aculdade Engenharia de Sorocaba A maioria das operaes produz tanto produtos como

servios. Os processos de transformao podem ser de vrios tipos: Sistemas de

Manufatura *Resumo Livro SLACK - Cap. 1_2_3 & 7 1) ADMINISTRAO DA
PRODUO Bibliografia Bsica: SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, JOHNSTON, Robert
- Administrao da Produo_ Captulo 1_: ATLAS, 2 edio de 2002 A Administrao da
Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo
estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. A
produo a funo central das organizaes j que ela que vai se empenhar de
alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. A funo produo
se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: De materiais - processam suas
propriedades fsicas (forma, composio, caractersticas), localizao (empresas
distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo). De informaes - processam a
forma da informao (ex. contadores), localizao (ex. empresa de telecomunicaes) ou
posse (ex. consultoria, servios de notcias, etc). De consumidores processam condies
fsicas (ex. mdicos), de localizao (acomodao: ex. hotis), de estado psicolgico
(indstria do entretenimento), etc. Proteo da Produo Entre as principais
responsabilidades da Gerncia de operaes est a proteo da produo, so medidas
utilizadas para garantir a continuidade da produo ao longo do tempo, defendendo de
intempries e circunstncias externas. A proteo da produo pode ser dividida de acordo
com sua natureza: Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a
produo para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e servios:
criao e melhora de produtos e servios. Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos
produtivos. Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo
enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produo:
planejamento de capacidade agregado, plano mestre de produo e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos Entradas Transformao Sadas O processo
produtivo consiste na transformao de entradas (de materiais e servios) em sadas (de
outros materiais e servios). 4/3/2011 Sistemas de Manufatura Proteo fsica - envolve a
construo de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupo de
fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matrias-primas quanto
para produtos acabados. Proteo organizacional - uma funo de isolamento do
pessoal da produo com o ambiente externo, onde as outras funes organizacionais
agem formando barreiras ou protees entre as incertezas ambientais e a funo
produo. feito pelo pessoal de apoio (escritrios, etc). Seu uso excessivo tem sido
criticado por modelos japoneses, que prevem maior interao de pessoal da fbrica com
fornecedores/clientes externos. O projeto do sistema produtivo envolve a configurao do
processo de converso dos materiais e insumos em produtos teis, bens, conhecimento e
servios. Dimensionar o processo de converso envolve a execuo de Professor MSc
Laercio Avileis Junior atividades relacionadas definio dos equipamentos, capacidade,
especificaes tcnicas, definio de layout e fluxo produtivo.A operao contempla o
planejamento, programao e controle da produo envolvendo atividades de
aprazamento, sequenciamento e programao. Tipos de operaes de produo A
gerncia de operaes trata de operaes produtivas, que tipicamente se diferem em
quatro variveis: Variabilidade (de demanda) - Contrape negcios de alta variao de
demanda (demanda instvel por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada,
mas vazio na baixa) com negcios de demanda estvel (por exemplo, um hotel na frente
de uma rodoviria movimentada). O custo unitrio do primeiro caso maior, e ele deve se
adaptar para contratar funcionrios temporrios, etc. Visibilidade - Depende do quanto da
operao exposto para os clientes. Operaes de alto contato (ex. varejo de material de
construo) exigem funcionrios com boas habilidades de interao com o pblico.
Operaes de baixo contato (ex. vendas por catlogo, ou via web) exigem funcionrios
menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilizao por isso, tem custos mais baixos.
Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com

menor estoque. H operaes de visibilidade mista: algumas microoperaes so de alta

visibilidade, outras de baixa. Volume - Em sistemas de grande volume de produo, h um
alto grau de repetio de tarefas. Isso possibilita a especializao de trabalhadores, e a
sistematizao do trabalho (procedimentos-padres esto estabelecidos em um manual,
com instrues de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex.
foges e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicao mais importante disto
o custo unitrio baixo, pois no mnimo, os custos fixos so diludos em um grande
nmero de produtos. Em sistemas com baixo volume de produo (por exemplo, um
restaurante pequeno), h um nmero pequeno de funcionrios, e no h grande repetio
de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionrio, mas prejudicial
sistematizao. Alm disso, o custo unitrio bem mais alto, pois pouco diludo. O
capital exigido, no entanto, intensivo. Variedade- Confronta produtos ou servios
altamente padronizados (analogia: nibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e
servios altamente flexveis e customizveis (analogia: txi, que pode seguir infinitas
rotas). O que padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor
(e por consequncia, uma qualidade maior). Toda empresa tem por natureza trs funes
centrais: a funo de marketing; a de desenvolvimento do produto e a funo da produo.
E toda e qualquer organizao tem em si o modelo de transformao, nada mais que a
entrada de recursos (input)- processo de transformao - sada de produtos e servios
(output). O modelo de transformao pode ser identificado entre as operaes de uma
empresa, onde a macro operao formada por micro operaes. Sendo assim, essas
ltimas precisam interagir entre si formando, com isso, consumidores e fornecedores
internos que so de vital importncia para o processo produtivo. Este, por sua vez, est
sujeito a diversas variveis do ambiente, necessitando de uma proteo fsica e/ou
organizacional no intuito de criar uma barreira contra as incertezas do ambiente externo.
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior Alm disso, este
processo tem suas diferenas no que tange ao volume, variedade, variao da demanda e
grau de visibilidade sendo estes fatores cruciais para o aumento ou diminuio do custo
unitrio. Isto tudo mostra um pouco das responsabilidades do gerente da produo que
precisa estar preparado para direcionar estrategicamente a empresa, projetar a operao,
planejar e controlar as atividades das operaes, buscando sempre melhorar o
desempenho da produo e sua qualidade. Devendo ainda estar interado com as demais
reas da organizao sem perder de vista a responsabilidade ambiental e social.
Questes: 1) Que Administrao da Produo? R: So atividades e decises dos
gerentes de produo visando administrar organizaes que produzem bens e servios. 2)
Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas? R: Todas as empresas
produtivas possuem uma mesma organizao da produo dividida em marketing,
desenvolvimento de produto/servio, produo, financeira e recursos humanos. E todas
elas possuem entradas (inputs), processamento dos elementos de entrada e sadas
(outputs), essas etapas do processo podem ser mensuradas e melhoradas por todas as
reas mencionadas que tero seus produtos melhorados. 3) Como as operaes
produtivas diferem uma da outra? R: Ao mesmo tempo em que todas as operaes tm
suas similaridades elas se diferem no tipo de produto que elas processam, cada conjunto
de operaes integradas responsvel por um tipo de produto que tem entradas e sadas
diferentes umas das outras, mas tm os mesmos conceitos de produo. 4) Quais so as
responsabilidades dos gerentes de produo? R: Todos aqueles que exercem a
responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos abrangidos pela
funo produo dependendo do produto/servio, do porte da empresa e da filosofia da
empresa. 2) OBJETIVOS ESTRATGICOS DA PRODUO - PAPEL E POSIO
COMPETITIVA DA PRODUO Bibliografia: SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart,
JOHNSTON, Robert - Administrao da Produo_ Captulo 2_: ATLAS, 2 ed. 2002
ndice: Questes-chave Palavras que chamaram a ateno Papis da funo Produo
Papel de Implementadora da estratgia empresarial Papel de Apoio para a estratgia

empresarial Papel de Impulsionadora da estratgia empresarial Nveis de contribuio, por

parte da funo produo: Modelo de 4 estgios Objetivos de Desempenho da Produo
Os 5 Objetivos de Desempenho Objetivo Qualidade / Objetivo Rapidez Objetivo
Confiabilidade Objetivo Flexibilidade Objetivo Custo Concluso Objetivos estratgicos da
produo - Papel e posio competitiva da produo Questes-chave 1) Que papel se
espera que a produo desempenhe na empresa? R: Espera-se que a produo
desempenhe trs papis principais na empresa. So eles: Implementar, apoiar e
impulsionar a estratgia. Professor MSc Laercio Avileis Junior 4/3/2011 Sistemas de
Manufatura Papel de Apoio para a estratgia empresarial: 2) Quais os objetivos de
desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo
em suas posies estratgicas? R: Os Objetivos de desempenho especficos utilizados
pela empresa para avaliar a contribuio da produo em suas posies estratgicas so:
Qualidade, Rapidez, Flexibilidade, Confiabilidade e Custo. Palavras que chamaram a
ateno: Reconhecimento pois sem serem apreciados, os dirigentes de produo ficam
inseguros se esto mesmo contribuindo com a empresa. Avaliao pois no d para
saber como est se no houver meios para medir. Motivao a funo produo deve
entender por que deve-se exceder em seu papel. Papis da funo Produo: Conforme
citado nas questes-chave, os papis principais da funo produo so: Implementadora
da estratgia empresarial Servir de apoio para a estratgia empresarial Impulsionadora
da estratgia empresarial Papel de Implementadora da estratgia empresarial: Em suma, a
produo quem pe em prtica a estratgia da empresa. Pois no adianta a empresa se
comprometer em ser melhor em uma determinada rea, se sua funo produo no o
fizer. Segundo Wickham Skinner, a produo deve sempre desenvolver seus recursos para
fornecer condies que permitam ou ajudem a organizao atingir seus objetivos
estratgicos. Pois se a funo produo no estiver atualizada de acordo com o mercado,
fica invivel uma contribuio competitiva. Papel de Impulsionadora da estratgia
empresarial: O terceiro papel da produo dar vantagem competitiva empresa.
Produtos malfeitos, servio relapso, promessas no cumpridas, custo elevado, etc., no
permitiro a nenhuma empresa ser competitiva no mercado. E sem isso, ela fica sem
projeo e impossibilitada de se sustentar. Nveis de contribuio, por parte da funo
produo: Modelo de 4 estgios: Neutralidade Interna Este o nvel mais fraco de
contribuio e pode somente manter-se neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da
organizao. Neste estgio, mantm-se voltada para dentro e, no mximo reage s
mudanas externas. Sua ambio passar despercebida (pelo menos, no contribui para
o insucesso da empresa) e no vista como fonte de originalidade, talento ou impulso
competitivo. Neutralidade Externa Neste nvel a funo produo comea a comparar-se
com empresas ou organizaes similares. sabido que no alcana imediatamente a
primeira diviso, mas serve como base para Melhores Prticas, seguindo as tendncias,
torna-se externamente nula 4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio
Avileis Junior Apoio Interno No 3 estgio, a funo produo provavelmente atingiu a
primeira diviso em seu mercado, porm, pode no ser a melhor, mas est andando junto
e aspira ser a melhor do mercado. Est tentando dar uma estratgia crvel ao fornecedor;
Apoio Externo Um nvel novo que era considerado inexistente e que v a produo como
provedora da base para seu sucesso competitivo em longo prazo e prev mudanas nos
mercados e na oferta de insumos, desenvolve capacidades que sero exigidas para
competir nas condies futuras de mercado. Considera a produo como criativa e Pr
ativa inovadora e capaz de adaptar-se, sempre tentando manter-se um passo a frente dos
concorrentes. Objetivos de Desempenho da Produo Stakeholders: pessoas ou grupo de
pessoas que possuam interesse na operao, e que possam ser influenciadas por ou
influenciar as atividades da operao Produtiva. Podem ser internos (empregados
acionistas) ou externos (fornecedores, consumidores, sociedade). Fornecedores:
Continuar o negcio / Desenvolver capacidade de fornecimento / Fornecer informao
transparente. Acionistas: Valor econmico/retorno sobre o investimento / valor tico/retorno

sobre o investimento. Empregados: Continuidade de emprego / pagamento justo / boas

condies de trabalho / desenvolvimento pessoal. Consumidores: Especificao
apropriada de produtos ou servios / Qualidade consistente / Entrega rpida / entrega
confivel / flexibilidade / preo aceitvel. Sociedade: aumentar o nvel de emprego /
aumentar o bem-estar da comunidade / produzir produtos sustentveis / garantir um meio
ambiente limpo. Os 5 Objetivos de Desempenho Basicamente, o objetivo satisfazer os
stakeholders. Para tal, seguem-se 5 objetivos: Fazer as coisas certas, isto , sem cometer
erros e satisfazer seus clientes. Isso proporciona uma vantagem de qualidade para a
empresa. Gostar-se-ia de fazer as coisas com rapidez, minimizando os tempos sem perder
qualidade. Isto proporciona uma vantagem em rapidez. Gostar-se-ia de fazer as coisas em
tempo para cumprir prazos. Se a produo puder faz-lo, estar ganhando uma vantagem
em confiabilidade. Gostar-se-ia de estar pronto para mudar ou adequar-se para enfrentar
circunstancias inesperadas ou para dar um tratamento individual aos consumidores. A
variedade de bens produzidos deve ser ampla o suficiente para satisfazer a todas as
possibilidades dos consumidores. Assim ganha uma vantagem em flexibilidade. Voc
gostaria de fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir com custos que
possibilitem fixar preos apropriados e ainda obter lucro. Assim se ganha uma vantagem
de custo. Objetivo Qualidade Qualidade fazer da maneira correta, sem precisar
retrabalhar, com o mnimo de erro. O cliente exige produtos bem feitos, caso encontre um
defeito, perder a vontade de adquirir produtos vindos desta empresa. Podemos citar
como exemplo uma fbrica de rolamentos, em um ms so produzidos aproximadamente
45 milhes de esferas, se uma das operaes no estiver sendo feita com Professor MSc
Laercio Avileis Junior 4/3/2011 Sistemas de Manufatura qualidade, o gasto para se
retrabalhar todas as peas seria maior que o de produzi-las novamente. Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou servios. Podemos citar como exemplo um hospital, o tempo entre a
solicitao de um exame e sua efetiva realizao deve ser o mnimo possvel. Caso esse
tempo seja maior do que o esperado pelo cliente e cause insatisfao, o mesmo reclamar
da falta de rapidez do servio. Objetivo da Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as
coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios prometidos.
Como exemplo, podemos citar uma empresa de nibus qualquer. Os horrios so fixos em
todos os pontos do trajeto, e o cliente confia nisso. Caso uma linha de nibus no cumpra
o horrio estabelecido, atrapalhar todo o planejamento do cliente, que confiou na
pontualidade da empresa. Objetivo Flexibilidade Significa a capacidade de mudar a
operao, pode se alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. A mudana deve
atender quatro tipos de exigncias: Flexibilidade de Produto/Servio Habilidade de
introduzir novos produtos e servios operao. Flexibilidade de Compostos (Mix)
Habilidade de fornecer ampla variedade ou compostos de produtos e servios, sendo que
seus produtos e servios no so produzidos em alto volume. 4/3/2011 Sistemas de
Manufatura Flexibilidade de Volume Habilidade de alterar a operao em seu nvel de
output ou de atividades, pois a demanda altera as quantidades ou volumes de diferentes
produtos e servios durante todo dia. Flexibilidade de Entrega Habilidade de mudar a
programao de entrega do bem ou do servio, para atender tempos de entrega
diferentes. Objetivo Custo Em empresas que concorrem diretamente em preo, o custo o
principal objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios,
menor ser o preo repassado aos seus consumidores e mesmo as empresas que
concorrem em outros aspectos estaro interessadas em ter custos baixos para aumentar
sua margem de lucro. Os custos na empresa esto onde o gerente de produo gasta
dinheiro, por exemplo: Custo de funcionrio (pessoal empregado); Custos de instalao,
tecnologia e equipamentos; Custos de materiais consumidos ou transformados na
produo; O custo afetado por outros objetivos de desempenho. -Operaes de alta
qualidade no desperdiam tempo com retrabalhos; -Operaes rpidas reduzem os
estoques entre as micro operaes assim como diminuem os custos administrativos

indiretos; -Operao confivel elimina o prejuzo de interrupo permitindo que as outras

micro operaes trabalhem eficientemente; -Operaes Flexveis adaptam-se rapidamente
s circunstncias mutantes no interrompendo as outras operaes; Professor MSc
Laercio Avileis Junior Concluso: A produo quem pe em prtica a estratgia da
empresa. Pois no adianta a empresa se comprometer em ser melhor em uma
determinada rea, se sua funo produo no o fizer, mesmo a estratgia mais original
pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma funo produo inepta. O principal
objetivo da empresa produzir com qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade para
diminuir os custos e oferecer um produto mais competitivo no mercado e assim
aumentando seus lucros. 3) ESTRATGIA DA PRODUO APRESENTAO
pretendem alcanar suas metas de longo prazo. De cima para baixo: uma estratgia
corporativa. Estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compe o grupo de
negcios. Tambm conhecida como estratgia da produo, lida com as partes da
organizao que criam produtos e servios. Qual a diferena entre as vises de cima para
baixo (top-down) e de baixo para cima (botton-up) da estratgia da produo? De
cima para baixo: uma estratgia corporativa. Estabelece os objetivos para as diferentes
empresas que compe o grupo de negcios. Tambm conhecida como estratgia da
produo, lida com as partes da organizao que criam produtos e servios. De baixo
para cima: A perspectiva "de baixo para cima" da estratgia da produo considera que a
estratgia geral emerge da experincia operacional diria. Qual a diferena entre as vises
requisitos do mercado e recursos da produo da estratgia da produo? Requisitos
do Mercado: Responder s Questes-chaves O que estratgia? Qual a diferena entre
as vises de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottonup) da estratgia
da produo? Qual a diferena entre as vises requisitos do mercado e recursos da
produo da estratgia da produo? Como pode ser montada a estratgia da produo?
Livro: Administrao da Produo _ Captulo 3_ Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert
Johnson Ed Atlas Ed 2002 (2 Edio) O que estratgia? Estratgia a definio de
como os recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada
originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. Eu
defino da forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados. Estratgia o
padro geral de decises e a aes que posicionam a organizao em seu ambiente e que
4/3/2011 Sistemas de Manufatura A perspectiva dos "requisitos do mercado" da estratgia
de produo considera que o principal papel da produo satisfazer aos mercados. Os
objetivos de desempenho da produo e as decises da produo deveriam ser
pioneiramente influenciados pela combinao das necessidades de consumidores e das
aes dos concorrentes. Ambas as questes podem ser resumidas em termos do ciclo de
vida do produto/servio. Recursos da Produo: A perspectiva dos "recursos da
produo" da estratgia de produo apoia-se na viso baseada em recursos da empresa
e considera as competncias (Ou capacitaes) centrais Professor MSc Laercio Avileis
Junior como a principal influencia da estratgia da produo. As capacitaes da produo
so desenvolvidas parcialmente por meio das decises estratgicas tomadas pela
produo. Como pode ser montada a estratgia da produo? Existem muitos
procedimentos diferentes usados por empresas, consultores e acadmicos para formular
estratgia da produo. As duas que descrevemos neste capitulo so a metodologia Hill e
procedimento Platts-Gregory. A metodologia Hill e baseada na idia de estabelecer
conexes entre os diferentes nveis de elaborao da estratgia, desde os objetivos
corporativos, passando por estratgia de marketing, objetivos da produo e decises
estruturais e infra-estruturais. http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C 3%A9gia Acessado em
31/08/2010. Livro: Administrao da Produo _ Captulo 3_ Nigel Slack, Stuart Chambers
e
Robert
Johnson

Ed
Atlas
Ed
2002
(2
Edio)
http://www.google.com.br/#hl=ptBR&source=hp&q=Estrategia+Prod
u
%C3%A7ao&aq=f&aqi=&aql=&oq=
&gs_rfai=&fp=a96cafe04c7369ef
Acessado
em
30/08/2010. que a maioria de ns notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira

vez em uma unidade de operao. Tambm determina a maneira segunda a qual os

recursos transformados materiais, informaes e clientes fluem atravs da operao.
Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina numa fbrica ou dos
bens em um supermercado, ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar
o fluxo de materiais e pessoas atravs da operao. Isto, por sua vez, pode afetar os
custos e a eficcia geral da produo. Procedimento de arranjo fsico: Tipo de processo:
a caracterstica de volume-variedade que dita o tipo de processo. Em casos em que mais
de um tipo de processo possvel, a importncia relativa dos objetivos de desempenho da
operao pode influenciar na deciso. Arranjo fsico bsico: a forma geral do arranjo de
recursos produtivos da operao. Como alguns dos recursos individuais de trans formao
parecero muito desiguais, a variedade de arranjos fsicos parecer ainda mais ampla que
na verdade . Por isso difcil detectar as similaridades que se escondem sob estes
aparentemente diversos arranjos fsicos. Projeto detalhado de arranjo fsico: Embora a
escolha do tipo bsico de arranjo fsico governe a maneira geral segundo a qual os
recursos vo ser arranjados uns em relao aos outros, ela no define precisamente a
posio exata de cada elemento da operao. 4) ARRANJO FSICO E FLUXO Bibliografia
Bsica: SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, JOHNSTON, Robert - Administrao da
Produo_ Captulo 7_: ATLAS, 2 edio de 2002 O arranjo fsico de uma operao
produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. O arranjo
fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque
determina sua forma e aparncia. aquilo 4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor
MSc Laercio Avileis Junior ou clientes muito claro e previsvel, sendo fcil de controlar.
Arranjo fsico misto: A maioria das instalaes de manufatura usa uma combinao de
mais de um tipo de arranjo fsico. Seleo do tipo de arranjo fsico: Qual tipo de arranjo
fsico adotar? - Caractersticas de volume-variedade; - Anlise das vantagens e
desvantagens; - Anlise de custos; Tipos de arranjo fsico: Arranjo fsico posicional: O
recurso transformado por ser muito grande no se move entre os recursos
transformadores, podendo ser muito delicado e por esta razo permanecem em um local
s. Equipamentos, maquinrios, instalaes, materiais e pessoas se movem para o local
do processamento. Arranjo fsico por processo: Os centros de trabalho so agrupados de
acordo com a funo que desempenham. Os materiais e pessoas se movem de um centro
a outro de acordo com a necessidade. Arranjo fsico celular: As mquinas so agrupadas
em clulas (estaes de trabalho), na qual cada clula formada para produzir uma nica
famlia de peas. Tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo. Arranjo
fsico por produto: As mquinas e equipamentos esto dispostos de acordo com as etapas
progressivas pelas quais o produto feito. O fluxo de produtos, informaes 4/3/2011
Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior Volume-variedade e tipo de
arranjo fsico: A importncia do fluxo para operao depender de suas caractersticas de
volume e variedade. medida que o volume aumenta a importncia de tomar deciso
certa quando o fluxo aumenta. medida que a velocidade reduzida, torna-se possvel
arranjar os recursos transformadores de acordo com as necessidades de processamento
do produto ou servio. Anlise de vantagens e desvantagens: Anlise de custos: A deciso
de alterar o arranjo fsico muito importante. Alm de ser uma tarefa difcil e cara pode
prejudicar o funcionamento da operao; No uma deciso tomada com freqncia. A
alterao depende do tipo de processo alm de seus objetivos de desempenho
estratgico. Uma vez escolhida o tipo bsico de arranjo fsico o projeto pode ser iniciado.
Questes: 1.Quais so os tipos bsicos de arranjo fsico usados em produo? - Arranjo
fsico posicional; - Arranjo fsico por processo; - Arranjo fsico celular; - Arranjo fsico por
produto; 2.Qual o tipo de arranjo fsico uma operao em produo deveria escolher?
Depende do tipo de processo, que ser influenciado pelas caractersticas de
volumevariedade da operao assim como por seus objetivos de desempenho estratgico.
4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor MSc Laercio Avileis Junior 3.O que o projeto
de arranjo fsico deseja alcanar? Deseja alcanar a forma geral do arranjo de recursos

produtivos da operao. 4.Como deveria ser o projeto detalhado de cada tipo de arranjo
fsico bsico? Projeto detalhado de arranjo fsico posicional: Deve preocupar-se com a
localizao fsica dos recursos transformadores, entretanto, ela no ser definida com
base no fluxo dos recursos transformados. Projeto detalhado de arranjo fsico por
processo: Este tipo de arranjo marcado pela complexidade, que tambm caracteriza o
fluxo desse tipo de arranjo. A relao de arranjos entre nmeros de centros de trabalhos
fatorial. Projeto detalhado de arranjo fsico celular: Clulas representam um compromisso
entre a flexibilidade do arranjo fsico por processo e a simplicidade do arranjo fsico por
produto. Cada clula alocar recursos suficientes para processar uma famlia de peas.
*Resumo preparado pelos alunos de 2010 4/3/2011 Sistemas de Manufatura Professor
MSc Laercio Avileis Junior