ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO DE BENGUELA

Modelos Administrativos e Gestão Escolar 2020

OBJECTIVOS GERAIS

No fim do Semestre, o formando deve:

•Conhecer os fundamentos teóricos sobre a Organização e Gestão Escolar;
•Reconhecer a importância da liderança na Gestão Escolar;
•Aplicar a legislação escolar e as demais, inerentes à organização político-administrativa do país;
•Zelar pelo património do Estado;
•Actuar na administração dos espaços pedagógicos, visando planificar, implementar, acompanhar
e avaliar as actividades desenvolvidas, com vistas ao sucesso do processo educativo em escolas;
•Contribuir para a qualificação da gestão da educação e da escola, na perspectiva da gestão
democrática e da efetivação do direito à educação escolar com qualidade social, e oferecer
oportunidade de qualificação profissional e actualização de conhecimentos.

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

No final de cada aula o formando será capaz:

•Debater os principais temas administrativos, financeiros, políticos e pedagógicos envolvidos nos
processos de gestão educacional;
•Discutir estratégias de investigação da realidade escolar e desenvolver estudos e projetos de
gestão escolar e dos sistemas educacionais;
•Reflectir sobre as implicações das ideias que favoreçam a prática pedagógica democrática;
•Estimular o desenvolvimento de práticas de gestão democrática e de organização do trabalho
pedagógico que contribuam para uma aprendizagem efectiva dos alunos, de modo a incidir,
progressivamente, na melhoria do desempenho escolar;
•Estudar as questões relacionadas à organização e administração da escola tendo por
fundamento as principais correntes pedagógicas modernas;
•Compreender a escola como um organismo vivo e suas demandas administrativas, didáticas e
pedagógicas, expressas na legislação vigente, tendo em vista a reconstrução de práticas de
formação cidadã do educador;
•Proporcionar o conhecimento e a avaliação crítica da escola do ponto de vista de sua estrutura
organizacional e funcional;

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
•Analisar as práticas de administração e de gestão vigentes nos estabelecimentos de ensino
públicos e privados;
•Aprofundar conhecimentos sobre qualidade e avaliação institucional num quadro de incremento
das margens de autonomia das organizações escolares;
•Fortalecer a capacidade de liderança no sentido de uma administração e gestão adaptada à
especificidade de cada estabelecimento de ensino;
•Identificar, contextualizar e propor processos e instrumentos de administração alternativos em
ordem a um melhor funcionamento.

TEMA# A. GESTÃO EDUCATIVA COM CARACTER INTEGRAL.

PRINCIPAL LEGISLAÇÃO
•Decreto Lei nº 10/94, de 24 de Junho (Regime Jurídico das férias, faltas e licenças;
•Lei de Bases do Sistema de Educação e Ensino – Lei nº17/16 de 7 de Outubro;
•Decreto Presidencial nº 160/18 de 3 de Julho (Estatuto da Carreira dos agentes de Educação;
•Decreto nº 7/08, de 23 de Abril (Sistema de Avaliação do Desempenho dos Docentes;
•Decreto Presidencial nº 276/19 de 6 de Setembro (Regime Jurídico do Subsistema do Ensino
Geral):
• N° 20/90 de 15 de Dezembro (Estatuto do trabalhador estudante);
•Decreto nº 33/91, de 27 de Junho (Regime Disciplinar da Função Pública).

1.DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

1.1.Modelo
Com origem no termo italiano modello, o conceito de modelo tem diversos significados. Por
exemplo, de acordo como Dicionário de Língua Portuguesa da Porto Editora, um modelo é um
protótipo ou exemplo que se pretende reproduzir ou imitar.
1.2. Administração
• A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou
obediência).
•Vários autores definem de diversas maneiras administração.
•Uma definição bem moderna:
Administração é o acto de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto dos seus membros.

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
1.3 . Direcção
• Formulação ou adopção de políticas ou de estratégias;
•Está [em grande parte] fora e acima da escola;
•É preciso aproximar a direcção da gestão para a escola ser mais democrática, isto é, é preciso
recolocar a direcção no interior das escolas

1.4. Gestão
• É predominantemente técnica
•“Está [em grande parte] dentro da escola”;
•Aplica as políticas educativas, isto é, quando se desce na hierarquia diminui a direcção (o
pensamento) e aumenta a gestão (a acção);
É o grau em que um sistema utiliza os recursos para atingir os objectivos programados.

1.1.5.Gestão Educativa
É a articulação de todas as acções que possibilitam alcançar os objectivos da instituição escolar.
Esta gestão é mais ampla pois ela abrange todas as dimensões da vida escolar.

1.2. Dimensões da vida Escolar

1.2.1 – Dimensão organizativa – operativa
Está relacionada com a forma de organizar as estruturas escolares, eleição de órgãos de apoio
da escola, distribuição de turmas, horários e cursos para professores e alunos, regulamento
interno, regulamento da comissão de pais e articulação de actividades com outros actores.
Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros para garantir o adequado funcionamento
da escola.

1.2.1.2 – Dimensão pedagógica – curricular

Esta define as funções básicas de uma escola que passa pela planificação, avaliação dos
programas de estudo, pelo desenvolvimento das práticas pedagógicas, processo de ensino
aprendizagem e actualização do desenvolvimento profissional dos administrativos e dos
docentes.
1.2.1.3 – Dimensão comunitária:
A relação escola comunidade a volta da família, das organizações existentes nela e redes de
apoio. Está clara a necessidade de promover a articulação entre escola e comunidade a que
serve, fazendo notar que a escola não é um

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Órgão isolado, mas uma instituição para unir forças em busca das necessidades comunitárias.
A participação da comunidade na escola, como todo processo democrático, é um caminho que se
faz ao caminhar, o que não elimina a necessidade de se reflectir previamente a respeito dos
obstáculos e potencialidades que a realidade apresenta para a acção (PARO 1997, p.17).
A gestão participativa é uma forma significante de envolvimento dos funcionários na tomada de
decisões, nas soluções de problemas, no desempenho de suas tarefas e na organização das
necessidades de todos, onde se analisa, decide e age-se em conjunto.
O êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes pelo
trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um todo orientado por uma vontade colectiva
(LÜCK 2000 p. 15)

2. COMPONENTES DA GESTÃO

Subtemas: 2 - Fundamentos teóricos e práticos da gestão Escolar

2.1 - Componentes da gestão

Para fim de melhor entendimento, costuma-se classificar a Gestão Escolar em 6 pilares,
funcionando interligados, de modo integrado ou sistémico: 1 – Gestão Pedagógica, 2 - Gestão
Administrativa, 3 - Gestão Financeira, 4 - Gestão de Pessoas, 5 - Gestão da Comunicação e 6 -
Gestão de Tempo e Eficiência dos Processos.

2.1.1 – Gestão Pedagógica

É o lado mais importante e significativo da gestão escolar. Cuida de gerir a área educativa,
propriamente dita, da escola e da educação escolar. É por meio da gestão pedagógica que se
define quais são os critérios de ensino-aprendizagem que a escola irá adoptar.

Avalia o desempenho dos alunos, do corpo docente e da equipa escolar como um todo.
O Director é o grande articulador da Gestão Pedagógica e o primeiro responsável pelo seu
sucesso. É auxiliado nessa tarefa pelo Coordenador Pedagógico (quando existe).

2.1.2. Gestão Administrativa- Didáctica

» Trata da parte física da escola: o edifício, os equipamentos e materiais que a escola possui;
» Trata da parte institucional, nomeadamente: a legislação escolar, direitos e deveres,
atividades dos serviços administrativos…

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Dentro deste processo se encontram desde o cuidado e a manutenção patrimonial até as rotinas
da secretaria. Basicamente, se trata de manter o ambiente organizado por meio de diretrizes que
não atrapalhem, mas muito pelo contrário, permitam a fluidez e optimização da Gestão
Pedagógica. Por isso a importância de manter o ambiente limpo, todos os materiais disponíveis e
até as tecnologias da informação adequadas que permitam melhorar o trabalho de todos no dia-a-
dia.
2.1.3. Gestão Financeira
Enquanto a gestão administrativa aponta para as necessidades estruturais da escola, a gestão
financeira viabiliza esses recursos através das finanças que precisam estar equilibradas e
saudáveis. Em resumo, elas precisam andar de mãos dadas.
Para isto, é preciso ter controlo de contas a pagar e a receber, visualização clara de gastos fixos
e variáveis.
2.1.4. Gestão de Recursos Humanos
Sem dúvida, lidar com pessoas, mantê-las a trabalhar satisfeitas, rendendo o máximo em suas
actividades, contornar problemas e questões de relacionamento humano fazem da gestão de
recursos humanos o fiel da balança - em termos de fracasso ou sucesso - de toda formulação
educacional a que se pretenda dar consecução na escola.
Para que a escola funcione harmoniosamente diante de todos os pilares, como um todo, é preciso
considerar toda a comunidade escolar, ou seja, todas as pessoas directa ou indiretamente
envolvidas. Portanto, a gestão de recursos humanos inclui especialmente alunos, professores,
coordenadores, funcionários, fornecedores e pais. Em geral, todos aqueles que podem afectar de
alguma forma os objetivos estabelecidos.

Diante das pessoas, é preciso se lembrar do papel de liderança que engaja e estimula a todos
dentro dos mesmos ideais, mas estipulando os papéis e funções de cada um. Os líderes devem
ser capazes de manter o respeito e o entrosamento que favorece o trabalho em equipa, sempre
incentivando e orientando para extrair o melhor das pessoas.

2.1.5. Gestão da Comunicação

A comunicação está ligada directamente à gestão de recursos humanos. Afinal diz respeito à
troca entre transmissão e recepção da mensagem por pessoas. Por mais intangível que pareça, é
por meio de uma boa comunicação que muitos problemas são evitados ou minimizados. Ela pode
ser interna e externa. Apesar dos vários meios, o mais importante é garantir que as informações
foram recebidas e compreendidas por todos.

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

Da mesma forma, saber ouvir e considerar as opiniões e possíveis respostas que surjam a partir
daí. Na prática, as escolas podem se comunicar com a comunidade escolar através de murais,
aplicativos, e-mails ou reuniões, por exemplo. Já um feedback comportamental sobre um aluno a
seus pais ou mesmo uma orientação voltada a um funcionário, devem ser feitas com maior
cautela e de preferência pessoalmente.

2.1.6. Gestão de Tempo e Eficiência dos Processos

O tempo é um dos grandes recursos que precisam ser considerados para estabelecer prioridades
e garantir o foco no cumprimento de tarefas. De acordo com pesquisas, os gestores escolares
passam a maior parte de seu tempo imersos em tarefas operacionais, enquanto “apagam
incêndios” quotidianos. Já o planificado a médio e longo prazo acabam sendo deixados para
segundo plano, mesmo sabendo que este deveria ser o foco principal para os gestores.

Dessa forma, estabelecer listas de prioridades, funções bem delimitadas entre os colaboradores
assim como maneiras de automatizá-los no dia-a-dia, fazem parte de uma gestão de tempo
eficiente. Será um exercício constante em favor do aumento da produtividade, garantindo assim
maior previsibilidade de desafios e potenciais.

Visão 360°
Todos os pilares têm igual importância e devem ser integrados à gestão geral da escola. Apesar
de alguns estarem mais relacionados entre si, como gestão administrativa e financeira ou então
gestão de recursos humanos e comunicação, todos eles se afectam entre si, podendo gerar
reacções em cadeia tanto positivas quanto negativas dependendo do direcionamento de cada
trabalho.

Os bons gestores são aqueles capazes de desenvolver esta visão 360°, aprendendo a
desmembrar os pilares como um método para definir metas e medir resultados separadamente,
actuando em cada sector com mais clareza e objetividade.

A organização acima gestão pedagógica, gestão administrativa, gestão financeira, gestão de

pessoas, gestão da comunicação e gestão de tempo e eficiência dos processos correspondem a
uma formulação teórica, explicativa, pois, na realidade escolar, as seis não podem ser separadas

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
mas, isto sim, devem actuar integradamente, de forma a garantir a organicidade do processo
educativo.

2.2 – Gestão de Conflitos

De acordo com o dicionário Aulete, o conceito de conflito é “oposição de ideias, sentimentos ou
interesses”. Em outras palavras, trata-se do choque entre forças contrárias ou opiniões
divergentes. Onde há um grupo de pessoas, com certeza, em um momento ou outro, haverá
conflito.
Conflito é toda opinião divergente ou maneira diferente de ver ou interpretar algum
acontecimento.

Berg afirma que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto,
compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.
Burbridge e Burbridge defendem que “conflitos são naturais e em muitos casos necessários.
São o motor que impulsiona as mudanças”. No entanto muitos conflitos são desnecessários e
destroem valores, causando prejuízo para as Instituições e pessoas que nelas trabalham.

Para Chiavenato “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra
parte de alcançar os seus objetivos”.

Robbins faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das relações
humanas e na visão interacionista:

Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era mau e que, portanto, deveria ser
evitado. O conflito era visto como sendo resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e
de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipas.

Visão das relações humanas: este tipo defende que o conflito é uma consequência natural e
inevitável em qualquer organização, o que nem sempre se refere a algo mau, e pode ter o
potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Visão interacionista: esta abordagem sugere não somente que o conflito pode ser uma força
assertiva, como também defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz de uma equipa.

A partir disso, todos os que vivemos em sociedade temos a experiência do conflito. Desde os
conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da adolescência e, hoje,
visitados pela maturidade, continuamos a conviver com o conflito intrapessoal (ir/não ir, fazer/não
fazer, falar/não falar, comprar/não comprar, vender/não vender, casar/não casar etc.) ou
interpessoal.

São exemplos de conflito interpessoal a briga de vizinhos, a separação familiar, a guerra e o

desentendimento entre alunos (CHRISPINO;2002).
Em geral, nas escolas e na vida, só percebemos o conflito quando este produz suas
manifestações violentas.

Daí podemos tirar, pelo menos, duas conclusões: a primeira é que se ele se manifestou de forma
violenta é porque já existia antes na forma de divergência ou antagonismo nós não soubemos ou
não fomos preparados para identificá-lo; a segunda é que toda a vez que o conflito se manifesta,
nós agiram para resolvê-lo, coibindo a manifestação violenta. (CHRISPINO;2002)

2.2.1 – Tipos de Conflito segundo Chiavenato

Conflito latente: Esse tipo de conflito não é declarado e não há uma clara consciência de sua
existência por parte dos envolvidos. As partes percebem e compreendem a sua existência,
sentem que seus objetivos são diferentes dos demais e que existe oportunidade de interferência e
bloqueio.
Conflito percebido: Acontece quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe,
pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades de interferência ou bloqueio.
Conflito sentido: Esse atinge ambas as partes, há emoções de diversos âmbitos e acontece de
forma consciente. Existe o sentimento de raiva, hostilidade, medo e descrédito entre uma pessoa
e outra, mas ele não é manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: Geralmente é quando o conflito é expresso através de comportamento de
interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. Pode ser chamado também de

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
conflito aberto e trata-se daquele que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.

2.2.1 - TIPOS DE CONFLITOS SEGUNDO MARTINEZ ZAMPA (2005, p. 31-32)

- ENTRE DOCENTES, POR: -ENTRE ALUNOS E DOCENTES, POR:

• Falta de comunicação; • Não entender o que explicam;
• Interesses pessoais; • Notas arbitrárias;
• Questões de poder; • Divergência sobre critério de avaliação;
• Conflitos anteriores; • Avaliação inadequada (na visão do aluno);
• Valores diferentes; • Descriminação;
• Busca de “pontuação” (posição de • Falta de material didáctico;
destaque); • Não serem ouvidos (tanto alunos quanto
• Conceito anual entre docentes; docentes);
• Não-indicação para cargos de ascensão •Desinteresse pela matéria de estudo.
hierárquica;
• Divergência em posições políticas ou
ideológicas.

-ENTRE ALUNOS, POR: -ENTRE PAIS, DOCENTES E GESTORES, POR:

• Mal entendidos; • Agressões ocorridas entre alunos e entre os professores;
• Brigas; • Perda de material de trabalho;
• Rivalidade entre grupos; • Associação de pais e amigos;
• Descriminação; • Cantina escolar ou similar;
• Uso de espaços e bens; • Falta ao serviço pelos professores;
• Namoro; • Falta de assistência pedagógica pelos professores;
• Assédio sexual; • Critérios de avaliação, aprovação e reprovação;
• Perda ou dano de bens • Uso de uniforme escolar;
escolares; • Não-atendimento a requisitos “burocráticos” e administrativos
• Eleições (de variadas da gestão.
espécies);

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
• Viagens e festas.

2.2.2 - Causas de conflitos

As principais causas de conflito organizacional são:
1 - Mudanças: Elas geralmente ocorrem, na maioria das vezes por pressão do mercado, o que
força a organização a adaptar-se às novas perspectivas. Este tipo de causa pode trazer corte de
pessoal, reestruturações, além de espalhar
Medo e resistência, estes motivos que representam uma fértil fonte de conflitos.
2 - Recursos limitados: A escassez de recursos, devido à reduções promovidas pelas.
3 - Choque entre metas e objetivos: Quando geralmente a planificação é deficiente e privilegia
muitas vezes ações emergenciais e isoladas de sectores distintos, sem dedicar-se à integração
de objetivos e metas da organização como um todo.
Além destes fatores, existem alguns outros que podem fazer com que os conflitos surjam no
ambiente organizacional:

Outras causas de conflitos

-Competição entre colaboradores;
-Recursos escassos;
-Mudanças externa acompanhadas por tensões, ansiedade e medo;
-Luta pelo poder;
-Desejo de êxito económico;
-Exploração e manipulação;
-Tentativa de autonomia;
-Meio ambiente adverso;
2.2.3 – Estratégias de Gestão
2.2.3.1 - Como administrar os conflitos?
Para uma resolução eficaz dos conflitos é necessário obedecer a uma sequência de etapas,
conhecer e aplicar alguns saberes e também definir o estilo a ser adoptado.
A. Criar uma atmosfera afetiva;
B. Esclarecer as percepções;
C. Focalizar em necessidades individuais e compartilhá – lês;
D. Construir um poder positivo e compartilhado;
E. Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;
F. Gerar opções de ganhos mútuos;
G. Delinear os passo para a acção a ser efectuada.
10

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

1 – Diagnosticar a natureza do conflito: Saber se o problema nos afecta de facto e se tem

consequências pessoais, ou seja este resulta de divergências a nível de valores, de interesses,
ou diferenças a nível dos factos ou situações. É o momento da clarificação do problema.
2 – Envolver – se no conflito: As partes têm que perceber qual deve ser o momento mais
adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte, vontade e empenho
na resolução;
3 – Escutar: As partes têm que se ouvir mutuamente, pelo que devem exprimir a sua opinião e
desacordo, o que é fundamental para a exploração dos valores e atitudes;

2.2.3.2 – Diferentes formas de lidar com o conflito.

»Podemos evita – ló: As pessoas evitam frequentemente os conflitos na esperança de que a
situação do conflito desapareça;
»Podemos desativa – ló: As estratégias de desativação utilizam – se quando uma pessoa
implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que haja um período ameno,
sendo uma forma de ganhar tempo;
» Podemos enfrentar o conflito: As estratégias podem ser agrupadas em 3 categorias de
acordo com o resultado obtido:
Ganhar – Perder
1 – Implica a existência de uma relação em que uma das partes sendo a mais forte que a outra,
exerce a sua autoridade para remover o conflito, utilizando abusivamente a autoridade;

2 – Define a existência de duas partes ou de dois grupos de conflito em que cada uma investe as
suas energias contra o outro, recorrendo – se muito aos ataques pessoais.
Perder – Perder
Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, pois nenhuma delas dá a
vitória à outra. Nesta situação o objectivo é impedir que a outra parte ganhe.
Ganhar – Ganhar
Permite encontrar a melhor solução possível entre as partes, criando um clima de confiança, de
compreensão e de respeito mutuo entre todos os implicados no conflito.

2.2.3.3 – Aspectos positivos e negativos do conflito.

O conflito faz parte de nossa vida pessoal e está presente nas instituições. „É melhor enfrentá-lo
com habilidade pessoal do que evitá-lo‟ (HEREDIA, 1998; CHRISPINO, 2004).

11

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Aspectos positivos dos conflitos
•Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;
•Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
•Torna o clima organizacional mais interessante;
•As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das
decisões;
•Permite libertar tensões;
• Constrói um sentimento mais forte de cooperação e fraternidade na escola.
• Melhora as relações entre alunos, facultando melhores condições para o bom desenvolvimento
da aula;
• Desenvolve o auto conhecimento e o pensamento crítico, uma vez que o aluno é chamado a
fazer parte da solução do conflito;
•Consolida a boa convivência entre diferentes e divergentes, permitindo o surgimento e o
exercício da tolerância.
Aspectos negativos dos conflitos
•Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;
•Provoca dificuldade e atrasos no processo decisório;
•Produz um decréscimo nos níveis de satisfação;
•Reduz o empenhamento organizacional;
•Destrói a moral dos grupos e organizações
•Suscita comportamentos irresponsáveis.

3. Liderança
O conceito de liderança é bastante vasto e muito complexo.
A liderança – caso especial de influência social – é o exercício do poder a partir de uma
determinada posição na estrutura do grupo, visando a realização dos objectivos do grupo.
Segundo O’Connor (1995:15), “liderança é a capacidade de apresentar uma visão que os outros
queiram alcançar. Exige a capacidade de construir relações com os outros e de organizar
recursos eficazmente”.

Os líderes devem cuidar de três necessidades: as da equipa, da tarefa e as do individuo. A

liderança tem de ser um processo de transformação que desbloqueie o potencial contido em cada
ser humano, em vez de ser um acordo contratual onde as pessoas apenas actuam para ganhar
recompensas pessoais, financeiras ou de outro tipo (Alan Hooper & John Potter, 2004)

12

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

•“liderar significa mobilizar pessoas com vista à concretização de um objectivo particular” e

“um líder é alguém que ajuda um grupo a estabelecer e a alcançar objectivos comuns”.
(Nye,2009:36-37)
•O papa Francisco refere duas qualidades essenciais num líder: a prudência( não em termos
de uma atitude paralisante!) e a audácia. É preciso governar com as duas.(Revista Sábado, nº
503, de 19 a 25 de dezembro de 2013: 64,65)
• A liderança é “uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do
processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objectivos específicos”.
(Chiavenato,2003:558)

Há métodos de liderança que dão para uns casos e não dão para outros, há tipos de líder que
podem ser bem-sucedidos com um grupo e não o ser com outro. A avaliação do estilo de
liderança pode ser feita de duas maneiras: orientando – o para o relacionamento ou então para a
tarefa. (Cfr.H.A. Michener – J.D.Delamater
– D.J.Myers, psicologia social, (op.cit),p.430.

• Dois instrumentos de motivação ao alcance do líder: - ELOGIOS - REPREENSÕES

• ELOGIOS SINCEROS
- É melhor elogiar o que está certo do que gastar tempo e energias a censurar o que está errado;
- As pessoas merecem elogios quando conseguem resultados positivos em tarefas difíceis ou
quando fazem um bom esforço;

Os melhores elogios são personalizados, mas quando os resultados dependem da cooperação, o

líder pode e deve elogiar todo o grupo;
- Os bons elogios nascem do coração. São sinceros e honestos. Dão prazer às pessoas,
reforçam a sua motivação e promovem a sua autonomia.

• REPREENSÕES
- O líder não deve comportar-se como um polícia à espreita de oportunidade para “apanhar em
flagrante” quem se porta mal!
- O bom líder é oportuno e intervém nas faltas graves, com firmeza e serenidade.

13

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
-Criticar por tudo e por nada é ineficaz;
- Uma boa repreensão pode fazer-se com um gesto, um olhar ou um silêncio;
- Em geral uma repreensão faz-se com poucas palavras, com calma, de preferência a sós com a
pessoa, tratando-a pelo nome e olhando-a de frente.

Há dois tipos de repreensão:

DESTRUTIVA CONSTRUTIVA
- Ataca a pessoa. - Critica comportamento
- Castiga - Orienta
- Ofende sem corrigir - Corrige sem ofender
- Desmoraliza. – Motiva

O objectivo da repreensão construtiva é ajudar a pessoa a reconhecer os seus erros e motivá-la

para proceder melhor;
- Confiar nas pessoas, mesmo quando elas cometem erros, é a única maneira de conquistar a
sua confiança e influenciar o seu desenvolvimento pessoal e social.

FACTORES DE INSATISFAÇÃO FACTORES DE SATISFAÇÃO

- Condições de trabalho - Reconhecimento
- Regulamento da organização. - Realização
- Relação com colegas - Delegação de responsabilidade
- Relação com o superior hierárquico. - Promoção
- Salário. - Uso pleno das habilidades pessoais
- Liberdade (como executar o trabalho)

3.1. Tipos de Liderança

Autocrática
• As decisões são centralizadas no líder sem qualquer participação dos colaboradores.
• Este tipo de liderança é egocentrado e costuma oprimir seus subordinados.
• Sua presença causa desconforto, pois não valoriza as competências, conhecimentos,
habilidades e os resultados dos colaboradores.

14

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Este líder toma decisões sem consultar o grupo, limitando – se a fixar tarefas para cada um dos
integrantes do grupo e determinando o modo de as concretizar, sem deixar espaço para iniciativa
pessoal, gerando, por este facto conflitos, atitudes de agressividade, frustração, submissão, entre
outros.

Ele tem algumas qualidades: grande capacidade de decisão, síntese de objectivos e comando,
energia e segurança nos pontos de vista pessoais.
Essas qualidades, quando unidas à competência, tornam a liderança autoritária eficaz por permitir
poupar muito tempo e resolver muitos problemas. De resto, ele é que sabe e decide tudo; está
convencido que só ele representa cabalmente o objectivo do grupo; está convencido que o grupo
é ele e que sem ele não há grupo.

• Na maioria das vezes este líder autoritário vê os colaboradores mais talentosos como
concorrentes ao seu posto, e mantém uma postura de defesa em relação a estes.
• Assim, cria um ambiente de trabalho onde os profissionais são cobrados excessivamente, e têm
que assumir um comportamento submisso.

• Líder semi – autoritário a lei suprema deste líder é conseguir resultados palpáveis. Para isso,
recorre a qualquer meio desde a sua actividade, que é prodigiosa, as atitudes manhosas de dar a
impressão de que respeita a decisão do grupo. Ele organiza tudo, estuda os assuntos e
apresenta soluções ao grupo para a aprovação, a qual o grupo não pode negar.

Participativa
• Esta liderança sabe criar um ambiente onde as decisões são compartilhadas, ou seja, os
colaboradores também são ouvidos e suas opiniões, conhecimentos levados em consideração.
• O líder com esse perfil sabe conduzir, ensinar, delegar e acompanhar o trabalho de seus
colaboradores.

Liberal/Permissivo
• Neste tipo, os colaboradores têm liberdade para fazer suas funções com menos interferências
directas das lideranças, e por si só são responsáveis em gerir os resultados de seu trabalho.
• Ainda assim, o líder liberal precisa estar atento para que os colaboradores não fiquem sem
condução, cometam erros sem correção e com isso culmine em menor desempenho e queda de
produção para a instituição.

15

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

Este líder funciona como elemento do grupo, intervindo só se for solicitado, confiando aos
integrantes do grupo o levantamento dos problemas, a discussão das soluções e a tomada de
decisão. O líder permissivo, por não intervir na divisão de tarefas e limitar a sua actividade ao
fornecimento de informações, faz surgir frequentes discussões e torna o desempenho de tarefas
pouco satisfatório.

No grupo com líder permissivo não há coesão e todos os integrantes fazem o que querem, por
falta de sentido de responsabilidade do próprio líder. Este líder por ser “bonachão”, deixa correr
tudo e, muitas vezes, tímido como é, tem falta de confiança em si mesmo e prefere
inadvertidamente submeter – se ao grupo que ser o seu animador.

Paternalista/Idealista
Aquele que, mais que nenhum outro, está convencido do que pode fazer pela comunidade.
Considerando – se quase um salvador com planos excepcionais para levar o grupo ao sucesso,
tem por linha de acção entusiasmar o grupo e leva – ló a mudanças substanciais aceites com
euforia.

O líder idealista sabe explorar o potencial afectivo dos membros, embora descure o aspecto
intelectual. Por isso ele é mais aceite pela camada jovem e pelos temperamentos emotivos. Na
sua falta, o grupo sente – se rapidamente desanimado. É o líder mais adequado para levar o
grupo a cumprir tarefas que exijam esforço, mas que não se prolonguem durante muito tempo.

• Aqui, o líder e os liderados mantêm relações interpessoais como as de pai e filho. É mais
confortável para os liderados e evita conflitos, mas é questionável a sua vantagem para as
instituições.

3.1.1 – Lideranças caricatas

A tipologia da liderança abrange também outras maneiras de a exercer, assente em três
caricaturas:
•Chefe Instável – dá ordens quando não deve dar e não as dá quando as devia dar. É um chefe
incompetente que sofre de insegurança e que muda continuamente de parecer e decisão. Por
isso, em vez de trabalhar, agita – se e impede os colaboradores de chegarem a interessar – se
pela tarefa.

16

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

•Chefe “Pavão” – Interessa – lhe o título e o prestígio mas não os objectivos do grupo nem as
pessoas que o compõem.
Está mais atento, isto é, limita o seu interesse aos que o “engraxam”, “adulam”, e “bajulam”,
esquecendo – se dos outros.
Para si, ser chefe é um penacho ou emblema a amostrar a toda gente.

•Chefe intriguista – não hesita em estimular a divisão dentro do grupo, lançando uns membros
contra os outros para aumentar a sua influência. Não consulta o grupo, mas apenas um membro
de cada vez para usar o que uns lhe dizem contra os outros. Se um membro do grupo se atreve a
critica – ló não o deixa ir sem represália e acaba por perder a confiança de quase todos os
membros ao descobrirem os seus métodos.

3.2. Estilos de Liderança

• Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos/líderes utilizam seis estilos de liderança, mas
somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados.

O estilo confiável
» O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de
como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas
que trabalham para tais líderes entendem que o que elas fazem importa;

»Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de acção
para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para
inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador
• Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder
agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas –
ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objectivos.
• O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles.

O líder agregador dá às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser
a mais eficaz.

17

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
O líder agregador oferece amplo feedback positivo.

O estilo democrático
O líder democrático distingue – se dos anteriores não por ter qualidades excepcionais, mas por
ser o mais capaz de trabalhar em grupo. Dentro da ordem, concede aos membros do grupo a
oportunidade para exprimirem as suas opiniões, para participarem coletivamente na discussão da
programação e divisão de tarefas e nas tomadas de decisão.

No grupo com líder democrático há melhor desempenho porque o líder, estando integrado no
grupo, assume uma atitude de apoio, sugere alternativas sem contudo as impor.
O líder democrático não chega a ter necessidades de dar ordens, bastando o estímulo do seu
exemplo, porque esclarece e sintetiza as opiniões e sugestões dos membros.

Propondo – as novamente à consideração do grupo para que todos as compreendam e assimilem

e se pronunciem sobre elas. De quando em vez faz um resumo de todas as propostas
apresentadas para que o grupo não se esqueça de algumas nem divague e avance para uma
solução aceitável por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder
democrático constrói confiança, respeito e compromisso.

Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afectam seus
objectivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da
responsabilidade.
E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para
manter o moral alto.

O estilo agressivo
• O líder agressivo estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si
mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede
o mesmo de todos em torno dele.

O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar
subsequentemente o que o líder quer. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam.

18

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

O estilo conselheiro
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e
atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer
um desenvolvimento de objectivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-
lo.
Dos seis estilos, na pesquisa descobriu - se que o estilo conselheiro é menos frequente.
Muitos líderes não têm tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las
a crescer.

Os líderes precisam de muitos estilos

• Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe,
melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o
democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho. E os mais
eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.

3.3 - Capacidades da inteligência emocional enfatizadas por Goleman (2004):

Inteligência emocional; a habilidade de dirigir eficazmente a nós mesmos e a nossos
relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais: 1 – autoconsciência 2 - Auto
gerenciamento, 3 - consciência social e 4 - habilidade social. Cada capacidade, em
contrapartida, é composta de grupos específicos de competências:

3.3.1 - Competências da autoconsciência

• Autoconsciência emocional: a habilidade de ler e entender suas emoções, assim como
reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho, nos relacionamentos e em similares.
• Auto-avaliação: uma avaliação realista de suas forças e limitações.
• Autoconfiança: um forte e positivo sentido de autovalorização.

3.3.2 - Competências do Auto gerenciamento

• Autocontrolo: a habilidade de manter as emoções desordenadas e impulsos sob controlo.
• Confiança: uma consistente demonstração de honestidade e integridade.
• Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades.

19

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
• Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e a superar obstáculos.
• Orientação de proezas: o direcionando para encontrar um padrão interno de excelência.
• Iniciativa: uma disposição para aproveitar oportunidades.

3.3.3 - Competências da Consciência Social

• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas perspectivas e
assumir um interesse activo em suas preocupações.
• Consciência organizacional: a habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir
decisões em networks (rede de relacionamentos) e dirigir política.
• Orientação de serviço: a habilidade de reconhecer e encontrar as necessidades dos clientes.

3.3.4 - Competências da habilidade social

• Liderança visionária: a habilidade de assumir encargos e inspirar com uma visão convincente.
• Influência: a habilidade de utilizar uma série de tácticas persuasivas.
• Desenvolver os outros: a prospecção a fortificar as habilidades de outros através de feedback
e orientação.
• Comunicação: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e bem moduladas
mensagens.
• Mudança catalisadora: capacidade de iniciar novas ideias e liderar pessoas em nova direcção.
• Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e orquestrar resoluções.
• Construir laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos.
• Trabalho de equipa e colaboração: competência em promover cooperação e construção de
equipas.

4. Gestão do topo e intermédia

Gestão do Topo Gestão Intermédia Gestão operacional

»Conselho de Direcção» Coordenador de disciplina» Escriturários
»Conselho pedagógico» Coordenador de turma/classe» Auxiliares de limpeza
»Continos

4.1.1 - Da Composição do Conselho de Direcção(Ensino Primário)

Composição do C. Direcção, art. 9º
a) Director (a) da Escola, que convoca e preside.

20

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
b) Subdiretor (es) ou Subdiretoras;
c) Chefe de Secretaria.
d) Representante da Comissão de Pais e Encarregados de Educação.
e) Representante (s) de outras estruturas que, para atender casos específicos pode ser
convidado (as).
f) Coordenadores de classes e de turma.

Das Competências art. 10º O Conselho de Direcção tem as seguintes atribuições:

•Definir as linhas de orientações do Plano Anual de Actividades da Escola, que deverá ser
elaborado pelo +a) Director +a), param posterior apreciação e aprovação com eventuais
alterações;
•Alterar o Plano Anual de Actividades Escolares, sempre que tal se tome necessário;
•Proceder a distribuição de tarefas específicas por cada um dos órgãos existentes na escola;
•Programar, de acordo com o estabelecido superiormente, as tarefas concernentes á preparação
e início do Ano Lectivo, nomeadamente a realização de matrículas, organização de turmas e
elaboração dos horários;
•Promover a integração e elevar o nível de participação do corpo docente, discente, demais
trabalhadores e da comunidade, na gestão democrática da escola e na solução dos seus
problemas;
•Apoiar os respectivos órgãos do Governo (Administração Local) no desenvolvimento de
actividades que conduzam a concretização da política educacional definida, bem como a melhoria
constante do ensino;
•Regulamentar a organização interna da Escola e os mecanismos de controlo da efetividade
docente, discente e do pessoal administrativo;
•Programar e desenvolver em colaboração com a comunidade, campanhas de informação e
sensibilização da população, em particular dos encarregados de educação, visando a defesa do
património escolar;
•Criar secções, no âmbito da dinamização das actividades extra-escolares, designando para os
efeitos os respectivos coordenadores;
•Promover o intercâmbio com outras escolas, em todos os aspectos ligados á acção docente-
educativa e organizativa;
•Avaliar com regularidade o desenvolvimento das tarefas de forma a garantir o seu sistemático e
cabal cumprimento;
•Velar pela conservação dos bens móveis e imóveis e pela funcionalidade das infraestruturas;

21

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
•Pronunciar-se sobre a condução dos processos de inquéritos e disciplinares mandados instaurar;
•Dar parecer sobre os casos devidamente justificados de exoneração, transferências e questões
disciplinares dos trabalhadores e trabalhadoras;
•Analisar e dar parecer sobre as propostas de distinção ou louvor aos professores e professoras,
alunos e alunas, procedentes dos órgãos de apoio e executivos da escola.
•O plano anual de actividades é o documento de planeamento, elaborado pelo (a) Director (a) e
aprovado pelo Conselho de Direcção. Define em função do Projeto Educativo, os objectivos, as
formas de organização e de programação das actividades e precede à identificação dos recursos
envolvidos.

4.1.2 – Competências do conselho de direcção (Ensino secundário)

Ao conselho de Direcção compete
1 - Compete ao conselho de direcção aconselhar o diretor em todos os casos que por este, lhe
sejam postos;
2 – Compete ainda, coadjuvar o diretor sobretudo nos aspectos seguintes:
a)Planificação do ano lectivo no tocante às matrículas, a organização de turmas, a distribuição de
serviço, a elaboração de horários, a marcação de provas e outros;
b)Aprovar o relatório anual das actividades;
c) Aprovar o relatório de contas;
d) Dinamizar todas as actividades dos órgãos de apoio;
e) Aprovar ou não os pedidos de revelação de faltas e anulação de matrículas com o parecer do
conselho pedagógico;
f) Aprovar o plano de participação da Escola em actividades culturais, desportivas e recreativas;
g) Ratificar as penas de advertência, crítica escrita, suspensão das actividades e proposta de
expulsão, sob proposta do conselho de disciplina;
h) Apreciar e decidir os recursos interpostos das decisões do director;
i) Exercer outras competências que lhe venham a ser atribuídas.

4.1.3 - Funções do Director, subdiretores pedagógico e Administrativo

4.1.3.1 - Função do director (Ensino sec.)
A função do director é a de coordenar o trabalho geral da escola, lidando com os conflitos
decorrentes especialmente das relações de poder, mas encaminhando e/ou solucionando os

22

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
problemas desse quotidiano objectivando sempre o melhor para o desenvolvimento da função
pedagógica da escola.

“A escola é uma instituição de natureza educativa. Ao director cabe, então, o papel de garantir o
cumprimento da função educativa que é a razão de ser da escola. Nesse sentido, é preciso dizer
que o director de escola é antes de tudo, um educador; antes de ser administrador ele é um
educador” (Saviani, 1996, p. 208)

O director de escola ocupa uma posição importante na estrutura do ensino público, uma vez que
responde pela articulação da escola com a comunidade em que se insere e, também com a rede
que compõe o sistema de ensino. Além disso e acima de tudo, deve garantir o bom
funcionamento da escola, visando o melhor atendimento pedagógico aos alunos.
» Aplicar e fazer cumprir rigorosamente na Escola, as diretrizes do Ministério da Educação;
» Presidir ou delegar a presidência às reuniões na Escola;
» Coordenar todas actividades ligadas à vida da Escola;
» Representar ou delegar a representação da Escola em todos os atos oficiais;
» Abrir a correspondência e despachar todo expediente relacionado com a mesma;
» Informar correta e periodicamente as estruturas competentes do ME do andamento do trabalho
e vida da Instituição;
»Estar em contacto estreita com os alunos e trabalhadores da Escola exercendo sobre eles a sua
acção educativa;
» Manter a disciplina dentro da Escola, esgotando sempre os meios de persuasão ao seu
alcance;
» Providenciar uma estreita convivência e colaboração entre a Escola e as famílias ou
encarregados de educação dos alunos;
» Providenciar para que os encarregados de educação tenham regularmente conhecimento das
faltas, classificação e comportamento dos seus educandos;

»Assinar os certificados e/ou declarações de habilitações literárias, após a conferência pelo

subdiretor pedagógico;
»Aprovar a constituição de comissões e secções não previstas no regulamento interno;
»Avaliar anualmente o trabalho dos professores em exercício com o parecer do conselho de
direcção;

23

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
»Impulsionar as actividades desportivas, recreativas e culturais na Escola comemorando – se as
principais efemérides do pais;
»Elaborar o relatório anual de actividades;
»Cumprir e fazer cumprir todas orientações que lhe venham a ser dadas superiormente.

4.1.3.1 - Função do Director (Ensino Primário)

•Dirigir o trabalho metodológico da escola com o apoio do (s) ou da (s) Subdirector (es/as),
através dos órgãos executivos;
•Administrar a escola, cumprindo e fazendo cumprir os regulamentos e orientações que lhe sejam
transmitidas pelas competentes estruturas de Educação, bem como os programas de ensino,
planos de estudo, calendário e horários escolares;
•Dinamizar e supervisionar as actividades docente-educativas, administrativas e extra- escolares
(patrióticas, culturais, desportivas e recreativas), estabelecer a disciplina e harmonia entre a
comunidade escolar, bem como estimular iniciativas que visem a promoção da qualidade do
ensino;
•Promover e estimular a colaboração da família com a escola e da escola com a comunidade;
•Conservar, em colaboração com o corpo docente e discente, pessoal auxiliar, e a comunidade, o
edifício escolar, as áreas adjacentes e respectivo mobiliário e material escolar;
•Inventariar anualmente o património escolar e prestar contas ás estruturas imediatamente
superiores;
•Informar com periodicidade, às estruturas competentes e imediatamente superiores sobre os
resultados práticos do trabalho executado;
•Cooperar com a Inspeção Escolar dando-lhes as informações de que necessitam para o
desempenho da sua actividade e facilitando-lhe a execução dos serviços de orientação e
aperfeiçoamento;
•Convocar, presidir e orientar os trabalhos dos Conselhos de Direcção e Pedagógicos, das
Assembleias de Escolas e de Professores;
•Representar a escola em qualquer actividade a que seja convocado ou convidado, bem como
receber e colocar os (as) professores (as) e demais trabalhadores;
•Propor a nomeação dos Subdirectores;
•Aprovar os horários e entregar ao Subdirector Pedagógico ou Subdirectora Pedagógica, para a
sua distribuição;
•Dar despacho a correspondência oficial recebida pela escola, e assinar a correspondência a
expedir, podendo delegar

24

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
na sua ausência estas funções ao (a) Subdirector (a) ou qualquer outro membro do Conselho de
Direcção;
•Decidir sobre as propostas de aplicação de sanções disciplinares procedentes da Comissão
Disciplinar, de forma a garantir o cabal cumprimenta das normas preconizadas pelo Regulamento
Interno;
•Distinguir ou louvar os (as) alunos (as), professores (as) e demais trabalhadores da escola,
conforme as propostas dos distintos órgãos, depois de apreciadas em Conselho de Direcção;
•Assinar os documentos escolares de fim de ano lectivo;
•Elaborar o relatório periódico sobre as actividades escolares e extra-escolares realizadas, nos
períodos indicados superiormente, incluindo os resultados do aproveitamento escolar;
•Manter actualizada a estatística escolar, cumprindo rigorosamente os prazos estabelecidos para
a sua elaboração e envio ás estruturas superiores;
•Impedir que nas escolas se realizem quaisquer actividades não autorizadas superiormente;
•Acompanhar a avaliação dos trabalhadores que lhe estão subordinados;
•Ser mobilizador (a) e promotor (a) da atenção a dar as crianças com Necessidades Educativas
Especiais;
•Seleccionar as crianças com Necessidades Educativas Especiais e encaminhá-las para as
escolas vocacionadas para o efeito.

4.1.3.2 - Funções do Subdirector pedagógico (ENSINO SECUNDÁRIO)

Compete ao subdirector pedagógico resolver todos os problemas de carácter pedagógicos
ou didácticos decorrentes da actividade da Escola, em especial:
»Coordenar e assegurar o cumprimento das actividades do conselho pedagógico;
»Fazer o plano de preparação metodológica e controlar as actividades desenvolvidas pelas
secções pedagógicas e comissões criadas pelo conselho pedagógico;
»Zelar pelo funcionamento da secretaria pedagógica;
»Analisar as qualificações dos elementos do corpo docente assim como propor estágios,
refrescamento para o seu aperfeiçoamento e actualização;
»Acompanhar e controlar o cumprimento dos programas aprovados e pela manutenção da sua
qualidade;
»Programar estágios, visitas de estudo, seminários para análise dos programas aprovados e velar
pelo seu integral cumprimento;
»Divulgar o calendário Escolar das provas do professor e de Escola, velando pela qualidade e
cumprimento das directrizes com respeito à sua realização;

25

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
»Organização de jornadas pedagógicas a nível da Escola;
»Fazer o plano de visitas às aulas que inclua a participação direita dos coordenadores de
disciplinas e controlar o seu cumprimento;
»Zelar pelo funcionamento da biblioteca;
»Exercer todas as funções que lhe forem delegadas pelo director excepto aquelas que
estatutariamente pertençam a área administrativa.
4.1.3.2 - Funções do subdirector pedagógico (Ensino Primário)
•Em todas as escolas com mais de 1500 alunos haverá um (a) Subdirector (a) Pedagógico (a)
que será nomeado pelo (a) Director (a) Provincial por indicação do (a) Director (a) da Escola;
competindo-lhe coadjuvá-lo (a) em todas as tarefas de direcção e substituí-lo (a) na sua ausência.
•Nas escolas do Ensino Geral onde funcione o Curso de Educação de Adultos, será designado
(a), pelo (a) Director (a) da Escola, um (a) Subdirector (a) que assegurará o funcionamento do
Curso de Adultos e a quem competirá, também, garantir a observância das normas e
regulamentos estabelecidos para esse tipo de Ensino.
•Ao (a) Subdirector (a) Pedagógico (a) cabem, entre outras, as seguintes tarefas:
•Apoiar o (a) Director (a) no trabalho metodológico;
•Acompanhar e verificar o grau de cumprimento dos programas de ensino e planos de estudo em
vigor, assistindo as aulas com regularidade;
•Controlar a participação dos professores e professoras nos Seminários, com vista á sua
superação didáctico-pedagógica, bem como garantir a realização das semanas pedagógicas;
•Assistir as reuniões pedagógicas de disciplina ou de classe;
•Executar outras tarefas que lhe sejam incumbidas pelo Conselho Pedagógico;

4.1.3.3 - Funções do subdirector administrativo (ENSINO SECUNDÁRIO)

Resolver todos assuntos de carácter administrativos e em especial:
»Zelar pelo funcionamento da secretaria administrativa;
»Manter o inventário do património da Escola permanentemente actualizado;
»Elaborar, propor e comparticipar na gestão do orçamento da Escola;
»Estabelecer e fazer funcionar os circuitos de abastecimento da Escola;
»Velar pela conservação e manutenção das Estruturas físicas e do património da Escola;
»Exercer todas as funções que lhe forem delegadas pelo director excepto aquelas que
estatutariamente pertençam a área pedagógica.
4.2 – Gestão Intermédia
4.2.1 - Atributos dos coordenadores de Disciplina e de turma.

26

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
4.2.1.1 - Atributos do coordenador de disciplina (Ens. Sec.)
»Traçar e fazer cumprir ao grupo de professores da disciplina que coordena, as orientações
recebidas superiormente, uniformizando os critérios de actuação;
»Estabelecer com o seu grupo um intercâmbio de experiências científicas, pedagógicas e
promover a assistência mútua as aulas, propondo correcções as falhas didáctico – pedagógicas
encontradas;
» Planificar a dosificação da matéria para o Ano Lectivo;
» Verificar e avaliar o grau de cumprimento dos planos de estudo e programas traçados através
de reuniões ordinárias quinzenais e extraordinárias sempre que se julgue necessário, lavrando as
actas das mesmas;
» Providenciar os meios indispensáveis ao ensino da matéria planificada, dando directrizes para a
sua elaboração e utilização;
» Zelar pelo cumprimento dos planos de aulas e pela metodologia do processo de ensino –
aprendizagem;
» Apreciar os textos de apoio e os testes de avaliação, só podendo os mesmos circularem nas
turmas, depois de aprovados e rubricados por si;
» Apresentar periodicamente ao conselho pedagógico o relatório das actividades da disciplina que
coordena;
» Dar parecer sobre os pedidos de justificação de faltas apresentadas pelos professores da sua
disciplina;
» Elaborar e manter actualizado o arquivo de toda a documentação da disciplina e um ficheiro dos
professores que coordena;
» Analisar a justeza dos critérios de classificação atribuída quando se justificar, bem como as
reclamações apresentadas ao Director da Escola, propondo a este as devidas retificações;
» Propor para distinção ou louvor, professores da sua disciplina sempre que isso se justifique.

4.2.1.2 - Compete ao coordenador de turma/classe:

» Apoiar o Director da Escola no cumprimento das orientações superiormente emanadas e reunir
com ele quando convocado;
» Organizar o ficheiro dos alunos da turma, mantendo – o actualizado no que se refere a
informação de carácter social e disciplinar, aproveitamento escolar (ficha individual/termo),
assiduidade, comportamento e de grau de participação nas actividades escolares e extra–
escolares;

27

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
» Zelar pelos interesses dos alunos, propiciando – lhes um ambiente saudável, promovendo o
espírito de entre – ajuda Encontrando soluções justas, educativas e formativas para as acções a
realizar a nível da turma;
» Resolver litígios em que intervenham alunos da sua turma e que contrariem o regulamento
interno da Escola, propondo ao Director da Escola, sempre que necessário, a sanção disciplinar
condizente com a gravidade do caso; (Ensino Primário)
» Presidir ao conselho de turma, pugnando pelo rigoroso cumprimento das orientações
existentes, relativas ao mesmo;
» Receber, apreciar e despachar os pedidos de justificação de faltas apresentados pelos alunos
da sua turma, mantendo – os constantemente informados do número de faltas dadas,
principalmente sempre que atinjam os limites estipulados;
» Dar parecer os pedidos de relevação de faltas dos alunos;
»Executar periodicamente todo o expediente relacionado com a turma que dirige;
»Reunir mensalmente a assembleia da turma.

TEMA B: Regulamentos do Ensino Primário, I e II Ciclos

Artigo 1º
Em todas as Escolas do Ensino Primário com mais de 6 salas de aula isto é, até mil alunos(as)
haverá um (a) director(a) que, constitui a autoridade máxima e o (a) responsável pela
organização, cumprimento e controlo de todas as tarefas escolares e extra-escolares, de acordo
com a política educacional, podendo para o efeito, ser dispensado (a) da actividade
docente.(Ensino Primário)

Sendo neste caso obrigatória a sua permanência na escola, no mínimo durante seis (6) horas;
podendo mesmo serem repartidas igualmente pelos dois períodos do dia. Mas em qualquer dos
casos, a sua presença, na escola, deve verificar-se nas horas que marcam o início da actividade
lectiva docente. (Ensino Primário)
Artigo 2º
As escolas com mais de mil alunos (as) serão dirigidas por um (a) Director (a) e um (a) Director(a)
Pedagógico (a); estes (as) poderão ser dispensados (as) da actividade docente. (Ens.Prim.)
Artigo 3º
As escolas de experimentação no âmbito da Reforma Educativa, deverão aplicar as disposições
gerais baseados nos requisitos das escolas definidos neste domínio. (Ens.Prim.)
§.Único.

28

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
As escolas de pequena dimensão, isto é, com menos de quinhentos (500) alunos (as), serão
dirigidas por um (a) professor (a) mais qualificado (a), com experiências comprovadas e deverá
assegurar a docência numa das classes, no ensino primário. (Ens.Prim.)
Artigo 4º
Os (As) Directores (as) dos estabelecimentos de ensino correspondem-se directamente com o
Responsável Municipal da Educação ou com o Departamento Provincial de Educação, segundo a
natureza dos assuntos e, por determinação do (a) Director (a) Provincial da Educação.
(Ens.Prim.)
Artigo 7º
(Da Organização)
A Escola do Ensino Primário compreende os seguintes órgãos:
ÓRGÃOS DE DIRECÇÃO. ÓRGÃOS DE APOIO ÓRGÃOS EXECUTIVOS
Conselho de Direcção Assembleia de escola Coordenação de classe
Conselho Pedagógico Assembleia de professores Coordenação de turma
Conselho disciplinar Secretaria
Assembleia de turma
Comissão de pais e encarregados de educação
Artigo 8º
(Do Concelho de Direcção)
O conselho de Direcção é o órgão ao qual compete decidir sobre todas as questões relacionadas
com o funcionamento da Escola; velar pela sua correcta e atempada execução e pela
observância das disposições legais e demais instruções superiores.
§.Único.
Haverá um Conselho de Direcção para cada Escola.
Artigo 9º
(Da Composição do Conselho de Direcção)
O Conselho de Direcção é composto pelos seguintes elementos:
•Director (a) da Escola, que convoca e preside.
•Subdirector (es) ou Subdiretoras.
•Chefe de Secretaria.
•Representante da Comissão de Pais e Encarregados de Educação.
•Representante (s) de outras estruturas que, para atender casos específicos podem ser
convidados (as).
•Coordenadores de classes e de turma.

29

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
Artigo 11º
(Das Reuniões e seus Objectivos)
O Conselho de Direcção reunirá ordinariamente uma vez em cada dois meses e
extraordinariamente sempre que necessário, com entre outros os seguintes objectivos:
•Aprovar o Plano de Acção ou Plano Anual de Actividades a desenvolver no decorrer do ano
Lectivo; (Ensino Primário)
•Avaliar o grau de cumprimento do Plano, do período decorrido e reajustar as tarefas não
cumpridas, ao plano do período seguinte;
•Avaliar o nível de organização da escola, aproveitamento escolar, grau de disciplina e aprovar
medidas visando a sua constante melhoria;
•Traçar orientações conducentes à utilização mais racional do corpo docente, bem como
estabelecer prazos, orientar e dinamizar os trabalhos inseridos nos planos de férias estabelecidos
para as actividades relacionadas com o espaço de tempo que anteceda o início do ano lectivo
seguinte.
Artigo 12º
(Do Secretariado)
O Conselho de Direcção dispõe de um secretariado composto por três a cinco elementos, de
acordo com o grau de complexidade da escola. Assim:
•Será constituído por dois coordenadores de classe e um professor experiente;

O Secretariado funcionará no decorrer do ano lectivo e terá as seguintes atribuições:

•Manter em ordem todo o expediente relacionado com os assuntos de Direcção, Estatística
Escolar e Inventários;
•Executar e distribuir normas de funcionamento estabelecidas pelo Conselho de Direcção;
•Secretariar o Conselho de Direcção, preparar o expediente relacionado com as reuniões,
inclusive a emissão de convocatórias, elaborar as actas e os demais documentos indicados pelo
Conselho, devendo arquivá-los devidamente;
•Participar dos processos de inquérito ou disciplinares respeitantes ao pessoal da Escola, quando
para o efeito tenha sido previamente solicitado;
•Distribuir o material de consumo corrente posto a disposição ou adquirido pela escola, tarefa que
desenvolverá de maneira racional e que sujeitará a uma conveniente escrituração;
•Assegurar o funcionamento da Direcção da escola, quando se verifique o impedimento
simultâneo do (a) Director (a) e do (a) Subdirector (a).
Artigo 13º

30

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
(Do Conselho Pedagógico)
O Conselho Pedagógico é o órgão a quem compete coordenar e dar parecer sobre todas as
questões de natureza pedagógica. Estrutura-se em coordenações de classe e de turma.
Artigo 14º
(Da Composição)
O Conselho Pedagógico é composto pelos seguintes elementos:
•Director (a) da escola que o convoca e preside;
•Subdirector (a) Pedagógico (a) que o dirige;
•Coordenadores de classe e de turma.
(Ensino Primário)
§.Único.
No caso de escolas de muito pequena dimensão (menos de 6 salas), poderá existir um Conselho
Pedagógico agrupando duas ou mais escolas contíguas e neste caso o responsável pedagógico
da Secção Municipal da Educação convocá-los-á e presidi-lo-á.
Artigo 15º
(Das Reuniões)
O Conselho pedagógico terá reuniões ordinárias mensais, e extraordinariamente sempre que o
(a) Director (a) da Escola o convocar, por solicitação da maioria dos seus membros.
Artigo 16º
(Das Competências do Conselho Pedagógico)
O conselho Pedagógico tem, de entre outras, as seguintes atribuições:
•Analisar e interpretar os programas de ensino e planos de estudos e estabelecer orientações
tendentes ao cumprimento dos seus objectivos;(Ensino primário)
•Velar pelo cumprimento dos horários docentes;(Ensino Primário)
•Analisar e esclarecer os critérios de avaliação de conhecimentos dos alunos;(Ensino Primário)
•Analisar os resultados da avaliação por disciplina;(Ensino Primário)
•Estabelecer planos de orientação pedagógica, para promoção de seminários, de semanas
pedagógicas, difusão de textos, fichas de trabalho, para o estudo e debate de temas de interesse
didáctico-pedagógico;(Ens.Pr.)
•Supervisionar a execução dos planos referidos na alínea anterior, pela leitura e análise dos
relatórios das actividades didáctico-pedagógicas desenvolvidas, das actas e das fichas de visitas
às aulas;(Ensino primário)
•Promover e controlar as reuniões pedagógicas por classes e disciplinas e desenvolver a prática
da interdisciplinaridade;(Ensino Primário)

31

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
•Estudar e propor medidas que garantam o sucesso educativo e escolar dos (as) alunos (as) com
atraso escolar através da organização de aulas suplementares, acompanhadas por professores
(as) designadas para o efeito;(E.Pr.)
•Pronunciar-se sobre a avaliação do trabalho pedagógico realizado anualmente por professores
(as) e colaboradores docentes, com base no parecer emitido pelos coordenadores de classes e
de disciplinas;
•Proceder, no final do ano lectivo à apreciação da forma como foram executados os planos de
aulas e propor à estâncias superiores as correcções das deficiências encontradas;(E.P
•Organizar o trabalho pedagógico de Frequência de Exames e dar cumprimento às normas
superiormente estabelecidas, nomeadamente, dignificar a sua realização, manter o sigilo e
estabelecer normas para a correcção das provas;
•Promover a realização de actividades que propiciem o aumento do nível do conhecimento dos
alunos e alunas, nomeadamente: exposições, olimpíadas do saber, círculos de interesse
absorvente as distintas disciplina do plano de estudos;
•Os professores devem ser encorajados a elaborar jogos didácticos e meios de ensino, de acordo
com as características da localidade;
•Propor ao (a) director (a) da escola, para distinção ou louvor, aos professores e professoras, com
base nas propostas apresentadas pelos coordenadores de classe e de turma.(Ensino Primário)

Referências Bibliográficas
AFONSO, Almerindo, Gestão, autonomia e accountability na escola pública portuguesa: breve
diacronia, RBPAE, Aveiro, 2010
AFONSO, N., A administração escolar reflexões em confronto (mesa redonda), In Macedo, B., A
administração escolar reflexões em confronto (mesa redonda), Inovação, 1995.
AFONSO, N, Que fazer com esta reforma? Notas à margem de um relatório, In Inovação, 1995.
ALFERES, Eneida, Contratos de Autonomia- entre a retórica e a realidade. Um estudo de caso.
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro, 2010.
ALVES, José Matias, Autonomia, participação e liderança. In A. Carvalho; J. M. Alves e M. J.
Sarmento (org.). Contratos de autonomia, aprendizagem organizacional e liderança, Edições Asa
Lisboa, 1999
AMARAL, Carlos, Do Estado Soberano ao Estado das Autonomias, Regionalismo,
subsidiariedade e autonomia para uma nova ideia de Estado, Edições Afrontamento, Porto, 1998
Alves e Canário, Escola e exclusão social: das promessas às incertezas, vol. XXXVIII, In Análise
Social, 2004.

32

EDUARDO C.B.CHIPINDO
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
BÄCKMAN, Elisabeth e TRAFFORD, Bernard, Governança Democrática das Escolas. Conselho
Nacional de Educação, Editorial do Ministério da Educação, Lisboa, 2007.
BAIXINHO, António, Os municípios e a educação. Um estudo sobre o contributo dos Conselhos
Municipais de Educação para a construção de políticas locais. Dissertação de Mestrado em
Ciências da Educação, Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias, Lisboa, 2006
BARRETO, António, Centralização e descentralização no sistema educativo. Vol. XXX (130), In
Análise Social, 1995.
BARRIGA, Helena, Dinâmicas de Cidadania Intercultural num Departamento Curricular-
Coordenação e Liderança. Dissertação de Mestrado policopiada,
UL/FCDE, Lisboa, 2008.
BARROSO, João, Autonomia e Gestão das Escolas, Ministério da Educação, Lisboa, 1996.
BERG, Ernesto Artur, Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed.
Juruá, Curitiba, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo,
Saraiva, São Paulo: 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2004
FORMOSINHO, J. e FERNANDES, A., Lima, L., Princípios Gerais da Direcção e Gestão das
Escolas. In CRSE, Documentos Preparatórios II. Lisboa: GEP, Ministério da Educação Lima, L.
(1995) A administração escolar reflexões em confronto (mesa redonda), In Macedo, B., A
administração escolar reflexões em confronto (mesa redonda), Inovação, 1988.
HOOPER, A., Potter, J. Liderança inteligente. Criar paixão pela mudança, Actual Editora, Lisboa,
2004.
PARO V. H., Qualidade de ensino, a contribuição dos pais, Xamã, São Paulo, 1997
ALARCÃO, I., Escola Reflexiva e nova racionalidade, Artmed Editora, Porto Alegre, 2001.
LIBÂNEO, J. C. Organização e Gestão da Escola, Editora Alternativa, Brasília, 2004.
NÓVOA, A., Desafios do trabalho do professor no Mundo Contemporâneo, LDB, Lisboa, 2006.
FUSARI, C. J., Gestão Escolar, Fundação Victor Civita, Brasília, 1990.
Regulamento das Escolas do Ensino Primário, do I e II Ciclo do Ensino Secundário

33

EDUARDO C.B.CHIPINDO