
discussão pública.

Uma importante característica do planejamento é seu caráter processual.

O ato de planejar não se reduz ao momento da elaboração dos planos de
trabalho. É uma atividade permanente de reflexão e ação. O planejamento
é um processo contínuo de conhecimento e análise da realidade escolar
em suas condições concretas, de busca de alternativas para a solução de
problemas e de tomada de decisões, possibilitando a revisão dos planos e
projetos, a correção no rumo das ações. O caráter de processo indica,
também, que um plano prévio é um roteiro para a prática, ele antecipa
mentalmente a prática, prevê os passos a seguir, mas não pode
determinar rigidamente os resultados, pois estes vão se delineando no
desenvolvimento do trabalho, implicando permanente ação, reflexão e
deliberação dos educadores sobre a prática em curso.

O planejamento escolar estratégico tem quatro momentos que devem ser

desenvolvidos na gestão estratégica:

• Diagnóstico – explicar a realidade sobre a qual se quer atuar e mudar;

• Formulação – expressar a situação futura, o plano a ser construído;
• Estratégia – viabilidade do projeto e forma de executá-lo;
• Operação – agir, monitorar e avaliar.
O processo de planejamento inclui, também, a avaliação dos processos e
resultados previstos no projeto, tendo em vista a análise crítica e profunda
do trabalho realizado e a reordenação de rumos.

15. O PROJETO POLÍTICO PEDAGÓGICO E SUAS

CARACTERÍSTICAS GERAIS
Com a promulgação da lei 9.394/96 de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional, toda escola precisa ter o Projeto Político Pedagógico (PPP) que é
o documento primordial que norteará a gestão, por isso, é de extrema
importância construir um projeto de participação democrática, ou seja,
com a participação não só dos professores e funcionários administrativos,
mas também da comunidade escolar, constituída de pais e alunos, que
garantam uma proposta voltada para o desenvolvimento desta
comunidade, com políticas de qualidade de ensino pensadas em um
modelo que possa abranger as mais variadas discussões nos âmbitos da
 gestão, coordenação, planejamento e subprojetos que desmembrem a
meta principal, que evidenciem as ações, prestações de contas,
cronogramas de encontros pedagógicos, formação continuada para toda a
equipe, infraestrutura e avaliação.

O Projeto Político Pedagógico é a concretização do processo de

planejamento. Consolida-se num documento que detalha objetivos,
diretrizes e ações do processo educativo a ser desenvolvido na escola,
expressando a síntese das exigências sociais e legais do sistema de ensino
e os propósitos e expectativas da comunidade escolar. O projeto, portanto,
orienta a prática de produzir uma realidade: conhece-se a realidade
presente, reflete-se sobre ela e traçam-se as coordenadas para a
construção de uma nova realidade, propondo-se a formas mais adequadas
de atender necessidades sociais e individuais dos alunos. Nesse sentido,
ele sintetiza os interesses, os desejos, as propostas dos educadores que
trabalham na escola, respondendo estas perguntas:

• Que tipo de escola, nós, profissionais desta escola, queremos?

• Que objetivos e metas correspondem às necessidades e expectativas
desta comunidade escolar
• Que necessidades precisamos atender em termos de formação dos alunos
e alunas para a autonomia, cidadania e participação?
• Como faremos para colocar o projeto em permanente avaliação dentro da
prática da ação-reflexão-ação?
Considerando o caráter processual do planejamento, o projeto é avaliado
ao longo do ano letivo para verificar se as ações estão correspondendo ao
que foi previsto, se as metas precisam ser alteradas em função de fatos
inesperados, de forma a corrigir desvios, tomar novas decisões e
replanejar o rumo do trabalho. Todo projeto é, portanto, inconcluso. Isso é
assim porque as escolas são instituições marcadas pela interação entre
pessoas, pela sua intencionalidade, pela interligação com o que acontece
no mundo exterior (na comunidade, no país, no mundo), o que leva a
concluir que as situações de ensino não se repetem, as escolas não são
iguais. Por isso é que se diz que as organizações são sempre construídas e
reconstruídas socialmente.

A escola que conseguir elaborar um Projeto Político Pedagógico, num

trabalho cooperativo, dá mostras de maturidade de sua equipe, de bom
 nível de desenvolvimento profissional dos seus professores, de capacidade
de liderança da direção e de envolvimento da comunidade escolar. A
elaboração e execução do Projeto Político Pedagógico, nestes termos, é a
melhor demonstração de autonomia da equipe escolar e uma
oportunidade de desenvolvimento profissional dos professores.

É importante atentar-se que o Projeto Político Pedagógico não pode ser

confundido com a organização escolar nem substitui a gestão. São duas
coisas diferentes. O projeto é um guia para a ação, prevê, dá uma direção
política e pedagógica para o trabalho escolar, formula metas, institui
procedimentos e instrumentos de ação. A gestão põe em prática o
processo organizacional para atender ao projeto, de modo que este é o
instrumento da gestão.

Devem estar inseridas no PPP algumas decisões que busquem uma gestão
educacional com parâmetros de qualidade e considerem os seguintes
pontos:

a. Princípios (pontos de partida comuns): é desejável que os professores

especialistas formem um consenso mínimo em torno de opções sociais,
políticas e pedagógicas, do papel da escola na sociedade, do papel do
professor e dos alunos, dos conteúdos e métodos.
b. Objetivos (pontos de chegada comuns): os objetivos expressam intenções
bem concretas. Aqui entra a importância do diagnóstico, que é um retrato
realista da situação, dos problemas, das demandas a atender no mundo
em função das necessidades pessoais, sociais, profissionais, dos alunos.
Depois segue-se a tomada de decisões, escolha de prioridades, o que se
atacará em prioridade com toda a equipe, o que é de responsabilidade de
cada professor.
c. Sistema de práticas de gestão negociadas: a participação na gestão
democrática implica decisões sobre as formas de organização e de gestão.
É preciso que a direção e os professores entrem em acordo sobre as
práticas de gestão. Por exemplo, define-se que as decisões são tomadas
coletivamente, que todos entrem em acordo sobre elas a partir de um
consenso mínimo. Entretanto, uma vez tomadas as decisões, cada
membro assume sua parte no trabalho, admitindo o exercício da direção
para coordenar, acompanhar e avaliar o trabalho de cada um. A decisão é
coletiva, mas implica responsabilidades.
d. Unidade teórico-metodológica no trabalho pedagógico-didático: a unidade
teórico-metodológica começa pela definição de objetivos comuns e é
assegurada pela coordenação pedagógica e pelo trabalho conjunto e
 articulado dos professores. É desejável que a escola tenha uma linha
pedagógico-didática com a qual todos possam compartilhar, ainda que ela
expresse princípios e orientações mais gerais. Este é, também, um
requisito para a escola trabalhar com a interdisciplinaridade.
e. Sistema explícito e transparente de acompanhamento e avaliação do
projeto e das atividades da escola: o acompanhamento e a avaliação põe
em evidência os êxitos, os resultados, mas também as dificuldades
surgidas na implantação e execução dos planos, confrontando o que foi
decidido e o que está sendo feito. A avaliação depende de informações
concretas e objetivas, o que supõe o acompanhamento.
O projeto sintetiza:

• O que temos.
• O que desejamos.
• O que faremos em função do que desejamos.
• Como saber se o que estamos fazendo corresponde ao que desejamos.
Vale ressaltar que o PPP deve apresentar metas permanentes para médios
e longos prazos e que o ideal é que seja revisto anualmente. Também é
importante que seja construído através de um “brainstorming”, a famosa
tempestade de ideias.
A educação deve ser vista como um processo dialógico, formativo e
transformativo que supõe um contato, transmissão e aquisição de
conhecimento de competências, hábitos e valores.

16. O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PROJETO

POLÍTICO PEDAGÓGICO
Não há uma única maneira de elaborar um Projeto Político Pedagógico
(PPP) porque cada escola, cada situação, têm sua diversidade, sua
singularidade, seu modo de planejar. Todavia, podem ser indicados alguns
princípios e algumas formas de operacionalização.

O processo de elaboração do PPP pode iniciar-se com um plano geral,

esquemático, formulado por uma comissão de pedagogos e professores.
Este esboço prévio tem a finalidade de deslanchar o processo e mobilizar
as pessoas para a discussão pública e elaboração do projeto. A partir
desses tópicos gerais, são distribuídas as responsabilidades das
subcomissões para coleta de dados, análise, identificação de problemas e
prioridades, estabelecimento de metas e atividades etc.
 A fase seguinte pode ser a elaboração de um documento gerador, mais
detalhado, também elaborado por uma comissão, a ser estudado
previamente por toda a equipe de trabalho e depois discutido e aprovado.
Recomenda-se que a discussão vá caminhando para um consenso em
torno de pontos que possam ser compartilhados por todos, sem
necessidade de votação. Finalmente, elabora-se e aprova-se o documento
final. Uma comissão de acompanhamento e avaliação deverá verificar o
cumprimento das metas, a correspondência ente os resultados e os
objetivos previstos, identificar necessidades e problemas e sugerir
soluções.

Os seguintes tópicos compõem a sugestão de um roteiro para a

formulação do Projeto Político Pedagógico (PPP):

1. Contextualização da escola:
1. Aspectos sociais, econômicos, culturais, geográficos.
2. Condições físicas e materiais.
3. Caracterização dos elementos humanos.
4. Breve história da escola (como surgiu, como vem funcionando,
administração, gestão, participação dos professores, visão que os alunos
têm da escola, pais, escola e comunidade).
2. Concepção de educação e de práticas escolares:
1. Concepção de escola e de perfil de formação dos alunos.
2. Princípios norteadores da ação pedagógico-didática.
3. Diagnóstico da situação atual:
1. Levantamento e identificação de problemas e necessidades a atender.
2. Definição de prioridades.
3. Estratégias de ação, escolha de soluções.
4. Objetivos gerais.
5. Estrutura de organização e gestão:
1. Aspectos organizacionais.
2. Aspectos administrativos.
3. Aspectos financeiros.
6. Proposta curricular:
1. Fundamentos sociológicos, psicológicos, culturais, epistemológicos,
pedagógicos.
2. Organização curricular (da escola, das séries ou ciclos, plano de ensino da
disciplina): objetivos, conteúdos, desenvolvimento metodológico,
avaliação da aprendizagem.
7. Proposta de formação continuada de professores.
8. Proposta de trabalho com pais, comunidade e outras escolas de uma
mesma área geográfica.
9. Formas de avaliação do projeto.
O trabalho de elaboração e execução do Projeto Político Pedagógico (PPP)
é por si só complexo e essencial, uma vez que busca construir um novo
alicerce com a proposta de uma consciência de todo um grupo que possui
olhares diferentes e vivências distintas, uma proposta que se torne
solidária e não isolada, ou em conflitos umas com as outras. A tarefa
formadora e transformadora desta parceria será árdua, repleta de desafios
que necessitará da persistência do grupo em manter a proposta inicial e
continuá-la. Será necessário criar soluções adequadas a cada realidade,
até mesmo porque mudar práticas pedagógicas requer tempo, vontade e
disposição.

“O projeto político pedagógico, ao se constituir em processo

participativo de decisões, preocupa-se em instaurar uma
forma de organização do trabalho pedagógico
que desvele os conflitos e as contradições, buscando
eliminar as relações competitivas e autoritárias, rompendo
com a rotina do mundo pessoal e racionalizado da
burocracia e permitindo as relações horizontais no interior
da escola”. (Veiga, 1998:13)
17. LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE ESCOLAR
O que liderança e gestão têm em comum? Que impacto a liderança
promove na escola? Que ações básicas são exercidas por uma liderança
positiva, na escola, para garantir um ensino de qualidade e aprendizagens
significativas para os alunos? Que marca pessoal você deixará ao longo de
sua gestão frente a uma unidade escolar? Será que em algum momento
paramos para refletir sobre essas questões? Para respondê-las, devemos
pensar como surge um líder e considerar que, para exercer a liderança,
boa vontade ou boa intenção não são suficientes.

Fred A. Manske diz que “O grande líder é aquele que está disposto a
desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o
ultrapassem em seu conhecimento e habilidade”.
Os gestores escolares ao redor do mundo estão descobrindo que os
modelos convencionais de liderança não são mais adequados. As escolas
atuais, situando-se diante desses desafios e dessas perspectivas,
necessitam de líderes capazes de trabalhar junto com os professores e
colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a
adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem capazes de ouvir o que
os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder.

Chamamos de liderança a um conjunto de fatores associados como, por

exemplo, a dedicação, a visão, os valores, o entusiasmo, a competência e
a integridade expressos por uma pessoa, que inspira os outros a
trabalharem conjuntamente para atingirem objetivos e metas coletivos. A
liderança eficaz é identificada como a capacidade de influenciar
positivamente os grupos e de inspirá-los a se unirem em ações comuns
coordenadas. Os líderes traduzem as nossas incertezas e nos ajudam a
cooperar e trabalhar em conjunto para tomarmos decisões acertadas
(Chiavenato, 1994)

O conceito de gestão não diverge do entendimento proposto sobre

liderança. A gestão é indicada como um processo pelo qual se mobiliza e
coordena o talento humano coletivamente organizado, de modo que as
pessoas, em equipe, possam promover resultados desejados (LÜCK, 2006
a). Segundo o programa de formação de gestores a distância do Cedhap
(2003, p.2),

A gestão escolar consiste no processo de mobilização e

orientação do talento e esforço coletivos presentes na
escola, em associação com a organização de recursos e
processos para que esta instituição desemprenhe de
forma efetiva seu papel social e realize seus objetivos
educacionais de formação dos seus alunos e promoção de
aprendizagens significativas.
Portanto, entendidos dessa forma, os conceitos de liderança e gestão se
complementam e, até mesmo, em certa medida, confundem-se por
apresentarem vários elementos importantes e básicos em comum. Esses
elementos dizem respeito à dimensão humana do trabalho e sua
mobilização. O exercício da gestão pressupõe liderança, pois não se pode
fazer gestão sem exercer a liderança. Conforme indicado por Lück (2007)
e apresentado no capítulo 1, a gestão surge em superação à
administração, a partir do reconhecimento da dinâmica humana e nas
organizações sociais e da superação do enfoque mecanicista.

Por outro lado, a liderança corresponde a um processo de gestão de

pessoas. Porém, a gestão escolar pressupõe o trabalho com outras
dimensões, como, por exemplo, a gestão administrativa, gestão do
currículo, gestão de resultados etc. (embora todas dependentes do
trabalho de pessoas), em vista do que gestão e liderança não são termos
sinônimos e sim complementares, de cuja complementaridade resulta uma
certa sobreposição de significados e papéis.

Há um engano em pensar que a liderança é nata, algo herdado. Hoje, os

estudos apontam que a liderança também é uma habilidade a ser
adquirida através de treinamentos e leituras. Ela pode ser aprendida e
desenvolvida ao longo do tempo, e o gestor educacional necessita treinar
um olhar que perceba o tempo cronológico e psicológico das pessoas e
agir nesse foco, provocando uma transformação que possa mudar não só
o comportamento, mas também, as barreiras da forma de pensar, as
dificuldades de lidar com as ferramentas das novas tecnologias e de se
autoavaliar. Essas reflexões são sem dúvida, as maiores barreiras que o
gestor enfrenta ao lidar com o psicológico de sua equipe, por isso, é
importante dar exemplos, um grande líder, não é aquele que ordena, mas
o que compartilha o que é humilde, o que age em equipe, o que se
preocupa com todos, o que não só apaga incêndio, mas o que se planeja,
que tem visão do futuro, o que investe, que presta conta, que incentiva,
que motiva, otimiza o tempo, que provoca mudanças radicais e
significativas. É importante sempre lembrar que servir não é fazer o que o
outro quer, mas se empenhar na realização do que é necessário para a
realização de todos.

18. O ESTILO PARTICIPATIVO

Um dos estudos clássicos sobre liderança participativa foi realizado sob a
direção de Rensis Likert, do Centro de Pesquisa da Universidade de
Michigan. Likert buscou determinar se os líderes altamente produtivos se
comportam de forma distinta daqueles que são pouco produtivos. Os
 estudos concluíram que os gestores mais eficazes são aqueles cuja
abordagem é primordialmente “centrada nos funcionários” e não
“centrada nas tarefas”. Os dirigentes com os melhores índices de
desempenho concentram sua atenção, primeiramente, no aspecto
humano dos problemas de sua equipe, no empenho em construir grupos
de trabalho eficazes com objetivos desafiadores” (Likert, 1971)

O estudo identificou quatro aspectos da liderança participativa:

a. Apoio: comportamento que contribui para que o subordinado se sinta

valioso e importante.
b. Ênfase no objetivo: comportamento que estimula o entusiasmo em realizar
o trabalho e produzir resultados.
c. Facilitação do trabalho: remoção de obstáculos e desvios, permitindo que
os funcionários realizem seus trabalhos.
d. Facilitação da interação: comportamento que viabiliza a comunicação,
intercâmbio de experiências e transformação da prática de trabalho dos
funcionários em uma equipe de trabalho, pela troca e reciprocidade.
O estilo ótimo de gestão em ambientes escolares é aquele que combina a
preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Likert
contrasta estilos ineficazes de gestão – que denomina como
“Administração de Tomar Conta” (caracterizada pela mínima atenção ao
desenvolvimento institucional, com nenhum cuidado com as preocupações
sobre as pessoas e “Administração da Autoridade – Obediência”
(caracterizada por um alto grau de preocupações com o desempenho
institucional e por pouca preocupação com as pessoas) – com o estilo
ótimo de administração, batizado como “ Administração em Equipe”. Este
estilo de gestão tão mais eficaz é alcançado ao se enfatizar a integração
institucional com os objetivos individuais, através do desenvolvimento de
uma equipe de alto nível de desempenho.

O quadro abaixo é um resumo das ações que um líder deve praticar em

sua rotina:

Escola Funcionários/alunos
É um bom ouvinte Troca ideias com o grupo

Conhece as necessidades da escola Atende às expectativas dos

 funcionários

Está sintonizado com as aspirações

Cumpre os objetivos do PPP
dos alunos

Otimiza o tempo para se planejar Promove reflexões e dá o feedback

Investe em formação para toda Utiliza uma metodologia de

equipe e alunos formação de equipe

Consegue reunir a comunidade Promove qualidade de vida

Liderança participativa Promove o bem-estar coletivo

O líder precisa desenvolver competências e ser um articulador da

autoridade pela influência e não pela força. Ser um gestor de uma escola
com padrões de qualidade é ser capaz de perceber o papel social da
escola, da sociedade e do sistema educacional como um todo, de decisões
que irão gerar mudanças de comportamento, de aprendizagem, que serão
significativas para uma educação que queremos, professores que seremos
e alunos, futuros profissionais, de uma sociedade que vivenciaremos.

19. DESENVOLVENDO UMA EQUIPE

O gestor eficaz é um líder que trabalha para desenvolver uma equipe
composta por pessoas que em conjunto são responsáveis por garantir o
sucesso da escola. Cabe destacar que a ênfase principal da liderança está
no seu papel pedagógico, isto é, de efeito transformador de práticas e
desenvolvimento de competências, pois o líder deve ajudar a desenvolver
em sua equipe de trabalho as habilidades necessárias para que
compartilhem a gestão do desempenho na unidade escolar.

Três pilares são fundamentais para sustentar e promover o

desenvolvimento de equipe de liderança:

a. a criação de uma equipe com responsabilidade compartilhada;

b. o desenvolvimento contínuo das habilidades individuais e pessoais;
c. a construção de uma visão e determinação de uma visão de conjunto do
trabalho de todos na escola.
 Este enfoque pedagógico aumenta as chances das tarefas serem
realizadas, com qualidade, na medida em que os associados buscam
novas oportunidades, compartilham seus conhecimentos, descobrem os
problemas em seu estágio inicial, antes que se tornem críticos. Eles se
sentem comprometidos em levar as decisões adiante, liderando a situação
para níveis mais altos de motivação.

Para ter uma equipe que faça a diferença na sua escola, há três pontos
essenciais que podem ajudar nessa construção. São eles:

• Caráter: que gera confiança. Intrínsecas a esta característica,

encontramos a honestidade, confiabilidade, ética e parceria. Pessoas que
possuem essas habilidades podem exercer cargos de confiança, serão elas
que juntamente com você irão dinamizar a escola.
• Competência: membros com habilidades específicas por áreas
determinadas.
• Combinação: os novos membros precisam manter um relacionamento
apropriado com a liderança e com os demais membros da equipe.
R.H. Grant diz que “Quando você contrata pessoas mais inteligentes que
você, prova que é mais inteligente do que elas”.

Talvez seja esse o segredo do sucesso, desenvolver os valores, praticar a

sabedoria, humildade, o amor ao que faz, o respeito ao próximo,
desenvolver a inteligência coletiva, trabalhar com alegria, desenvolver as
habilidades do outro, acreditar no potencial da equipe e motivá-la, dar
oportunidade, refletir antes de agir.

20. O TRIO GESTOR

Fazer uma escola atingir bons resultados na aprendizagem dos estudantes
e oferecer uma educação de qualidade é uma responsabilidade complexa
demais para ficar na mão de apenas uma pessoa. Por muito tempo,
somente o professor foi responsabilizado por isso. Porém a sociedade foi
percebendo que o profissional da sala de aula, sem a formação adequada
e o apoio institucional, não é capaz de atingir sozinho os objetivos
educacionais almejados. Dos anos 1970 para cá, uma série de pesquisas,
realizadas principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra, apontou que
a atuação de outros atores também influencia no desempenho dos alunos.
Entre eles, está a dos profissionais que compõem a equipe gestora da
escola. São eles:

- o diretor, responsável legal, judicial e pedagógico pela instituição e o

líder que garante o funcionamento da escola;

- o coordenador pedagógico, profissional que responde pela formação dos

professores; e

- o supervisor de ensino, representante da Secretaria de Educação que dá

apoio técnico, administrativo e pedagógico às escolas, garante a formação
de gestores e coordenadores e dinamiza a implantação de políticas
públicas.

Um trabalho em conjunto bem realizado leva a escola a bons resultados. A

pesquisa Práticas Comuns à Gestão Escolar Eficaz, realizada pela
Fundação Victor Civita em 2009, comparou as iniciativas de gestão de
escolas com desempenhos similares na Prova Brasil e concluiu: as que têm
mais proximidade com a Secretaria de Educação se saem melhor na
avaliação. O relacionamento é tão mais estreito quanto melhor e mais
efetiva for a atuação do supervisor nas diversas unidades de ensino. Entre
os diversos papéis que ele desempenha, os mais estratégicos são
monitorar a implantação e a continuidade de políticas públicas, evitando
que a rede perca o foco, acompanhar e apoiar o desenvolvimento do
projeto político pedagógico das escolas e fazer a formação de diretores e
coordenadores pedagógicos.

É preciso ressaltar que muitas redes ainda não têm uma estrutura que
permita a integração do trio gestor. Noutras, mesmo com a existência das
funções, não há uma cultura de colaboração. Muitas vezes, existe um
embate entre os profissionais e o trabalho simplesmente não sai: o diretor
acha que o supervisor não sabe o que ocorre dentro da escola e rejeita
orientação, mas, ao mesmo tempo, demanda providências da Secretaria
para fazer uma boa gestão.

É quando o jogo de encaixe fica com as peças embaralhadas e

desconectadas. De fato, é muito comum ouvir gestores se queixando de
que os supervisores vão às escolas somente para fiscalizar e dar ordens.
 Estes, por sua vez, reclamam que aqueles não sabem administrar e os
coordenadores pedagógicos não formam os professores - e por isso alguns
assumem essa função diretamente, deixando os coordenadores à margem
do processo. Sentindo-se excluídos, esses últimos alegam que os
supervisores não têm os conhecimentos didáticos necessários para
orientar a equipe docente. Enfim, "picuinhas" que não levam a lugar
nenhum e podem ser superadas quando a Secretaria oferece condições
para o trabalho em conjunto e cria uma rotina de cooperação e
responsabilização pelos resultados do ensino.

21. A FUNÇÃO DE CADA UM E O TRABALHO EM

CONJUNTO
A direção é por em ação, de forma integrada e articulada, todos os
elementos do processo organizacional (planejamento, organização,
avaliação), envolvendo atividades de mobilização liderança, motivação,
comunicação coordenação. A coordenação é um aspecto da direção,
significando a articulação e a convergência do esforço de cada integrante
de um grupo visando a atingir os objetivos. Quem coordena tem a
responsabilidade de interagir, reunir esforços, liderar, concatena o
trabalho de diversas pessoas.

A tarefa da direção visa a:

• Dirigir e coordenar o andamento dos trabalhos, o clima de trabalho, a

eficácia na utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da
escola.
• Assegurar o processo participativo de tomada de decisões e, ao mesmo
tempo, cuidar para que essas decisões se convertam em situações
concretas.
• Assegurar a execução coordenada e integral das atividades dos setores e
elementos da escola, com base nas decisões tomadas coletivamente.
• Articular as relações interpessoais na escola e entre a escola e a
comunidade (incluindo especialmente os pais).
Para entender a uma necessária divisão de trabalhos, tem sido comum nas
escolas brasileiras diferenciar as funções de diretor e de coordenador
pedagógico. Ambos assumem atividades de direção e coordenação, ambos
recebem a delegação de coordenar o trabalho coletivo e a manutenção do
clima, das condições de trabalho e do ambiente formativo para o
 desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas da escola. Para isso,
precisam reconhecer que seu trabalho tem uma característica
genuinamente interativa, ou seja, seu trabalho está a serviço das pessoas
e da organização, requerendo deles uma formação específica para buscar
soluções para os problemas, saber coordenar o trabalho conjunto, discutir
e avaliar a prática, assessorar e prestar apoio logístico aos professores na
sala de aula. Todavia, cada um desempenha funções específicas
implicando, também, uma formação profissional específica.

O diretor de escola é o dirigente e principal responsável pela escola, tem a

visão de conjunto, articula e integra os vários setores (setor
administrativo, setor pedagógico, secretária, serviços gerais,
relacionamento com a comunidade etc.). Em outros tempos, muitos
dirigentes escolares foram alvos de crítica com práticas excessivamente
burocráticas, conservadoras, autoritárias, centralizadoras. Embora aqui e
ali continuem existindo profissionais com esse perfil, hoje estão
disseminadas práticas de gestão participativa, liderança participativa,
atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias mudanças na
educação. As funções do diretor são predominantemente, gestoras e
administrativas, entendendo-se, todavia, que elas têm conotação
pedagógica, uma vez que se referem a uma instituição e a um projeto
educativos e existem em função do campo educativo.

22. ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR DE ESCOLA

1. Supervisionar e responder por todas as atividades administrativas e
pedagógicas da escola bem como as atividades com os pais e a
comunidade e com outras instâncias da sociedade civil.
2. Assegurar as condições e meios de manutenção de um ambiente de
trabalho favorável e de condições materiais necessárias à consecução dos
objetivos da escola, incluindo a responsabilidade pelo patrimônio e sua
adequada utilização.
3. Promover a integração e a articulação entre a escola e a comunidade
próxima, com o apoio e iniciativa do Conselho de Escola, mediante
atividades de cunho pedagógico, científico, social, esportivo, cultural.
4. Organizar e coordenar as atividades de planejamento e do projeto
pedagógico-curricular, juntamente com a coordenação pedagógica, bem
como fazer o acompanhamento, avaliação e controle de sua execução.
5. Conhecer a legislação educacional e do ensino, as normas emitidas pelos
órgãos competentes e o Regimento Escolar, assegurando o seu
cumprimento.
6. Garantir a aplicação das diretrizes de funcionamento da instituição e das
normas disciplinares, apurando ou fazendo apurar irregularidades de
qualquer natureza, de forma transparente e explícita, mantendo a
comunidade escolar sistematicamente informada das medidas.
7. Conferir e assinar documentos escolares, encaminhar processos ou
correspondências e expedientes da escola, de comum acordo com a
secretaria escolar.
8. Supervisionar a avaliação da produtividade da escola em seu conjunto,
incluindo a avalição do projeto pedagógico, da organização escolar, do
currículo e dos professores.
9. Buscar todos os meios e condições que favoreçam a atividade profissional
dos pedagogos especialistas, dos professores, dos funcionários, visando à
boa qualidade do ensino.
10. Supervisionar e responsabilizar-se pela organização financeira e controle
das despesas da escola, em comum acordo com o Conselho de Escola,
pedagogos especialistas e professores.
O coordenador pedagógico responde pela viabilização, integração e
articulação, do trabalho pedagógico-didático em ligação direta com os
professores, em função da qualidade do ensino. A coordenação
pedagógica tem como principal atribuição a assistência pedagógico-
didática aos professores, para se chegar a uma situação ideal de
qualidade de ensino (considerando o ideal e o possível), auxiliando-os a
conceber, construir e administrar situações de aprendizagem adequadas
às necessidades educacionais dos alunos. De acordo com os estudos
recentes sobre formação continuada de professores, o papel do
coordenador pedagógico é de monitoração sistemática da prática
pedagógica dos professores, sobretudo mediante procedimentos de
reflexão e investigação.

23. ATRIBUIÇÕES DO COORDENADOR PEDAGÓGICO

1. Responder por todas as atividades pedagógico-didáticas e curriculares da
escola e pelo o acompanhamento das atividades de sala de aula, visando
a níveis satisfatórios de qualidade cognitiva e operativa do processo de
ensino e aprendizagem.
2. Supervisionar a elaboração de diagnósticos e projetos para a elaboração
do projeto pedagógico-curricular da escola e outros planos e projetos.
3. Propor para discussão, junto ao corpo docente, o projeto pedagógico-
curricular da unidade escolar.
4. Orientar a organização curricular e o desenvolvimento do currículo,
incluindo a assistência direta aos professores na elaboração dos planos de
ensino, escolha de livros didáticos, práticas de avaliação da aprendizagem.
5. Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores,
acompanhar e supervisionar suas atividades tais como: desenvolvimento
dos planos de ensino, adequação de conteúdos, desenvolvimento de
competências metodológicas, práticas avaliativas, gestão da classe,
orientação da aprendizagem, diagnósticos de dificuldades etc.
6. Coordenar reuniões pedagógicas e entrevistas com professores visando a
promover inter-relação horizontal e vertical entre disciplinas, estimular a
realização de projetos conjuntos entre os professores, diagnosticar
problemas de ensino e aprendizagem e adotar medidas pedagógicas
preventivas, adequar conteúdos, metodologias e práticas avaliativas.
7. Organizar as turmas de alunos, designar professores para as turmas,
elaborar o horário escolar, planejar e coordenar o Conselho de Classe.
8. Propor e coordenar atividades de formação continuada e de
desenvolvimento profissional dos professores.
9. Elaborar e executar programas e atividades com os pais e comunidade,
especialmente de cunho científico e cultural.
10. Acompanhar o processo de avaliação da aprendizagem (procedimentos,
resultados, formas de superação de problemas etc.)
11. Cuidar da avaliação processual do corpo docente.
12. Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do plano pedagógico-curricular
e dos planos de ensino e de outras formas de avaliação institucional.
As funções de coordenação pedagógica podem ser sintetizadas nesta
formulação: planejar, gerir e acompanhar e avaliar todas as atividades
pedagógico-didáticas e curriculares da escola e da sala de aula, visando
atingir níveis satisfatórios de qualidade cognitiva e operativa das
aprendizagens dos alunos.

24. SÃO ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS DE

COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA:
1. Coordenar e gerir a elaboração de diagnósticos, estudos e discussões para
a elaboração do projeto-curricular e de outros planos e projetos da escola.
2. Assegurar a unidade de ação pedagógica da escola, propondo orientações
e ações de desenvolvimento do currículo e de ensino, tendo em vista a
aprendizagem dos alunos.
3. Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores, através de
observação de aulas, entrevistas, reuniões de trabalho e outros meios,
especialmente em relação a:
• Elaboração e desenvolvimento dos planos de ensino.
Desenvolvimento de competências em metodologias e procedimentos
de ensinos específicos da matéria, incluindo a escolha e utilização do
livro didático e outros materiais didáticos.

• Práticas de gestão e manejo de situações específicas de sala de aula, para

ajuda na análise e solução de conflitos e problema de disciplina, na
motivação dos alunos e nas formas de comunicação docente.
• Apoios na adoção de estratégias de diferenciação pedagógica de soluções
a dificuldades de aprendizagem dos alunos, de reforço na didática
específica das disciplinas, e de outras medidas destinadas a melhorar a
aprendizagem dos alunos, de modo a prevenir a exclusão e a promover a
inclusão.
• Realização de projetos conjuntos entre os professores.
• Desenvolvimento de competência crítico-reflexiva.
• Práticas de avaliação da aprendizagem, incluindo a elaboração de
instrumentos.
4. Cuidar dos aspectos organizacionais do ensino: supervisão das atividades
pedagógicas e curriculares de rotina, coordenação de reuniões
pedagógicas, elaboração do horário escolar, organização de turmas de
alunos e designação de professores, planejamento e coordenação do
conselho de classe, organização e conservação do material didático e
equipamentos, e outras ações relacionadas ao ensino e à aprendizagem.
5. Assegurar, no âmbito da coordenação pedagógica, em conjunto com os
professores, a articulação da gestão e organização da escola, mediante:
• Exercício de liderança democrático-participativa.
• Criação e desenvolvimento de clima de trabalho cooperativo e solidário
entre os membros da equipe.
• Identificação de soluções técnicas e organizacionais para gestão das
relações interpessoais, inclusive para mediação de conflitos que envolvam
professores, alunos e outros agentes da escola.
6. Propor e coordenar atividades de formação continuada e de
desenvolvimento profissional dos professores, visando aprimoramento
profissional em conteúdos e metodologias e oportunidades de troca de
experiências e cooperação entre os docentes.
7. Apoiar diretamente os alunos com dificuldades transitórias nas
aprendizagens instrumentais de leitura, escrita e cálculo, para além do
tempo letivo, para integrar-se ao nível da turma.
8. Organizar formas de atendimento a alunos com necessidades,
identificando articuladamente com os professores, as áreas de
desenvolvimento e de aprendizagem que, em cada aluno, manifestem
maior fragilidade, bem como a natureza e as modalidades de apoio
suscetíveis de alterar ou diminuir as dificuldades inicialmente detectadas.
9. Criar as condições necessárias para integrar os alunos na vida da escola
mediante atividades para socialização dos alunos, formas associativas e
de participação em decisões etc.
10. Promover ações que assegurem o estreitamento das relações entre escola
e família e atividades de integração da escola na comunidade, mediante
programas e atividades de natureza pedagógica, científica e cultural.
11. Formular e acompanhar os procedimentos e recursos de avaliação da
aprendizagem dos alunos, com a participação dos professores.
12. Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do projeto pedagógico-
curricular e dos planos de ensino, a atuação do corpo docente, os critérios
e as formas de avaliação da aprendizagem dos alunos, por meio de
práticas colaborativas.
O supervisor, terceira peça do trio gestor, é o funcionário destacado pela
Secretaria de Educação, geralmente um educador, para dar apoio às
escolas e fazer a interface do Executivo com elas. As redes mais bem
estruturadas dispõem de uma equipe de supervisores que divide
responsabilidades e se articula para fazer a orientação dos diretores e
apoiá-los nas questões do dia a dia, formar os coordenadores pedagógicos
e os professores e garantir a implementação das políticas públicas, que
são as orientações oficiais que dão unidade à rede.
25. SÃO ATRIBUIÇÕES DO SUPERVISOR ESCOLAR
1. Planejar a sua atuação de acordo com as diretrizes estabelecidas pela
Coordenadoria de Inspeção Escolar.
2. Segundo a Portaria 03/2001, atuar de modo preventivo e de forma
prioritariamente orientadora, visando evitar desvios que possam
comprometer a regularidade dos estudos dos alunos e a eficácia do
processo educacional
3. Zelar pelo bom funcionamento das instituições vinculadas ao Sistema
Estadual do Ensino Público e Particular, verificando:
• a formação e habilitação do pessoal técnico-administrativo-pedagógico
em atuação na unidade escolar;
• a organização da escrituração e do arquivo escolar, de forma que fiquem
asseguradas a autenticidade e a regularidade da vida dos alunos, assim
como o armazenamento dos documentos (Ata de Resultados Finais, de
 Classificação, de Reclassificação, de Dependência, Progressão Parcial,
Fichas Individuais, Histórico Escolar, Certificados);
• o fiel cumprimento das normas regimentais fixadas pelo estabelecimento
de ensino, desde que estejam em consonância com a legislação em vigor;
• a observância dos princípios estabelecidos na proposta pedagógica da
instituição, os quais devem atender a legislação vigente;
• o cumprimento das normas legais da educação nacional (CNE) e das
emanadas do Conselho Estadual de Educação – RJ (CEE);
• a integração de comissões de autorização de funcionamento de
instituições de ensino e/ou de cursos; de verificação de eventuais
irregularidades, ocorridas em unidades escolares; de recolhimento de
arquivos de escolas com atividades encerradas ou ainda comissões
especiais determinadas pela Coordenadoria de Inspeção Escolar;
• o mantimento do fluxo horizontal e vertical de informações, possibilitando
a realimentação do Sistema Estadual de Educação, bem como sua
avaliação pela Secretaria de Estado de Educação;
• a declaração da autenticidade ou não de documentos de alunos sempre
que solicitado por órgão e/ou instituições diversas (universidades,
empresas públicas e privadas, entre outros);
• divulgar matéria de interesse na área educacional.
26. OS DESAFIOS DO COTIDIANO ESCOLAR
Hoje, o tema gestão está associado aos paradigmas que fundamentam as
mudanças conservadoras na forma de pensar a sociedade e a gestão
educacional.

Nesse enfoque, o tema qualidade se desdobra em uma série de projetos e

programas na tentativa de buscar estratégias de melhorias no seu
cotidiano e estratégias pedagógicas que reforcem a aprendizagem e
impulsionem a unidade escolar como um todo, em torno das suas metas
principais. Todo gestor precisa ter um plano que busque essas estratégias
e o ajude a nortear seu planejamento e atuação, juntamente com sua
equipe pedagógica para evitar que em seu cotidiano surja somente
“incêndios” a serem apagados e que seu plano de ação não seja mais um
documento arquivado em sua gaveta.

Todo gestor precisa fazer uma autoavaliação sobre sua gestão e refletir no
seu dia a dia sobre algumas orientações a seguir, a fim de evitar que se
passe a maior parte do tempo apagando incêndios.

• Sua gestão é democrática?

 Já enfatizamos a importância dessa ação nos capítulos 1 e 2.

• Sua proposta democrática de inclusão social atende a um espaço escolar

de qualidade? Como se desenvolvem essas parcerias e como emergem
novas relações nesse espaço?
• Você compartilha a gestão, delega as atribuições ou a centraliza?
Há uma diferença em compartilhar gestão e democratizar a gestão.
O primeiro tem como objetivo envolver pessoas e buscar aliados de
“boa vontade” que se interessem pelo seu projeto principal e
queiram desenvolvê-lo juntamente com você buscando meios
possíveis para melhorar o desempenho da escola; o segundo é
disponibilizar esse projeto para a participação dos professores,
funcionários administrativos, pais e alunos, sendo desta forma,
democrático.

• O planejamento de sua escola tem como base desenvolver a autonomia

dos alunos? De que forma o professor estimula essa habilidade em suas
atividades diárias e quais os projetos em que o coordenador pedagógico
reforça essa questão?
• E quanto à permanência do aluno na escola? Em sua estatística, como é
mostrado gráfico de evasão escolar e de repetência? Quais as estratégias
para a redução de evasão? Como garantir a continuidade desse aluno e
quais as estratégias para o acompanhamento dos alunos repetentes?
• Avaliação, tema que gera polêmica nos olhares individuais dos professores
que necessitam de parâmetros coletivos como suporte de orientação nas
tomadas de decisões que refletem nos índices de desempenho
principalmente das avaliações externas, como por exemplo, Ideb.
• É interessante montar um quadro com a análise gráfica do início da gestão
por áreas, o avanço que se teve, o que não avançou ou retroagiu, buscar o
porquê, mostrando o índice de avaliação no qual a escola se encontra e
onde precisa chegar.
• Estabelecer metas e fazer uma avaliação em conjunto é primordial, é
importante saber a opinião não só do corpo docente, pessoal
administrativo e apoio, mas também se a gestão está atendendo às
expectativas da comunidade.
• É importante fazer uma revisão semestral do plano de ação e avaliar
bimestralmente junto com sua equipe pedagógica.
O grande desafio é fazer do processo de planejamento estratégico um
movimento eficiente e eficaz para que essa ação não se transforme no
desastre da burocratização tecnicista, sem flexibilidade e criatividade, o
 ideal é promover fóruns de discussão coletiva sobre o mundo, a escola e
cada variável externa e interna.

27. ESTRATÉGIAS DE MELHORIA

Sabemos que no dia a dia ser bombeiro e combater os incêndios que
surgem, não é uma tarefa fácil. Eles tomam grande parte do tempo e se
tornam habituais, além de cansativos, não geram resultados e a maioria
das vezes, nos impedem de continuar nosso plano de ação. Então, o que
fazer para apresentar estratégias funcionais que resgatem o PPP e
modifiquem a aprendizagem, resgatem a autoestima da equipe e
impulsione novamente a escola?

O gestor precisa ser um agente de mudança, que motive o tempo todo sua
equipe, a autoestima é uma mola fundamental na ferramenta de trabalho,
pois não há estratégia que obtenha sucesso sem a integração e parceria
de uma equipe motivada.

Motivação é uma questão tão importante que reflete não só no

comportamento das pessoas que trabalham, mas também no número de
alunos matriculados, principalmente em escolas privadas.

O sucesso de uma escola depende da forma pela qual ela se relaciona com
as pessoas. O bom relacionamento humano é a solução para a retenção
de clientes em nossas escolas, por isso, antes de traçarmos um plano de
estratégia, é necessário ver como está o atendimento dos funcionários, se
a escola recebe bem o cliente, se cumpre o prazo na entrega de
documentos, pois o atendimento é o grande marketing de qualquer
empresa. O desafio de manter o aluno na escola não é somente tarefa dos
pais, mas também da instituição, pois uma boa publicidade consegue
captar novos alunos, mas somente um bom atendimento consegue retê-
los. Por isso, é importante manter o canal aberto com a comunidade
escolar, escutar a opinião dos pais e trocar ideias com o objetivo de
melhorar o desempenho e construir uma identidade com a participação
dos pais. Alguns pontos podem nos ajudar como fonte de pesquisa:

• Pesquisas de satisfação
• Entrevistas em profundidade
• Grupos de foco (pais representantes/ alunos representantes)
• Reunião de pais/alunos prazerosas
• Contatos de relacionamento (festas/eventos)
• Pesquisas experimentais
• Atendimento da equipe técnica/ coordenadores)
• Pesquisa de clima interno
• Pesquisa de qualidade dos processos internos
• Entrevistas com ex-alunos/ pais
• Entrevistas na comunidade
• Escola de pais
O sucesso de uma instituição de ensino está estritamente ligado à sua
estratégia de comunicação, atendimento e relacionamento com os alunos
(clientes) e seus responsáveis.

Se a instituição quer se organizar em relação ao futuro, a voz do cliente

pode ser uma ótima ferramenta para a estratégia de melhoria na
organização.

O plano de melhorias constitui um conjunto de objetivos, indicadores e

ações que precisam atuar em curto prazo, principalmente quando ao
decorrer do ano, o seu plano de ação e o PPP não estão conseguindo
atingir os objetivos propostos das metas iniciais. Caso isso ocorra, como
ponto de partida, deve-se iniciar um diagnóstico a fim de verificar quais
foram as falhas das metas, quais os entraves que se estabeleceram
durante o processo e por que ocorreram.

Foi analisado um plano de melhorias apresentado por uma escola, cujo

segmento vai desde a educação infantil até o quinto ano do fundamental,
e que tinha um dos piores resultados do Ideb, sua localização era de difícil
acesso, a comunidade não a valorizava, havia altos conflitos de
relacionamento entre os alunos e como esse quadro mudou após quatro
anos de dedicação da direção juntamente, com seus docentes. Todos os
demais funcionários conseguiram alcançar além da meta estipulada de 6.1
no Ideb e o primeiro lugar em sua rede de ensino.

Primeiramente, um trabalho de conscientização para que todos os

funcionários pudessem estar envolvidos no PPP que tinha como objetivo a
aprendizagem. Foco no resultado, perspectiva de futuro, direcionamento e
ação foram as palavras-chaves que ganharam destaque nos murais da
escola.
Em seguida, a apresentação da nova estrutura pedagógica aos pais, pois
os alunos de baixo rendimento iriam permanecer na escola em tempo
integral para participar do reforço escolar e a frequência seria
fundamental neste processo.

Foi definida a identidade da escola, a metodologia que iria ser adotada, a

adoção de provões bimestrais, acompanhados por gráficos que
mostrassem o desempenho por turma e o diagnóstico individual dos
alunos que iriam pertencer ao grupo de S.O.S, um projeto feito
especialmente para os alunos analfabetos. Esses alunos votaram nos cinco
professores com os quais eles gostariam de estudar e no contraturno,
através de rodízio, eles estudavam com esse grupo de professores.

Também foi incluído nesse projeto de melhorias a “super sexta”, uma vez
por semana todas as turmas participavam do reagrupamento. Formavam-
se grupos definidos pelo mesmo grau de dificuldade e por disciplina e era
oferecido um planejamento de atividades lúdicas e que promovessem a
autoestima.

O ambiente da escola também foi modificado, havia cestas com livros

paradidáticos nos corredores e no refeitório e uma vez por mês todos os
funcionários participavam do “dia da leitura”, os alunos do grupo S.O.S
entregavam bombons aos funcionários que contassem uma história aos
alunos e essa rotina acontecia no horário de entrada para todos os alunos,
no receio por turma e no horário da saída. Isso estimulou os alunos que
não sabiam ler e cada vez mais alunos queriam participar do projeto.

Na segunda fase do projeto, as estratégias se voltavam para o

aprofundamento do conteúdo, da inserção de subprojetos que
fortalecessem os pilares da educação e de temas com foco na
aprendizagem como “violência zero”, “higiene e saúde”, “cuidar do
coleguinha”, “valorizando o que é nosso”, entre outros. Esses subprojetos
ressaltavam as dificuldades diagnosticadas pela direção como ameaças
externas que necessitavam de atenção. E à medida que essas ações se
desenvolviam, a comunidade era convidada a participar de palestras até
formar o grupo “amigos da escola”, composto por pais que passaram a
ajudar no desenvolvimento do sucesso escolar. Desta forma, a direção
conseguiu construir um elo entre funcionários, alunos e pais. O incentivo à
autoestima também era parte fundamental não só aos alunos, mas
também a toda equipe. Eram realizadas entregas de pequenas mensagens
acompanhadas de balas para adoçar o dia, murais parabenizando as
turmas de destaque do mês, o jornal da escola desenvolvido pelos alunos
juntamente com a professora de sala de leitura que elogiava a melhor
história contada pelos funcionários; os projetos realizados em cada turma;
receita da cozinheira, enfim, uma base de registro que além de promover
a autoestima, também levava informações a comunidade dos passos das
estratégias de melhorias.

Quanto ao planejamento do professor, as séries iniciais incentivam a

leitura como “acolhida”, lendo paradidáticos três vezes na semana,
construindo produções textuais duas vezes na semana e estratégias de
reforço. O ambiente alfabetizador precisa ter informações dos conteúdos
dados e da amostra da escrita.

Já nas turmas intermediárias e finais, além da rotina de leitura e produção

de escrita, cada turma tinha o seu próprio projeto como, por exemplo, a
produção de uma revista da escola, pois aprendiam a organizar, pesquisar
e escrever os temas a serem inseridos nesse material. A outra turma era
responsável pela feira de ciências e semestralmente apresentava suas
produções e pesquisas; a outra era responsável pelo projeto de literatura e
pelo mural informativo da escola que mensalmente homenageava um
escritor, suas obras, biografia, etc.

A formação continuada do corpo docente também teve destaque no plano

de melhoria dessa escola. Todos os encontros pedagógicos tinham um
momento reservado para o estudo, troca de experiência e planejamento.
Cada professor era responsável por apresentar um assunto pedagógico a
ser discutido nesses encontros.

Com um planejamento direcionado e efetivo, essa escola conseguiu atingir

seus objetivos, elevando o nível de aprendizagem dos discentes,
comprovados pelas avaliações externas; conseguiu uma participação
maior da comunidade dentro da escola, além do respeito pela instituição.
28. ESTUDO DE CASO
Esse capítulo analisa a relação dos gestores, direção e coordenação, e o
corpo docente, de uma escola privada do Rio de Janeiro, confrontando a
teoria sobre gestão democrática e a realidade praticada na escola,
abrangendo uma discussão sobre o processo de gestão, os instrumentos,
métodos e os procedimentos utilizados para as diferentes atitudes e
decisões tomadas nesse processo.

Para o desenvolvimento desse estudo, foi realizada uma pesquisa com

característica essencialmente qualitativa utilizando o método Estudo de
Caso em que se analisa profundamente e, segundo Lüdke (1986),
apresenta características como: visa à descoberta, enfatiza a
interpretação em contexto, busca retratar a realidade de forma completa e
profunda, usa uma variedade de fontes de informação, revela experiências
de vida e permite generalizações naturalísticas, procura representar os
diferentes e às vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situação
social, utiliza uma linguagem e uma forma mais acessível do que os outros
relatórios de pesquisa.

Os instrumentos utilizados foram entrevista semiestruturada, um

questionário e a observação. A elaboração do questionário resultou das
observações na escola e dos estudos, sobre a temática, desenvolvidos no
processo de formação. O questionário foi entregue aos 12 professores da
instituição, com um retorno positivo de cinco, pois ao longo do processo
de observação alguns docentes foram demitidos, foi entregue também um
questionário à direção e à coordenação.

29. IDENTIFICAÇÃO DA ESCOLA

A escola, localizada no bairro da Saúde, Zona Central do Rio de Janeiro,
era apenas uma organização não governamental até o final de 2015.
Existente há 72 anos, inicialmente realizava projetos sociais com filhos de
jornaleiros. Recentemente, começou a receber crianças a partir dos 10
anos de idade que podiam participar do projeto até os seus 18 anos. A
instituição recebia jovens de comunidades e abrigos, lá participavam de
atividades físicas, de reforço escolar, artes, entre outras.
Em 2016, a instituição deixou de ser apenas uma ONG e se tornou uma
escola privada, de Ensino Fundamental II, sem fins lucrativos. O processo
seletivo consistia em recrutar alunos de comunidades da Zona Portuária
do Rio de Janeiro, que estudassem em escolas públicas e estivessem no
seu ano escolar correto. Sua missão é garantir a formação do cidadão num
ambiente inovador onde as parcerias somadas ao respeito mútuo e
dedicação ao trabalho garantam a realização e sucesso individuais dos
seus alunos.

A escola iniciou 2016 admitindo alunos para os 6º, 7º e 8º anos do Ensino

Fundamental e cada ano que se iniciar, a instituição abrirá um novo
ano/série até chegar ao 3º ano do Ensino Médio. Seu funcionamento é em
horário integral, com duas turmas de 6º ano, duas turmas de 7º ano e uma
turma de 8º ano, compostas de 25 alunos por turma, totalizando 125
discentes.

A escola possui uma equipe com um total de 12 professores, 1 diretora, 1

coordenadora pedagógica, 4 agentes educadores e, conta ainda, com 1
assistente social.

30. ESTRUTURA FÍSICA

O espaço escolar é muito antigo, porém encontra-se em bom estado de
conservação, onde se percebe o cuidado com a aparência da mesma, pois
o ambiente é limpo e as cadeiras, mesas, quadros, paredes, banheiros e
as áreas externas e de lazer são bem conservados. A instituição possui
uma piscina semiolímpica que no momento está desativada, devido às
infiltrações causadas pelas obras do Porto Maravilha. Também foi desfeita
a horta que existia na escola.

O espaço escolar é composto por oito salas de aula amplas e climatizadas,

uma sala de artes, um laboratório de ciências, uma sala de leitura, um
laboratório de informática, uma sala de dança, uma sala para os
professores, uma sala da coordenação, uma sala da direção, uma sala de
assistência social, uma secretaria, quatro banheiros, uma sala de reunião,
uma auditório, um refeitório, um pátio, um espaço de convivência e uma
quadra.
31. ENTREVISTANDO OS GESTORES DA ESCOLA
Foi entrevistada a gestora da escola, com graduação em Geografia e
concluindo pós-graduação em Gestão Escolar, trabalha nesta função há
aproximadamente 15 anos, atuando na rede municipal e, em 2016, iniciou
sua carreira na rede privada, na atual escola.

Segundo informa, há uma participação ativa dos professores nas decisões

administrativas e os mesmos possuem uma boa formação, no entanto,
ainda não estão capacitados para atender alunos de uma escola
inovadora, são novos e com pouca experiência. Relata ainda que nas
turmas, há uma boa frequência escolar, porém os alunos possuem pouca
bagagem trazida de escolas públicas precárias da região.

Também foi entrevistada a coordenadora pedagógica, que também é

diretora adjunta, cuja formação é em Letras e finalizando a especialização
em Gestão Escolar Integrada. Possui experiência nesta função há
aproximadamente dois anos, com a carga horária de 40h semanais
distribuídas nos turnos matutino e vespertino.

Segundo ela, a escola possui um conselho de classe, que funciona em

reunião com os professores, direção, assistente social e dois alunos e dois
responsáveis num primeiro momento, no entanto, ainda não possui um
conselho escolar, não havendo tomada de decisões em conjunto. A escola
possui um planejamento e coordenação das atividades curriculares que
são organizadas através de reuniões, divididas por áreas, que ocorrem
semanalmente.

É feito acompanhamento e avaliação dos alunos, com orientação da

coordenadora e a avaliação com os mesmos juntamente com os
professores.

Segundo a coordenadora pedagógica, a escola está criando um bom

relacionamento com a comunidade escolar, em que há participação da
comunidade nas atividades culturais e curriculares da escola, incluindo
festas populares, jogos e comemorações, mas é só o início.

Entende-se que uma das funções da coordenação pedagógica é observar

se o professor realiza e executa seu plano de ensino; a do professor é
elaborar e executar seu planejamento pedagógico em consonância com o
Projeto Político pedagógico (PPP). Sobre esse aspecto, conclui-se que na
escola pesquisada esse item é concretizado em parte, pois a escola não
possui um PPP próprio, nem uma proposta pedagógica claramente
definida. Há uma grande divergência para que se entre num consenso.

A coordenação busca sempre uma participação ativa dos professores e se

faz presente no dia a dia das salas de aula, segundo ela com a finalidade
de “Analisar as interações que são construídas entre o professor, os
estudantes e os conteúdos trabalhados e de que forma elas podem se
tornar tema da formação, capacitação na escola.”

32. CONVERSANDO COM PROFESSORES

Foi feita uma entrevista com um professor, graduado em Matemática, com
especialização em Libras e carga horária de 40h semanais, trabalha nesta
área há 2 anos. O seu turno de trabalho é o matutino e o vespertino,
ensinando os 7º e 8º anos do ensino fundamental. Afirma estar sempre em
busca de aperfeiçoamento, através de cursos, a fim de favorecer o seu
crescimento profissional.

Foi indagado como se promove a organização do conhecimento e segundo

ele a organização da Matriz Curricular é por disciplina e as atividades de
ensino-aprendizagem enfatizam a interdisciplinaridade através do
desenvolvimento de projetos pedagógicos e da parte diversificada da
Matriz Curricular.

No que se refere à organização das ações dos professores, o planejamento

deveria ser elaborado a partir do Projeto Político Pedagógico (PPP) da
escola, mas como a mesma possui um documento que não foi criado pela
instituição, foi criado apenas para fins de fiscalização, o planejamento é
elaborado de forma coletiva, visando às necessidades dos alunos e
instituição como um todo. É a partir deste planejamento que são feitas
orientações para professores, partindo da gestora e da coordenadora.

Segundo o professor, os objetivos de ensino e os conteúdos selecionados

são definidos através do sistema de ensino que a escola adotou, utilizando
apostilas que não condizem com a realidade do público alvo.
A coordenadora tem o cuidado e a preocupação de capacitar o corpo
docente a utilizar o material adotado e, juntamente com a equipe, traçar
estratégias para que o material seja utilizado de forma eficaz. Também há
a preocupação do trabalho ser continuamente observado e avaliado.

O professor relata certa dificuldade, não só dele, mas da equipe docente,

em manter e cumprir o que é planejado, e atribui tal dificuldade à
ausência de um Projeto Político Pedagógico (PPP) e as divergências entre
direção e coordenação.

O corpo docente possui uma boa relação com a coordenação e

funcionários, mas há dificuldades de relacionamento com a direção e entre
coordenação e direção, dificultando o processo de execução do que foi
planejado.

33. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

A observação do trabalho em sala de aula foi feita com quatro professores
e a coordenadora, porém para entendermos como se dá as relações do
corpo docente e a gestão da escola, distribuímos 14 questionários, dos
quais recebemos sete devidamente respondidos.

Quanto à formação, todos possuem nível superior e sendo que cinco já

possuem especialização. Cinco trabalham com carga horária de 40 horas e
dois com carga horária de 32 horas, trabalhando em escolas diferentes.

No que tange às relações com os gestores da instituição, os professores

responderam que confiam na formação dos gestores e afirmam que os
mesmos são tecnicamente preparados para o cargo, mas que é preciso
ouvir mais professores e funcionários.

A postura dos gestores se desencontra. A direção, segundo as entrevistas

dos professores, é autoritária e impulsiva. A entrevista da direção traz uma
informação contrária e se diz democrática. A coordenação se mostra
democrática, realizando um movimento contrário à direção. Os professores
se sentem livres para expor suas opiniões e ideias com a coordenação, no
entanto, quando as ideias são colocadas em prática, logo são descartadas
pela direção com a alegação de que não estão surtindo efeito positivo. A
coordenação ressaltou na entrevista que educação é processo, é
necessário, planejamento, avaliação, replanejamento e reavaliação a todo
o momento e que os resultados positivos não aparecem rapidamente, são
frutos de um longo processo. Ressaltou também a importância de se ter
um Projeto Político Pedagógico elaborado por todos os envolvidos no
processo educacional da escola.

Os conflitos que ocorrem são derivados das divergências de ideias,

propostas e posturas, que quando acontece de não serem acordados,
resultam em diferenças, intolerância e discórdia. Nesses momentos,
quando os desentendimentos são entre professores, a coordenadora se
mostra com uma postura muito firme para atenuar os conflitos e
direcionar os resultados para o objetivo final, um ensino de qualidade.

34. A PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR NA

GESTÃO
É na escola o lugar para se formar um cidadão democrático, que significa
a capacidade das pessoas para serem livres e condutores de sua própria
vida, mas para que isso se torne possível é preciso que a escola possua
uma gestão democrática participativa. Por isso, a escola de hoje exige
novas posturas e novas responsabilidades de todos os que nela intervêm e
contribuem para uma melhoria do ensino, professores, pais ou outros.

Os dados advindos da pesquisa realizada com os professores, a diretora e

a coordenadora (Gráfico) denotam uma participação efetiva entre direção
e comunidade escolar. Conforme respostas dos questionários, há uma
simetria entre ambos: família e escola.

Gráfico – Momento em que ocorre interação família/escola

 Fonte:autora
Antes de comentar o gráfico, mencionaremos o comentário da
coordenadora pedagógica:

Gestão democrática é ter corresponsabilidade nas ações da

escola, é um trabalho de conquista que se dá no coletivo e com
transparência. É uma busca desafiadora, coletiva, é espaço
público, tem várias ideologias. É instigante. Para pensar
coletivamente, não dá pra deixar de contribuir. É construir
coletivamente. Passa também por um projeto político-pedagógico
que a escola queira implementar. A gente sempre espera que
alguém diga o que fazer. No processo democrático todos têm que
dizer e fazer: é o grande desafio, construir a autonomia. Também
cidadania. Pensar gestão também envolve análise de conjuntura,
passa pela política de ensino que a gente tem que perceber e
pensar e avançar.
Podemos perceber no gráfico e na fala da coordenadora pedagógica que
há um movimento inicial em prol da gestão democrática. O processo é
longo e bastante lento, porém o aprendizado está em construção e denota
a compreensão da complexidade do processo e a ideia do necessário
pensamento crítico.
35. INSTÂNCIAS COLEGIADAS
O que se percebeu em relação às instâncias colegiadas foi que não
existiam por resistência da direção em relatar que não se tinha preparo
para tal, mas, em determinado momento, criou-se um conselho de
representantes de turmas, exigência dos próprios alunos, para que fossem
colocados os problemas vistos e vivenciados no espaço escolar.

Este conselho era composto por alunos e professores representantes de

cada turma, eleitos por votação, assistência social e um agente educador
representando os funcionários. Notou-se que neste conselho as decisões
ainda eram muito limitadas e poucos problemas eram solucionados.
Alguns elementos eram omitidos ou tratados superficialmente, tanto no
discurso quanto na prática.

Em diálogo informal com alunos representantes, estabelecido durante as

observações, percebeu-se descontentamentos com a escola. Os
representantes argumentaram que os alunos “não têm vez”. “Ela (a
diretora) escuta... ajuda a gente... pede nossa sugestão... mas ela é quem
decide.”

Quando indagada sobre a forma de condução de gestão da escola, a

diretora diz que conduz a escola com ações flexíveis e decisões
centralizadas:

Minha filha, só sabe lidar com problemas quem vive com

eles. Eu sigo de acordo com o andar da carruagem, se for pra
ser grossa eu sou, cobrar eu cobro, pra ouvir eu ouço, mas
tomo a decisão que acho que seja a mais coerente.[...] Não
vou dizer que a escola não melhorou, seria mentira, a escola
hoje está mais aberta ao diálogo, para ouvir... só que não dá
para ser 100% democrática, a realidade não permite: é aluno
querendo ‘mandar’ em tudo, acha que pode tudo, é
professor, que se a gente não ficar em cima, faz gato e
sapato da escola. Se não gosta de ensinar por que está
nessa profissão? E os pais? Só sabem cobrar e no fim das
contas não ajudam em quase nada. Se der brecha para isso,
 a escola vira uma bagunça. Então eu é que pergunto para
você, dá para permitir tudo?
Importa dizer que a democracia está em processo, mas não está pronta;
tampouco se concretizará de forma definitiva na sociedade e mesmo na
escola, sobretudo se considerarmos a diversidade do universo escolar e a
rotatividade dos sujeitos escolares. Sua construção deveria ser uma
constante, plantada dia a dia nas ações cotidianas, através da constante
relação dialética, nos espaços socializados de poder (COUTINHO, 2002)

Acredita-se, segundo os discursos dos sujeitos, que a partir do momento

em que se ampliar essa “abertura”, “der muito espaço” para discussões,
será difícil administrar. É melhor garantir ações colaborativas de adesão,
até porque se justifica que as condições de trabalho dificultam um
ambiente mais integrado, além do receio por parte da direção, que se
sente ameaçada de perda de poder com uma aproximação maior,
conforme constatamos nos depoimentos que seguem:

Temos uma gestão democrática aqui na escola. Claro que

não é sendo boazinha, aceitando, permitindo tudo. Mas é
democracia sim, mesmo que não seja com plenitude aqui
existe abertura para o diálogo, para ouvir o outro.
É nosso nome que está em jogo. Se a escola está bem, é
resultado de todos, se vai mal a culpa cai por completo na
gente.
É contraditório justificar a ausência de um espaço coletivo, atribuindo-se
isoladamente toda a responsabilidade dos acontecimentos, quando
sabemos que quanto maior a união coletiva, maior a possibilidade de
serem cumpridas as prioridades da escola. É um paradoxo esse receio
de “perda de poder”, já que a proposta da “dita” gestão democrática
defende a responsabilidade partilhada de poderes. Então como justificar o
medo de perder o poder e autoridade da direção? Isso é comum diante
dos valores autoritários incorporados durante anos pela sociedade
brasileira, marcada por uma forma centralizadora de governar.
Ao mesmo tempo em que a escola apresenta sinais de que quer caminhar
rumo à gestão democrática, revela, através dos depoimentos dos sujeitos
pesquisados, que a cultura democrática/ participativa está voltada para a
aceitação/conformidade de que é praticamente impossível criar uma
partilha de poder. A democracia é confundida com “permitir tudo”, “gerar
o consenso”. O espaço da escola, nesse contexto, é incomum ao coletivo,
que passa a ser colaborador, muito mais do que protagonista, pois a
participação é por mérito, é concedida pela direção. O que por sua vez
vem a fortalecer a centralização de poderes na escola, numa dependência
e individualismo.

Sobre a direção que a escola deve tomar, Libâneo (2001) alerta que a
liderança não é característica apenas do diretor/a, mas pode estar
presente em qualquer um, que poderá impulsionar um trabalho mais
coletivo. Vejamos a tabela:

Tabela: Opinião dos pesquisados sobre ações que contribuem para uma
gestão democrática efetiva na escola.
AÇÕES %
Maior participação dos pais e alunos nas decisões da
70
escola

Construção do Projeto Político Pedagógico 100

Implementação coletiva do Projeto Político Pedagógico 100

Atuação do Conselho Escolar 80

Implementação ou consolidação da autonomia escolar 100

Respostas múltiplas

Prevalece para os sujeitos investigados a construção do Projeto Político

Pedagógico, a sua implementação coletiva e a implementação ou
consolidação da autonomia escolar como ações de maior contribuição no
processo de gestão democrática, vindo logo em seguida a atuação do
Conselho Escolar e a maior participação dos alunos e pais nas decisões da
escola. Entretanto, destacamos que, durante nossas observações e nas
falas dos sujeitos pesquisados, não há indícios relevantes de que as três
ações mais desejadas ocorram com frequência na escola.
Quanto às instâncias colegiadas, o funcionamento assume papel periférico
na escola analisada, a direção reconhece a dificuldade de funcionamento
de tais mecanismos e atribui uma série de obstáculos, dentre eles a
questão do tempo. Durante quarenta dias, houve apenas uma reunião com
o conselho.

Dessa forma, temos como consequência o isolamento dos sujeitos em

seus respectivos setores contribuindo/somando individualmente
descaracterizando, por assim dizer, ações mais coletivas. Fruto de uma
série de condicionantes, sobretudo os ligados a questões burocráticas, o
espaço escolar refle ações próprias do mundo capitalista. Segundo Santos
(2003), tais relações transformam o sujeito em força de trabalho,
prevalece o princípio do mercado, este agora revestido pelos ditames do
neoliberalismo, que difunde a ideia de envolvimento e participação, como
meio de ganhar a cumplicidade ideológica dos sujeitos. No lugar, portanto,
de práticas democráticas que envolvessem o coletivo, tem-se ações
isoladas que não vêm contribuindo para a superação de problemas
educacionais de uma perspectiva qualitativa.

Esta situação é reconhecida pelos sujeitos como consequência, sobretudo,

das condições de trabalho, nesse caso são condições psicológicas
inadequadas de trabalho, que inviabilizam tempo suficiente para pensar a
escola. A Coordenadora Pedagógica comenta: “Eu me desdobro aqui para
dar a assistência que o pedagógico merece e necessita, mas é muita
atividade para dar conta...também tenho que dar conta da parte
administrativa e outros funcionários da escola...então sobra pouco tempo
para pensar a escola como deveria.”

Num quadro geral, a democracia ocorre em ritmo lento e processual, o que

vem a ser um embate diante dos anseios imediatos dos sujeitos,
ocasionando frustração e desestímulo e utilizando-se dos erros, fracassos
e obstáculos como meio de buscar o fortalecimento da democracia. Há um
anseio de que os resultados sejam previsíveis e controláveis, quando
sabemos que os mesmos estão sujeitos a variáveis de ordem histórica,
econômica, políticas e social, permeadas pelas tensões e conflitos de
interesse.
Embora o ambiente da escola deixe transparecer um “dar carta branca
aos sujeitos”, há um certo autoritarismo quando se concentram as
decisões e obstrui-se qualquer possibilidade de interferência dos sujeitos.
Mas esse ambiente dispare e contraditório na escola têm seus pontos
positivos e negativos. De um lado, os sujeitos sentem e começam a
perceber a importância de um maior espaço de atuação dos segmentos e
veem o quanto esse fator tem prejudicado o processo de ensino-
aprendizagem. De outro, é um ambiente de bastante desmotivação, o que
tem ocasionado a descrença na possibilidade efetiva de participação.
36. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste estudo, tivemos como propósito investigar em que
medida a gestão democrática, entendida como espaço plural de poder e
negociação de conflitos, vem, de fato, se construindo na prática das
escolas. Para tanto, nos pautamos nas referências teóricas expostas ao
longo de nosso trabalho e na interlocução com discursos oficiais e os
dados diretamente levantados na realidade escolar.

A investigação se apoiou em alguns pressupostos teórico que envolveram

o tratamento de alguns conceitos: gestão democrática, gestão
participativa, planejamento escolar, Projeto Político Pedagógico, perfil de
um líder, diretor, coordenador e orientador, participação e
descentralização.

A escola é uma das instituições sociais responsáveis pela formação

integral do indivíduo. Em sua estrutura atuam diversos sujeitos sociais:
alunos, professores, coordenadores, gestores e demais assistentes. Para
que toda a estrutura funcione efetivamente bem, é imprescindível que
cada um exerça sua função com competência, responsabilidade,
comprometimento e que haja uma parceria entre todos.

Discutindo sobre gestão escolar democrática, entende-se que haverá uma

escola com maior qualidade quando a equipe gestora e a comunidade
participarem ativamente das decisões escolares, formulando e colocando
em prática o Projeto Político Pedagógico, criando situações em que as
famílias participem ativamente do cotidiano escolar e não apenas quando
são convocadas. Outro fator determinante é o envolvimento dos
professores com a efetivação do processo ensino-aprendizagem, e que
estes não trabalhem sozinhos, mas assessorados por uma equipe
multidisciplinar.

Nossa análise confirma que permanecemos no paradigma da gestão

centralizada. Entre o dito e o feito, a escola vem legitimando, através de
sua prática, o discurso da “modernização”. A participação funcional e a
convivência “harmoniosa” são naturalizadas como condição fundamental
na construção da democracia na escola, representando assim
um “simulacro” da gestão democrática, dado o entendimento atribuído
aos princípios de participação, democracia, autonomia, perpassados
continuamente no universo escolar.
A imersão na realidade da escola investigada levou-nos a perceber que a
gestão democrática, enquanto espaço plural de negociação de acordo e
conflitos e partilha de poderes, é bastante incipiente. O fortalecimento das
relações democráticas entre escola-comunidade, Núcleo Gestor,
organismos colegiados e segmentos escolares, através da
descentralização de poderes e decisões, estão apenas no plano das
intenções. Os mecanismos democráticos construídos para essa vivência,
tais como o Conselho Escolar e a construção do Projeto Político
Pedagógico, não têm assumido a função que se expressaria num projeto
de escola construído e implementado coletivamente.

Para que ocorram transformações na qualidade do ensino, é preciso que o

diretor vá além da intervenção indireta no trabalho dos professores. Esse
deve atuar como líder educacional e influenciar diretamente de forma
positiva o comportamento profissional dos educadores. Ao mesmo tempo
está em contato permanente com os docentes fazendo com que cada
profissional, aluno e pai, sintam que a escola lhe pertence. Deve ser fonte
de inspiração, incentivo e apoio técnico. Estimula a criatividade, mas ao
mesmo tempo estabelece padrões, confronta, corrige, capacita. Valoriza o
desempenho dos professores, sabendo que receber reconhecimento os
motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, é capaz de extrair
o máximo de sua equipe de profissionais.

Se o diretor é um líder, ele não deixa os professores abandonados à

própria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar,
abrindo espaço para reuniões semanais ou pelo menos quinzenais dos
docentes, por disciplina ou por série. Estimula-os a debater, em grupo,
problemas pedagógicos como dificuldade em motivar a classe ou em
estabelecer relações entre os conteúdos e a vida dos alunos. É o momento
em que os professores refletem sobre sua prática e experimentam novas
possibilidades. Em um clima descontraído, não ameaçador, de
cooperação, vão sentir-se à vontade até para falar sobre seus próprios
erros, discuti-los e aprender com eles.

Quando o diretor é um líder positivo, ele é também um grande

comunicador, capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em
torno da missão da escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a
desenvolver sistematicamente os hábitos de estudo de seus filhos ou a
trabalhar como voluntários em projetos de recuperação. Mapeia as
organizações sociais e culturais da comunidade que possam desenvolver
ações complementares junto aos alunos, como dança, teatro, estudo de
línguas, informática, esportes. E, sempre que o seu trabalho é coroado de
êxito, todos dizem: “Nós fizemos isso!”. Consegue fazer com que a equipe
sinta que está embarcando em um projeto vital, até mesmo sagrado, que
exigirá sacrifícios, mas também realizará algo muito importante, digno do
melhor que existe em cada um.

Os resultados alcançados têm ainda a pretensão de indicar que um estudo

em nível micro pode trazer grandes contribuições ao desenvolvimento da
gestão escolar, na medida em que corrobora e amplia as possibilidades
indicadas pelos recentes estudos a respeito da participação coletiva na
gestão escolar, como uma das vias para a melhoria do ensino, da
consciência crítica da realidade social para a construção de uma escola
em busca da eliminação das desigualdades sociais.

Como qualquer processo de investigação, essa pesquisa não oferece um

conhecimento definitivo, mas considerações caracterizadas pelo caráter
provisório. Procurou-se muito mais abrir o debate do que concluí-lo na
acepção do termo, pois se acredita ser esta a oportunidade de oferecer
alguma contribuição às inúmeras possibilidades de transformação
educacional e, num sentido mais amplo, social.
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