Gestão da Produção DEMA – FEUEM

1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO

1.1. A Empresa e a gestão da produção

Uma empresa (sistema de produção) é criada para produzir bens ou serviços

para fins lucrativos. Por exemplo, uma fábrica metalo-mecânica, uma fábrica de
bebidas, uma fábrica de vestuário, uma companhia de transporte, uma agência de
seguros ou uma clínica são todas empresas ou sistemas de produção. Neste exemplo,
a indústria metalo-mecânica, a de bebidas e a de vestuário produzem bens tangíveis,
enquanto as transportadoras e as clínicas produzem serviços.

O aspeto comum para todos os sistemas de produção é que elas necessitam de

entradas que são transformadas em saídas. As entradas incluem o capital, a terra, a
mão-de-obra, etc. Além disso, em qualquer sistema de produção deve existir uma
determinada forma de conversão das entradas em lucros, que é uma característica
essencial para todas as empresas. A conversão das entradas pode ser física, tal como
nos casos dos sistemas de manufatura. Porém, no caso de uma companhia de
transporte, não se verifica um processo de transformação física das entradas, apenas
ocorre a adição da utilidade dos produtos ao torná-los disponíveis nos locais mais
apropriados para o uso.

Deste modo, o processo de conversão de entradas em lucros é o destino de

qualquer sistema de produção. E a Gestão da Produção inclui todas as atividades de
organização, planificação e controle dos processos de conversão que permitem se
alcançar os objetivos finais de uma empresa, a produção de lucros.

O processo de planificação envolve a seleção de políticas e de programas que

permitam o alcance dos objetivos desejados. A planificação envolve, ainda, projeto e
desenvolvimento de produtos, planificação dos equipamentos, localização da fábrica,
definição de layout das máquinas e equipamentos, etc.

O processo de conversão necessita de ser monitorado para assegurar que os

planos feitos sejam convenientemente implementados. Coso se verifiquem desvios nos
planos, pode ser necessário que se tome medidas corretivas com vista a melhorar o
desempenho do sistema. Isto constitui parte do controle do processo. O controlo de
inventário, controle de qualidade é outros são exemplos de atividades da Gestão da
Produção.

1.2. Estratégia da produção e as prioridades competitivas

A estratégia é definida como sendo a arte e a ciência de formulação,

implementação e avaliação das decisões que permitem, à uma organização, alcançar
os seus objetivos. A estratégia de negócios de uma organização diz respeito a visão
geral e a direção na qual a organização deve se mover.

A estratégia define os objetivos a longo termo e a filosofia básica de uma

organização. Por isso, a estratégia da produção de uma empresa deve emergir da
estratégia de negócio dessa mesma empresa. Pois, a função Produção de qualquer
empresa geralmente usa a maior parte do capital, uma larga parte da mão-de-obra,
uma grande porção dos ativos fixos e uma considerável parte de outros recursos. Por
isso, é imperativo que a estratégia da função Produção seja corretamente desenhada,

1
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
compatível com a estratégia de negócios da empresa, de formas a proporcionar
vantagens competitivas.

Em geral, a estratégia da função Produção é um plano à longo termo para o

desenho e a utilização da função Operação para suportar a estratégia geral de
negócios da empresa. Isto envolve a consideração cuidadosa das prioridades
competitivas que garantam a implementação da estratégia do negócio da empresa.
Para tal, o primeiro passo deve consistir em identificar as prioridades competitivas
que, para os casos de empresa, geralmente são: os custos, a qualidade, o tempo e a
flexibilidade. A Figura 1.1 apresenta o esquema do processo de desenvolvimento da
estratégia de negócio de uma empresa.

APRESENTAÇÃO DA MISSÃO
• O QUE é o nosso negócio?
• QUEM são os nossos clientes?
• COMO é que a nossa crença
influencia o nosso negócio?

ANÁLISE AMBIENTAL
IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS E
• Situção política.
FRAQUEZAS INTERNAS
• Situção económica e social.
(Competência essencial da
• Análise tecnológica
Organização)
(oportunidade e ameaças).

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
DO NEGÓCIO
(Plano a longo termo para a
operação da empresa)

Figura 1.1. – Processo de desenvolvimento da estratégia de negócios

1.2.1. Os custos

As empresas que competem com base nos custos procuram manter a sua
vantagem competitiva através da liderança no negócio baseada em custos. Este facto,
implica que as empresas desenvolvam habilidades que permitam oferecer produtos ou
serviços a baixo custo em relação aos seus competidores. Esta vantagem competitiva
pode ser conseguida se as empresas conseguirem operar com baixos custos de
produção. E, em geral, os custos de produção podem ser reduzidos considerando os
cinco aspetos essenciais da função Produção, a saber: produtos ou serviços,
processos, fábrica, programas e pessoal.
i. Produtos ou serviços – os produtos ou serviços devem ser desenhados de tal
modo que os custos de produção sejam reduzidos ao mínimo. A engenharia do
produto é uma ferramenta essencial para a redução dos custos dos produtos
ou dos serviços. Com efeito, através da engenharia podem ser produzidos
produtos mais baratos mas com a mesma funcionalidade que os mais caros.
Por exemplo, é muito mais barato produzir e comercializar panelas de alumínio
que panelas de aço inoxidável, apesar de se poder usar os dois tipos de panela
da mesma forma. A melhoria da qualidade dos produtos pode reduzir os custos
das devoluções, das garantias, do reprocessamento e de recuperação. Isto
implica a redução de todas as formas de desperdícios de material.
2
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
ii. Processos – é sempre recomendável fazer-se a reconsideração das operações e
dos processos de produção. De facto, o uso da tecnologia pode ajudar a melhor
os processos de produção. Alternativamente, pode-se usar tecnologias
totalmente diferentes dos já em uso para reduzir os custos de produção. Hoje
em dia, os sistemas de produção recorrem, cada vez mais, a automação com
vista a redução dos custos de produção.

iii. Fábrica – A localização, o tipo de layout e a capacidade de produção duma

fábrica podem ter um grande impacto nos custos de produção.

iv. Programas – A gestão dos materiais, a correta programação da produção e o

controle do inventário podem ajudar na redução de custos de produção.
Importa salientar que a planificação e a programação da produção devem ser
feitas de modos a reduzir os custos operacionais.

v. Pessoal – Os custo de produção podem ser reduzidos empregando pessoal com

a formação e as habilidades requeridas para a produção. Pois, poderão se
registar menos desperdícios, menos falhas no equipamento, pouca necessidade
de recuperação ou de reprocessamento e reduzida frequência de cobertura de
garantias se os trabalhadores produzirem com qualidade e em quantidades
exigidas.

1.2.2. A qualidade

Muitas empresas encaram a qualidade defensivamente. Porém, a qualidade não

significa necessariamente a redução da quantidade de defeitos nos produtos, nem
apenas a conformação destes à determinadas especificações. A qualidade deve ter em
vista a satisfação dos clientes.

Deste modo, devem ser identificadas as expectativas e as atitudes dos clientes

em relação à qualidade, de modo que se possa assegurar a satisfação dos seus
requisitos. Entretanto, assegurar um alto nível de desempenho e alta consistência dos
produtos, pode resultar em altos custos de produção e, consequentemente, em alto
preço de venda. Por isso, a qualidade do produto ou do serviço deve ser assegurada
através das especificações de projeto; do uso do processo de fabricação apropriado; da
aplicação de materiais com qualidade; do uso de maquinaria e equipamentos
apropriados e contando com o pessoal consciente da importância da qualidade.

Neste contexto, as empresas que competem com base na qualidade devem

assegurar projetos que garantam alto grau de desempenho, produtos ou serviços com
características superiores, alta durabilidade e excelentes serviços aos clientes. Estes
fatores devem ser complementados com serviços de entrega sem erros e com muito
baixa tolerância em relação às especificações.

1.2.3. O tempo

Certas empresas competem assegurando serviços de entrega mais rápidos

quando comparados com os dos seus competidores. A internet e os grandes avanços
das tecnologias de informação e de comunicação fizeram contribuições significantes
relativamente a este aspeto.

3
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
Porém, entrega atempada, não só significa entrega rápida, mas sobretudo
entrega à tempo. Isto significa que um produto não deve ser entregue tão rapidamente
que possa causar problemas ao recetor em termos de inventário ou dos custos da
posse do produto. Isto implica que uma empresa que queira competir com base no
tempo deve fazer a entrega do produto exatamente quando ele é esperado. Isto é, não
deve ser tão cedo, nem tão tarde.

1.2.4. A flexibilidade

As necessidades dos clientes são continuamente variáveis. De facto, os clientes

desejam larga variedade de produtos. Mas as operações da manufatura tendem a
resistir ao aumento da variedade, pois isto tende a desestabilizar os processos de
fabricação tornando a produção ineficiente. A flexibilidade é a habilidade de responder
à mudança de circunstância motivadas pelas alterações para a melhoria dos produtos
ou pelas inovações.

Hoje em dia, os clientes preferem produtos ou serviços altamente adaptados às

necessidades individuais e toda empresa que consegue alcançar estes requisitos tem
possibilidades de ganhar esta vantagem competitiva em relação àquelas que não
podem. Por isso, qualquer empresa que queira competir com base na flexibilidade dos
produtos, deve ser capaz de mudar de processo de produção de um determinado item
para o outro; deve, ainda, ser capaz de produzir, facilmente, produtos ou serviços
adaptados aos requisitos particulares dos clientes. As empresas também necessitam
de assegurar a flexibilidade em termos de qualidade. Elas devem ter habilidade de
controlar as flutuações das demandas de modos a obter vantagens das condições do
mercado em constantes mudanças.

Importa referir que nenhuma empresa pode competir com base nos quatro
fatores acima apresentados. A empresa deve escolher a prioridades competitivas que
mais se adequa às suas forças activas, suas fraquezas e suas competências nucleares.
O Quadro 1.1 resume as formas de aplicação das prioridades competitivas para as
empresas.

Quadro 1.1 – Prioridades competitivas

i. Eliminar desperdícios de mão-de-obra, materiais e equipamento;
Custos
ii. Enfatizar processos de fabricação eficientes e alta produtividade;
iii. Reduzir a gama dos produtos e evitar adaptação dos produtos aos
requisitos individuais dos clientes;
iv. Investir na automação para aumentar a produtividade.
i. Elaborar projeto para alta qualidade de desempenho:
Qualidade
 Alta durabilidade, características superiores e excelentes serviços aos
clientes.
ii. Produzir produtos e serviços consistentes:
 Serviços de entrega sem falhas;
 Tolerâncias apertadas.
i. Entregas rápidas;
Tempo
ii. Entregas atempadas:
 Habilidade de fazer a entrega exatamente quando esperados.
 Não tão cedo, nem tão tarde.

4
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
i. Flexibilidade nos produtos:
Flexibilidade
 Fácil mudança do processo de fabricação de um item para o outro
(substituição);
 Fácil adaptação aos requisitos particulares dos clientes;
ii. Flexibilidade no volume:
 Fácil aumento ou redução das quantidades dos produtos a serem
produzidos em função da demanda do mercado.

Note-se que existem contrariedades entre as prioridades competitivas. Por

exemplo, consideremos uma empresa que produz e fornece sorvetes. A
competitividade baseada em custos pode forçar que sejam usados ingredientes mais
baratos, mas a qualidade pode implicar o uso de ingredientes frescos e caros. Se a
empresa pretender competir com base no tempo, necessitará de ter meios de
transporte apropriados para a distribuição porta-a-porta. E, obviamente, os
investimentos em meios de transporte implicarão o aumento do preço dos sorvetes.
Relativamente a flexibilidade dos produtos, a empresa terá que oferecer uma larga
variedade de sorvetes. Isto poderá implicar a mistura de diferentes tipos de coberturas
e de cremes, facto que implicará o aumento do preço ou mesmo inviabilizar a filosofia
de entrega porta-a-porta.

1.3. Objetivos da gestão da produção

A razão de existência de uma empresa é a de satisfazer as necessidades dos seus

clientes, que podem ser internos ou externos à organização. Refira-se que as
necessidades dos clientes podem ser satisfeitas através de produtos ou serviços. Este
processo é cíclico e é apresentado, na forma de diagrama, pela Figura 1.2.

Satisfação das necessidades

Necessidades EMPRESA
(produtos ou serviços)

Clientes

Figura 1.2 – Ciclo de satisfação das necessidades dos clientes

Numa empresa a Produção compreende as funções de análise e projeção de

produtos ou serviços, a organização dos meios e recursos de produção e a
transformação dos recursos em produtos ou serviços. Isto é, a Produção opera o
sistema produtivo da empresa. E, desde que o âmbito de atuação da Produção se
estende para larga variedade de funções, a formulação de uma definição
compreensível da Gestão da Produção e dos seus objetivos é muito complexa.
Contudo, a Gestão da Produção compreende: a planificação, a programação e o
controle de atividades que transformam as entradas em forma de matéria-prima, do
capital, da maquinaria, da mão-de-obra, da informação e do tempo em saídas em
forma de produtos ou serviços de alto valor que o das entradas.

Deste modo, a gestão da produção tem por objetivos a criação, operação e

controle dos sistemas de transformação que tomam as entradas de vários recursos
para produzir bens ou serviços necessitados pelos clientes.

5
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
1.4. Influência da gestão da produção na empresa

Dentro da organização, o processo de satisfação das necessidades dos clientes

pode ser subdivido em cinco estágios:

i. Identificação das necessidades dos clientes e previsão dos requisitos

para a produção. Os resultados obtidos neste estágio constituem as
entradas para o segundo estágio;

ii. Análise dos resultados obtidos do estágio I e projeção dos produtos ou

serviços. Isto implica a estimativa das quantidades dos materiais e
outros recursos necessários para a produção dos produtos ou dos
serviços. As estimativas feitas neste estágio servem de dados de entrada
para o terceiro estágio;

iii. Os materiais e recursos estimados no estágio II são obtidos de dentro ou

de fora da empresa, dependo da disponibilidade;

iv. As entradas reunidas no estágio III são transformadas em produtos ou

serviços.

v. Finalmente, os produtos ou serviços são expeditos para os clientes.

Desde que o processo de Produção começa e termina com clientes, ele pode ser
descrito como um ciclo fechado conforme apresenta a Figura 1.3.

CLIENTES

Necessidades Satisfação das necessidades

ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 5
Identicação das necessidade e Expedição dos produtos e dos
previsão dos requisitos serviços

Previsão dos requisitos Produtos ou serviços

ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 4
Análise e projecção dos Transformação dos recursos
produtos ou dos serviços em produtos ou serviços

Estimativa dos recursos Recursos (materiais,

humanos e fimanceiros)

ESTÁGIO 3
Obtenção e junção dos recurso

Figura 1.3 – Ciclo de produção – das necessidades à satisfação dos clientes.

Numa empresa, as atividades dos estágios I e V são geralmente atribuídas ao

sector Comercial, enquanto as dos estágios II, III e IV ficam a cargo do sector de
Produção. O sector Comercial estuda as necessidades dos clientes através de
6
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
inqueridos feitos no mercado e de interação com os potenciais clientes da empresa.
Deste estudo, o pessoal do sector comercial pode avançar com a proposta das feições
do produto. O sector Comercial faz também a estimativa da demanda do mercado dos
produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Enquanto o sector de Produção deve
produzir os produtos ou os serviços que possam satisfazer as necessidades dos
clientes. A quantidade e a qualidade dos produtos ou dos serviços devem ser definidas
pelo sector Comercial em colaboração com a Produção. Isto implica que os sectores
Comercial e de Produção devem trabalhar em estreita colaboração.

Geralmente, o sector de Produção constitui o fulcro de qualquer organização. Ele

emprega a maior parte do pessoal, usa a maior parte dos ativos e dos recursos
financeiros. Por isso é imperativo que as operações da Produção sejam muito bem
geridas uma vez que os lucros da organização provêm da comercialização dos
produtos e serviços produzidos.

1.5. Relevância da componente humana na gestão da produção

Os recursos necessários para a Produção incluem homens, materiais, dinheiro,

maquinaria, informação e tempo. Os recursos humanos são, provavelmente, os mais
importantes e os mais difíceis de os gerir. Por exemplo, uma máquina pode ser ligada
ou desligada simplesmente por se pressionar um botão, mas o ser humano não tem
esse tipo de controlo.

O comportamento humano não pode ser vaticinado, mesmo sendo nas mesmas
condições. Pois, o homem tem sentimentos, emoções e pode pensar. A importância
destas características do ser humano no ambiente empresarial é largamente
reconhecida a ponto dos precursores da ciência de administração considerarem a
gestão da produção como sendo: “ter as coisas feitas pelas máquinas, através das
pessoas”.

Em qualquer organização, a função Produção emprega a maior parte do pessoal,

independentemente do tamanho do seu sistema de produção. A melhor tecnologia e a
melhor maquinaria podem se tornar insignificantes se as pessoas que as operam não
forem capazes ou suficientemente motivadas para trabalhar. De facto, na empresa
não é apenas a máquina que importa, mas sobretudo o homem por detrás da
máquina. Por isso, é imperativo que se percebam o significado e a importância dos
recursos humanos, principalmente no contexto da Produção e da gestão das
operações.

1.6. Áreas de decisão na empresa

Em geral, os principais sectores duma empresa são: o Produtivo, o Comercial, o

Financeiro e os Recursos Humanos. Refira-se que, mesmo que a empresa tenha
capacidade para a produção e exista mercado para os seus produtos, se os fundos
necessários para financiar as operações da Produção, poderá se tornar bastante difícil
a sobrevivência da empresa. Daqui se justifica a relevância de sector Financeiro.
Similarmente, a má gestão dos recursos humanos, que pode resultar na inexistência
da mão-de-obra em quantidade e qualidade requeridas, poderá restringir a Produção.
Isto mostra que numa empresa todos os sectores devem se complementar, uns aos
outros, para formar uma organização eficiente e produtiva como um todo.

7
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
Sabe-se que o objetivo de uma empresa é o de produzir e, para isso, combina
vários fatores de produção de entre os quais se destacam as máquinas e os
equipamentos. E para que as máquinas e os equipamentos produzam é necessário
que eles funcionem. Estas considerações são óbvias, mas na prática do dia-a-dia da
empresa implicam a existência de uma função muito importante que é a
Manutenção. De facto, com o uso todos os equipamentos se desgastam e avariam o
que vai provocar perturbações na Produção. Assim, o interesse de diminuir essas
perturbações é evidentes, e daí a justificação para haver um sector cujo papel é o de
manter o equipamento a funcionar de modo adequado ao sector da Produção, com o
mínimo custo. Deste modo, salienta-se o aspeto económico da questão. A existência
de um sector de Manutenção implica despesas para a empresa.

Porém, produzir significa explorar máquinas e equipamentos para se obter

produtos e serviços, e a Manutenção assegura a disponibilidade à produção e,
portanto, garante a quantidade e a qualidade da produção. Por esta razão a
Manutenção deve ser considerada como sendo um sector produtivo e indispensável
para qualquer empresa. A Figura 1.4 mostra o fluxo de informação entre a
Produção e os outros sectores de decisão na Empresa.

Clientes

necessidades produtos ou serviços

SECTOR
COMERCIAL
de produção
capacidade
demanda
vendas e

estado disponibilidade
financeiro do pessoal
FINANÇAS PRODUÇÃO PESSOAL
necessidades necessidades
equipamento

operacionais em pessoal
condição do
falhas e
avarias

MANUTENÇÃO

Figura 1.4. – Fluxo de informação e relacionamento entre a Produção e os outros

sectores na Empresa.

1.7. Custos operacionais

1.7.1. Custos fixos e custos variáveis

Os custos de Produção são divididos em duas categorias: custos fixos e custos

variáveis. A diferença entre ambos é baseada em como é que a despesa varia em
relação ao nível de produção, conforme se descrimina:

a) Custos fixos – são aqueles que não variam, independentemente do nível de

produção. Por exemplo, os custos das construções, seguros, taxas de

8
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
propriedades e os custos do equipamento para a produção. Todos os custos
fixos são considerados custos anuais e incluem os capitais investidos na
construção da fábrica e na aquisição e implantação do equipamento para
produção.

b) Custos variáveis – são aquelas que variam em função da variação do nível

de produção. Os custos da matéria-prima, da mão-de-obra direta (incluindo
subsídios), consumos da água ou da energia elétrica, são exemplos de custos
variáveis. O conceito ideal dos custos variáveis é que estes últimos são
diretamente proporcionais ao nível de produção.

Quando os custos fixos e os variados são combinados obtêm-se os custos totais

de produção como função do nível de produção. A representação geral dos custos de
produção, em função do volume de produção, é dada pela Figura 1.5.
Custos

Custos Totais

Custos variáveis

Custos fixos

Volume de Produção
Figura 1.5 – Representação gráfica dos custos de produção

1.7.2. Custos indiretos

A classificação de custos de produção, em fixos ou variáveis, não é sempre

conveniente para os sectores de contabilidade ou das finanças das empresas. Os
conceitos de custo fixo e de custos variáveis são válidos, mas na prática é mais
conveniente pensar em termos de custo da mão-de-obra direta, custos dos
materiais e custos indiretos.

O custo da mão-de-obra direta pode ser facilmente determinado somando os

salários pagos ao pessoal da empresa, enquanto os custos dos materiais são
determinados somando os custos totais de todos materiais usados para produzir
bens ou serviços. E, em termos fixos ou variáveis, os custos da mão-de-obra e dos
materiais devem ser considerados variáveis.

Os custos indiretos são os outros custos associados ao funcionamento das

empresas. Estes são subdivididos em duas categorias, a saber:

9
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
 Custos indiretos da fábrica – também designados despesas da fábrica,
incluem os outros custos de operação da fábrica diferentes dos custos da
mão-de-obra e dos materiais.

 Custo indiretos da empresa – também designados despesas da empresa,

incluem os outros custos de operação da empresa, diferentes dos custos de
fabricação.

Os tipos de despesas inclusas nestas duas categorias de custos são alistadas no

Quadro 1.2. Note-se que determinadas empresas operam mais que uma fábrica e, por
isso, faz-se a divisão dos custos indiretos em duas categorias.

Quadro 1.2. – Custos indiretos típicos: da fábrica e da empresa.

Custos indiretos da fábrica Custos indiretos da empresa
 Supervisão da fábrica  Pessoal executivo
 Capataz da linha  Sector comercial
 Pessoal de apoio  Sector de contabilidade e finanças
 Manutenção  Assistência Jurídica
 Segurança  Pesquisa e desenvolvimento
 Ferramentaria  Estudos e projetos
 Movimentação dos materiais  Pessoal de apoio
 Receção e expedição de materiais  Impostos
 Impostos  Comunicação
 Seguros  Água
 Climatização  Iluminação
 Iluminação  Climatização
 Água  Segurança
 Energia para a maquinaria  Benefícios sociais.
 Equipamento de apoio
 Benefícios sociais

1.7.3. Determinação das taxas de custos indiretos

A taxa dos custos indiretos da fábrica (TCIF) é determinada como rácio entre os
custos indiretos da fábrica e o custo da mão-de-obra direta.

Custos Indirectos da Fábrica

TCIF   100% (1.1)
Custo da mão  de  obra directa

A taxa dos custos indiretos da empresa (TCIE) é determinada como rácio entre os
custos indiretos da empresa e o custo da mão-de-obra direta.

Custos Indirectos da Empresa

TCIE   100% (1.2)
Custo da mão  de  obra directa

10
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
Exemplo 1.1. Uma empresa de manufatura, que opera com duas fábricas mais a
sede da corporação, compilou os seus custos para o último ano de operação e o
sumário é apresentado na tabela abaixo.

Categoria de custos Fábrica 1 (Mt) Fábrica 2 (Mt) Sede (Mt)

Mão-de-obra direta 30.000.000,00 52.000.000,00
Materiais 105.000.000,00 120.000.000,00
Despesas da Fábrica 49.000.000,00 69.000.000,00
Despesas da Empresa 150.000.000,00

Sabendo que a empresa pretende usar os dados compilados para a previsão de

custos para o ano subsequente, determine:

a) A taxa de custos indiretos para cada fábrica.

b) A taxa de custos indiretos para a corporação.

Resolução:

a) Taxa de custos indiretos para cada fábrica:

Fábrica 1:

Custos Indirectos da Fábrica 1 49.000.000

TCIF1   100%   100% TCIF1  163,3%
Custo da mão  de  obra1 30.000.000

Fábrica 2:

Custos Indirectos da Fábrica 2 69.000.000

TCIF 2   100%   100% TCIF1  132,7%
Custo da mão  de  obra 2 52.000.000

b) Taxa de custos indiretos para a corporação:

Custos Indirectos da Empresa 150.000.000

TCIE   100%   100% TCIE  182,9%
Custo da mão  de  obra1e 2 82.000.000

1.7.4. Custos de utilização do equipamento

A principal dificuldade para se lidar com as taxas dos custos indiretos é que elas
são baseadas nos custos da mão-de-obra direta apenas. Assim, um operador de um
torno velho, cujo valor escriturado está totalmente amortizado, seja taxado do mesmo
modo que um operador de um operador de um torno novo, com controlo numérico
(CNC). Obviamente, o tempo no torno CNC é muito mais produtivo e deve ser avaliado
através de uma taxa mais alta. Deste modo, se as diferenças nas taxas de máquinas
diferentes não forem reconhecidas, os custos de produção não serão corretamente
avaliados através da estrutura das taxas de custos indiretos.

11
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
Para se poder lidar com esta dificuldade, os custos de utilização de equipamento
são agrupados em duas categorias, a saber: a mão-de-obra direta e a máquina. Cada
uma destas últimas categorias deve ser associada aos custos indiretos aplicáveis.

Os custos de utilização do equipamento não são aplicáveis para a operação de

toda fábrica. Eles são aplicáveis para a operação de um determinado posto de
trabalho. E, na prática, um posto de trabalho pode consistir em:
 Um trabalhador e uma máquina;
 Um trabalhador e várias máquinas;
 Vários trabalhadores e uma máquina; ou
 Vários trabalhadores e várias máquinas.

Em qualquer um destes casos, ao estimar-se os custos de produção é sempre

conveniente separar os custos da mão-de-obra dos custos da máquina ou
equipamento.

O custo da mão-de-obra direta consiste em salários e outros benefícios pagos

para a operação de um posto de trabalho. Os custos indiretos da fábrica aplicáveis
podem incluir supervisão da linha, impostos, seguros de vida e outros benefícios.

O custo anual da máquina ou equipamento é o custo inicial da máquina dividido

em partes proporcionais ao longo da vida útil do equipamento a uma taxa apropriada
usada pela empresa. Geralmente, isto é feito através do fator de retorno do capital,
dado pela seguinte fórmula:

CAU  CI   A / P, i, n (1.3)
Onde:

 CAU – Custo anual uniforme (u.m./ano);

 CI – Custo inicial (u.m.);

 (A/P, i, n) – Fator de recuperação do capital que converte o custo inicial

no ano zero (0) em série de valores anuais uniformes equivalentes (onde
i é a taxa de juro anual e n o número de anos de serviço da máquina
ou equipamento.

Para determinados valores de i e de n o valor do fator de recuperação do capital

(A/P, i, n), pode ser determinado pela Fórmula 1.4. Este valor pode ser encontrado em
tabelas apropriadas que são largamente empregues na prática.

 A / P, i, n  i  1 n i 
n
(1.4)
1  i   1
O custo anual uniforme (CAU) pode ser expresso como uma taxa horária
dividindo o custo anual pelo número anual de horas do uso do equipamento. A taxa
de custos indiretos da máquina é baseada nas despesas da fábrica que podem ser
diretamente atribuídas a máquina. Estas incluem energia elétrica para o
12
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
funcionamento da máquina, espaço na fábrica, manutenção e reparações, etc. A taxa
de custos totais para um posto de trabalho é a soma da mão-de-obra e o custo da
máquina. Para um posto de trabalho que consiste em uma máquina e um trabalhador
a taxa de custos totais pode ser sumarizada conforme a seguinte fórmula:

Co  CL  1  TCIFMO   Cm  1  TCIFmaq  (1.5)

Onde:
 Co – Taxa horária para a operação do posto de trabalho (u.m./hora);
 CL – Taxa horária da mão-de-obra direta (u.m./hora);
 Cm – Taxa horária da máquina (u.m./hora); e
 TCIFMO – Taxa de custos indiretos aplicável à mão-de-obra (%);
 TCIFmaq – Taxa de custos indiretos aplicável à máquina (%).

Exemplo 1.2: Um lote de 250 peças deve ser processado, numa pequena empresa do
ramo Metalo-mecânico, para um certo cliente. Para o processamento do lote, a fábrica
utiliza uma máquina, cujos dados operacionais são os seguintes:
 Número de operadores necessários: 1;
 Custo da mão-de-obra direta: 30,00 Mt/hora;
 Despesas da fábrica aplicáveis à mão-de-obra: 50%;
 Despesas da fábrica aplicáveis à máquina: 40%;
 Operação da máquina: 8 horas/dia, durante 250 dias/ano;
 Capital investido: 650.000,00 Mt;
 Valor residual: 20.000,00 Mt;
 Vida útil: 20 anos;
 Taxa de retorno do capital: 20%.

Sabendo que a matéria-prima é fornecida pelo próprio cliente, e que a máquina

processa 50 peças por horas, determine:

a) A taxa horária de utilização da máquina.

b) O preço unitário da peça, a ser proposto ao cliente, assumindo que a

empresa definiu 50% dos custos de processamento para determinar a sua
margem de lucros.

Resolução:

Dados:
 Número de operadores necessários: 1;
 Custo da mão-de-obra direta ( C L ): 30,00 Mt/hora;
 Despesas da fábrica aplicáveis à mão-de-obra ( TCIFMO ): 50%;

13
 Gestão da Produção DEMA – FEUEM
 Despesas da fábrica aplicáveis à máquina ( TCIFmaq ): 40%;
 Operação da máquina: 8 horas/dia, durante 250 dias/ano;
 Capital investido ( CI ): 650.000,00 Mt;
 Valor residual ( VR ): 20.000,00 Mt;
 Vida útil ( n ): 20 anos;
 Taxa de retorno do capital ( i ): 20%.

a) Determinação da taxa horária de utilização da máquina.

Determinação do custo anual uniforme ( CAU ):

CUA  CI  VR    A / P,i ,n

i  1  i 
n
Fator de recuperação do capital:  A / P ,i ,n  
1  i n  1
 A / P ,20 %,20   0 ,2  1  200 ,2  0 ,2054
20

1  0 ,2  1
CUA  650.000  20.000   0 ,2054  CUA  137.618 ,00 Mt / ano .

Tempo anual de operação ( TO ): TO  8 horas  250 dias  2.000 horas .

CAU 137.618
Custo horário da máquina ( Cm ): Cm    68 ,81 Mt / hora
TO 2.000


Custo total de operação da máquina: CO  CL  1  TCIFMO   Cm  1  TCIFmaq 
CO  30  1  0 ,5  68 ,81  1  0 ,4  141,33 Mt / hora

Resposta: A taxa horária da utilização da máquina é de 141,33 Mt/hora.

b) Determinação do preço da peça.

Se máquina processa 50 peças por hora, então as 250 peças serão processadas
em 5 horas. Assim, o custo de processamento será:

Custo de Pr ocessamento  141,33 Mt / hora  5 horas  706 ,65 Mt

A receita total será: Re ceita 706 ,65  ( 1  0 ,5 )  1.059 ,98 Mt

Re ceita 1.059 ,98

Preço cobrado por peça: Pr eço / peça   4 ,24 Mt
número de peças 250

Resposta: O preço por peça, a ser cobrado ao cliente, será de 4,24 Mt.

14