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Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
1. Introduo
A cada dia, a indstria frigorfica vem sendo alvo nos maiores mercados mundiais da carne. O
Brasil vem avanando nos ltimos anos porque seu sistema encontra-se altamente produtivo e
eficiente, que vai desde a rao animal prpria carne, tornando a produto final. Por isso, a
necessidade que a indstria nacional tem em se manter no mercado externo competindo em
qualidade e custos com os concorrentes estrangeiros, vem se destacando muito no fator
controle de produtividade e o melhor gerenciamento dos recursos de produo. Nota-se que
nos fatores de produtividade da mo-de-obra, a minoria dos frigorficos possui sistemas
eficazes de controle (Lopes et al. 2003).
Cada empresa possui caractersticas particulares e mltiplas vises macro e micro. Na viso
macro destacam-se: o mercado a que se quer atender, a tecnologia disponvel, estrutura
organizacional, linha de gesto ligada cultura, capacidade produtiva, viso de mercado,
disponibilidade para abertura de novas implantaes de melhoria e estratgias para aumento
dos resultados financeiros. Na viso micro destacam-se: aprimoramento de operaes,
reduo de custos industriais, organizao de atividades produtivas, produtividade, eficincia
e utilizao na rea industrial. Pode-se entender como viso macro aquela que torna igual em
praticamente todas as indstrias em geral englobando todas as reas, realmente a misso da
empresa, ou seja, a cultura que regrada dentro da indstria. J na viso micro focaliza-se em
indicadores e processos que ocorrem no frigorfico, ou seja, busca melhorias da base a fim de
refletir em resultados esperados na viso macro.
Este estudo analisa uma empresa de abatedouro de aves e demonstra atravs da cronoanlise e
da padronizao de tempos, mtodos para o controle e dimensionamento da mo-de-obra com
o objetivo de dimensionar de forma coerente o nmero os recursos humanos necessrios. A
motivao para a realizao do mesmo que todos os dias ocorriam contrataes e cursos de
integrao eram ministrados. No havia controle de necessidade de mo-de-obra de acordo
com a demanda a ser produzida, e muito menos o controle da localizao das pessoas quando
no se encontram em seus postos de trabalho adequados.
A empresa no sabia se a quantidade de colaboradores existentes realmente era o quadro
ideal para o andamento da produo. Esse problema influenciava a produtividade em dois
fatores: um no custo da mo-de- obra, ou seja, pagam-se muito pela ociosidade do
colaborador. E a outra, no alcanar a meta da produo pela falta de funcionrios.
Diante deste cenrio, o presente trabalho tem como principal objetivo utilizar mtodos e
ferramenta de Plano Mestre de Produo (PMP) a fim de dimensionar o nmero de mo-deobra necessria para o setor da desossa, cujo produto ser coxa e sobrecoxa desossada
Boneless Leg (BL) exportada para o Japo. Este texto encontra-se estruturado em 6 sees,
alm desta introduo. A metodologia adotada apresentada na Seo 2. Os conceitos que
subsidiaram o desenvolvimento do trabalho so abordados nas Sees 3 e 4. O estudo de caso
descrito na Seo 5. Por fim, so realizadas as consideraes finais.
2. Metodologia
A metodologia utilizada para a formao deste trabalho consiste na forma exploratria, que
segundo Lakatos e Marconi (1999) tem a caracterstica de identificar fatores que determinam
ou contribuem para com as atividades, elas valem atravs de mtodos de observaes,
experimentais e participativas, estimulando o desenvolvimento e levantamento de dados na
rea. Tambm por meio de pesquisa descritiva o qual tem por objetivo descobrir e observar
Clculos esta fase composta das seguintes atividades: eliminar erros e irregularidades;
calcular as mdias das atividades e dos tempos; normalizar os tempos mdios; calcular os
tempos-base; determinar o tempo-base do ciclo por unidade; determinar as tolerncias para
demora; e, calcular o tempo-padro por unidade.
Camarotto (2005) apresenta uma outra metodologia bsica para o estudo onde enfoca que para
a realizao de um estudo do tempo completo, preciso percorrer oito etapas bsicas: (i)
selecionar o trabalho ou processo a ser estudado; (ii) registrar por observao direta enquanto
acontece o trabalho, atravs de tcnicas apropriadas e manter os dados para futuras anlises;
(iii) examinar os dados registrados para verificar sua adequao com os objetivos propostos, sua
ordenao, magnitudes e os melhores meios para sua obteno; (iv) idealizar o mtodo mais
econmico e racional para as circunstncias em estudo; (v) medir a quantidade de trabalho que o
mtodo escolhido exige e calcular o tempo padro para sua execuo; (vi) definir o novo mtodo e
seus tempos correspondentes para que possa se tornar rotina; (vii) implantar o novo mtodo como
prtica geral; e, (viii) manter o uso da nova prtica mediante procedimentos de acompanhamento
e controle adequado.
Existem variados mtodos para se chegar aos tempos-padro com a finalidade do
preenchimento do plano mestre, Martins e Laugeni (2005) sugerem algumas etapas para a
determinao do tempo padro de uma operao, sendo elas:
Discutir com todos os envolvidos sobre o trabalho a ser feito e estabelecer corretamente o
procedimento e a atividade a ser executada, sempre registrando em fichas de observao;
Determinar o nmero de tomadas de tempo a serem medidas;
Avaliao sobre as condies normais de ritmo de trabalho;
Determinar fadigas e tolerncias;
Formulrio para tempo padro.
3.3 Estudo da Cronometragem
Aps o conhecimento da rea, o levantamento de processos e a diviso de elementos inicia-se
ento a cronometragem.
A cronometragem no passa de simples registro dos tempos
efetivamente gastos pelo operador durante a observao. Trata-se de
olhar atentamente o cronmetro e o operador, ler o tempo indicado
pelo ponteiro no fim de cada elemento e anot-lo na folha.
(MICHELINO 1964, p.56)
H tambm a necessidade de um nivelamento dos tempos. Ao anotar e fazer os clculos
percebe-se que o tempo est afastado em comparao aos outros e sem nenhuma anotao no
estudo sobre o porqu, neste caso, podendo assim surgir erro na leitura. Portanto, h a
necessidade de eliminar os tempos incorretos, nivelando-os.
Durante a operao, vrios fatores podem atrapalhar o andamento da medio, como
exemplo um lder conversar com o colaborador, o operrio sair para amolar as facas, ou at
mesmo se deslocar para o banheiro. Quando isto ocorrer, este tempo cronometrado dever ser
descartado, eliminando assim um valor que futuramente ser eliminado por apresentar
irregularidade em comparao aos outros e com alto desvio padro. Assim, todas essas
dificuldades que possivelmente podem ocorrer devem-se levar em considerao do lado
positivo e do lado negativo como os autores Martins e Laugeni (2005) explicam.
Eles demonstram que existem algumas vantagens como, por exemplo, para que se possam
fazer as medies exatas das operaes utiliza-se um cronmetro garantindo um trabalho
preciso.
O estudo simultneo de equipes acaba estabelecendo uma melhoria contnua nos processos, e
o tempo gasto pelas observaes longas diminuem influncia de variaes ocasionais, pois
assim os operadores no se sentem sendo vigiados e observados. Os autores explicam ainda
que para o lado negativo as desvantagens para as medies tambm devem ter ateno
especial como operaes repetitivas que acabam tornado-se ruins em um ciclo restrito, pois
aparecem movimentos desnecessrios e repetitivos, e muitas vezes, podem ocorrer problemas
ergonmicos, e, no podem ser detalhadas como o estudo com cronmetro assim por serem
ciclos limitados no teria muita variao no resultado. E concluindo, muitas das configuraes
do trabalho pode haver mudanas, a administrao no tem conhecimento alto, existe a falta
de registro de mtodos de trabalho e procedimentos corretos.
As anotaes foram realizadas em fichas de observao, que so preenchidas de acordo com
os tempos cronometrados de cada posto de trabalho. Essa ficha de observao na viso de
Gaither e Frazier (2002) chama-se amostragem do trabalho o qual possui o mesmo objetivo
que de definir o padro de mo-de-obra.
4. Plano Mestre de Produo (PMP)
Para Vieira et al. (2002), o planejamento mestre uma declarao do que a empresa deve
produzir juntamente com o quadro de funcionrios necessrio. um programa antecipado de
produo que engloba uma srie de decises de planejamento e que dirige o sistema de
planejamento de necessidade de materiais. Representa o que a empresa pretende produzir
expresso em forma e em quantidade especfica. No uma previso de vendas, mas leva em
conta a demanda, o plano de produo geral e importantes consideraes como horas
disponveis, horas trabalhadas, disponibilidade de material, de mo-de-obra, de capacidade,
tempo de atividades padro, quadro ideal padro e metas gerenciais.
O mesmo autor descreve que para uma pequena indstria, a gerao do plano mestre pode ser
feito manualmente com base na experincia e conhecimento nos processos, porm, para uma
indstria de mdio a grande porte, que possui uma grande diversidade de produtos e diversas
linhas de produo, encontrar um eficiente plano mestre uma tarefa difcil, bastante
demorada e trabalhosa.
Para Tubino (2007), o plano mestre de produo (PMP) encarregado de desmembrar os
planos produtivos estratgicos de um pequeno perodo, em planos especficos de produtos
acabados para mdio perodo, direcionando as etapas de programao e execuo das
atividades realizadas na empresa a fim de direcionar etapas para que possa fazer uma
programao e um dimensionamento de atividades e de mo-de-obra. O ponto de vista destes
dois autores, mesmo seguindo linguagens diferentes, possui a mesma linha de raciocnio, pois
levando esses conceitos para a prtica pode-se perceber que dificilmente as empresas possuem
um critrio de avaliao para que possam ter uma produtividade mxima, ou seja,
aproveitamento total de todo e qualquer recurso disponvel.
importante salientar que se utilizando o PMP, vrias reas sero envolvidas, principalmente
aquelas que possuem um contato diretamente manufatura, possuindo o propsito de tomar
alguma deciso ou de utiliz-lo como ferramenta de gesto. Hoje em dia, no basta apenas
trabalhar com um bom planejamento e controle da produo. Para se manter no mercado
competitivo preciso aperfeioar a utilizao de recursos, os custos produtivos, os tempos de
trocas e requerimentos no atendidos. Por esta razo, vrias tcnicas tm surgido tentando
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capacidade de produo de acordo com o PCP alinhou-se em 160.000 aves, estipulado pela
diretoria em 85% de produtividade. De acordo com os relatrios gerados pelos histricos
do RH verificou-se que a percentagem de frias e absentesmo foram registrados em 8,3%
e 6,7%, respectivamente, incluindo tolerncias. Com o volume total de abate, apenas 10%
da matria-prima destinada para a desossa, a qual atravs das coletas de tempo padro foi
estabelecida o valor de 46 segundos por coxa e sobrecoxa, e conforme o processo e as
observaes realizadas na rea, 30 peas so produzidas simultaneamente. No quadro
ideal, no incio do estudo, existia um total de 45 pessoas fazendo mesma atividade e neste
caso nenhum operador considerado como posto fixo. Assim o plano mestre interligou
alguns itens fazendo combinaes de clculos, sendo eles: Horas necessrias no ms;
Horas necessrias no ms produtivo; Horas necessrias produtivas por ms; Horas
necessrias produtivas por turno produtivas; Horas necessrias no ms-ajuste por turno;
Turnos necessrios por dia; Quadro necessrio. O resultado desta ferramenta estabelece
um quadro de 30 operadores desossando. Porm, foi consensado com gerncia e
encarregados um quadro de 35 colaboradores.
6. Consideraes Finais
O objetivo principal deste estudo foi utilizar mtodos e ferramenta de PMP a fim de
dimensionar o nmero de mo-de-obra necessria para a atividade desossar, cujo produto foi a
coxa e sobrecoxa desossada, Boneless Leg (BL), exportada para o Japo. Encontravam-se
neste posto de trabalho 45 operadores, o resultado da ferramenta demonstrou que so
necessrios 30 operadores para a atividade, reduzindo assim um total de 10 colaboradores.
Como foi descrito no trabalho, a gerncia e a diretoria, por problemas de gesto, no
aceitaram a reduo comprovada pelo estudo de caso, devido ao alto ndice de frias e
absentesmo, assim, pode-se discutir para se chegar a um patamar de comum acordo.
Consensaram que, seriam realocados 10 colaboradores para outro setor da indstria e 35
colaboradores foram aprovados para tal atividade.
Cabe ressaltar, tambm, que de acordo com o layout no haveria alocao para este nmero
de operadores, assim, a equipe da produo e manuteno comprometeram a readequarem os
postos de trabalho com um layout adaptado aos 35 colaboradores.
A partir da implantao desta ferramenta pode-se perceber que sua utilizao se estendeu aos
outros setores da indstria e que o controle de contratao e desligamento pode ser empregado
de forma controlada. Houve tambm um controle dentro da produo quanto realocao e
aproveitamento melhor dos funcionrios. Os gerentes conseguiram ter viso micro do
processo. Outra vantagem foi na integrao das reas de PCP, produo e comercial que
empregam esta ferramenta como controle, as programaes de produo so realizadas
conforme a venda do comercial e da capacidade da produo que a indstria pode oferecer
atravs do nmero de colaboradores existentes.
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