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APOSTILA
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NO
SETOR PÚBLICO
ESPÍRITO SANTO
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MOTIVAÇÃO
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A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das pessoas.
Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer, quanto muito,
é sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si próprias,
a abrirem esta porta.
Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com
penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que
representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o
melhor sinal da motivação. As empresas contratam corpo e mente braços, mãos,
cérebro, emoção, enfim tudo relacionado a você.
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A falta de Motivação cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivíduo
um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo
como um todo. Quando você está motivado, pode ser sentir a carga energética,
o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e
decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso
faz diferença no desempenho da organização, bem como eleva o grau de
felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar
nesta ou naquela organização, mas isso tudo depende do potencial da empresa
em obter lucro. Afinal de contas, é a composição humana que acorda todos os
dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto,
agrade ao cliente e traga benefícios para sua empresa.
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pessoal-660x330.jpg
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Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou
e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores
distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores
Higiênicos e os Motivacionais.
Teoria de Maslow
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2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que
vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade
e continuidade.
Recursos Motivadores
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trabalho.jpg
Automotivação
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Pode ser também que seja acontecimentos menores, mas que de
qualquer forma nos atingirá, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar
atravessado, um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela sua opinião,
um projeto que não foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente
podemos ver nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos,
como carreira e sucesso, indo ladeira abaixo.
Para que possamos buscar motivação e enfrentarmos esta situação e não
desanimar diante destes acontecimentos é primordial que aprendamos a
conviver com estas desilusões e usar os aprendizados que elas nos dão para
podermos sair por cima desta situação.
Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir
alguns passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento
para nos superarmos. São eles:
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você. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas
positivas que lhe fazem bem.
o Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os
acontecimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos
posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situação
dentro de você, pois é lá que estão todos os aprendizados e experiências
para enfrentarmos qualquer contratempo.
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os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos administrado-
res.
Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de mecanis-
mos de homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do meio
interno; aqui se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. São alguns ajustes fisio-
lógicos indispensáveis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivên-
cia da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas
abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema.
Motivação pela deficiência admite que o homem se move para completar
o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg.
A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento
do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiê-
nicos, extrínsecos ao indivíduo compreendem salário, benefícios recebidos, se-
gurança no cargo, relações interpessoais no trabalho.
No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles
não despertariam a motivação (a energia interior) do indivíduo. Esta seria des-
pertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados
por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento,
riqueza do trabalho, desafios.
De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo
motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enri-
quecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favo-
ráveis a que isso aconteça:
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Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e
procedimentos do trabalho;
O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização
da atividade.
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o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagna-
ção na capacidade criativa da organização.
A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas
para o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas
específicas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria
possibilita ao indivíduo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro
da organização, conquistando a possível ação efetiva dos profissionais.
Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia
de necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em direção a níveis cada vez
mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por suas
expectativas de sucesso.
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mbhxumndZmCh2sWHD419j
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Deste modo a pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo
um enfraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários.
A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no
desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato
de se aprender algo é ativo e não passivo.
A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessida-
des. O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma neces-
sidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendência
de se integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da moti-
vação para muitos de seus atos.
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A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores
externos. As características dos ambientes que frequentamos representam fato-
res externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar
atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto.
Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma
habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno
que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento
chave.
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades in-
ternas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos ou-
tros, objetivos que são nossos e não da pessoa.
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É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outros objetivos,
que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser
reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido,
Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de tra-
balho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito, ...
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido des-
crita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas.
Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente com-
plexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem
continuamente.
Há, contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das
pessoas reage favoravelmente.
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remu-
neração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pes-
soas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte
incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambiente
aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem
para tornar as pessoas mais produtivas.
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as
pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que
a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos.
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo or-
dens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos fun-
cionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu am-
biente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens:
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Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.
Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa mo-
tivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem
da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos
em seu ambiente de trabalho.
Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação
pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos
impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por
exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos
seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou instru-
mental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por
exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma
necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de motivação
no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em
direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem moti-
vação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu aprendizado, o
qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo (satisfação de uma
necessidade) maior.
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ges?q=tbn:ANd9GcTPERzMg7cYKowITxYg5tzB1awI9ZW9i3ukq6dBktsJuwt5EPo3eQ
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as pessoas motivadas está ligada diretamente a satisfação de suas necessida-
des. Gustavo et al (2002), afirmam que a motivação é que permite a evolução e
o senso de desenvolvimento e o mecanismo intrínseco que “move” o indivíduo e
que o mantém disposto e feliz, pois é à base da realização e da felicidade indivi-
dual.
Cada indivíduo de uma organização possui uma necessidade e a satisfa-
ção dessas necessidades faz com que o indivíduo crie novas necessidades e
expectativas. Caso não sejam alcançadas, poderá haver um processo de des-
motivação. Kondo (1994) salienta que para motivar as pessoas é importante sa-
tisfazer as necessidades mais baixas e entender as mais elevadas, isso é remo-
ver a insatisfação e fornecer fatores adequados que elevem à satisfação.
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satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de motiva-
ção.
No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver
com a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra
ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as
necessidades fisiológicas.
No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tor-
nam prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estive-
rem em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção
ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, famí-
lia e colegas inserem-se nesta categoria.
No quarto nível as necessidades de estima consistem em
respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoe-
stima reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, po-
dendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por
fontes internas.
No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias
todas as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa pode-
ria ser considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais
necessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita.
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se pre-
ocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de
nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização.
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de
um indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-
trado à abaixo:
No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades
fisiológicas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem
a prepotência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam
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satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de motiva-
ção.
No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver
com a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra
ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as
necessidades fisiológicas.
No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tor-
nam prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estive-
rem em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção
ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, famí-
lia e colegas inserem-se nesta categoria.
Necessidades de
Auto- realização
Necessidades de Amor
ou Estima
Necessidades Sociais
Necessidades Segurança
Necessidades Fisiológicas
Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado do livro Comportamento organizacional de Wagner III
(2006, p. 93).
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No quarto nível as necessidades de estima consistem em
respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoe-
stima reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, po-
dendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por
fontes internas.
No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias
todas as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa pode-
ria ser considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais
necessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita.
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Colegas de trabalho;
Salário, prestígio e segurança no emprego.
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1. Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto
descanso ou lazer;
2. Pessoas exercitarão auto orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos;
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar, respon-
sabilidade;
4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dis-
persada por toda a população e não é necessariamente de domínio
exclusivo daqueles que ocupam posições gerenciais.
De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supõe que
na teoria X as necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. E na teoria
Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam os indivíduos.
Infelizmente, não há evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de
pressuposições como válido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando fa-
lamos de motivação a resposta é mais bem expressada na estrutura desenvol-
vida por Maslow, para atender às necessidades de nível mais alto é preciso con-
templar fatores que levem à satisfação.
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FATORES QUE INFLUENCIAM NA MOTIVA-
ÇÃO
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A variabilidade no modo de satisfação. A variabilidade é produzida tanto
na conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade é geral e indi-
vidual:
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Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma va-
riedade de técnicas, como participação do empregado ou administração partici-
pativa, democracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e propriedade
acionária do empregado; e para isso é necessário o envolvimento do funcionário
em um processo participativo e idealizado, para estimular o aumento do compro-
metimento.
Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a em-
presa deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afetam a
autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados ficarão
mais motivados, comprometidos com a organização, produtivo e satisfeitos com
seus empregos.
Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar seus funcionários
a desempenhar suas atividades em alto nível, a importância das metas, feedback
e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibilitam a apli-
cação da motivação na área de trabalho. O reforço negativo e a punição também
podem ser usados para influenciar o comportamento das pessoas, Soto (2005)
afirma que a motivação é simultaneamente única pela sua tendência e múltipla
pela diversidade de campos ou áreas onde se manifesta essa tendência ou im-
pulso. Tal diversidade abre a questão de saber se existe alguma necessidade
mais poderosa e qual é a hierarquia entre elas.
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LIDERANÇA
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O2DuO0rCfAMFcg
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é aquele que não desgruda! O Chefe Disco Quebrado não se toca nunca e o
Chefe Disco Velho só chia. Tem também o Chefe Doril: surgiu problema? Su-
miu... Chefe Fósforo esquenta a cabeça por pouco. Chefe James Bond vive es-
pionando as pessoas no trabalho. O Chefe Jóquei sempre cai do cavalo. O Chefe
Limão está continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? Só fala por trás! O Chefe
Morcego só aparece no fim do expediente. O Chefe Orelha é aquele que só fica
na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de todos. O pior é o Chefe Peixe:
na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, só leva na cabeça. E, por
último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete todo quando vê o
diretor”.
(O Que Podemos Aprender com os Gansos – Vol. 2, pág. 102, intitulado
Tipos de Chefes que Estão por Aí.)
Já o líder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que estão
sob o seu comando aceitem e executam o que lhes é solicitado. Além disso, os
liderados sentem que estão colaborando, ajudando-o e se sentem realizados
com isso.
O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem
porque os liderados acreditam nos propósitos do líder.
Um líder atuante transmite segurança e confiança. Ele inspira lealdade. É
confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade;
O líder toma decisões justas e não protege um ou outro. Todas as suas
decisões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça. O
líder não é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca
sempre ter mais acertos do que erros.
Como diz Robert Eaton, “Um líder é alguém que pode levar um grupo de
pessoas onde elas não querem ir ou a um lugar onde não acham que podem ir”.
A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, com-
preender e atender as necessidades da equipe.
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LIDERANÇA DE GRUPOS
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O líder, ao influenciar o grupo nos propósitos, necessita ter objetivos
definidos, avaliar intenções, ideais e sentimentos liderados, não demonstrar
insegurança e ter controle emocional nas situações difíceis. Faz uso das suas
habilidades para que os liderados cooperem e aceitem as responsabilidades
inerentes às tarefas a serem executadas e à concordância com os objetivos
visados.
O Líder no Grupo
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ideias para selecionar os problemas ambientais do grupo, pode ser adotado e
denominado líder fundamental ou líder de tarefa; outro membro pode influen-
ciar mais o grupo ao coordenar atividades de vários membros em todo coope-
rativo, é denominado líder de processo; outro membro do grupo pode ter mais
influência ao auxiliar os outros a enfrentarem suas emoções, e assim, manter
a coesão no grupo, é denominado líder sócio emocional. (Naturalmente um
único líder pode ser ao mesmo tempo líder de tarefa, de processo e sócio
emocional).
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interna.jpg
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O líder não se impõe ao grupo – ele emerge com a aprovação de seus
membros; seus atos precisam atender às expectativas, facilitando a atuação
informal de todos para não os perder. Sem o reconhecimento do seu poder, o
líder não consegue uma boa atuação.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilo Autocrático:
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Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há
indecisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de
interesse espontâneo e pró-atividade.
Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho realizado
é maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder o grupo
para por falta de iniciativa.
Estilo Democrático:
O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter
participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo
tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de
amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade.
As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é
mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho. Daí
o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de
responsabilidade e do moral elevado.
Estilo Liberal:
Tipos de Líder
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Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor
”O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que
depositamos em nossos atos”.
Madre Teresa de Calcutá.
Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse
pode ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo –
muito preocupados!
Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que
reforcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes
prósperos.
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Donald Trump, magnata americano da indústria imobiliária.
Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes. Eles
são capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que estejam
com ânimo positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará
não somente o seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com
você. Os líderes mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia ten-
dem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar crises.
Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais
“malucos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles
são líderes de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos
sob a ótica das pessoas mais emotivas, os engenheiros, os contadores, os
advogados e as ditas “pessoas com predominância do lado esquerdo do cérebro”
pertencem a essa categoria.
Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e
diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma
imensa quantidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas
pessoas são os seus melhores amigos quando gostam de você ou de seus ide-
ais, porém serão seus piores inimigos, caso se voltem contra você.
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O lema do líder Tipo 7 é: “A clareza e a ordem estão próximas do Divino”.
Esses são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo e a
noção de tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e
erigem fábricas e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando essa qua-
lidade é combinada com qualidades artísticas ou musicais, são os melhores ma-
estros e gerentes de shows e óperas da Brodway. Diversos desses líderes são
fundadores de excelentes instituições.
http://www.blogdofabossi.com.br/wp-content/uploads/2015/04/estilo.jpg
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Os líderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem à
categoria do Tipo 8. Esses líderes se destacam porque conjugam e combinam
aspectos positivos de diversos estilos de liderança. A maioria das organizações
mundiais precisa possuir líderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a im-
plementar missões e projetos globais bem-sucedidos. Porém os grupos podero-
sos mais perigosos também são conduzidos por esse tipo, adotando ideais mais
antissociais e esquemas ante evolucionários, com a máfia siciliana, a máfia ja-
ponesa Uakusa e os grupos terroristas.
(Del PE, 8 Tipos de Líderes Que Todo Líder Deveria Conhecer, Qualitymark)
OS 10 MANDAMENTOS DO LÍDER
1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são imensas;
2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo;
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre elogiar
diante do grupo os aspectos positivos de cada um.
4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos,
interesses e aptidões pessoais;
5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo;
6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um;
7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um trabalho que
pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor.
8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão importante
que envolva interesses comuns;
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;
10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo e o
assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter decisões.
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TEORIAS DA LIDERANÇA
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Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de
Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da ade-
quada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte
dos filósofos políticos que desde essa época procuram lidar com esse problema.
O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do
líder foi o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de qua-
renta, o enfoque dos traços predominou, tendo como contribuinte para o sucesso
as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos incrementados a partir de
1920 até 1950.
Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para deter-
minar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de lide-
rança, o trabalho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar
pessoas que ocupassem posição de liderança, segundo (BERGAMINI, 1994).
http://transformarconsultoria.com/img/cms/advis1-11.png
Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Levan-
tamento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados
Unidos, Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: loca-
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lizar características comportamentais de líderes relacionadas à eficácia de de-
sempenho e foi rotulado como orientação para o empregado e orientação para
produção.
Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo es-
pecialmente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons
líderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posicionadas
em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da
noite para o dia em grandes líderes. Na grande maioria dos casos isso
não ocorreu (BERGAMINI, 1994, p. 26).
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UNIVERSAIS NÃO-UNIVERSAIS
(SITUACIONAIS)
INATAS
NÃO-INA-
TAS
(Podem ser
aprendidas)
Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das características do líder
por universalidade e possibilidade de aprendizado.
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em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do
efeito (por exemplo, líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desen-
volve a autoconfiança) e ignora fatores situacionais.
Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa ligada
diretamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar
as pessoas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimento
em palestras ou treinamento.
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5B5c8SdUeHLQz7yL3
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foram descartados e foram verificados que muitas características associadas à
liderança poderiam ser adquiridas.
De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores come-
çaram a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme outros
modelos anteriores estão centrados numa característica particular do líder e ex-
cluem os seguidores e as situações como, por exemplo:
Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de
comunicar aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes ca-
rismáticos às vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a
consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo,
geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses pes-
soais.
Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços
pessoais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificou-
se os vários estilos de líderes como, por exemplo:
43
diminuir o tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os confli-
tos existentes em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para com-
pensar qualquer deficiência relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou ap-
tidão, de modo a beneficiar o conhecimento e as diferenças individuais que é
crucial para fins de treinamento e transformação de pessoas.
O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz neces-
sário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir
mais experiência e influenciar mais seguidores.
Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho
de um grupo podem ser previsto e relevante à tarefa dos seus membros indivi-
duais.
As organizações estão em busca de líderes com capacidade de transfor-
mar pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e a
preocupação com bem-estar dos funcionários tem aumentado à produtividade e
melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organiza-
ções estão cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a responsa-
bilidade do trabalhador na condução dos vários estágios de uma tarefa, visando
alargar a perspectiva dos funcionários.
A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado cor-
rente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organiza-
ções, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar
novas culturas e estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam energia
e recursos.
Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva em
nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao mo-
ral e à coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfrentam
novos desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por
quem estiver à frente da equipe.
As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua
“incapacidade treinada” e adaptar-se às condições que se modificam. Segundo
44
Bennis e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e segui-
dores, não haverá bom funcionamento organizacional. Liderança é o “que” da
visão e capacidade para transformar a visão em realidade.
Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líde-
res e liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessida-
des e vontades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas aspi-
rações coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que:
Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resis-
tência à mudança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de
poder e controle, mas os líderes efetivos aprenderam que existem manei-
ras para vencer a resistência à mudança. Isto envolve a consecução de
comprometimento voluntário para com valores partilhados.
Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades
dos constituintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta fun-
ção exige sensibilidade para as necessidades de muitos elementos-cha-
ves e um senso claro da posição da organização.
O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou normas
que regem o comportamento das pessoas na organização. Os líderes es-
tabelecem o tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de que se
cerca, de modo que tudo se reúna como um único organismo em harmo-
nia consigo e com o nicho no ambiente.
Para que ocorra sucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre
autoconsideração positiva e otimismo quanto a uma consequência desejada. De
acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esfor-
ços de persuasão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente
aceitos pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa.
Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura orga-
nizacional são os seguintes:
Comunicação e informação;
45
Integração e trabalho em equipe;
Delegação e empowerment1;
Motivação e reconhecimento;
Criatividade e inovação;
Capacidade e desenvolvimento humano;
Tomada de decisão;
Liderança.
1
O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou simplesmente
é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando comprometimento
e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados.
46
LIDERANÇA EM EQUIPE
http://www.apoenarh.com.br/wp-content/uploads/2011/08/treinamento-escola-lideranca.png
47
de outra. Então explore várias maneiras possíveis de superar essas defi-
ciências em estabelecer ligações.
b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem
em sua equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos,
sejam pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a solu-
ção de problemas em equipe para determinar como superar, em cada tipo
de obstáculos, o principal problema.
c. Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para
desenvolver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desafio
e apoio. Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e utilize
uma escala de cinco pontos para cada comportamento. Faça com que o
instrumento de pesquisa esteja disponível para todos os líderes interes-
sados de sua organização. Se você tiver um programa de feedback as-
cendente (um sistema pelo qual funcionários classificam o comporta-
mento de seus chefes em relação à liderança), incorpore esse instru-
mento à pesquisa. O programa também poderá ser incorporado a outros
programas de gerenciamento ou de comunicação.
d. Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações fi-
nanceiras e estratégicas da sua organização disponível aos funcionários.
Depois encontre meios para esclarecer e avivar essas informações para
que possam ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse e
apoio. Utilize essas informações para liderar discussões sobre como fun-
cionários poderiam ser pessoalmente afetados por tudo que o futuro re-
serva.
e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar
novos funcionários em seu empreendimento poderá contribuir para a
aprendizagem da organização.
Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que
abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diá-
48
logo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros a fala-
rem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação do líder
dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da
cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organi-
zação.
Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, geren-
ciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facili-
tação. O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo
tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influ-
enciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de
oposição direta aos objetivos da organização.
Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e
calcular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mu-
danças devem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros pos-
sam ajudar neste processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar
as regras para atingir o que se pretende tem que ser o líder, mas depois de
divulgado todos os membros passam a ter responsabilidade na implantação e
na execução das mudanças e do aprendizado.
Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensa-
mos, a liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e,
sendo assim, “um solido sentimento de sua própria identidade autô-
noma é indispensável para que se possa ter uma relação normal com
o outro” (TORRES, 1996, p. 146).
49
O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as suas
necessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia
o desempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou não, ex-
plicitar quem tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral reconhe-
cem os líderes informais de algum modo – seja por um maior respeito ou apenas
fazendo perguntas ou pedindo ajuda, (COHEN, 2003).
Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações,
estas precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, bus-
cando assim, a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar
o comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmô-
nica e positiva.
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50
deres, sem observar se ele possui as competências essências para desempe-
nhar a função de líder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o excesso
de confiança no apoio concedido pelo Conselho diretivo, o impedirá de realizar
as ações de confiança, necessária a segurança em si mesmo e que aí o seu
relacionamento se tornará mais crítico.
Um dos grandes obstáculos a serem vencido é saber separar a teoria da
prática, quando falamos de liderança e motivação, precisaremos estar atentos
às necessidades das pessoas envolvidas.
Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre tra-
balham tão arduamente quando necessário e não estão automatica-
mente atentos ao sucesso da unidade ou organização. O fato é que há
uma interdependência entre líderes e muitas outras pessoas, especial-
mente seus seguidores. Eles afetam e são, por sua vez, afetados por
aqueles com quem precisam trabalhar. O elemento fundamental é a
influência que o líder exerce sobre os outros e a influência que eles
recebem de volta. Por essa razão, podemos pensar na liderança como
um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente
de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato potencial que
afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254).
De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é
estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando
o caminho e falando aonde queremos chegar.
Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líderes
e subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organização,
ou até mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao promover
ou contratar novos líderes é preciso verificar se ele possui essas competências.
Quanto mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indivíduos a evoluir, a
modificar suas perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente
constrangido e limitado (SAINSAULIEU, 2006).
Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolvem é preciso
influenciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não
basta ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordina-
dos aparecerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de
liderança para desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para
51
formar excelentes profissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência prá-
tica, o empresário não pode contar apenas com cursos e treinamentos é preciso
conhecer pessoalmente cada funcionário e sua capacidade intelectual.
Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair
(2000), afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende principal-
mente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas
por princípios ou ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem
os seus líderes e influenciar as suas equipes, contratando especialistas para so-
lucionar os seus problemas.
Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os
seus líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as
práticas adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito
esperado por que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável
buscar padronização, por que não existe Know-how técnico suficiente que possa
ser usado na resolução desse problema.
Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem
determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no
líder e obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta
Guns (1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou das
situações específicas os líderes são capazes de oferecer não apenas desafios,
mas também apoio ou alterar os níveis de desafios e do apoio que proporcionam.
Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é
um fator fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas
inseridas na organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um sen-
timento de valorização dos membros de sua equipe e transformar esse senti-
mento em crescimento para a organização.
52
https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSdisqwvwnYg0QdUFGQWE0AMrZfioUrcpjO-
tIVy7AO9t8Ynri70
Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas
não apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem desa-
fios exercem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e são
definidos como confusos os que não conseguem proporcionar desafios nem
apoio.
Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos
nossos liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais
uma pessoa se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela ex-
periência.
Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que con-
duzem um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas
são influenciadas são a submissão, a identificação e a internalização.
Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa
equipe, para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de
quem está liderando quando ela não consegue resolver determinados proble-
mas, a percepção, personalidade, aprendizagem e motivação estão relaciona-
das a atitudes determinantes de comportamento, conforme explicitado por Co-
hen (2003), as pessoa se identificam com o líder e se dedicam a causa, quando
53
considera que o líder possui uma visão elevada do que é possível e oferece
meios específicos para atingir os objetivos.
O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critério
usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê são
equipes que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a tra-
balharem como equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam os
líderes impostos pelas organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu poder ou
posição para fazer com que a sua equipe desenvolva determinadas tarefas,
mesmo que não queiram fazê-la.
Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade
e não através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os
relacionamentos.
Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes na
hora de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma política
bem definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionários.
Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão
de vontade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites de
nossas vidas pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa habi-
lidade humana.
Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica
alguns integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcio-
nando um ambiente competitivo e desagregador na organização.
Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar aten-
tos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos
que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo
possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles su-
portes, orientações e o feedback desejado.
Dar atenção às expectativas dos conselheiros é tão importante quanto
atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que
você desenvolverá uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar
não somente os resultados a curto prazo, mas também o sucesso a
longo prazo. Os investidores não se atêm ao modo como você obtém
54
seus resultados, mas seus conselheiros se preocupam quanto a
reação de seus subordinados, mesmo quando os resultados são bons.
Manter o Conselho ao seu lado também exige que você mantenha os
empregados a seu lado (USEEM, 2002, p. 150).
Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pes-
soas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho,
quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazê-la
melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade
para agir, deixa os funcionários raquíticos e nunca sabem nada, não têm inicia-
tivas, não são ágeis, não funcionam e não trazem soluções. Precisamos dar a
eles um voto de confiança contra a morbidez e a inércia.
As pessoas nutrem dentro de si, a vontade de melhorar, de crescer e o
orgulho de ser reconhecido, o líder precisa saber explorar essas virtudes em prol
da organização, valorizando a sua equipe e deixando com que seus subordina-
dos sejam mais criativos e dinâmicos, para que não engessem as organizações
e que elas com isso, venham a se desenvolver de maneira crescente e eficaz.
Conforme Hunter (2006), a palavra liderança é definida pela capacidade de in-
fluenciar os outros, todos deixam marcas na equipe – o tipo de marca deixada é
que é a questão, pois o sucesso da equipe é de responsabilidade pessoal.
O carisma do líder e a credibilidade conquistada, através de atitudes de
apoio nas atividades da equipe são fatores que contribuem, para que, as equipes
internalizem a forma de trabalho e ajudem o líder a atingir seus objetivos. De
acordo com Cohen (2003), são líderes mais bem-sucedidos aqueles cuja influên-
cia se alicerça na credibilidade, cujos seguidores estão convencidos e influenci-
ados da lógica das ideias, das demandam e as internalizam.
A condução de pessoas talvez seja uma das tarefas mais difíceis para o
líder, pois se não for observado os valores de cada pessoa, o líder poderá causar
uma ruptura irreparável de relacionamento para a organização.
55
CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E CRESCI-
MENTO
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WrmZifjgl8sVcp9GxI6GRCv6iaExURyF1
56
abordagem biológica, marcada pela teoria evolucionista de Darwin, é manifesta-
ção da força criadora inerente à vida, é força vital, sempre gerando novas espé-
cies, com inesgotável variedade de formas peculiares, sem precedentes e sem
repetições. Seu componente principal é a hereditariedade, não sendo possível
educar uma pessoa para a criatividade.
Na abordagem psicológica (SENS, 1998), o behaviorismo centra-se na
predição e no controle do comportamento, sendo o processo criativo decorrente
de combinações mentais armazenadas por meio das experiências vivenciadas
pelas pessoas, ou seja, criatividade é o resultado de uma associação com algo
concreto de sua vida. Na Gestalt (ver WERTHEIMER, 1959) a criatividade é a
procura de solução para uma gestalt, situação para a qual é necessário encontrar
soluções. Na psicanálise (ver KNELLER, 1978), a criatividade resulta do conflito
no inconsciente (id) provocador de um comportamento de criação ou de neurose.
Na psicologia humanista (ver ALENCAR e FLEITH, 2003), três representantes –
Rogers, Maslow e Rollo May – apontam que a tendência humana em direção à
auto realização é a força motora da criatividade, sendo indispensável um ambi-
ente que propicie a liberdade de escolha, o livre-arbítrio para cada indivíduo,
levando-se em conta as motivações individuais intrínsecas e extrínsecas do meio
no qual ele vive.
Na abordagem cognitiva, a criatividade se associa a inteligência e à solu-
ção de problemas – uma das abordagens mais famosas e utilizadas no campo
cognitivo foi criada por Howard Gardner (1994), que questionou a centralidade
da inteligência nas competências lógico-matemáticas e linguísticas, o que resul-
tou na teoria das inteligências múltiplas. As abordagens de Gardner (1994) e da
autodenominada psicologia humanista são muito utilizadas nas organizações. A
primeira, por ter direcionado seus estudos para a aplicação das múltiplas inteli-
gências dentro dos parâmetros capitalistas, ou seja, a capacidade para criar pro-
dutos e solucionar problemas, associando sua efetividade aos resultados finan-
ceiros: redução de custos e despesas e aumento de receita. A segunda tanto
57
alimenta o senso comum de que criatividade exige liberdade como contribui para
ocultar as relações entre controle e inovação.
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSbeZbQxmhgpu7FoZkt2Bx4TaKMFiRw-
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na economia ou um novo paradigma, passando a impulsionar o crescimento rá-
pido dessa economia (SCHUMPETER, 1982).
A literatura sobre criatividade e inovação aplicada às organizações tem
foco em três dimensões:
1) as características das pessoas altamente criativas e inovadoras;
2) o ambiente favorável à expressão da criatividade e inovação;
3) as habilidades cognitivas do pensamento criativo e inovador.
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59
A bibliografia sobre o tema criatividade e inovação aplicada às organiza-
ções também abrange desde a abordagem atitudinal até relatos de experiências
sobre possíveis erros e acertos em empresas, incluindo modelos de processos
criativos.
Assim, dividiu-se a literatura sobre criatividade e inovação nas empresas
em três tipos básicos: Baseada em casos reais: A partir de análise empírica de
fatos ocorridos em diversos casos, os autores obtêm modelos sustentados por
meio dos resultados obtidos nas empresas, conceituando-os como certos e er-
rados. Verifica-se o contexto no qual os resultados foram obtidos e se extraem
dele as razões que levaram ao sucesso ou ao insucesso. Nesse grupo, citam-se
Taffinder (1998), Robinson e Stern (1997), Christensen (2003), Chesbrough
(2003), Kanter, Kao e Wiersema (1998), Kelley e Littman (2007). Baseada em
teorias médicas neurológicas e da psicologia: Uma vez que criatividade e inova-
ção são fenômenos inerentes ao ser humano, aplicam-se as diversas teorias da
neurologia e da psicologia para bem entender e conceituar o tema. Alguns auto-
res abordam primeiro a psicologia aplicada à organização, para depois inserir a
criatividade e inovação no contexto. Como parte desse grupo, podem-se citar:
Alencar (1993); Gardner (2003 e 1996); Land e Jarman (1992) e May (1982).
Baseada em processos e procedimentos: Conceitua-se criatividade e inovação
como algo tácito, possível de se aprender e ensinar, sendo gerada uma série de
processos, os quais consistem de diversos passos para se obter os resultados
esperados. Criam-se espécies de fórmulas para sua aplicação prática. Como
exemplos, há: Kelley (2002), Ayan (2001), Clegg e Birch (2000), Predebon (2003)
e Drucker (2002).
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INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
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Mais uma demonstração da conexão entre criatividade, inovação e resul-
tados financeiros da organização é o termo “inovatividade”. Criado nos anos 90,
ele alia a competência em inovação à capacidade produtiva da empresa, verifi-
cando em que medida uma empresa é mais inovadora em comparação com ou-
tras. Essa medição é feita por meio de indicadores (índice de novos produtos
lançados por uma empresa em determinado período, participação de mercado
desses produtos, além da redução de custos, principalmente em processos)
(BONELLI et al., 1994).
Em síntese, o exame da literatura do management mostra o significado
da criatividade e da inovação nas organizações: processo pelo qual o trabalha-
dor gera produto ou serviço de reconhecível valor econômico para a empresa. A
inovação é produto da criatividade, sendo a última a matéria-prima necessária
para existência da primeira (GARDNER, 1996).
Não é recente a compreensão do uso da inovação como ferramenta para
aumento da acumulação de capital e lucratividade das empresas. Schumpeter
(1982) cunhou a expressão “destruição criadora”, utilizando-a juntamente com o
conceito de ciclo econômico para explicar o capitalismo e o desenvolvimento.
Os ciclos econômicos, ou seja, os períodos de crescimento, prosperidade
e recessão existentes no capitalismo, não são resultados do aumento da popu-
lação, renda ou riqueza. Conforme as inovações são absorvidas pelo mercado,
generalizando o consumo, tem início um processo recessivo na economia, com
a diminuição da taxa de crescimento e redução dos investimentos. Isso perma-
necerá até que uma nova combinação de um empreendedor inovador ocorra,
dando início a um novo ciclo (SCHUMPETER, 1982). Tem-se assim a relação
entre inovação, empreendedorismo e desenvolvimento econômico, na perspec-
tiva schumpeteriana.
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Afora todos os controles empresariais explícitos, outros implícitos e de-
correntes da inter-relação humana nas empresas são fatores determinantes na
produção da inovação e em seus resultados. Eles não aparecem como limitan-
tes, mas como alavancas que propiciam a maior produtividade possível das ini-
ciativas de inovação. Aliás, essa é mais uma demonstração de que a inovação,
mesmo sendo imaterial e intangível, é parte – e produto – do trabalho concreto,
na qual se determina o resultado mensurável para a avaliação de sua contribui-
ção na parcela da mais-valia da corporação.
66
BIBLIOGRAFIA
67
HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In: In: BER-
GAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional – Motivação
e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 1997.
68