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Curso de Sistemas de Informao Administrao da Produo e Operaes

Aulas 1 e 2 02 e 03/08/04

Administrao da Produo e Operaes Eu sei que no vou acertar o futuro; alis, eu seu que vou errar sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro".
Peter L. Bernstein Livro: Desafio aos Deuses

A formao do administrador deve visar prepar-lo para o ambiente mercadolgico de forma a que saiba buscar e proporcionar seu aprimoramento e crescimento e tambm da empresa em que atua. A Administrao da Produo est ligada essncia da vida empresarial, uma vez que estuda e fomenta o ato de criao de produtos e servios. Como definir a APO?

Diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio.
Daniel Augusto Moreira

Ou, tambm, com um pouco mais de rigor:

Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios).
Produo: Voltada para as atividades industriais, de manufatura. Operaes: refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios.

Distino entre Produtos e Servios Caracterstica Produto Estoques Padronizao dos insumos Influncia da mo-de-obra Padronizao dos produtos Indstrias Fsico Comuns Comum Mdia/Pequena Comum Empresas de Servios Intangvel Impossveis Difcil Grande Difcil

Desafio da Administrao da Produo: Reflexo:


Em 2020 (previso), nos EUA, 4% dos trabalhadores estaro produzindo todos os produtos fsicos (tangveis), inclusive agronegcios e 96% da populao ativa estar envolvida na prestao de servios (bens intangveis). Onde esto localizadas as melhores oportunidades de trabalho?

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Levar o administrador a extrair das mquinas, dos mtodos e dos sistemas, a maior produtividade possvel considerando as restries quantitativas e qualitativas um dos principais objetivos da APO. evidente o aumento do nmero de empresas prestadoras de servio em comparao s de transformao de bens. Focar somente na produo ou no cho de fbrica seria um anacronismo. A Administrao da Produo tambm responsvel diretamente por: Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar continuamente o desempenho da produo.

Modelo Bsico de Transformao:


Recursos de entrada a serem transformados: Materiais Informaes Consumidores == Instalaes Pessoal Recursos de entrada De transformao:

Recursos de Entrada (input)

==

Processo de == Transformao

Sadas de Produtos == e Servios (Output)

Consumidores

Recursos a serem transformados (inputs):


Materiais: as operaes que processam materiais podem tambm transformar suas propriedades fsicas (como forma, composio ou caractersticas). Ex.: mudana de localizao, mudana de posse, estocagem de produtos. Informaes: transformam suas propriedades informativas. Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros. Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades fsicas e outras operam sob a prestao de servios. Ex.: Hospital, sales de beleza, faculdades.

Recursos de transformao (outputs):


Instalaes: prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo Pessoal: os que operam, mantm, planejam e administram a produo.

Outputs do processo de transformao:

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Em geral, a maioria das operaes produz tanto produtos como servios. Nesse sentido, importante salientar que as organizaes produzem, a todo instante, bens e servios internos e externos. Sendo assim, todas as suas partes so operaes. Suas diferenas so vistas de vrias formas: Tangibilidade: em geral, os bens fsicos so tangveis. Pode-se tocar um aparelho de televiso. J os servios, geralmente, so intangveis. No se pode tocar uma aula de APO. Estocabilidade: Em funo de sua tangibilidade, os bens tambm so estocveis, pelo menos por algum tempo aps sua produo. Entretanto, os servios so no estocveis. Graas aos estoques, as indstrias esto mais adaptadas variao de demanda. Transportabilidade: bens podem ser transportveis enquanto os servios no. Simultaneidade: Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor receb-los, como CDs, por exemplo. J o servio da venda ocorre simultaneamente com seu consumo. Contato com o consumidor: em geral, os consumidores tm baixo contato com as operaes que produzem os bens. Compra-se um carro mas no se v como foi produzido. J os servios exigem um contato maior por causa da simultaneidade de seu consumo e produo. Qualidade: No vendo o processo de produo dos bens, geralmente so julgados os produtos com base nos prprios bens. Fatores como capacidade, aspecto, rendimento e outros nos ajudam a comprar um computador, uma televiso e diversos outros bens. J os servios, o consumidor que muitas vezes participa diretamente da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm aspectos de sua produo.

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Aulas 3 e 4 09 e 10/08/04

"Para ser superado no preciso parar, basta permanecer com a mesma velocidade, atitude ou forma de pensar. O progresso no para e aquele que no antecipa suas prprias mudanas est condenado a ser um perdedor. O sucesso aparece apenas para aqueles que embarcam em um processo de aprimoramento contnuo".
Iaudiney Fullman

Tipos de Operao de Produo:


Mesmo sendo as operaes similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e servios, elas apresentam diferenas em quatro aspectos importantes:
Volume (hamburger)
Baixo Baixa repetio Alta participao do funcionrio no trabalho Menor sistematizao Alto custo unitrio Alto Alta repetitividade Especializao Capital intensivo Sistematizao Baixo custo unitrio

Variedade (transportes)
Alta Flexvel Completo Atende s necessidades dos consumidores Alto custo unitrio Baixa Bem definida Rotineira Padronizada Regular Baixo custo unitrio

Demanda (hotel)
Alta Capacidade mutante Antecipao Flexibilidade Ajustado com a demanda Alto custo unitrio Baixa Estvel Rotineira Previsvel Alta utilizao Baixo custo unitrio

Contato (restaurante)
Alto Tolerncia de espera limitada Satisfao definida pela percepo do consumidor Necessidade de habilidade de Contato com o consumidor Alto custo unitrio Baixo Tempo entre a produo e o consumo Padronizao Pouca habilidade de contato Alta utilizao de funcionrios Centralizao Baixo custo unitrio

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Atividades da Administrao da Produo:


Os gerentes de produo e operaes tm suas responsabilidades limitadas, podendo ser classificadas como sendo: Responsabilidade direta por algumas atividades; Responsabilidade indireta por outras atividades; Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes. Embora varie de organizao para organizao em funo dos limites impostos, as responsabilidades diretas dos administradores de produo em geral, so: Entendimento dos objetivos estratgicos da produo: o que se est tentando atingir? Como deve ser sua contribuio para o atingimento dos resultados? Significa tambm a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho da produo. Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao: definio de princpios direcionadores das decises; envolve colocar a estratgia da produo na da organizao e otimizar os recursos de produo em atendimento s necessidades do mercado. Projeto dos produtos, servios e processos de produo: a participao no projeto do produto ou servio a ser produzido auxilia a eficaz alocao de recursos das operaes no projeto de rede a ser desenvolvido. Planejamento e controle da produo: decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. Melhoria do desempenho da produo: diminuio de falhas, retrabalhos e refugos e o fortalecimento da filosofia da qualidade total. Indiretamente, o responsvel pelas operaes da empresa deve estar atento s atividades que se encontram fora da funo produo mas que afetam seus resultados. Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto deve ser antecipada por aes visando capacitao da sua produo em atender ao novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras reas e a participao em decises da empresa influi decisivamente no ambiente da produo. Numa viso mais ampla, o administrador da produo deve se atentar para as movimentaes que dizem respeito ao ambiente de atuao da empresa, que incluem dasafios como: Globalizao crescente (Ambev); Proteo ambiental (O Boticrio); Responsabilidade social (Petrobrs); Conscincia tecnolgica (montadoras); e

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Gesto do conhecimento (FACECA).

Papel Estratgico e Objetivos da Produo


Para entender o objetivo de qualquer departamento de produo, seu gestor deve responder a duas questes chave: Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo em sua estratgia?

A ttulo de contribuio para os resultados da empresa, a funo Produo busca desempenhar papis nos nveis: a) Estratgico: decises de alcance amplo envolvendo polticas corporativas, escolha de linhas de produtos, localizao de novas unidades produtoras, centros de distribuio ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e conseqentemente altos graus de risco e incerteza; b) Ttico: envolve basicamente decises sobre alocaes e utilizao de recursos. Envolve horizontes de mdio prazo e moderado grau de risco; e c) Operacional: o ambiente da tomada de deciso tem lugar nas operaes produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. E esses papis seriam o objetivo principal de sua existncia. A empresa tem a opo de terceirizar a produo de seus servios e bens, tornando-se uma empresa virtual. Para isso, a funo produo tem que justificar sua importncia estratgica para a empresa atravs dos seguintes papis: Como implementadora dessa estratgia; Como apoio; Como impulsionadora.

Modelo de quatro estgios:


Estgio 1 Neutralidade interna Contribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada para dentro ou, no mximo, reagindo s mudanas internas ou externas. Ainda corrigindo erros graves em suas operaes. Estgio 2 Neutralidade externa Quando comea a comparar-se com outras similares buscando melhorar seu desempenho.

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Estgio 3 Apoio interno Est no mesmo nvel das melhores do mercado com aspiraes de ser a melhor, j ligando estratgia e produo. Estgio 4 Apoio externo Quando a funo produo a provedora da base para o sucesso competitivo da empresa. criativa e proativa. Est frente das outras empresas similares.

Objetivos de desempenho da produo


No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades. So cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURA


BAIXO PREO, ALTA MARGEM OU AMBOS

BAIXO TEMPO DE ENTREGA

CUSTO

ENTREGA CONFIVEL

VELOCIDADE

ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL FLUXO RPIDO PROCESSO SEM ERRO

CONFIABILIDADE

OPERAO CONFIVEL HABILIDADE PARA MUDAR

QUALIDADE
PRODUTOS LIVRES DE ERRO, DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES

ASPECTOS INTERNOS

NOVOS PRODUTOS FLEXIBILIDADE FREQUENTES, LARGA FAIXA DE PRODUTOS, AJUSTES DE VOLUME E ENTREGA

ASPECTOS EXTERNOS

Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20.

Qualidade - fazer certo as coisas A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto. Num hospital: Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;

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O tratamento conduzido de maneira correta Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos. Numa empresa de nibus: Os nibus so limpos e arrumados; O horrio rigoroso. Numa fbrica de automveis: A montagem atende s especificaes; O produto confivel; O produto atraente e sem defeitos. Rapidez - entregar no tempo certo A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Rapidez reduz estoques internos tornando as operaes mais enxutas e o risco de estoques de produtos acabados acima da mdia de giro normal ou ideal menor. Num hospital: O tempo entre a solicitao de tratamento e sua realizao, mnimo; O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. mnimo. Numa empresa de nibus: O tempo total da jornada para o usurio atingir seu destino mnimo. Num supermercado: O tempo envolvido na transao total, desde a chegada loja, realizao das compras e retorno do consumidor a sua casa mnimo; Imediata disponibilidade de bens. Confiabilidade cumprir prazos A confiabilidade economiza tempo que geralmente gasto com procedimentos de emergncia; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo ser transformado em custo operacional extra; d estabilidade, previsibilidade. Num hospital: A proporo de consultas canceladas mnima; As consultas so realizadas no horrio programado; Os exames so entregues como prometido. Numa empresa de nibus: Cumpre o horrio fixado em todos os pontos de trajeto; Mantm assentos disponveis para os passageiros. Num supermercado: Previsibilidade do horrio de funcionamento; A proporo de bens em falta mnima; O tempo de fila mnimo.

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Flexibilidade capacidade de mudar o que se faz Aplica-se, geralmente, a produtos e servios, mix de produtos, volume e entrega. Na operao interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantm a confiabilidade. Num hospital: Introduo de novos tipos de tratamento; Ampla variedade de tratamentos disponveis; Habilidade de se ajustar ao nmero de pacientes atendidos; Habilidade de reprogramar consultas. Numa empresa de nibus: Introduo de novas rotas ou excurses; Grande nmero de locais servidos; Habilidade de se ajustar freqncia dos servios; Habilidade de reprogramar as viagens. Num supermercado: Introduo de novos bens ou promoes; Ampla variedade de bens estocados; Habilidade de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos; e Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente). Custo proporciona competitividade e deixa margem Ganha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionrios, instalaes, tecnologia e equipamentos e materiais. Varia os ganhos de organizao para organizao, onde numa a tecnologia o carro chefe, em outra o nmero de funcionrios. altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho.

Curso de Sistemas de Informao Administrao da Produo e Operaes AdPI Aula 4 17/08/2004

Projeto da Rede de Operaes Produtivas Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nvel estratgico, os gerentes de produo esto envolvidos em projetar a forma e a configurao da rede na qual a operao est inserida. Essas decises de projeto da rede comeam com a definio dos objetivos estratgicos para a posio da operao na rede. Isso ajuda a produo a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localizao de cada operao produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede. Questo: Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento?

Perspectiva da rede
Uma primeira perspectiva de rede daquela que se alastra rumo a seus clientes e os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e tambm aos fornecedores de seus fornecedores, com os quais interage. Materiais, peas, outras informaes, idias e s vezes pessoas, tudo flui pela rede de relaes cliente-fornecedor formada por essas operaes.

No lado do fornecimento, h um grupo de operaes que fornecem diretamente para a operao; estas em geral so chamadas fornecedores de primeira camada. So supridos por fornecedores de segunda camada. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operao diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da primeira camada so o principal grupo de clientes da operao produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de segunda amada, embora novamente a operao possa, s vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que tm contatos diretos com uma operao so denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operaes que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc. so chamadas de rede total de suprimentos. Num exemplo de uma fabricante de artigos domsticos de plstico, possvel verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seus produtos bsicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas. Tambm fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos produzidos sob encomenda. Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviar, no sentido inverso, pedidos e informaes para seus fornecedores. Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou diretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, far pedidos ao 10

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fabricante, que por sua vez far pedidos a seus fornecedores, que completaro seus prprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informaes no sentido contrrio. No so somente os fabricantes que so parte de uma rede de suprimentos. As operaes de servios tambm tm fornecedores e clientes, que por sua vez tambm tm seus prprios fornecedores e clientes, como no caso de um shopping center. Por que considerar toda a rede?
Em seu nvel mais estratgico, a atividade de projeto em administrao de produo deve incluir toda a rede da qual uma operao faz parte, pelas seguintes razes:

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente. Em empresas com mentalidade competitiva, comum a preocupao com seus clientes e fornecedores imediatos. Mas, s vezes preciso olhar alm deles para compreender melhor seu comportamento e suas aes. Acreditar fielmente em sua rede imediata visto como colocar f demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos fundamentais para a prpria sade competitiva de uma organizao.

Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos clientes?

Ajuda a identificar ligaes entre ns especialmente significativas na rede.


A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes de rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as anlises de redes devem comear com uma compreenso do lado a jusante da rede. Depois disso, as partes da rede que mais contribuem para o servio ao consumidor final precisam ser identificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuies no sero igualmente significativas.
O que mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e eletrodomsticos? O que desejam seus clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operao?

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Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.


H ocasies em que circunstncias tornam algumas partes da rede de suprimentos mais fracas do que seus elos prximos. Uma parada importante de mquina ou uma greve, por exemplo, podem interromper uma operao.
Como deveriam ento reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a fraqueza com inteno de melhorar sua prpria posio competitiva ou devem ignorar a oportunidade, tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor finalmente se recupere? Como saber se necessrio substituir ou ajudar um elo fraco?

Decises de projeto da rede Existem trs decises de projeto especialmente importantes por serem mais estratgicas que no so tomadas com muita freqncia mas que, pelo seu significativo impacto, estabelecem o contexto no qual todas as outras decises de projeto de processo so tomadas: 1. Como a rede deveria ser configurada?
Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operao produtiva pode influenciar a forma que a rede poder ter? Segundo, quanto da rede a operao produtiva deveria possuir?

Esta ltima questo chamada deciso de integrao vertical. 2. Onde deve ser localizada cada operao da parte da rede pertencente empresa?
Se uma empresa decidir construir uma nova unidade, esta deve estar prxima de seus clientes ou de seus fornecedores ou em algum lugar entre eles? Como escolher a melhor localizao de um supermercado, uma padaria?

Essas decises so denominadas decises de localizao das operaes produtivas. 3. Que capacidade de produo deve ter cada operao da parte da rede pertencente empresa ao longo do tempo?
Que tamanho deve ter a fbrica, o supermercado, a loja de mveis? Se precisar expandir-se, dever faz-lo em pequenos ou grandes incrementos de capacidade? Deve ser maior, igual ou menor que a demanda prevista?

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Estas so chamadas decises de gesto de capacidade produtiva a longo prazo.

Configurando a Rede Questo: O que est implcito na configurao da rede de suprimentos?

Mudando a forma da rede A reconfigurao foi a forma que muitas empresas, principalmente as automobilsticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e mais organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando significativamente seu relacionamento com esses fornecedores.

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Fornecedores de Sistema Automotivo Zwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999. D uma olhada na parte dianteira de um carro somente a parte dianteira, aquela com pra-choque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algum momento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora, todo esse mdulo pode vir de um mesmo fornecedor de sistema ou mdulo. Fabricantes tradicionais de carros esto diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas, como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canad, para fornec-los em pedaos mais completos do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas so empresas globais que se assemelham aos prprios fabricantes de carros em abrangncia e alcance. Entre elas, est a Magna. Sediada no Canad, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canad, Mxico, Brasil e China, fabricando desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e Daimler-Chrysler at painis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro esporte BMW Z3. A Magna, assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da mudana de estratgia de fornecimento na fabricao de carros. As presses de custo foraram os fabricantes de carros a deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pela engenharia e pr-montagem. Isso tambm significa trabalhar com menos fornecedores. Por exemplo, nas operaes europias da Ford, o antigo modelo Escort usava peas de cerca de 700 fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa peas de somente 210. Modelos futuros podem ter menos de 100 fornecedores diretos. Possuir menos fornecedores diretos tambm significa um desenvolvimento conjunto mais fcil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande nfase segurana do passageiro, juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver sistemas de segurana incorporando air bags laterais. Em resposta a seu apoio, a Volvo obteve direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um nmero menor de fornecedores de sistemas tambm facilita a atualizao das peas. Enquanto um fabricante de carro pode no achar econmico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a cada sete ou oito anos, um fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vrios tipos alternativos de bancos de uma s vez. Questo para debate: Quais so as implicaes de as empresas reduzirem o nmero de fornecedores diretos, tanto para os fornecedores como para os consumidores? Quais exemplos voc conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?

Integrao Vertical Integrao vertical o grau e a extenso de propriedade que uma organizao tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a anlise, pela organizao, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientes. No nvel de produtos ou servios individuais, significa que a operao est decidindo se produz um componente individual especfico, ou se ela mesma realiza um servio especfico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor. Direo:

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A estratgia de expandir-se no lado do fornecimento da rede s vezes chamada integrao vertical a montante (upstream), ou para trs, e de expandir-se para o lado da demanda , s vezes, chamada integrao vertical a jusante (downstream), ou para a frente. Amplitude: Estabelecida a direo e sentido de expanso, uma organizao deve decidir at que ponto deseja lanar sua iniciativa de integrao vertical. Algumas organizaes escolhem tornar-se muito integradas verticalmente. Por exemplo, uma empresa como a Alcoa que cuida desde a extrao do alumnio, seu beneficiamento em lingotes e at a sua reciclagem. Equilbrio entre as etapas: O equilbrio da parte da rede pertencente a uma organizao o nvel da capacidade de cada etapa na rede que dedicado a fornecer etapa seguinte. Assim, um relacionamento de rede totalmente balanceado aquele no qual uma etapa produz somente para a prxima na rede e satisfaz totalmente a suas exigncias. Equilbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus suprimentos de outras empresas. Efeitos da integrao vertical A questo da vantagem ou desvantagem da integrao vertical repousa sobre a resposta a uma questo simples mas chave: As vantagens que uma integrao vertical confere, dado um conjunto particular de circunstncias de uma organizao, atendem aos objetivos de desempenho necessrios para ela competir mais efetivamente em seus mercados? Qualidade: Os problemas so mais fceis de se rastrear mas, como o risco de se quebrar um relacionamento interno na cadeia cliente-fornecedor bem menor que numa relao externa, existe o perigo de que operaes de casa tenham menos incentivos para cooperar na melhoria da qualidade. Rapidez: A sincronizao da programao da produo bem melhor pela proximidade existente favorecendo a passagem de materiais e informaes ao longo da rede. Entretanto, pode haver um favorecimento ao atendimento de demandas de clientes internos em detrimento dos externos. 15

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Confiabilidade: Uma melhor comunicao produz promessas de entregas mais confiveis e, no caso de problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o cliente interno ao externo. Flexibilidade: No que diz respeito flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores pode proporcionar o potencial para ditar mudanas de volume a fim de ajustar-se a flutuaes. Contra isso, pode haver relutncia para impor alteraes de volume a fornecedores da casa. Custo: Operaes integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logstica ou at mesmo a utilizao simultnea da capacidade e assimilao de margens de lucro que, de outra forma, ficariam na mo de outras empresas. J os clientes de um fornecedor recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se sentirem queda na qualidade do atendimento, forando um aumento nos custos.

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Curso de Sistemas de Informao Administrao da Produo e Operaes Aulas 5 e 6 23 e 24/08/2004

Localizao da Capacidade Decidida a configurao da rede de operaes por meio de integraes verticais, o prximo passo definir a sua localizao. A localizao a posio geogrfica de uma operao. Em empresas que atuam no comrcio varejista, a diferena de alguns metros pode justificar um lucro ou um prejuzo. Uma unidade de policiamento ou de bombeiros que fique distante fisicamente ou que se localize em uma regio de difcil trnsito pode aumentar significativamente o tempo de atendimento de suas ocorrncias. O grande risco que envolve a tomada de deciso quanto a localizao encontra-se no alto custo, em geral, de sua mudana. Razes para decises de localizao H duas categorias de estmulos que influenciam nas decises de localizao das organizaes: alteraes na demanda de bens e servios; alteraes na oferta de insumos para a operao. As decises de localizao em virtude de alteraes na demanda em geral so devidas a aumentos ou redues no volume agregado de demanda. Aumentos na demanda podem exigir uma expanso no prprio local, a mudana para um local maior ou a criao de uma nova unidade produtiva, que em alguns casos favorece o surgimento de franquias. Da mesma forma, uma alterao no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operao a outra razo para tomar a deciso de localizao. Disneylndia
Unlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G. Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013.

Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a deciso de investir no projeto Disneylndia Paris foi uma das decises de localizao mais importantes que j fizeram. A deciso foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos parques temticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa deveria ser localizado? A deciso da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmente por suas experincias no Japo. A disneylndia de Tquio, aberta oficialmente em 1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, j havia um mercado bem estabelecido para frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disney como a outros parques temticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente a Flrida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefcio de melhor clima. Havia

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tambm uma diferena entre a viso japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas histrias da Disney so baseadas em lendas europias: Por que, disseram alguns crticos, construir um castelo falso em continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temtico em um continente que em si mesmo j um parque temtico? Se algumas dvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Em seguida, decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados um na Espanha e outro na Frana. A vantagem da Frana que estava numa localizao mais central. A demografia da Europa significa que, localizando seu parque temtico 30 quilmetros a leste de Paris, ele estaria a uma distncia de viagem relativamente fcil de literalmente milhes de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia tambm, nessa parte da Frana, uma infra-estrutura de transporte j boa, que foi ainda melhorada pelo governo francs como um fator indutor. O governo francs ainda ofereceu Disney numerosos outros fatores financeiros indutores.
A Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francs, tinha, entretanto, a vantagem crtica de clima melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha sido previsto na poca foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de Chernobyl cultural e descrito por um crtico francs como um horror feito de papelo, plstico e cores apavorantes; uma construo de goma de mascar endurecida e folclore idiota extrado de livros cmicos escritos para americanos obesos. Inicialmente, tambm houve algumas questes culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou elenco, como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente franceses) foram to receptivos aos cdigos de comportamento e vesturio como seus equivalentes nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos.

Questes: 1. Resuma as principais questes que influenciaram a deciso da Walt Disney Co. de localizar a Euro Disney perto de Paris. 2. Quais as dificuldades que a Disney Co. enfrentou nos primeiros dias de funcionamento da Disneylndia Paris? 3. Quando da transferncia de uma operao de servio como esta, entre culturas regionais ou nacionais, quais mudanas so necessrias ao projeto de operao? Objetivos da deciso de localizao O objetivo global da deciso de localizao atingir um equilbrio adequado entre trs subobjetivos relacionados: - custos especialmente variveis da operao; - servio que a operao capaz de prestar; - receita potencial da organizao.

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A deciso de localizao para qualquer operao determinada pela influncia relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda. Influncias do lado dos fornecedores: Custos da mo-de-obra; Custos da terra; Custos de energia; Custos de transporte (custos desde o fornecedor x at o cliente); Fatores sociais, econmicos e polticos. Influncias do lado da demanda: Habilidade da mo-de-obra; Adequao do local em si; Imagem do local (locais em moda); Convenincia para os clientes (rapidez e confiabilidade).

Tcnicas para se definir a melhor localizao


Anlise do Ponto de Equilbrio Localizacional Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com restries oramentrias. Os locais em potencial podem ser comparados em uma base econmica, calculando-se os custos variveis e fixos e depois variando-os em funo de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, possvel encontrar um ponto de equilbrio. Mtodo para anlise do ponto de equilbrio (PE) para esses casos: 1. Determinar todos os custos importantes que variam com os locais; 2. Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos variveis por unidade (CV); 3. Plotar os custos ligados a cada local em um nico grfico de custos anuais versus volume anual; 4. Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado de produo (V). Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho precisaro tambm ser includos e devem ser feitas comparaes na base de ganhos totais (GT) menos CT para cada local. Exemplo: Locais em potencial em 3 cidades tm as estruturas de custos mostradas abaixo, para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade.

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a) Encontrar o local mais econmico para um volume esperado de 6.000 unidades/ano. b) Qual o lucro esperado se o local econmico escolhido anteriormente for usado? c) Para que limite de produo melhor cada um desses 3 locais?

Soluo: Cidade Turvolndia So Gonalo do Sapuca Campanha CF/ano 150.000 200.000 400.000 CV/ano 75,00 50,00 25,00

Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que: CTTurvolndia CTSGSapuca CTCampanha = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600.000 = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500.000 = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.000

a) Portanto, o ponto mais econmico em So Gonalo do Sapuca.


Turvolndia S Gonalo Sapuca 800.000 Campanha

600.000

400.000

200.000

2.000

4.000

6.000

8.000

b) Lucro esperado em SGS: Lucro = GT CT = (130,00 * 6.000) 500.000 = $ 280.000/ano

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c) Atravs do grfico, possvel identificar que Turvolndia vivel para volumes at 3.000/ano, So Gonalo para volumes de 3.000 at 8.000 unidades e Campanha para volumes maiores que 8.000 unidades/ano. A anlise do ponto de equilbrio localizacional se aplica a situaes de produto nico (ou linha de produto), de modo que se forem includos muitos produtos, seu respectivo efeito de custo e volume precisar ser medido de modo adequado. Ela admite tambm que os custos fixos mantenham-se constantes e que os custos variveis permaneam lineares. Se o volume esperado estiver muito prximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores podero ser mais influentes que os custos. Pontuao Ponderada O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificao de critrios que podem ser usados para avaliar diversas localizaes. Em segundo lugar, envolve a definio da importncia relativa de cada critrio e a atribuio de fatores de ponderao (pesos) para cada um deles. O terceiro passo avaliar cada localizao segundo cada critrio. A escala de pontuao arbitrria. Usaremos de 0 a 100, como exemplo, onde o 0 representa a pior pontuao possvel e 100, a melhor. Exemplo: Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais de embalagem especiais para a indstria farmacutica, decidiu construir uma nova fbrica em algum lugar dos pases do Benelux, para oferecer um servio rpido a seus clientes na Europa continental. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios, como os que seguem: O custo do local; Os impostos locais sobre propriedades; A disponibilidade de mo-de-obra com capacitao adequada; O acesso do local rede de rodovias; O acesso do local ao aeroporto; O potencial do local para expanses futuras. Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empresa identificou trs locais que pareciam bem aceitveis. So denominados de locais A, B e C. A empresa tambm analisou cada local e elaborou a tabela com pontuao ponderada mostrada, conforme tabela. importante lembrar que as pontuaes so as que o gerente forneceu como uma indicao de como cada local atende s necessidades especficas da empresa. Nada est sendo concludo com relao ao valor intrnseco das localizaes. Da mesma forma, os pesos so uma indicao da importncia que a empresa atribui a cada critrio nas circunstncias em que se

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encontra. O valor de um local segundo cada critrio ento calculando multiplicando sua pontuao pelo peso de cada critrio.

Ponderao da Importncia Custo do local 4 Impostos locais 2 Disponibilidade de mo-de-obra capacitada 1 Acesso a auto-estradas 1 Acesso a aeroporto 1 Potencial para expanso 1 Total

Critrios

Pontuao Locais A B C 80 65 60 20 50 80 80 60 40 50 60 40 20 60 70 75 40 55 585 580 605

Para o local A, sua pontuao ou nota segundo o critrio custo do local 80 e o peso desse critrio 4; logo, seu valor de 80 * 4 = 320. Todos esses valores so somados para cada local para obter sua pontuao ponderada total. O melhor local o local C que tem a pontuao ponderada total mais alta e por isso seria a escolha preferida. importante salientar que o mesmo local C tem a menor nota do critrio que mais importante para a empresa custo do local. Sua alta pontuao nos outros critrios compensa essa deficincia. Se, na anlise dessa tabela, uma empresa no aceitar o que lhe parece ser uma inconsistncia, ento os pesos atribudos a cada critrio ou as notas dadas no refletem as preferncias da empresa e devem ser refeitos. Exerccios: 1) Calcular o ponto de equilbrio localizacional de uma unidade fabricante de carrinhos de mo que espera vender seus produtos por R$ 40,00. a) Encontrar o local mais econmico para um volume esperado de 300 unidades/ano. b) Qual o lucro esperado se o local econmico escolhido anteriormente for usado? c) Para que limite de produo melhor cada um desses 4 locais? Cidade Trs Coraes Varginha Pouso Alegre CF/ano 20.000 25.000 30.000 CV/ano 10,00 6,00 4,00

2) Criar um exemplo de uma empresa que necessite de uma nova planta usando o processo da pontuao ponderada.

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Curso de Sistemas de Informao Administrao da Produo e Operaes Aulas 7 e 8 30 e 31/08/2004

Avaliao e Melhoria de Produto


Desdobramento da funo Qualidade (QFD Quality Function Deployment) O objetivo principal do desdobramento da funo qualidade tentar assegurar que o projeto final de um produto ou servio realmente atenda s necessidades de seus clientes. Os clientes podem no ter sido considerados explicitamente desde a etapa de gerao do conceito, e por isso adequado verificar se o que est sendo proposto como projeto do produto ou servio atender a essas necessidades. O desdobramento da funo qualidade uma tcnica que foi desenvolvida no Japo no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usada na grande maioria das empresas de classe mundial, atualmente. Tambm conhecida como casa da qualidade pela sua aparncia e voz do cliente devido a seu objetivo. A tcnica tenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido. A matriz QFD uma articulao formal de como a empresa v o relacionamento entre os requisitos do consumidor (o qu) e as caractersticas de projeto do novo produto (como). Ela tambm pode e deve ser utilizada em casos onde o produto precisa ser revitalizado como checagem se se est atendendo a todas as necessidades dos clientes. Ela dividida em sees: O qu ou os requisitos dos consumidores so a lista de fatores competitivos que os consumidores acham relevantes. Sua importncia relativa recebe uma nota em uma escala pr-concebida que geralmente varia de 1 a 10. A avaliao competitiva indica o desempenho do produto numa escala de 1 a 5 e, juntamente, tambm feita a anlise dos produtos concorrentes. O como ou caractersticas do projeto de melhoria do produto so as vrias dimenses do projeto que iro operacionalizar os requisitos dos consumidores dentro dos produtos e servios. A matriz central, conhecida como matriz de relacionamento, representa uma viso do inter-relacionamento de o qu e como. A linha de baixo da matriz representa uma avaliao tcnica do produto. Ela contm a importncia absoluta de cada caracterstica de projeto. Isso tambm traduzido em termos de importncia relativa e classificada. Adicionalmente, o grau de dificuldade tcnica para alcanar nveis altos de desempenho em cada caracterstica de projeto indicado na escala de 1 a 5. O teto triangular da casa captura qualquer informao que a equipe tenha sobre as correlaes (positivas ou negativas) entre as variveis caractersticas de projeto. Valendo-se de uma anlise de Pareto, possvel identificar facilmente quais as prioridades a serem trabalhadas e sua seqncia.

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Grau de importncia

Taxa de melhoria

Nossa empresa

Comunicaes

Informatizao

Concorrente X

Concorrente Y

Peso absoluto
2,67 2,00 27,50

COMOs Caractersticas da Qualidade QUs Requisitos do cliente Cuidados e integridade com a carga Apresentao pessoal Conservao e adequao dos veculos Agilidade na soluo de problemas Cumprimento de horrio de coleta Prazo de entrega Dificuldade tcnica Importncia absoluta Importncia relativa

Atendimento ao cliente

Condies de acesso

4 2 2 3 3 5

3 9 1 9 9 5 105 1

9 9 1 9

1 9 3 48 8

3 9 3 90 2

9 9 2 76 4 4 83 3

9 9 1 4 59 6

9 9 3 3 5 69 5

9 9 4 54 7

3 3 3 3 2 2

3 3 1 2 2 2

3 4 2 3 3 2

4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00

1,33 1,33 1,00 1,00 1,50

5,33 19,39 9,70 7,27

3,00 10,91 4,50 16,36

2,00 10,00 36,36

Total

100

Peso relativo

Treinamento

Operacional

Expedio

Trfego

Metas

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No exemplo acima, utilizamos o caso de uma transportadora. Foram analisados os requisitos do cliente e comparados com os departamentos da empresa. Foi utilizada uma escala de 1 a 5 para a definio do grau de importncia dado pelo cliente para cada requisito e uma escala com os nmeros 1, 3 e 9 para indicar o grau de interao entre esses requisitos e os departamentos da empresa. No pequeno quadro do lado direito, foram dadas notas de 1 a 5 em uma avaliao interna da empresa, sendo 5 o nvel de excelncia no requisito, comparando seus servios no geral com os de seus concorrentes mais prximos. Determinadas as metas de melhoria, gerou-se a taxa de melhoria a ser perseguida pelos gestores da empresa, representadas tambm pela anlise de Pareto, logo ao lado. Na parte inferior da matriz, foi determinado o grau de dificuldade tcnica para a implantao de melhorias e dado o ranking absoluto e relativo da importncia de cada departamento nas melhorias a serem perseguidas.

Exerccio: Em grupos de 3 pessoas, tomar como base uma empresa e analisar pelo menos 10 requisitos de seus clientes (mercado) e construir uma matriz de relacionamento com suas reas de demanda (estrutura interna).

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Aulas 9 e 10 27 e 28/09/2004

Check-List DO JOB
Uma anlise do desempenho organizacional Da mesma forma que as indstrias automobilsticas reeditam antigos modelos de veculos, como o modelo New Beetle recriado pela VW, possvel verificar que persistem conceitos e ferramentas gerenciais do passado que devem ser revisitados. esse o caso das cinco ferramentas de gesto Downsizing, Outsourcing, Just in Time, Objective e Benchmarking que possibilitam focalizar uma organizao, identificando o trabalho realizado pela empresa com pessoas, processos, logstica, oramentos e mercados. A terminologia DO JOB trata-se de um processo mnemnico para facilitar a identificao dos pontos fortes e fracos de uma organizao e, conseqentemente, de aes que devem ser implementadas em qualquer organizao. Pesquisas bibliogrficas, envolvendo as montadoras de veculos de 1900 at a atualidade, tendo como foco principal as aes estratgicas praticadas pelos gestores da GM, Ford, Toyota, VW, Chrysler, Renault-Nissan e outras, possibilitaram a identificao das cinco ferramentas administrativas que revolucionaram suas administraes: D O J O B Downsizing Reduo da Burocracia Outsourcing Parcerias, Terceirizao Just in Time Reduo dos Desperdcios Objective Agendamento das Metas Benchmarking Aprendizagem com o Mercado Gesto de Talentos Gesto de Processos Gesto de Logstica Gesto de Objetivos Gesto de Mercados

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1. Downsizing (reduo de burocracia) At a dcada de 1980, a estrutura organizacional gigantesca era sinnimo de grandeza e desempenho. Destaca-se o organograma da General Motors, cheio de chefes, diretores, gerentes e assessores, que era exibido como modelo de eficincia e poder. Em funo da globalizao, concorrncia acirrada e necessidade de maior rapidez na tomada de deciso, as organizaes priorizaram o Downsizing, visando a reduo dos nveis hierrquicos e, conseqentemente, dos custos. uma tcnica que prioriza a racionalizao da empresa, voltada para eliminar o excesso de burocracia que impede as informaes de flurem rapidamente com eficcia. Deve ser planejada de forma a promover a sinergia dentro da empresa. Downsizing passou a ser sinnimo de: enxugamento da hierarquia, descentralizao, delegao, concorrncia acirrada, reduo de custos, empowerment, outplacement, feedback.

Amplitude do Downsizing

Empowerment

Delegao de poder ou autoridade para subordinados. Muitas organizaes antes de demitir executivos planejam sua recolocao no mercado. Os funcionrios devem ter liberdade para solicitar treinamento tcnico e administrativo para aprimorar suas funes.

Outplacement

Feedback

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2. Outsourcing (parcerias, terceirizao, quarteirizao) A nova relao comercial, chamada de terceirizao ou parceria, tem possibilitado excelentes resultados para as organizaes. As atividades consideradas fins so realizadas pela empresa, enquanto as atividades meio so transferidas para fornecedores-parceiros. A parceria com fornecedores o diferencial das organizaes que esto se destacando na atualidade, porque possibilita maior concentrao nas atividades que agregam valor para o pblicoalvo. A Volkswagen investiu US$ 4,5 bilhes na fbrica de Resende para aumentar sua participao no mercado de nibus e caminhes. O Consrcio Modular levou, para dentro da VW, fornecedores-parceiros de autopeas. Assim, ao invs da montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, no Consrcio Modular sete parceiros-modulistas se responsabilizam pela fabricao dos autosistemas e da montagem total dos veculos (o que definido por alguns como quarteirizao). A VW executa somente os testes finais de qualidade. A General Motors, com seu Condomnio Industrial em Gravata-RS, terceirizou tambm a fabricao das peas do modelo Celta, em poucos fornecedores no seu Parque Industrial. Com isso, reduziu os custos diretos e indiretos de fabricao. Outsourcing passou a ser sinnimo de: terceirizao, parceria, quarteirizao, nova relao comercial, condomnios industriais e feedback.

Amplitude do Outsourcing Condomnios Industriais Outsourcing Radical ou Quarteirizao Feedback Fornecedores de autopeas se instalaram no parque industrial da montadora para atendimento exclusivo de suas necessidades. A VW de Resende-RJ terceirizou todas as operaes produtivas da organizao. Os fornecedores-parceiros passaram a ser responsveis pela fabricao do produto final. As empresas terceirizadas devem participar do planejamento estratgico da organizao.

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3. Just in Time (reduo dos desperdcios) O principal objetivo dos Just in Time a reduo do volume de estoque e dos tempos de fabricao e significa: bem na hora, no momento certo, sincronizado com a real necessidade do recurso envolvido. A Toyota desenvolveu o JIT para coordenar o fluxo produtivo, diferente do que era praticado pelas organizaes americanas que conviviam com desperdcios e os repassavam para os consumidores. O sucesso da Toyota influenciou diversas organizaes para a eliminao das ingerncias no abastecimento das linhas produtivas, na gesto de estoq2ues desnecessrios e na fabricao de peas defeituosas. JIT passou a ser sinnimo de: eliminao dos desperdcios, sincronizao dos processos, reduo dos estoques, reengenharia, gargalos operacionais e feedback.

Amplitude do Just in Time Redesenho dos processos da organizao para a reduo dos desperdcios. Identificao e eliminao dos gargalos, que comprometem a performance da organizao. Valorizar as sugestes apresentadas para a eliminao dos desperdcios da cadeia produtiva e de servios.

Reengenharia Teoria das Restries Feedback

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4. Objective (agendamento dos objetivos organizacionais) A Administrao por Objetivos (APO) surgiu em 1954, com o livro de Peter Drucker Introduo Administrao, relatando sua experincia na Genaral Motors. A montadora, atravs da APO, procurou evidenciar que uma meta tem que ser factvel, mensurvel, programada de forma participativa e os meios para sua realizao devem estar disponveis aos responsveis pela sua execuo. Para a APO obter eficcia, a gerncia de cpula deve dar o primeiro exemplo, em termos de comprometimento com as metas planejadas, disciplina para a identificao dos dficits e aes coerentes para o reconhecimento dos responsveis. preciso identificar os problemas mais relevantes, estudar suas causas e apresentar propostas coerentes para a maximizao da performance organizacional. Dentro da metodologia Objective, ou APO, deve-se envolver a gesto oramentria, atravs da formalizao das metas financeiras para cada departamento da organizao. A APO tambm chamada de Gesto Vista. A transparncia das metas agendadas e a coerncia na apurao dos resultados conquistados so os diferenciais dessa metodologia de gesto. Objective passou a ser sinnimo de: meta factvel e mensurvel, planejamento participativo, gesto oramentria e feedback.

Amplitude do Objective Planejamento financeiro: definio das despesas, receitas e investimentos de todas as reas da organizao. Divulgao das metas planejadas, para que os envolvidos possam persegui-las. Participao de todos os envolvidos na elaborao do planejamento oramentrio.

Oramento

Gesto Vista

Feedback

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5. Benchmarking (aprendizagem com o mercado) O benchmarking consiste em estudar empresas que realizam algo inovador, imitando, dentro do possvel, suas aes. Trata-se de um processo de comparao das prticas de uma organizao com as lderes mundiais, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. A produo em srie desenvolvida pela Ford e o sistema produtivo e enxuto da Toyota so exemplos bem sucedidos que todos procuram copiar. A ferramenta utilizada para operar o Sistema Toyota de Produo uma idia retirada dos supermercados americanos. Taiichi Ohno, observando o abastecimento dos gneros alimentcios, somente quando requisitados pelos clientes, um modelo eficaz de reposio de estoques de um supermercado. Esse mtodo serviu de inspirao para a implantao do JIT da Toyota. Muitos especialistas definem o Benchmarking alm das fronteiras, quando idias de um segmento so copiadas e implementadas em outros. Benchmarking passou a ser sinnimo de: aprender com o mercado, estudar estratgias implementadas pelos concorrentes e empresas alm das fronteiras, marketing integrado e feedback.

Amplitude do Benchmarking Benchmarking Alm das Fronteiras Marketing Integrado Feedback Aprendizagem com qualquer segmento organizacional para melhor performance da empresa. Integrao de todos os departamentos de uma organizao para a realizao das metas planejadas. Receber crticas do mercado sem resistncia. Permitir que os clientes falem, falem, falem,...

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Ponto de Equilbrio (PE) e as ferramentas DO JOB O Ponto de Equilbrio (PE) mostra o resultado econmico de uma organizao, tendo como referenciais os custos fixos, os custos variveis, e as receitas totais. Quando os custos totais se igualam s receitas totais, obtemos o seu Ponto de Equilbrio. Antes dessa igualdade, a empresa est operando com prejuzo. Aps o PE, o resultado positivo, isto , lucro. O objetivo de cada empresa obter o PE no menor tempo possvel, de preferncia nos primeiros dias do ms. Sendo assim, seria possvel obter o mximo de lucro possvel nos outros dias do ms. Sendo o custo fixo permanente do primeiro ao ltimo dia do ms e o custo varivel rateado pelo nmero de dias do perodo, se o PE for conquistado no meio do ms, ou seja, com 15 dias, teremos os primeiros 15 dias com prejuzo e os outros 15 com lucro.
Vendas

PE CV

CT P CF

1 semana Prejuzo

2 semana Prejuzo

3 semana Lucro

4 semana Lucro

Tempo: ms

Em uma pequena empresa que tenha uma receita mensal de R$ 5.000,00 e as despesas totais de R$ 2.600,00, conclui-se que aproximadamente na metade do ms teremos o Pe, isto , a receita mensal igual s despesas fixas e variveis. O desafio de todo oramento reduzir as despesas e, se possvel, aumentar as receitas para se conquistar o Pe nos primeiros dias de cada ms. Assim, a empresa ter sobras financeiras para investimentos. Mas, como as variveis envolvidas so complexas, a gesto de pessoas, processos, logstica e mercados tem de ser eficaz.

Cenrio 1: Desempenho excepcional (PE na primeira semana do ms)

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Se a empresa atinge o PE na primeira semana do ms, ela ter mais trs semanas para trabalhar com lucro, o que caracteriza um desempenho excepcional.
Vendas

PE

CV CT

P
1 semana Prejuzo 2 semana Lucro 3 semana Lucro 4 semana Lucro

CF

Tempo: ms

Para conquistar esta performance, os departamentos fim da organizao envolvendo RH, Produo, Materiais, Oramentos, Marketing, dentre outros, trabalham de forma integrada e esto superando os fatores restritivos que se apresentam. Em geral, o desempenho mensal excepcional est associado implementao das seguintes ferramentas de gesto: Estrutura hierrquica enxuta proporcionando maior velocidade na tomada de deciso coerentemente com o cenrio concorrencial (Downsizing). Padronizao dos processos de trabalho onde as atividades meio so terceirizadas para maior concentrao nas atividades fim, aquelas que agregam maior valor aos clientes (Outsourcing). Os fatores restritivos, chamados de gargalos, so administrados com eficcia em todos os nveis da organizao, para eliminao de desperdcios (Just in time). As metas da organizao so factveis, mensurveis e planejadas de forma participativa. O oramento elaborado de cima para baixo e de baixo para cima possibilitando melhores resultados (Objective). Cenrio 2: Desempenho crtico (PE na ltima semana do ms)

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Se a empresa atinge o PE na ltima semana do ms, ela ter poucos dias para trabalhar com lucro, caracterizando um desempenho crtico.

Vendas L PE CV

P CF

CT

1 semana Prejuzo

2 semana Prejuzo

3 semana Prejuzo

4 semana Lucro

Tempo: ms

Esse desempenho demonstra que muitos processos de trabalho no esto fluindo conforme as novas exigncias mercadolgicas, marcadas pela concorrncia acirrada. Os departamentos fins da organizao envolvendo RG, Produo, Materiais, Oramento, Marketing, dentre outros, esto trabalhando de forma desintegrada, no administrando os gargalos operacionais com eficcia. Em geral, o desempenho mensal crtico est associado aos seguintes problemas: Nveis hierrquicos em excesso. Morosidade na tomada de deciso. Custos desnecessrios (Downsizing). Falta foco na organizao para a definio do que, realmente, agrega valor para os clientes. Atividades fim e meio tm a mesma importncia para os gestores (Outsourcing). Desperdcios com estoques, horas improdutivas e processos que aumentam custos na organizao (Just in time). Por falta de metas, tudo importante na empresa. Cada departamento trabalha isoladamente (Objective). O aprendizado com outras empresas no priorizado. O marketing pessoal de cada gestor supera o organizacional (Benchmarking).

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Adaptado de: ARAUJO, M. A. Gestores, gurus e gnios e suas estratgias administrativas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Aulas 11 e 12 - 4 e 5/10/2004

Planejamento e Controle de Estoque


Duas so as atitudes dos gerentes de produo em relao a estoques. Ao mesmo tempo em que geram custos para a organizao, empatando s vezes significvel soma de capital. Sua manuteno tambm gera riscos porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perder-se, alm de ocupar espao fsico valioso. Por outro lado, proporcionam certo nvel de segurana em ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produo os demandarem, como uma espcie de garantia contra o inesperado. Quando um cliente procura um fornecedor concorrente s porque um item est em falta no estoque ou quando um grande projeto est parado esperando por uma pequena pea, o valor dos estoques parece inquestionvel. Esse o dilema de gerenciamento do estoques: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manuteno, eles facilitam a conciliao entre fornecimento e demanda. De fato, eles somente existem porque o fornecimento e a demanda no esto em harmonia um com o outro.

Fornecimento de produtos e servios

Planejamento e controle de estoque

Demanda por produtos e servios

Recursos de produo

Compensao das diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda de recursos materiais

Consumidores da operao produtiva

1. Conceito e Importncia dos Estoques


Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como 35

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matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo. So importantes tanto na indstria quanto no varejo, no atacado, no setor agropecurio, enfim, em todos os setores da economia.

Operao Hotel Hospital Armazm Distribuidor de autopeas Manufatura de televisor Farmcia Supermercado Loja de varejo

Exemplos de estoques mantidos em operaes Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza Coisas armazenadas, materiais de embalagem Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos locais de distribuio Componentes, matria-prima, produtos semi-acabados, televisores acabados, materiais de limpeza Medicamentos, material de limpeza, produtos de higiene pessoal Alimentos e mercadorias para venda, embalagens, produtos de limpeza Coisas a serem vendidas, materiais de embalagens

possvel classificar os itens em estoque em grandes grupos, podendo o estoque total de uma determinada empresa ser constitudo de qualquer combinao desses tipos bsicos. Genericamente, esses tipos bsicos so os seguintes: matrias-primas peas e outros itens comprados de terceiros peas e outros itens fabricados internamente material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais) produtos acabados

A gesto de estoques importante por dois pontos principais: Ponto de vista financeiro Ponto de vista operacional

Operacionalmente, os estoques permitem certas economias na produo e tambm regulam as diferena de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa, mormente se ela for do ramo industrial: o fluxo de entrega de matrias-primas e componentes, o fluxo de produo ou seja, a taxa de demanda. Com freqncia, a produo no consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de estoques de produtos acabado para atender a esses aumentos; em outras ocasies, a entrega de matrias-primas no acompanha as 36

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necessidades da produo, pelo que tambm se justificam os seus estoques. Por outro lado, acumulam-se estoques de produtos acabados, material em processo ou matrias-primas sempre que as suas demandas mostrarem-se abaixo das expectativas. De uma forma geral, pois, o estoque faz o papel de elemento regulador de velocidade de fluxo para a produo. Financeiramente, basta lembrar que estoque investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior o capital total. Como a taxa de retorno computada como o quociente dos lucros brutos (antes da deduo do Imposto de Renda) pelo capital, claro que, quanto maiores os estoques, sendo as outras condies idnticas, menor ser a taxa de retorno, que o indicador mais usado de eficincia na gesto. Tambm, sob a tica financeira, outro conceito bsico o de ndice de rotao dos estoques, definido como o quociente do valor da produo anual pelo valor mdio empatado em estoques de matrias-primas, componentes e material em processo. Se esse ndice for de 20, por exemplo, isso indica que o estoque gira 20 vezes por ano.

2. Por que existem estoques?


No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. O importante ressaltar que se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque. Esse ponto importante a base da abordagem just in time para estoque. Sabendo que os objetivos bsicos dos estoques so o de ligar vrios fluxos entre si e tambm proporcionar determinadas economias na produo, possvel, de uma forma mais detalhada, repartir essas grandes funes nos seguintes objetivos parciais: a) os estoques cobrem mudanas previstas no suprimento e na demanda H vrios tipos de mudanas que podem aqui ser considerados. Assim, por exemplo, a empresa pode adquirir maiores quantidades de mercadorias para as quais se acredita num aumento indesejvel de preo ou, alternativamente, para as quais se espera alguma dificuldade de abastecimento num futuro prximo. Algumas vezes a empresa estoca esperando os frutos de uma campanha promocional junto aos clientes, embora o contrrio (campanha promocional para diminuir estoques) tambm seja comum. b) os estoques protegem contra incertezas Essas incertezas dizem respeito ao momento em que se necessita de um determinado item. Contam-se como incertezas, por exemplo, as faltas temporrias ou dificuldades na obteno de matrias-primas e outros insumos necessrios produo; variaes bruscas e no previstas na demanda de produtos acabados podem ocorrer em outros momentos. Alm disso,

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dificuldades operacionais podem interromper o fluxo normal de produo. No tocante s matrias-primas e insumos para a produo, bom no esquecer tambm que existe um certo tempo entre o pedido feito aos fornecedores e a entrega da mercadoria. Esse tempo, chamado de tempo de espera, com freqncia sujeito a alguma indeterminao, forando manuteno de variaes planejadas, habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamada estoque de segurana ou estoque de reserva, cuja funo servir de anteparo (proteo) a quaisquer mudanas no previstas, seja no suprimento, seja na demanda ou no tempo de espera. c) os estoques permitem produo ou compra econmicas Com alguma freqncia, torna-se mais econmico para a empresa produzir ou comprar em certas quantidades ou lotes que so excessivos para as necessidades de momento, o que fatalmente levar manuteno de estoques. No caso da produo interna de mercadorias, os lotes propiciam a facilidade de se usar as mesmas mquinas para vrios produtos, ou seja, adotar-se a chamada produo intermitente por lotes de fabricao. Cada novo produto ou item produzido numa dada mquina pode exigir um tempo de preparao pondervel; produzindo-se em lotes, o custo dessa preparao dividido por muitas unidades de mercadoria. No caso de materiais comprados pela empresa, a compra feita em lotes pode ensejar o aproveitamento de descontos oferecidos em funo da quantidade comprada. Dentro de certos limites, pode ser mais interessante comprar uma quantidade maior. Alm disso, a parcela inflexvel dos custos de transporte pode ser dividida por uma quantidade maior de mercadoria, abaixando o custo unitrio de aquisio. Para muitas empresas, os estoques tm tambm uma ltima funo: a de assegurar o emprego uniforme da mo-de-obra. Tanto quanto possvel, embora s vezes a demanda seja pequena, a empresa deseja conservar seus funcionrios. Neste momento, a produo continua e os estoques se acumulam. Eles sero consumidos to logo a demanda se elevar acima da capacidade de produo.

3. Decises de estoque
Uma importante tarefa do dia-a-dia de um gerente de produo a tomada de deciso quanto a trs principais pontos: Quanto pedir? Cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho ele deve ser (algumas vezes chamadas de decises de volume de ressuprimento)? Quando pedir? Em que momento, ou em que nvel de estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado? (algumas vezes chamadas de decises de momento de reposio)?

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Como controlar o sistema? Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?

3.1 Deciso de Volume de Ressuprimento Quanto pedir?


Fazendo uma analogia com uma residncia domstica, a situao ideal para qualquer dona de casa seria a de, se possvel, s precisar comprar a quantidade necessria para perodos mnimos como um dia, por exemplo. Dessa forma, nunca seria preciso levantar grande quantidade de dinheiro para investir em estoques que ultrapassassem esses pequenos perodos. Entretanto, para que isso fosse possvel, seria necessrio sair para comprar, talvez umas trs ou quatro vezes no dia. Os custos, em termos de tempo e inconvenincia geral, provavelmente fariam desta uma proposio no atraente. No outro extremo, teramos aquela situao em que a dona de casa iria ao supermercado local a cada poucos meses e comprar todas as provises necessrias at a prxima compra. A vantagem seria que os tempos e custos envolvidos no fazer as compras so incorridos muito pouco freqentemente. J a principal desvantagem seria a de que teria que se pagar muito dinheiro cada vez que a viagem fosse feita dinheiro que poderia de outro modo estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem seria que os custos de armazenar essas grandes quantidades de comida tambm seriam altos. Teria que se investir em armrios extras e um freezer muito grande. Em algum lugar entre esses extremos estar a estratgia de pedidos que minimizar os custos totais e o esforo envolvido na compra de comida.

3.1.1 Estrutura de custos em estoque


Em uma empresa, o princpio exatamente igual ao de uma situao domstica. Ao decidir o quanto comprar, um gerente de produo primeiro dever identificar os custos que sero afetados por sua deciso. Alguns so relevantes. Custos de colocao do pedido A cada novo pedido so necessrias algumas transaes que representam custos empresa. Estas incluem o preparo do pedido pelo escritrio e toda a sua documentao, o arranjo para o recebimento do pedido, o arranjo para o seu pagamento e os custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso. Custos de desconto de preos Em muitas indstrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preo normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos.

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Custos de falta de estoques Um erro na formulao da quantidade de pedido incorrer em custos pela falha no fornecimento aos consumidores. Se esses forem externos, podero trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque gerar tempo ocioso no processo seguinte, ineficincias e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos. Custos de capital de giro Logo que a empresa coloca um pedido de reabastecimento, os fornecedores vo demandar pagamento por seus bens. Quando a empresa fornecer para seus prprios consumidores, ir, por sua vez, demandar pagamento. Entretanto, haver provavelmente um lapso de tempo entre pagar aos fornecedores e receber pagamento dos consumidores. Durante esse tempo, a empresa ter que ter os fundos para manter os estoques. Isso chamado capital de giro, que precisa a empresa para girar o seu estoque. Os custos associados a ele so os juros, que so pagos aos bancos por emprstimos, ou os custos de oportunidade, de no investir em outros lugares ou oportunidades. Custos de armazenagem So aqueles associados diretamente armazenagem fsica dos bens. Locao, climatizao e iluminao do armazm podem custar caro, especialmente quando so requeridas condies especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurana. Custos de obsolescncia Se escolhermos uma poltica de pedidos que envolva pedidos de quantidades muito grandes, que significar que os itens estocados permanecero um longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudana na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo). Custos de ineficincia de produo De acordo com as filosofias do just in time, altos nveis de estoque impedem que a empresa possa ver a completa extenso dos problemas dentro de sua produo. Todos esses custos associados aos estoques podem ser divididos em dois grupos. As trs primeiras categorias so custos que decrescem medida que o tamanho do pedido aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem medida que o tamanho do pedido aumentado.

3.1.2 Os estoques a serem controlados: a Curva ABC

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Normalmente, uma empresa mantm centenas e, com freqncia, milhares de itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos esses itens com a mesma ateno e os mesmos mtodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a que se encontre alguma forma de dar ateno diferenciada a certos itens. Para isso, necessrio que se adote um critrio, que permita distinguir claramente a importncia da mercadoria segundo esse critrio. Focalizando a ateno mais de perto sobre as matrias-primas e componentes, necessrios manufatura dos produtos, temse que o mais evidente de todos os critrios possveis o investimento que se faz de cada um deles. Itens que demandam altos investimentos durante o ano (ou outro perodo base qualquer) merecem ateno especial, porque quaisquer economias obtidas no estoque significam disponibilidade de recursos para investimentos em outras necessidades da empresa. Outros critrios podem existir (como por exemplo a importncia tcnica do item na produo) mas deteremos a ateno apenas sobre o investimento feito no item. Tudo o que se segue, ou seja, a metodologia ABC, aplicvel em qualquer caso de classificao de itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer critrio. O que se observa empiricamente que uma pequena parte dos itens responsvel pela maior parte dos investimentos. Assim, ser provvel que menos de 20% dos itens respondam por at 70 ou 80% do investimento. H uma classe intermediria de itens, onde aproximadamente 20% dos itens respondem por 20% dos investimentos, e finalmente, h uma classe, contendo a maior parte dos itens (60 a 70%) que contribuem com cerca de 10% do investimento total. Esses nmeros podem variar, e de fato o fazem, de forma mais ou menos livre. Devem ser tomados apenas como uma ilustrao. De qualquer forma, se os itens forem colocados em ordem da proporo ou porcentagem do investimento total que representam, ou seja, ao item 1 corresponder a maior porcentagem, ao item 2 a segunda maior e assim por diante, possvel construir o diagrama abaixo, conhecido como Curva ABC. Em abscissas temos os itens ordenados da esquerda para a direita, da maior para a menor porcentagem de investimento que representam. A porcentagem acumulada do investimento colocada em ordenadas. O que se observa que a curva sobe rapidamente, devido ao fato de que os primeiros itens so os mais importantes em termos de investimento. Posteriormente, o crescimento lento, at atingir a ordenada de 100% que corresponde ao ltimo item (o menos importante). O nome dado curva deriva do fato de que ela pode ser dividida em trs grandes regies ou classes: - a regio A corresponde a um pequeno nmero de itens, responsveis pela maior porcentagem acumulada dos investimentos. So os itens mais importantes, que devem receber ateno especial; - a regio B corresponde a um nmero intermedirio de itens, responsveis por uma porcentagem acumulada tambm intermediria dos investimentos. Devem receber ateno, porm menos que os itens da regio A;

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Curva ABC
Freqncias (%) acumuladas

100%

C
Itens

a regio C corresponde ao maior nmero de itens, responsveis por pequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menos rigor relativo que os itens das classes ou regies anteriores.

No preciso que seja construda a curva para se determinar as regies A, B e C. Dada uma srie de itens que se quer classificar, o procedimento o seguinte: a) para cada item, determina-se o investimento que ele acarreta; b) ordenam-se os itens, do maior para o menor investimento; c) calcula-se a porcentagem que cada item representa no investimento total e, em seguida, as porcentagens acumuladas; d) faz-se a diviso em classes A, B e C de maneira tentativa. No h uma frmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo bom senso, tendo como base apenas a importncia relativa das trs classes em relao ao investimento.
Grupos Quantidade (% de itens) Valor de (% de $) Grau de Controle Tipos de Registro Estoque de Segurana Procedimento de pedido

Itens A Itens B

10 20% 30 40%

70 80% 15 20%

Rgido Normal

Completo Rigoroso Completo Rigoroso

Baixo Moderado

Cuidadoso, rigoroso; revises freqentes Pedidos normais; Algum acompanhamento Pedidos peridicos; Suprimento para 1 a 2 anos

Itens C

40 50%

5 10%

Simples Simplificado

Alto

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Exerccio proposto: Classificar em trs classes A, B e C os itens abaixo, segundo a porcentagem que representam no investimento total: Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consumo Atual 55.000 16.500 100.000 66.500 83.000 65.000 55.000 50.000 78.000 33.500 Preo 1,80 9,60 12,60 2,40 0,60 16,30 0,98 1,50 3,00 2,40 Investimento Anual % % Acumulado

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