XXIII ENANGRAD

Gestão de Operações e Logística (GOL)

A IMPORTÂNCIA DO PCP PARA A ORGANIZAÇÃO: UMA ANÁLISE DO FLUXO

DE PEÇAS ZINCADAS

Fernanda Pasqualini

Elaine Jung

Bento Gonçalves, 2012

 GESTÃO DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
GOL

A IMPORTÂNCIA DO PCP PARA A ORGANIZAÇÃO:

UMA ANÁLISE DO FLUXO DAS PEÇAS ZINCADAS  
RESUMO

Com a globalização, o ambiente no qual as empresas estão inseridas modifica-se continuamente. A

competitividade acirrada exige das empresas decisões baseadas em fatos e dados, não permitindo
decisões concebidas de forma improvisada. Dessa forma, torna-se imprescindível a disponibilidade
de um sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) eficaz, que permita à empresa
gerenciar a demanda, os materiais, a capacidade produtiva e a produção. Em função disso, este
estudo foi realizado com o objetivo de analisar a importância do PCP dentro do fluxo das peças
zincadas, e sugerir melhorias na operação. O trabalho classifica-se quanto aos fins como uma
pesquisa exploratória e descritiva e quanto aos meios, em pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Para realizar a análise do fluxo das peças zincadas, foram utilizadas bibliografias dentro da
administração voltadas para o assunto. Após a análise, o resultado encontrado mostra que os atrasos
no processo produtivo ocorrem, mas em números bem menores do que há dois anos antes. Percebe-
se que várias ações já foram tomadas, mas que ainda existem possibilidades de melhoria. Pode-se
dizer que o estudo contribuiu de forma significativa para a acadêmica, pois possibilitou o confronto
entre teoria estudada e a prática dentro da organização.

Palavras chave: Administração da Produção e de Operações, Planejamento e Controle da Produção

(PCP), Fluxo de produção.

ABSTRACT

From globalization, the environment in which firms are embedded changes continually. The fierce
competition of enterprises requires decisions based on facts and data, not allowing decisions
designed in an improvised way. Thus, it is essential to the availability of a system of Planning and
Production Control (PPC) effective, allowing the company to manage demand, materials, production
capacity and production. As a result, this study was to analyze the importance of PCP within the flow
of plated, and suggest improvements in the operation. The work is classified as to the purposes as an
exploratory and descriptive research and the means, in literature and case study. In order to analyze
the flow of plated, bibliographies were used within the administration turned to the subject. After
analysis, the result shows that delays in the production process occur, but in much smaller numbers
than they did two years earlier. It is noticed that several actions have been taken, but there are still
possibilities for improvement. Can be said that the study contributed significantly to academic,
because it made possible the comparison between theory and practice within the studied organization.

Key-words: Administration of the Production and Operations, Production Planning and Control (PPC)
production flow.
1. INTRODUÇÃO

Com a velocidade com que o mercado se transforma e novas oportunidades e desafios se

apresentam, as empresas devem estar preparadas para se moldarem às necessidades que surgem,
adaptando-se com rapidez e flexibilidade para assim garantir a sobrevivência e o crescimento em seu
mercado de atuação. Nesse sentido, as organizações têm buscado implantar novas estratégias de
produção cada vez mais modernas e eficazes, a fim de permitir à empresa um gerenciamento da sua
demanda, dos materiais utilizados, da capacidade produtiva e do tempo de produção.
“O cliente em primeiro lugar.” Essa frase exprime uma postura indispensável para que
qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum à todas as empresas é de fornecer soluções
para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo a satisfazer o
cliente. Diante disso, torna-se imprescindível a disponibilidade de um sistema de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) eficaz, que permita à empresa gerenciar a demanda, os materiais, a
capacidade produtiva e a produção.
Diante desse contexto, o presente estudo buscou analisar a área de PCP de uma grande
empresa metal mecânica do interior do estado do Rio Grande do Sul. A empresa, que não autorizou a
publicação do seu nome, não possui produtos próprios, uma vez que seu produto é a tecnologia de
processos. Ela procura desenvolver processos de forma que possa oferecer ao cliente a melhor
solução, com tecnologia e qualidade. Nesse sentido, a área de PCP exerce papel fundamental na
produção da empresa, pois é ele quem determina o que será prioridade na fábrica. É o PCP quem faz
o planejamento e acompanhamento da produção, contatando o cliente no caso de algum prazo
acordado não ser cumprido. O PCP mantém contato direto com a área comercial, compras, controle
de estoque e logística da empresa.
Dentro dos processos oferecidos aos seus clientes, encontra-se o tratamento superficial de
peças ou zincagem. A zincagem é um dos processos mais eficientes e econômicos empregados para
proteger o aço da corrosão atmosférica. O que se percebe é que ocorrem alguns atrasos na entrega
das peças que necessitam de tratamento superficial em prestadores terceirizados, resultando em
grandes problemas para o PCP e a empresa como um todo.
Assim, o presente estudo tem como objetivo analisar o fluxo das peças que necessitam de
tratamento superficial em prestadores terceirizados a fim de identificar quais as principais causas dos
atrasos e verificar a eficácia do sistema como um todo, desde a implantação do pedido do cliente,
passando por todas as etapas necessárias dentro da empresa e envio das peças aos prestadores,
buscando identificar possíveis gargalos que possam ocasionar atraso na entrega ao cliente final.

2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES

A Administração da Produção e de Operações (APO) é o campo de estudo dos conceitos e

técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços). Os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da
Administração da Produção e de Operações dizem respeito às funções administrativas clássicas
(planejamento, organização, direção e controle) especificamente aplicadas às atividades envolvidas
com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Os conceitos e técnicas aplicam-
se à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, às formas de utilizá-
los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.

“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos

conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”
(MOREIRA, 2008)

“... a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento

estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais
e outros), de uma interação e dos processos que produzem e entregam
bens e serviços.” (CORRÊA, 2011)

A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o planejamento, a organização,

a direção e o controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da
empresa. (MOREIRA, 2008)
Segundo Corrêa (2011), toda organização, quer vise ela a lucro quer não, tem dentro de si
uma função de operações, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes, que inclui algum
composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de operações não
tenha esse nome.
Para que a produção obtenha resultados positivos, um conjunto de operações e esforços tem
de ser aplicados na produção a fim de garantir que as entradas sejam transformadas em saídas com
a máxima eficácia e agregação de valor. A esse conjunto de operações dá-se o nome de sistemas de
produção.
Os sistemas produtivos ao longo dos anos vêm apresentando-se de maneiras diferentes –
evolutivas, desafiados pelas exigências do mercado e em busca de solução para problemas relativos
à produção, porém esta é uma constante, solucionado um problema, surgem outros e assim
consequentemente. Esta evolução histórica pode ser apresentada em cinco tipos de sistema de
produção de bens: oficina ou indústria artesanal, produção em lotes, produção em massa, baixa
automação e produção flexível e alto nível de automação. (KWASNICKA, 1995).

3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a
ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de
eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função
de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Lacombe e Heilborn (2003, p.162) referem-se ao planejamento e controle da produção como
sendo a engenharia da produção:

A engenharia da produção responde à pergunta: quando fazer? Cabe à

engenharia de produção estabelecer o programa de produção e controlar
sua execução. Para isso, ela tem que incumbir do controle de estoques
(matérias-primas, material em processamento e produtos acabados), bem
como administrar a armazenagem e transporte desses materiais. Cabe
também à engenharia da produção, no caso de produção em lotes,
determinar o lote econômico em função das vendas, dos custos financeiros
dos estoques e do custo do set-up da fabricação [...]. Inclui ainda a
expedição de produtos acabados, conforme os pedidos recebidos.

Segundo Russomano (2000), PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos vários
departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são
encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade
exigidos. E Tubino (2000) diz que o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos
produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis
estratégico, tático e operacional.
Para o bom funcionamento da empresa, o PCP precisa conhecer as necessidades do
departamento de vendas e fazer com que todos os outros departamentos trabalhem para atingir os
objetivos determinados pela área de vendas. Alguns pré-requisitos são indispensáveis ao PCP:
conhecer detalhadamente o roteiro da produção, conhecer a capacidade da produção, conhecer a
disponibilidade financeira negociada pela área de vendas. O contato direto com a área de compras é
fundamental, para que não ocorra a falta de matéria prima.
Segundo Russomano (2000), as principais atividades do PCP são:
• Definição das quantidades a produzir;
• Gestão de estoques;
• Emissão de ordens de produção;
• Programação das ordens de fabricação;
• Movimentação das ordens de fabricação;
• Acompanhamento da produção.

Tubino(2000) diz ainda que: como desempenha uma função de coordenação de apoio ao
sistema produtivo, o PCP de forma direta ou indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções
deste sistema.

3.1. A importância da demanda

 A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e
finanças de qualquer empresa. A previsão permite que os administradores antevejam o futuro e
planejem adequadamente suas ações. A previsão da demanda é fundamental para todos os elos da
corrente estarem ligados. O PCP precisa saber da previsão para alimentar as informações para o
departamento de compras, para o financeiro e para planejar a produção como um todo.
Alguns dos principais processos da previsão da demanda podem ser considerados: previsão
de vendas, previsão de cadastramento de pedidos, promessa de data de entrega, definição e
avaliação do nível de serviço ao cliente, planejamento de necessidades. O PCP se baseia na
previsão da demanda em dois momentos: para planejar o sistema produtivo a longo prazo e para
planejar o uso deste sistema a curto prazo.
Para Correa (2011, p.486)... “para que o gestor de operação tome uma boa decisão, é
necessário que ele tenha uma visão, a mais clara possível, de futuro, para que a decisão tomada hoje
seja adequada, não ao presente, mas ao momento no futuro em que a decisão de fato tomar efeito”.
Para analisar as demandas de uma organização, são considerados dois tipos de demanda:
dependente e independente. Produtos finais geralmente são itens de demanda independente, uma
vez que sua demanda depende somente de aspectos de mercado, e não de outros itens. Já a
demanda por um componente de um produto final depende diretamente da demanda do produto final,
ou seja, são itens de demanda dependente.
Segundo Slack et al (2002) demanda dependente é a demanda que é relativamente previsível
devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos. O planejamento e controle da demanda
dependente concentra-se nas consequências da demanda dentro da operação.
Slack et al (2002) diz também que algumas operações não têm outra escolha que não tomar
decisões sobre como suprirão a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos
dos consumidores, sendo assim, a demanda independente.

3.2. A importância do suprimentos

PCP e Suprimentos precisam necessariamente trabalhar de mãos dadas. Se não estiverem

em sintonia certamente o cliente será impactado. A área de suprimentos precisa comprar a matéria
prima dando o tempo necessário para a produção trabalhar, no tempo e na quantidade que atenda o
cliente. Para as empresas permanecerem competitivas, é preciso manter o foco constante na
eficiência da cadeia de suprimentos, monitorando estoques de modo a manter níveis apropriados.
A decisão de manter ou não estoque dentro da organização vai depender de vários fatores,
como por exemplo: disponibilidade de matéria prima no mercado, disponibilidade de mão de obra,
capacidade de armazenamento da empresa e fluxo de caixa da organização. O processo de compras
deve considerar também os aspectos de redução de custos, fazendo planejamento de compras
programadas, boa negociação de preços e prazos de entregas.
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoque tanto os produtos acabados que
aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na
produção”. (MOREIRA, 2008, p. 447).
Para Russomano (2000), estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenada,
para uso futuro, por algum intervalo de tempo. E para Corrêa (2011), estoques são considerados
acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. Os estoques
estão, em geral, no topo das preocupações dos gestores de operações e dos gestores financeiros.
“Algumas vezes, a palavra estoque é também utilizada para descrever recursos em transformação,
mas o termo controle de estoque é quase sempre utilizado em relação a recursos transformados”.
(SLACK et al, 2002, p.381)
O ideal para qualquer organização seria a inexistência de estoques, na medida em que fosse
possível atender ao cliente no momento em que ocorressem as demandas. Entretanto, na prática,
isso não acontece, tornando-se imprescindível a existência de um nível de estoques que sirva de
regulador entre o mercado supridor e consumidor, afim de que este último possa ser plena e
sistematicamente atendido.
Para Moreira (2008) os principais objetivos dos estoques são: Cobrir mudanças previstas no
suprimento e na demanda; proteger contra incertezas; permitir produção ou compra econômica. Do
ponto de vista financeiro, vale lembrar que estoque é investimento e conta como parte do capital. A
princípio, esses custos podem parecer indiretos, difusos e até mesmo irrelevantes, mas a redução
desses custos ao manter estoques pode ser crucial na luta para competir por mercados mundiais.
3.3. Atividades de PCP

Dentro de um processo produtivo, a área de PCP precisa estar ligada em todas as demais
áreas da empresa, identificando os gargalos existentes a fim de eliminá-los. O PCP é o responsável
por fazer a ligação dentro da empresa, todos devem olhar numa mesma direção, buscando sempre a
satisfação do cliente. Slack et al (2002, p. 322) diz que “o planejamento e controle requerem a
conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade.” Para que essa
conciliação aconteça de forma correta, quatro atividades devem ser desempenhadas pelo PCP:
carregamento, sequenciamento, programação e controle, conforme mostra a figura:

•   Quando  fazer?   •   Quanto  fazer?  

Programação   Carregamento  

Monitoramento  e  
Sequenciamento   controle  

•   Em  que  ordem   •   As  a&vidades  

fazer?   estão  conforme  
o  plano  

Figura 1 - Atividades de planejamento e controle

Fonte: Elaborado a partir de Slack et al 2002.

• Carregamento: “...é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho” (Slack et al

2002, p. 323). A atividade de carregamento deve acontecer de tal forma que consiga medir
exatamente o que pode ser alocado em cada máquina. Para tal atividade deve se levar em
consideração algumas atividades que não são de produção, como por exemplo, a troca de
ferramentas e manutenção preventivas das máquinas.
• Sequenciamento: “... quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem
em que as tarefas serão executadas.” (Slack et al 2002, p. 325). Ao analisar as prioridades
dentro da produção, o PCP deve levar em consideração alguns pontos, como por exemplo:
restrições físicas, prioridade ao consumidor, data prometida, tempo de operação. Ao fazer tal
análise, o PCP deve lembrar sempre do cliente, sua satisfação deve ser prioridade ao se
tomar decisões. Data prometida deve ser data cumprida. As restrições físicas devem
considerar sempre a otimização dos processos e de materiais.
• Programação: “ao determinar a sequencia em que o trabalho será desenvolvido, algumas
operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos
devem começar e quando eles devem terminar.” (Slack et al 2002, p. 330) A atividade de
programação é que vai determinar o cronograma detalhado, data de inicio e término das
atividades da fábrica. A programação é uma das atividades mais complexas dentro do PCP,
pois precisa existir a ligação exata entre capacidade das máquinas e habilidade dos
operadores.
• Monitoramento: “ao criar um plano para a operação por meio de carregamento,
sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para
assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo.” (Slack et al 2002, p.
334). A atividade de monitorar se resume em detectar o que está acontecendo na produção,
replanejando quando necessário e intervindo para mudar os planos.

As organizações devem buscar a conciliação entre essas quatro atividades, para que seus
clientes recebam os pedidos dentro do prazo e para que a organização consiga otimizar seus
recursos internos.
Um sistema produtivo é composto por diversas etapas, como: compra de matéria prima,
manufatura (e todos os seus processos e subprocessos), embalagem, estocagem, controle de
qualidade e, finalmente, vendas. Dentro do processo produtivo, muitas vezes são encontrados
gargalos, os quais podem estar localizados na entrada do processo, na transformação e ainda na
saída.
Slack et al (2002, p. 655), diz que “nem todas as falhas são igualmente sérias e a atenção é
geralmente dirigida àquelas que possuem impacto maior nas operações e nos consumidores.” E
Correa (2011, p. 649), diz “que um gargalo é um recurso cuja disponibilidade iguala-se ou é inferior à
demanda.”
Um gargalo significa a geração de ociosidade de uma ou mais partes de um sistema, o que
adiciona a cada unidade dos produtos maior parcela dos custos fixos.
O maior nível de ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza próximo ao input, ou seja, no
início da produção, pois todas as fases seguintes do sistema ficam comprometidas. Por outro lado a
ociosidade do sistema pode não ser o mais grave. Na verdade, quanto mais próximo ao output
(saída), mais prejudicial ela será. Isto porque, avançando dentro do sistema produtivo, teremos
também a agregação dos custos variáveis, ou seja, aqueles que só existem com a produção. Neste
caso, o bem foi produzido, houve gasto de matéria prima, adição de mão-de-obra e outros recursos,
mas, devido ao gargalo na saída, não houve geração de receita com a venda.
Muitas vezes o setor de vendas não é considerado como integrante da produção e tão pouco
classificado como gargalos. O fato, porém, é que, se houver alguma restrição à saída dos produtos,
consequentemente não haverá entrada de receita. Assim, de nada adiantará haver produção se não
houver suficiente fluxo de saída desta. E isso é sim um gargalo. Por outro lado, de nada adiantará
uma enorme capacidade de vendas, se o setor produtivo não for capaz de suprir a demanda.
Nem sempre é fácil localizar gargalos. E mais difícil ainda é eliminá-los. Ainda mais quando
houver vários deles combinados dentro do sistema produtivo. Solucionar o problema, no entanto, é
crucial para manter a competitividade da empresa, uma vez que sua existência pode representar
enormes custos, enquanto sua eliminação pode trazer grande economia e eficácia produtiva.

4. METODOLOGIA

Para Gil (2002) pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida
mediante conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros
procedimentos científicos. A metodologia visa explicitar o caminho metodológico que direcionou o
estudo do presente trabalho. De acordo com Vergara (2000), há vários tipos de pesquisa e todas
seguem basicamente dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos meios, este estudo caracteriza-se como pesquisa de campo, pois foi realizada
uma investigação através de entrevista com o supervisor do departamento de Planejamento e
Controle da Produção, Supervisor da área de Estamparia, de Solda e Logística. Documental, pois
teve acesso aos documentos da empresa. Pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi desenvolvido com
base em livros, revistas e artigos. Participante, pois a elaboradora da pesquisa também faz parte do
quadro de colaboradores da empresa. É, por fim, ainda é considerado um estudo de caso, pois se
trata de uma empresa privada e tem características próprias. E quanto aos fins a pesquisa pode
classificar-se como descritiva, pois expõe características de uma empresa e ainda exploratória, pois
existe pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
A pesquisa exploratória é qualitativa e, de acordo com Gil (2002) tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema. Vergara (2000) observa que a investigação
exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. E,
segundo Yin (2001) os estudos exploratórios também servem para o planejamento e preparação da
fase de coleta de dados.
Gil (2002) afirma que a principal forma de coleta de dados é a leitura (livros, revistas, jornais,
sites, CDs etc.), que certamente é utilizada para todos os tipos de pesquisa. Esta técnica também é
chamada de pesquisa bibliográfica.
Para a coleta dos dados foram utilizadas as técnicas de observação participante. Também
foram realizadas entrevistas com o supervisor da área de Planejamento e Controle da Produção, no
dia 25 de fevereiro de 2012 durante a manhã e no dia 28 de fevereiro de 2012 na parte da tarde com
os supervisores da área de Estamparia de Solda e Logística.
Durante a entrevista com o supervisor de PCP foi discutido o processo da organização como
um todo, desde o recebimento do pedido do cliente, passando por todas as etapas na empresa. O
entrevistado tem uma visão geral da empresa e conhecimento detalhado dos processos, pois essa é
a principal função do PCP dentro da organização, conhecer os processos para saber onde intervir
buscando um resultado satisfatório para a organização e para o cliente final. O entrevistado destacou
a importância de conversas periódicas com a direção da empresa para alinhamento de ideias e
estratégias.
Os supervisores das demais áreas foram escutados individualmente em conversa informal,
com anotações pertinentes feitas pela acadêmica. Foram destacados alguns pontos que os mesmos
consideram que ainda causam os atrasos na produção e ressaltado as melhorias já implementadas
nos últimos tempos e que estão auxiliando no dia a dia na produção.
Após a observação do ambiente foi feita a apresentação e análise dos dados de forma
qualitativa. Por meio de texto expositivo dos resultados encontrados durante a pesquisa e, na
seqüência, as informações foram avaliadas à luz do referencial teórico levantado, descrevendo como
acontece o fluxo das peças na organização, com posterior sugestão de melhorias nessa área.

5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A empresa objeto desse estudo faz da transformação de metais a razão de sua existência.
Fundada no ano de 1947, em uma pequena cidade da região noroeste do estado do Rio Grande do
Sul, localizada no centro geográfico do Mercosul.
Atualmente a empresa é uma fornecedora consolidada de três importantes segmentos de
atuação:
• mercado agrícola (colheitadeiras, tratores e plantadeiras);
• mercado rodoviário (caminhões e ônibus);
• indústria automobilística.
E para a fabricação de todas as peças nestes três segmentos a organização utiliza os
processos de estamparia, solda, usinagem, ferramentaria e tratamento de superfícies, atuando nestes
processos cerca de 3.000 funcionários e estabelecida em um complexo industrial de 63.000 m2 de
área construída.
Trata-se de uma empresa que não possui produtos próprios, uma vez que seu produto é a
tecnologia de processos para atender seus clientes nas suas necessidades.
A política de qualidade da empresa é de desenvolver produtos, processos e serviços que
satisfaçam os clientes, ter fornecedores competitivos, buscar o constante aperfeiçoamento
tecnológico e ver no lucro o meio de sobrevivência.  

5.1. O processo produtivo da empresa

Como o processo produtivo da empresa é disparado somente com as vendas efetuadas, o

primeiro setor a ser analisado é o comercial.
O setor comercial possui responsabilidades cruciais, pois é o primeiro contato do cliente com
a empresa. A atividade comercial deve ser mantida durante todo o processo, desde o primeiro
contato até o fechamento e entrega do pedido. “Sem faturamento nosso negócio não tem como se
sustentar.” Por este motivo, entre nossos valores, esta lá, em primeiro lugar: foco no cliente”, diz o
Supervisor.
A área comercial tem como objetivo principal manter contato com o cliente, sendo canalizado
nesta área todos os contatos, tais como recebimento de cotações, negociações de especificações,
solicitação de documentos, etc. Em contrapartida, o pós-venda tem como principal atribuição receber
as reclamações dos clientes, buscando solucionar os problemas internamente, em conjunto com as
demais áreas da empresa.
A área comercial faz o recebimento das necessidades dos clientes. O recebimento dos
pedidos dos clientes é feito pelo programa EDI (disponível no site de cada cliente). Essa
programação é acessada pela área de pedidos e integrada com o sistema interno da empresa. O
setor comercial é o elo de ligação entre o cliente e a organização, por isso os vendedores e
atendentes recebem treinamentos criteriosos de como atender, manter e fidelizar os clientes.
Qualidade e pontualidade são pontos fundamentais para qualquer cliente, mas é no primeiro contato
que a empresa pode, ou não, passar uma boa impressão.
A organização apresenta aos clientes diversos pontos considerados como diferenciais em
relação à concorrência. Podem-se citar alguns como: Ferramentaria própria (projeto e construção);
área exclusiva para desenvolvimento de protótipo; frota própria de caminhões para a realização das
entregas aos clientes; históricos de qualidade e melhoria contínua; capacidade de colaborar com o
desenvolvimento do projeto (definições); estrutura física existente na empresa (tecnologia de ponta,
flexibilidade de processos, conhecimento e experiência nos processos fornecidos); também se
oferece aos clientes toda uma sistemática de atendimento, transparência, comprometimento,
honestidade e visão voltada ao cliente.
 Após a integração dos pedidos recebidos é realizado a análise crítica, verificando possíveis
discrepâncias dentro da programação. A análise é realizada pela área de pedidos juntamente com o
PCP da empresa. O próximo passo é o cadastro no CIV (cadastro de itens de venda). A partir desse
cadastro todas as próximas etapas são liberadas.

5.1.1. Processo de Engenharia

Conforme Tubino (2000), a engenharia de produção, ao enfatizar as dimensões do sistema

produtivo nas mais diversas organizações, ocupa-se das atividades de projetar novos equipamentos,
processos produtivos, viabilizarem estratégias produtivas, planejar a produção, produzir e distribuir
produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma integrada
por este setor, são de grande importância para a elevação da competitividade das empresas e, por
conseguinte, do país.
A empresa procura desenvolver processos (que é o seu produto) de forma que possa
oferecer ao cliente a melhor solução, com tecnologia e qualidade.
O setor de engenharia da empresa dedica-se à melhoria e implementação de sistemas que
envolvem pessoas, materiais, informações, equipamentos, energia e outros tipos de recursos, para
que utilizando-se desse conhecimento especializado possa especificar, prever e avaliar os resultados
obtidos.
“A qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços, mas pode
referir-se a tudo que é feito pelas pessoas; fala-se na qualidade de um aparelho elétrico, de um carro,
do serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de um
determinado funcionário ou departamento.” MOREIRA, (2008)

5.1.2. Planejamento e Controle da Produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a
ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de
eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função
de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Segundo Russomano (2000), PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos vários
departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são
encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade
exigidos. E Tubino (2000) diz que a função produção não compreende apenas as operações de
fabricação, montagem de bens, armazenamento, movimentação, entre outras desde que voltadas
para a área de serviços. Consiste também, em adicionar valor aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
Dentro da empresa estudada o cenário não é diferente. A Figura 2 apresenta o Fluxograma
do processo do PCP.
Figura 2 – Fluxograma do Processo de PCP
Fonte: Elaborado pelos autores.

O PCP é o setor que concilia as demandas vindas da área comercial, verificando a

capacidade produtiva da fábrica e juntamente com a área de compras analisando se o estoque de
matéria prima será o suficiente para atender a demanda. A área de PCP realiza reuniões diárias a fim
de se inteirar das informações advindas das demais áreas, como reprogramação de clientes, atraso
da matéria prima ou falta de mão de obra.
O PCP juntamente com a área de compras deve realizar a análise do estoque de matéria
prima disponível. Hoje a empresa conta com um estoque de noventa dias, para não correr o risco de
falta de material. Essa análise é de extrema importância, pois de nada adianta ter tecnologia, mão de
obra, disponibilidade de tempo e máquina, se não existir a matéria prima necessária.
É o PCP quem coordena a liberação das ordens de fabricação. A liberação é feita de tal
forma para se ter um melhor aproveitamento de matéria-prima, reduzindo o número de set up e
otimizando tempo da máquina.
Os itens zincados são tratados da mesma forma, a abertura das ordens de fabricação é feita
junto com os demais itens, porém, dentro do sistema de prioridades da fábrica sua organização é
calculada pelo sistema de maior esforço físico, verificando o tempo de processo, quantidade de peças
e centro de trabalhos que deverá passar. Portanto como os itens zincados são os que sofrem
processos de terceiros são os que terão o maior lead time cadastrado, consequetemente, os
primeiros a serem fabricados.
Todos os itens que passam por tratamento superficial em prestadores terceirizados tem em
seu cadastro o lead time correspondente. A produção trabalha com sistema de prioridades e tais itens
estarão sempre em primeiro lugar.

5.1.3. Produção

Para Moreira (2008), “A Administração da produção e Operações preocupa-se com o

Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das Operações produtivas, de forma a se
harmonizarem com os objetivos da empresa.”
Russomano (2000) ressalta que “produção é um conceito intuitivo sem muitas definições e
descreve produção como um processo organizado, que utiliza insumos e transforma em bens ou
serviços úteis obedecendo aos padrões de qualidade e preço.”
 A produção nada mais é do que o coração da empresa. É da produção que saem as peças
para o cliente, é na produção que acontece a transformação da matéria-prima. O planejamento
estratégico está por trás de tudo isso, mas é na produção que as coisas realmente acontecem. A
produção é um processo de criação de valores, e a empresa tem como objetivo, o atendimento aos
valores de seus clientes.
Pode-se dizer que uma das maiores conquistas da produção nos últimos anos foi o
desenvolvimento do software de programação da fábrica, que informa para cada linha as prioridades
de fabricação, interligadas com os pedidos dos clientes.
O fluxograma apresentado na Figura 3 demonstra o processo de zincagem, parte do
processo de produção da empresa.

Figura 3 – Fluxograma do Processo de Zincagem

Fonte: Elaborado pelos autores.

Cada setor deve garantir que a peça esteja dentro dos requisitos exigidos em desenho, para
isso é feito a marcação manual na ordem de fabricação e também dentro do sistema de prioridades,
através do registro do crachá, para que o próximo setor saiba qual operador da etapa anterior fez a
liberação da peça.
O departamento de produção tem elevado grau de importância junto ao negócio da empresa,
o êxito, lucro e satisfação dos clientes somente serão alcançados se na produção os resultados de
todo o planejamento realizado anteriormente for alcançado. Atraso na produção gera perda de
confiabilidade e comprometimento nas próximas cotações.

5.1.4. Logistica
 Logística é área da Administração que cuida do transporte e armazenamento das
mercadorias. É um conjunto de planejamento, operações, controle do fluxo de materiais, além da
área de apoio. Da mesma forma PCP e Logistica precisam andar juntos. PCP e Logistica juntos são
responsáveis pela disposição, segregação e guarda de materiais.
De acordo com Ballou (2001), “o nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de
valores logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade.”
O almoxarifado da empresa é responsável pelo envio e acompanhamento das peças nos
prestadores de serviço. É através do almoxarifado que as peças são enviadas, acompanhadas,
retornadas para empresa, e enviadas para os clientes.
Dentro da área de Logística destacam-se alguns dos principais problemas já registrados no
do fluxo das peças zincadas:
• Parada de linha de montagem interna – componentes enviados para zincagem com atraso,
retornando também com atraso;
• Parada de linha de montagem no cliente com pagamento de multa contratual – peças
enviadas para zincagem, com atraso no envio e retorno, atrasando dessa forma o envio para
os clientes;
• Despesas com frete especial;
• Hora extra no prestador de serviço – para que o prazo do cliente final fosse atendido;
• Hora extra interna – para montagem ou embalamento;
• Problemas de qualidade pela falta de tempo no processo da peça,

5.2. Análise das causas que geram o atraso

A entrevista nesta pesquisa foi instrumento utilizado para obter respostas referentes ao tema
proposto, em analisar as causas que geram os atrasos dentro do fluxo produtivo da empresa. Diante
das respostas obtidas nas entrevistas e após as observações feitas no campo de estudo,
observaram-se algumas das causas que geram os atrasos:

• Falta de informações do lead-time do prestador no cadastro das peças: dentro do cadastro

individual de cada peça que necessita tratamento superficial em prestadores terceirizados, o
lead time do prestador, não era considerado. Quando a área comercial informava ao cliente o
prazo de entrega não se considerava o tempo de envio, tratamento e retorno,
consequentemente o prazo de entrega não era atendido, ou, para atender, demandava de
ações paralelas, que acabavam gerando custos extras. Após alguns problemas encontrados,
percebeu-se essa falha e buscaram-se imediatamente formas de corrigi-la.
Hoje cada peça que necessita ir para algum prestador tem em seu cadastro o tempo
correspondente de processo e tempo de transporte. Diante dessa melhoria buscou-se uma
parceria ainda maior com os prestadores, pois dessa forma eles conseguem se programar
internamente, buscando um melhor atendimento para os demais clientes.

• Falta de acompanhamento interno das peças que necessitam de tratamento em prestadores

terceirizados: todas as áreas da produção da empresa contam com o apoio do PCP. O PCP
tem total autonomia dentro da empresa para definição do que é prioridade. As peças que
necessitam de tratamento superficial eram tratadas de igual forma dentro da produção, não
se lembrando que ainda haveria o tempo de envio e retorno das mesmas dos prestadores.
Não havia ninguém que acompanhasse essas peças, para que sua produção fosse mantida
como prioridade. Percebendo essa dificuldade, a área de Almoxarifado junto com o
Supervisor de PCP, desenvolveram a função de PCP da área logística, para planejamento e
acompanhamento dos itens zincados, com o objetivo de cumprir os o envio das peças no
prazo correto. A função desse PCP é de olhar sempre na frente, buscar as entregas com
datas de dez a quinze dias para frente, e acompanhar para que a produção seja mantida na
prioridade. Outra atribuição desse PCP é de verificar quais os itens que devem retornar para
a empresa em um prazo menor do que o estabelecido, por motivo de antecipação de entrega
do cliente, formatação de carga, reposição, etc. Diante dessa ação conseguiu-se uma
melhora considerável, pois agora todos os itens que necessitam de tratamento superficial fora
da empresa contam com o apoio e olhar detalhado do PCP.

• Falta de acompanhamento externo das peças enviadas aos prestadores de serviço

terceirizados: as peças enviadas aos prestadores não contavam com nenhum
acompanhamento. Eram enviadas, e conforme disponibilidade dos prestadores, as mesmas
 retornavam. Em grande parte, o fluxo funcionava, mas quando acontecia algum imprevisto, o
problema era detectado. Não havia o controle de quantidades que retornavam, no físico e em
nota fiscal. O preço cobrado era negociado pela área comercial antes do envio, mas não
havia a conferência na chegada do material, a nota fiscal de cobrança não era observada.
Diante de todas essas dificuldades, foi desenvolvida a função de assistente administrativo,
dentro da área de almoxarifado, para acompanhar, verificar e inspecionar, quantidades, peço
e prazo de entrega. PCP e Almoxarifado andam juntos, de um lado o acompanhamento
interno e de outro o acompanhamento externo. O contato com os prestadores é
importantíssimo nesse momento, deve ser enviada a programação das prioridades mensal,
semanal e diária. Todas as peças têm cadastro de valores e quantidades mínimas
negociadas com os prestadores, quando retornadas deve haver a conferencia das notas
fiscais e o lançamento dos preços praticados pelos prestadores para verificar se está
conforme o negociado. Deve haver também o controle do sistema de prioridades, quando as
peças retornam o sistema deve ser alimentado, para que as demais áreas da empresa
saibam que aquela peça foi enviada, retornou e está disponível para ser usada. Com esse
acompanhamento percebeu-se uma melhora considerável, pois agora as informações são
reais, sabe-se exatamente onde a peça está.

• Falta de sistema de prioridades para o setor de almoxarifado: a área de almoxarifado não

trabalhava com sistema de prioridades. Era apenas uma área receptora, não interferia dentro
do processo produtivo para a busca do prazo de envio das peças para os prestadores. As
ordens de fabricação chegavam até o setor, eram enviadas e não era verificado se aquela
era realmente a OF que estava na prioridade ou se a produção havia pulado alguma OF.
Percebendo-se distorções de informações entre o informado pela produção e o que chegava
até a área de almoxarifado, foi solicitado a análise do PCP para que o almoxarifado também
trabalhasse dentro do sistema de prioridades, assim como os demais setores da empresa.
Após algumas análises, ajustes e treinamentos, foi disponibilizado o sistema para
acompanhamento das ordens de fabricação. Com isso ganhou-se uma confiabilidade maior
nas informações, pois a partir do sistema de prioridades, qualquer área pode consultar se
determinada peça foi enviada para o prestador, qual o prazo que vai retornar, em qual OF foi
enviada e em que quantidade.

• Falta de estrutura física para contagem, embalamento, envio e recebimento das peças que
vão para os prestadores terceirizados: nos últimos anos a empresa teve um aumento
considerável em seu quadro de funcionários e em sua estrutura física, algumas áreas tiveram
um grande aumento de tamanho. A área de almoxarifado foi uma delas. Cada vez mais
material para ser recebido, armazenado, segregado, etc. A área de envio e recebimento de
peças de terceiros está dentro do almoxarifado, e com a demanda cada vez maior de peças
zincadas, verificou-se a necessidade de reestruturar a área, pois o espaço destinado a isso
não estava mais sendo compatível com as necessidades. Após estudos junto a área de lay-
out da empresa, foi disponibilizado um espaço físico para reestruturar a área. Após isso, foi
analisada a necessidade de alteração no quadro funcional, que constava apenas com duas
pessoas. Depois de várias seleções, treinamentos e orientações, conseguiu-se montar uma
equipe onde todos sabem fazer de tudo. Hoje a área conta com aproximadamente 70 m2 e
equipe de quatro pessoas.

• Falta de estoque para itens pequenos, com frequência de giro: percebia-se um giro freqüente
dos mesmos itens. Peças pequenas, que demandavam grandes set-ups de máquina para
produzir pequenos lotes. Nos prestadores de serviço encontravam-se dificuldades, pois o
tratamento para uma ou cem peças, teria o mesmo custo. Optou-se então pelo estoque
dessas peças, várias necessidades eram incluídas em apenas um OF e o envio aos
prestadores era feito da mesma forma, melhorando assim o processo interno e externo.
Quando as peças retornavam para empresa, eram segregadas em um espaço dentro do
setor de almoxarifado ou na própria linha de produção, para consumir conforme necessidade.
Percebeu-se que no momento do consumo, muitas peças estavam oxidadas, pois a guarda
era feito em caixas abertas, sem a devida cobertura. No ano de 2010, a empresa adquiriu um
sistema de armazenagem vertical (leanlift), para o armazenamento de itens com pequenos
lotes e quantidades. Após a implantação do sistema, surgiu a idéia de armazenar as peças
zincadas dentro desse método, pois as peças ficam em gavetas, protegidas do frio e calor. O
sistema otimiza o aproveitamento de espaço no eixo vertical e associa dados de localização e
 quantidades a um controle informatizado. A geração de OF’s dos itens com cadastro dentro
desse sistema acontece automaticamente. Deve ser feito um cadastro de lote mínimo e
máximo, e intervalo de tempo de geração. Quando atinge a quantidade mínima e dentro do
intervalo determinado o próprio sistema faz a geração das ordens de fabricação. Com a
implantação desse sistema muitos dos atrasos foram sanados, pois as quantidades
produzidas e armazenadas atendem um intervalo de tempo maior.

5.3. Melhorias propostas

Após todas as observações, entrevistas realizadas e melhorias já implementadas e descritas,

identificam-se alguns pontos que podem ser melhorados a fim de reduzir os problemas de atrasos:
ü A qualificação da mão de obra dentro da empresa. Investimento em qualificação
técnica, cursos que possam agregar valor ao produto final. Funcionário satisfeito
produz mais e melhor.
ü Busca de prestadores de serviços parceiros na cidade ou região mais próxima,
buscando redução de fretes e tempo de transporte.
ü Análise da viabilidade de fazer os transportes diários até Porto Alegre e região com
caminhões próprios, buscando redução de custos e garantia de transporte de
qualidade.
ü Análise de viabilidade de implantar estoque de segurança para todos os itens
zincados que tenham previsão de consumo.
Dentro das melhorias já implementadas, acredita-se que a mais importante seja a análise
crítica no momento do recebimento do pedido do cliente. Essa análise é de fundamental importância
para o bom andamento de todo o processo.

CONCLUSÃO

Com a globalização dos mercados, o ambiente no qual as empresas estão inseridas está se
modificando continuamente. O aumento da concorrência e as atuais condições de competitividade
têm ocasionado profundas transformações nos sistemas produtivos das organizações,as quais
precisam de um sistema produtivo “moderno” que atenda as necessidades demandadas. E, esse
sistema produtivo “moderno”, que vem sendo adotado pela maioria das empresas busca cada vez
mais a atuação do PCP como fator determinante na busca de valores aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
O desenvolvimento deste estudo teve como principal objetivo descrever o fluxo produtivo de
uma empresa do setor metal mecânico a fim de identificar as causas dos atrasos no processo de
peças zincadas. As informações analisadas demonstram que várias ações já foram tomadas no
sentido de buscar solução para os problemas no fluxo das peças zincadas, mas que ainda existem
possibilidades de melhoria. Referente aos controles, a empresa possui inúmeras formas de controle
nas mais diversas áreas, muitos realizados de forma direta, por observação e muitos deles também
informatizados.
A empresa é uma organização com seus processos administrativos bem definidos, onde
foram identificados os processos de planejamento, organização, direção e controle. Portanto, a
empresa deve preocupar-se em focar esforços no planejamento de suas atividades, para evitar
problemas e retrabalhos. Como recomendação final sugere-se o desenvolvimento de prestadores de
serviço mais próximos da localização da empresa, buscando dessa forma a redução de tempo e
custo de transporte.

BIBLIOGRAFIA

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, Organização e Logistica

Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CORRÊA. Henrique L. Corrêa, Carlos A. Administraçãode Produção e Operações, 2° Ed. São
Paulo: Atlas, 2011
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introducao a administração. 5ed.São Paulo: Atlas, 1995.
LACOMBE, Francisco Jose Masset, HEILBORN, Gilberto Luiz Jose. Administração: princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson
Learning, 2008.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Realização de Pesquisas de Administração. São Paulo:
Atlas, 2000.
YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001.