APRESENTAÇÃO

01.
Gestão de processos de negócios
A estratégia e o desdobramento dos

processos de negócios
Estratégia e processos de negócios
Planejamento
estratégico
Planos de Planos de
negócios negócios
Processos de Processos de Processos de

negócios negócios negócios Estratégias
Estratégias
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo de seleção
dos objetivos de uma organização. É a determinação
das políticas e dos programas estratégicos
necessários para se atingir objetivos específicos
rumo à consecução das metas.
Planos de negócios
Plano de negócios (do inglês
business plan), também chamado
“plano empresarial”, é um
documento que especifica, em
linguagem escrita, um negócio
que se quer iniciar ou que já está
iniciado. Reúne informações
tabulares e escritas de como o
negócio é ou deverá ser.
Planejamento + Processos + Estratégias
Processo – Planejamento é um processo permanente,
vivo, dinâmico e capaz de incorporar as mudanças do
ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
Mobiliza – Este processo aglutina forças e mobiliza a

empresa como um todo, em direção ao sucesso.
Construir o futuro – Planejar não é

prever ou adivinhar o futuro, mas,
sim, construí-lo. A empresa, mais
que o direito, tem o dever de
escolher seu futuro e mobilizar
forças para construí-lo.
Comportamento proativo
– Nas empresas, para
construir o futuro
desejado não basta reagir.
É fundamental proagir
(ato de antecipar, de fazer
acontecer, em vez de
esperar que algo
aconteça).
Ambiente – O ambiente é a
principal fonte de vida de
uma empresa, portanto, o
planejamento estratégico
deve enfatizar a sintonia
entre empresa e ambiente
empresarial.
O que é estratégia?
“A estratégia é o padrão ou plano que integra as

principais metas, políticas e sequências de ações
de uma organização em um todo coerente.”
(QUINN; MINTZBERG, 2001, p. 20)
O que é estratégia?
Estratégia, segundo Oliveira (2003), é a ação, ou
caminho mais adequado a ser executado para que as
empresas alcancem objetivos e cumpram desafios.
O que é processo?
Para Davenport (1994), um processo é a ordenação
específica, no tempo e no espaço, das atividades de
trabalho, para que tenham um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados; enfim,
uma estrutura para a ação.
Visão de processos
Organização
Função A Função B Função C

Processos
Processo 1
Produtos
Mercado
Processo 2
Atividades ou Operações
Hierarquia de processos
MACROPROCESSOS
SUBPROCESSOS PROCESSO
ATIVIDADES
TAREFAS
• Macroprocesso é um processo que geralmente envolve
mais de uma função da organização, e sua operação tem
impacto significativo no modo como a organização
funciona.
• Processo é um conjunto de atividades sequenciais
(conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input
com fornecedor, acrescentam-lhe valor e produzem um
output para um consumidor.
• Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma
lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico
em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão dele.
• Atividades são ações que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas.
• Tarefa é a parte específica do trabalho, ou melhor, a menor;

é o microenfoque do processo. Pode ser um único elemento
e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está
relacionada à forma como um item desempenha sua
incumbência.
Leitura complementar
A estratégia competitiva de Porter
Disponível em: <http://igepp.com.br/uploads/arquivos/igepp_-
_projeto_gestor_-_estratu00c9gia_-
_estratu00eagia_com_estrategia__competitiva_e_5_foru00c4as.pdf>.
01. Gestão de processos de negócios
• Contextualização de processos nos

negócios
• Conceitos gerais de gestão de processos de
negócios
Gestão por processos de negócios
• Deve considerar o alinhamento da estratégia
competitiva, dos produtos e serviços oferecidos,
que pode se estender até os fornecedores
externos. Pode ser aplicado tanto às empresas
manufatureiras como às de serviços, relacionando
as potencialidades dos vetores Qualidade e
Produtividade com a efetiva gestão dos processos
organizacionais. (LAURINDO; ROTONDARO, 2006)
Processos de negócios
“O termo processo de negócio, embora
abstrato, pode ser exemplificado de
diversas formas.”
(ARMISTEAD et al., 1995 apud SORDI, 2008, p. 17)
“[...] um conjunto de atividades cuja operação
conjunta produz um resultado de valor ao cliente.”
(HAMMER; CHAMPY, 1997 apud SORDI, 2008, p. 18)
• BPM (Business Process Management): “envolve a
descoberta, projeto e entrega de processos de
negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle
executivo, administrativo e supervisório desses
processos.” (BALDAM et al., 2008, p. 19)
Termos associados
• Reengenharia de processos versus melhoria
de processos
• Mapeamento de processos
• Gerenciamento de processos
• Modelagem de processos
Reengenharia de processos versus
melhoria de processos
ITEM MELHORIA REENGENHARIA
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança De vez/contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da Informação
Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural
Fonte: Davenport, 1994, p. 13
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos sugere dois momentos
distintos em uma organização:
1. Diagnóstico, "fotografia" da situação atual dos
processos.
2. Análise da situação proposta ou futura, baseada
em melhorias detectadas no mapeamento inicial
e sugeridas pelos envolvidos.
Gerenciamento de processos
Segundo Harrington (1993), o gerenciamento de
processos tem como objetivo tornar os processos:
• Eficazes – produzir os resultados desejados;
• Eficientes – minimizar o uso dos recursos;
• Adaptáveis – acompanhar a variação das
necessidades dos clientes.
Modelagem de processos
• Marciniuk (2002) define modelagem de processos
como a expressão de conceitos que permite que
cada organização compreenda seu próprio
desenvolvimento e contribua para que ele ocorra.
O processo de negócios
“O processo de negócio, assim como o
processo produtivo, é composto por diversas
etapas de produção ou atividades a serem
executadas.”
(SORDI, 2008, p. 196)
Elementos de um processo
• Missão;
• escopo e limites (inicia-se com, contém, termina com, não
contém);
• clientes (saídas, expectativas – custo, entrega, segurança,
atendimento, qualidade);
• fornecedores (entradas, especificações e requisitos – custo,
entrega, segurança, atendimento e qualidade);
• inerência;
Elementos de um processo
• requisitos: material, máquina, mão de
obra, meio ambiente, método;
indicadores e mecanismos de controle;
• metas; lógica e tempo dos
subprocessos ou atividades;
• procedimentos operacionais.
Objetivos
• Aumentar o valor do produto/serviço na
percepção do cliente.
• aumentar a competitividade, deslocando a
concorrência via formas e condições
inovadoras de negócios.
Objetivos
• Atuar segundo as estratégias competitivas
mais relevantes: custos, qualidade,
confiabilidade de entregas, velocidade de
fluxo, flexibilidade e/ou outras que
agreguem valor ao cliente.
Objetivos
• Aumentar sensivelmente a produtividade,
com eficiência e eficácia.
• Simplificar processos, condensando e/ou
eliminando atividades que não acrescentem
valor ao cliente.
Como podem ser descritos
• Administração: tem como objetivo assegurar
apoio ao desenvolvimento de todos os processos
realizados na organização.
• Estratégia empresarial: visa desenvolver
estratégias que assegurem lucratividade no
longo prazo e otimizem o desempenho da área
tática do negócio.
• Produção: tem como objetivo assegurar apoio ao
desenvolvimento de todos os processos
produtivos.
• Serviços a clientes: visa responder efetivamente
às necessidades dos clientes por meio de um
sistema de negócio amplo e integrado.
• Gerenciamento de pedidos.
• Transportes.
• Vendas (e seus subprocessos): gerenciamento de
contas de clientes e processamento de
reclamações.
A estratégia competitiva de Porter
Disponível em: <http://igepp.com.br/uploads/arquivos/igepp_-
_projeto_gestor_-_estratu00c9gia_-
_estratu00eagia_com_estrategia__competitiva_e_5_foru00c4as.pdf>.
Livro Gestão por processos: uma abordagem da
moderna administração
Capítulo 2 – Discernindo gestão funcional de gestão
por processos
SORDI, José. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
Conceitos de controle e monitoramento

Controle
• A intervenção para mudar a trajetória de
desempenho pode ser definida como controle de
processos (PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2002).
Monitoramento
• O controle de processos envolve monitorá-
los, reforçar o sucesso de práticas que
mantenham ou melhorem o desempenho,
evitar ou mesmo punir comportamentos
que tirem os desvios e as tomadas de
decisão do controle corretivo ou preventivo
(PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2002).
Metodologia GAV
Garantia de
Definição do Análise do
Base para o GP Melhoria do
Processo Processo
Processo
Informar sobre a metodologia de GP. Identificar

e elaborar missão, produtos finais, processos na
visão macro, clientes e fornecedores externos.
Metodologia GAV
Garantia de
Processo Processo
Processo
Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e

objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e
informações, e identificar os recursos utilizados nos
diferentes subprocessos.
Metodologia GAV
Garantia de
Processo Processo
Processo
Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar

ideias. Concretizar as oportunidades de melhoria.
Ferramentas da qualidade: brainstorming e Diagrama de
Pareto. Relação das atividades com os recursos que elas
consomem.
Metodologia GAV
Garantia de
Processo Processo
Processo
Elaborar o plano de ação. Acompanhar a

implantação do plano, realizar sua manutenção
periodicamente e assegurar a continuidade do
gerenciamento de processos.
Como controlar e monitorar?
Uma das maneiras de controlar e monitorar os
processos de negócios é utilizar as ferramentas da
Qualidade, que possibilitam a Gestão à vista (painel
de controle).
Ferramentas da Qualidade
É um conjunto de recursos
descritivos, estatísticos e
não estatísticos utilizados
para medir, auxiliar a
análise e subsidiar a
tomada de decisões no
gerenciamento da
qualidade.
Ferramentas da Qualidade mais usadas
3 FERRAMENTAS 7 FERRAMENTAS 4 FERRAMENTAS
ESTATÍSTICAS BÁSICAS DESCRITIVAS
• Média • Folha de verificação • Cadeia produtiva
• Amplitude • Carta de tendência simplificada – SIPOC
• Desvio padrão • Estratificação • Plano de ação – 5W + 2H
• Análise de Pareto • Procedimento
• Diagrama de causa operacional padrão –
e efeito POP, OS
• Histograma • Relatório de 3 gerações
• Análise de dispersão
BLAUTH, 2006
Exemplos de controle e monitoramento
• Carta de tendência
• Diagrama de causa e efeito
Carta de tendência
Carta de tendência é um tipo de gráfico utilizado
para apresentar e registrar tendências de
desempenho.
Gráficos (ou cartas) de controle são utilizados no
controle estatístico de processo (CEP), que é um
aprofundamento dos gráficos de tendências.
Carta de tendência
CARTA DE TENDÊNCIA PARA MERCADORIAS
NÃO ENTREGAS EM MIL REAIS
Parecer da carta
O processo descrito de não entregas de
mercadorias, seja por sinistro de cargas ou outros
motivos tem a tendência de piorar, tendo em vista o
desempenho histórico médio dos últimos anos
(2008, 2009 e 2010) e meses sequentes de 2011.
É necessária uma ação corretiva urgente.
Diagrama de causa e efeito
• Ishikawa utiliza uma técnica visual que
integra os resultados (efeitos ou
fenômenos) aos fatores (causas) que
contribuem para a ocorrência daqueles
(BLAUTH, 2006).
Máquina Método Meio ambiente
Problema
Não conformidade
Defeito
Mão de obra Material Medidas
Causas Efeitos
Trata-se de todas as ações (causas) a partir das quais se
produz resultados (efeitos), que podem ser produtos/serviços
ou um problema (em qualidade a uma não conformidade).
Dicas para descrever as causas
• Falta de...
• Mau uso de...
• Mau desempenho...
• Imprecisão de medida...
Dicas para descrever os efeitos
• Alto custo
• Excesso de itens em não conformidade
(fora da especificação)
• Tempo de interrupção acima de...
• Desempenho abaixo de...
• Faturamento abaixo de...
• Meta não cumprida
Livro: Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos.
Maria Cristina Werkema (1995)
Indicadores de objetivo e desempenho

Conceito
• “Um indicador de desempenho é um dado
numérico a que se atribui uma meta e que é
trazido, periodicamente, à atenção dos gestores
de uma organização.”
Shcolnik (2006, p.2)
Por que medimos o desempenho?
• Acompanhar os progressos alcançados em relação às
metas estabelecidas pelo planejamento estratégico.
• Identificar o que precisa ser melhorado.
• Saber onde estamos.
Por que medimos o desempenho?
• Comparar nossa instituição à dos concorrentes
(benchmarking).
• Saber o custo da má-qualidade.
• Calcular custos e benefícios dos planos de melhorias.
• Atender a exigências legais.
Medidas de desempenho
• Para Hronec (1994), medidas de desempenho são sinais vitais
para a organização:
- estratégia para baixo;
- resultados dos processos para cima;
- controle e melhoria;
- interligar estratégias e recursos.
Características de quem avalia
• Conhecer os critérios e os processos que vai julgar
• Ter tempo para realizar a avaliação
Características de quem avalia
• Ser imparcial
• Ter autoridade reconhecida por quem vai ser
avaliado
Importante: quando focamos nos processos e não nas pessoas, a medição

torna-se mais profissional e tranquila.
Características dos indicadores de
desempenho
• Coerência
• Influência
• Número adequado
• Compreensibilidade
• Pontualidade
Características dos indicadores de
desempenho
• Especificidade
• Mensurabilidade
• Alcance
• Pragmatismo
• Sensibilidade O critério de
medição deve ser
compartilhado,
objetivo e claro.
Como se define um indicador
• Objetivo
• Justificativa
• Ambiente
• Meta
• Método
Como se define um indicador
• Frequência
• Quem mede
• Quem utiliza
• Medida
• Ações possíveis
Ambiente do indicador
Ambiente – Todo o
PROCESSOS PROCESSOS
INTERNOS INTERNOS
indicador deve estar
DE APOIO PRODUTIVOS
associado a um
ambiente.
CLIENTES E FINANCEIRO
MERCADO
AGENTES
DE
TRANSFORMAÇÃO
Indicadores: processos internos produtivos
o Quantidade de o confiabilidade do
defeitos; produto
o índices de variação (probabilidade de
CP e CPK; falhar em determinado
o capacidade de período);
produção; o entregas dentro do
prazo.
Indicadores: processos internos de apoio
o Eficiência geral da o quantidade de

planta; ações preventivas
o tempo médio entre vs. ações corretivas;
falhas de o tempo entre o
equipamentos; pedido e a entrega
o tempo médio de ao cliente.
reparo;
Indicadores: clientes e mercado
o Desempenho de vendas o retenção de clientes;

(nosso produto); o reclamações em
o desempenho de vendas garantia.
(concorrência);
o satisfação dos clientes;
Indicadores financeiros
o Custo da manufatura o margem de

e/ou execução do contribuição por
serviço; produto ou serviço.
o custos de estoques e
distribuição;
o custos de materiais;
o taxa interna de retorno;
Indicadores: agentes de transformação
o Rotatividade de mão o treinamento por

de obra; agente de
o absenteísmo; transformação;
o acidentes; o satisfação extraída de
pesquisa de clima.
Balanced Scorecard
O BSC é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em

termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações
através de um sistema de monitoramento e gerenciamento
estratégico.
Balanced Scorecard
Tem como um de seus principais objetivos a ampliação do foco

da visão da organização, passando de uma abordagem
predominantemente financeira a uma que englobe outras
perspectivas, como a de mercado, de processos internos e de
pessoas (aprendizado e crescimento) – indicadores
balanceados de desempenho.
Livro: Gestão por processos
Capítulo 8 – Avaliação de desempenho e
indicadores
Saulo Barbará (Qualitymark, 2006).

Governança corporativa, riscos e controles

internos
Governança corporativa
Segundo o IBGC (2015, p. 20), governança corporativa é o
sistema pelo qual as empresas e demais organizações são
dirigidas, monitoradas e incentivadas. Envolve os
relacionamentos entre sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes
interessadas.”
Princípios básicos
• Transparência – “Consiste no desejo de disponibilizar para
as partes interessadas as informações que sejam de seu
interesse e não apenas aquelas impostas por disposições
de leis ou regulamentos.”
(IBGC, 2015, p. 20)

• Equidade - “Caracteriza-se pelo tratamento justo e
isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders), levando em consideração seus direitos,
deveres, necessidades, interesses e expectativas.”
(IBGC, 2015, p. 21)

• Prestação de contas (accountability) – “Os agentes de
governança devem prestar contas de sua atuação de modo
claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo
integralmente as consequências de seus atos e omissões e
atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos
seus papeis.”
(IBGC, 2015, p. 21)

• Responsabilidade corporativa – “Os agentes de
governança devem zelar pela viabilidade econômico-
financeira das organizações, reduzir as externalidades
negativas de seus negócios e suas operações e aumentar
as positivas, levando em consideração, no seu modelo de
negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado,
intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, etc.)
no curto, médio e longo prazos.”
(IBGC, 2015, p. 21)

Contexto e estrutura do sistema de
governança
Fundamento
“A estrutura aderente ao princípio ‘uma ação é igual
a um voto’ é a que mais promove o alinhamento de
interesses entre todos os sócios. Em tais estruturas,
o poder político, representado pelo direito de voto,
será sempre proporcional aos direitos econômicos
derivados da propriedade das ações.”
(IBGC, 2015, p. 23)

Práticas
a) Cada ação ou quota deve dar direito a um voto.
b) A decisão pela adoção de estruturas que se
afastem desse marco, ou seja, em que o direito de
voto não é proporcional à participação dos sócios
no capital, deve:
(IBGC, 2015, p. 24)

Práticas
I. ser tomada pelo conjunto dos sócios (incluindo
aqueles titulares de ações ou quotas sem direito a
voto), avaliando se esse eventual desalinhamento
de interesses poderá prejudicar o desempenho da
organização ou seu acesso a capital;
(IBGC, 2015, p. 24)

Práticas
II. ser transparente sobre as razões e possíveis
impactos da escolha, para que os sócios possam
avaliar vantagens e desvantagens dessa estrutura e
tomar uma decisão informada a respeito;
(IBGC, 2015, p. 24)

Práticas
III. assegurar a divulgação de informações
completas e claras quanto aos direitos políticos e
econômicos associados a cada espécie ou classe de
ações ou quotas; e à forma como o controle será
exercido na organização;
(IBGC, 2015, p. 24)

Práticas
IV. recomendar a criação de estruturas adequadas
no nível do conselho de administração e da
assembleia geral, durante a vigência desses direitos
especiais, para que as decisões em que haja conflito
de interesses do sócio de referência sejam tomadas
sem sua participação, apenas por administradores
independentes ou pelos demais acionistas.
(IBGC, 2015, p. 24)
A interação
A governança
Governança Controle corporativa através do
corporativa interno
controle interno
(gestão de processos)
minimiza e, em alguns
Processos casos, mitiga os riscos
gerenciais e dos sócios.
A interação
O controle interno
Governança
corporativa
Controle
interno pode ser feito
através da gestão
por processos e dos
Processos
indicadores de
desempenho.
Riscos
• Uma das visões macro de riscos sugere que no

planejamento estratégico haja o estudo dos
cenários. Quando é citada a gestão de
processos de negócios, a abordagem dos riscos
acontece no delineamento tático e operacional,
tratando-se diretamente das estratégias.
IBGC, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Principais conceitos de governança corporativa
Disponível em:
<https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4382648
/mod_resource/content/1/Livro_Codigo_Melhores_
Praticas_GC.pdf>.
Diagramação versus mapeamento

versus modelo
Diagramação versus mapeamento
versus modelo
Diagramação
Em uma
linha do
Mapeamento
tempo
Modelo
Diagramação
Muitas organizações e consultores apenas
desenham os processos; não têm a visão dos
processos de negócios e de seus resultados.
Diagramação
A diagramação é apenas o desenho do processo,
que deve já seguir um padrão de fluxogramação
(símbolos pré-aprovados).
Diagramação
Na maioria das vezes, o mapeamento de processos
utiliza somente softwares de fluxogramação, sem
envolver gerenciamento e modelagem.
Mapeamento
O que a empresa pode alcançar com o
mapeamento?
1. Aumento da competitividade.
2. Maior entendimento dos procedimentos.
Mapeamento
3. Maior rapidez nas soluções.
4. Aumento dos resultados.
Mapeamento
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas
empresas é preciso pensar estrategicamente e gerar
uma ação contínua e indispensável, para que os
produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado
de acordo com as exigências sempre mutantes do
cliente.
Visão moderna do mapeamento
Diagrama de causas e efeitos ou Diagrama Ishikawa
Mercado
Clientes
Produtos e serviços
Requisitos do processo de negócios

Visão moderna do mapeamento
A visão moderna do mapeamento deve estar ajustada
aos processos de negócios (e à estratégia), visando
um resultado.
Modelagem
• Para Ehrlich (1999), os modelos servem de apoio
às decisões e, apesar de responderem a
problemáticas específicas, são bastante flexíveis
para se adaptar a situações que não
correspondam à sua vocação primeira.
Revisão dos modelos
• Os modelos devem ser revisados e as melhorias
devem ser implantadas no seu escopo.
(PRADELLA, 2012)
Metodologias de modelagem
• Entre as metodologias específicas para
modelagem de processo de negócios, duas se
destacam:
• BPMN (Business Process Management
Notation)
• EPC (Event-driven Process Chain)
(BALDAM, 2008)
O que vem depois dos modelos?
Diagramação
Em uma
Mapeamento linha do
tempo
Modelo
Gerenciamento
Rados et al. (1998) define gerenciamento de
processos como:
• Um processo que visa à melhoria sustentável do
desempenho da empresa, de maneira gradativa
e contínua.
• Uma metodologia de trabalho para ser
incorporada à cultura da empresa e que se
adapte às suas necessidades.
• Uma busca incessante de melhorias que requer
motivação, criatividade e trabalho.
• Exigência de uma mudança cultural para
conhecer, identificar e garantir a melhoria dos
processos.
O que vem depois dos modelos?
Diagramação
Mapeamento
Em uma
linha do
Modelo tempo
Gerenciamento
Simulação
Simulação
• A partir do momento que
temos um modelo de
processo já monitorado e
testado (gerenciamento),
podemos iniciar as
simulações de processos.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração de
processos: conceitos, metodologia e práticas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Notações (Business Process Management

Notation – BPMN)
Conceito
Uma solução de BPM, de acordo com Recker et al.
(2006), consiste no conhecimento e registro, de
ponta a ponta, de todos os recursos que estiverem
envolvidos no processo, com vistas ao negócio da
organização.
Conceito
A representação dos processos de negócios conduz
à geração de modelos representativos por meio de
metodologias e diagramas, como a Business Process
Model and Notation (BPMN).
Conceito
Vale ressaltar que o mapeamento de processos de
negócio realizado por meio da linguagem padrão
BPMN (OMG, 2011) identifica o tipo documental
como um “objeto de dados, sem nenhum efeito
sobre o processo” (AAGESEN; KROGSTIE, 2015, p.
227) – o artefato.
Diferenças entre fluxogramas e
notações BPMN
Notações de fluxogramas Notações BPMN
Utilizadas para quaisquer Utilizadas para processos
processos menos complexos mais complexos
Simbologia simplificada Simbologia mais específica
Torna-se retrabalho transferir Facilmente importadas para
um fluxograma para uma uma automatização ou uma
notação BPMN informatização (mais próxima
da interpretação da TI)
Símbolos BPMN 2.0
Podemos identificar quatro tipos de símbolos BPMN 2.0
referentes a elementos que representam o comportamento do
processo:
• Objetos de fluxo
• Objetos de conexão
• Swim lanes
• Objetos de dados
Objetos de fluxo
Os objetos de fluxo são divididos em três tipos:
• Atividades – o trabalho que é executado; algo que é feito (por
exemplo, a cotação do hotel). Simbolizadas por quadrados.
• Eventos – as ocorrências; algo que acontece (por exemplo, o
início do processo, o pedido de plano). Simbolizados por
círculos.
• Gateways – pontos de desvio que determinarão o caminho
que o processo seguirá (por exemplo, a decisão de consolidar
as informações). Simbolizados por diamantes.
Objetos de conexão
• Fluxo de sequência – mostra a ordem em que as atividades
são executadas. É simbolizado por uma linha cheia e uma seta
adiante.
• Fluxo de mensagens – indica quais mensagens fluem entre
dois processos/piscinas. É representado por uma linha
tracejada, um círculo aberto e uma seta aberta no fim.
• Associação – conecta os artefatos aos objetos de fluxo. É
simbolizada por uma linha tracejada.
Swim lanes
Sobre as swim lanes, existem dois tipos a analisar:
• Piscinas – representam os processos e seus participantes.

• Raias – cada piscina possui várias raias, que simbolizam
papeis, áreas e responsabilidades inerentes ao processo.
Objetos de dados
Estes símbolos BPMN descrevem como os dados
podem ser manipulados. Podem ser saída, entrada,
data store e data object.
Artefatos
Segundo o conceito BPMN, os artefatos trazem
maior nível de detalhe ao diagrama, pois permitem
que informações extras sejam trazidas.
Notações
Fonte: BPMI (2003 apud BALDAM, 2008)

Notações

Notações

Exemplo: processos de negócios
Exemplo: entrega de uma encomenda
Exemplo: manutenção de estoque
Exemplo: reserva de van e parque
Software Bizagi
Exemplo: compras (as is)
Exemplo: compras (to be)
BALDAM, Roquemar et al. Gerenciamento de
Processos de Negócios: BPM – Business Process
Management. São Paulo: Érica, 2008.
Fluxogramas
Conceito
• Fluxograma é “um método gráfico que facilita a
análise de dados, informações e sistemas
completos, e que possui alto grau de
detalhamento, pondo em evidência os inúmeros
fatores que interveem num processo qualquer.”
(SIMCSIK, 2001)
Vantagens na utilização
• Permite verificar como funcionam,
realmente, todos os componentes de um
sistema, mecanizado ou não, facilitando a
análise de sua eficácia;
• permite entendimento mais simples e
objetivo que outros métodos descritivos;
• facilita a localização das deficiências, pela
fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários etc.;
• pode ser aplicado a qualquer sistema,
desde os mais simples aos mais complexos;
• permite rápido entendimento de qualquer
alteração a que se proponha nos sistemas
existentes, por mostrar claramente as
modificações introduzidas.
Tipos de fluxogramas
• O fluxograma vertical é o mais utilizado
para identificar as rotinas existentes num
setor de trabalho qualquer.
Tipos de fluxogramas
• O fluxograma administrativo, ou de rotinas de
trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do
fluxograma vertical, mas tem a vantagem de
poder ser elaborado com a adoção de alguns
recursos técnicos que permitem uma
apresentação mais compreensível da rotina.
Simbologia
• A combinação dos símbolos apresentados com
uma série de outros símbolos complementares
permite ampliar, esclarecer ou interpretar os
diferentes passos dos sistemas administrativos.
Simbologia
• Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por
objetivo evidenciar a origem, o processo e o
destino da informação escrita e/ou verbal
componente de um sistema administrativo.
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Simbologia
(Munhoz, 2003)
Sugestão de símbolos para fluxogramas
Direção de fluxo
Terminal
Ponto de início e fim
Simplificar a simbologia
Operação/atividade
permite maior
entendimento e adesão
Documento aos fluxogramas por parte
dos envolvidos.
Operador lógico
Decisão e conector de fluxo
Conector de página
Elaborado pela autora

Sustentabilidade à fluxogramação
Segundo Barbará (2006), para dar sustentabilidade
ao procedimento:
• Estude e organize os elementos do processo:
• identifique o que dá início ao processo;
• identifique as saídas que o processo gera.
• Dê visibilidade ao procedimento:
• use técnicas que orientem a direção do fluxo;
• desenhe-o como se fosse um pintor (para
diferenciar os símbolos).
• Sugestão para o uso das cores. Podem ser usadas:
• para alertar sobre pontos críticos no fluxo;
• para realçar informações.
Estrutura de um procedimento
Os procedimentos que requerem documentação, em
geral, têm a seguinte estrutura:
• Objetivo
• Escopo
• Definições
Estrutura de um procedimento
• Referências
• Procedimentos
• Registros, relatórios e formulários
• Fluxograma
Softwares
• Os softwares atualmente em uso para
desenhar fluxogramas são: Visio Standard,
PowerPoint, FlowChart, Process Chart,
Bizagy etc.
Workflow
• Sua tradução literal é “fluxo de trabalho”. Trata-se
de software, ou conjunto de softwares, que
permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo
de processos, com ênfase em seus documentos.
Workflow
Quatro prioridades o caracterizam e o diferenciam
das demais técnicas de estudo dos processos:
• permite a integridade do processo;
• manipula informações eletronicamente;
• permite a eliminação de tempo de transferência;
• integra as atividades da empresa.
Gestão por processos: fundamentos, técnicas
e modelos de implementação
Capítulo 5 – Análise, modelagem e
documentação de processos
Métodos e técnicas para levantamento de

informações
Orientações a processos e informações
Opinião não é conhecimento.

Fatos e dados contribuem para resolver problemas.
Os problemas devem ser resolvidos de forma

disciplinada e participativa, baseando-se em fatos e
dados.
• Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que
agreguem valor para as partes interessadas.
• A tomada de decisões e a execução de ações deve
ter como base a medição e a análise do
desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
Como obter informações?
• Na gestão de processos de negócios há meios
formais que devem ser escolhidos pelos gestores
para que, desde o início até a sua manutenção,
haja credibilidade.
Opções
• Por gestão da qualidade
• MASP
• Por cadeia de valor
• Por softwares de modelagem de processos
Gestão da qualidade
• O MASP – Método de Análise e Soluções de
Problemas é uma das formas de atuar na gestão
de informações para os processos de negócios.
MASP
• A metodologia MASP é utilizada no
desenvolvimento de processos de melhoria num
ambiente organizacional. Seu foco é a solução de
problemas e a obtenção de resultados otimizados.
Etapas do MASP
1. Identificação do problema
2. Observação do problema
3. Análise do problema
4. Plano de ação
Etapas do MASP
5. Ação
6. Verificação
7. Padronização
8. Conclusão
Cadeia de valor
• A cadeia de valor é um instrumento básico da
gestão por processos que serve para a
realização de uma análise sistêmica de todas
as atividades da organização, desde as relações
com os fornecedores, os ciclos de produção e
de comercialização, até a fase da distribuição
final do serviço ou produto.
Cadeia de valor
Cadeia de valor
Este modelo descreve as categorias de atividades internas
próximas à organização que, em conjunto e devidamente
organizadas, levam à produção de um bem ou serviço.
Dividem-se as atividades em:
Cadeia de valor
Atividades primárias – as relacionadas com a transferência dos
inputs e com a interface de clientes. Diretamente relacionadas
com a manufatura e a distribuição de produtos.
Cadeia de valor
Atividades de suporte – as necessárias para que as atividades
primárias possam ser levadas a cabo. Ajudam a suportar as
rotinas diárias da empresa e contribuem indiretamente para os
produtos ou serviços.
Análise da cadeia
Onde está o valor agregado? Nas

atividades ou processos que sejam
perceptíveis aos clientes da
organização. É necessário focar nos
processos que realmente
impactam e geram valor.
Análise da cadeia
Lembre sempre que os processos

são interdepartamentais e
independem das metas
estabelecidas por área.
Softwares de modelagem de processos
Para Macedo e Schmitz (2001, p. 450) atualmente,
existem diversas ferramentas de software
disponíveis no mercado:
Softwares de Modelagem de Processos
• “Ferramentas BPR (Business Process
Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser
usada para modelar e analisar processos de
negócio.”
(MACEDO; SCHMITZ, 2001, p. 450)

• “Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): os
sistemas ERP automatizam processos de
manufatura, organizam livros contábeis, e
delimitam departamentos corporativos.”

• “Sistemas WFM (Workflow Management): um
sistema WFM é uma ferramenta de software
genérica que permite a definição, a execução, o
registro e o controle de fluxos de workflows.”

• “Sistemas BPM (Business Process Management):
os softwares BPM atuam sobre os processos de
negócio registrando para cada processo:
subprocessos e atividades (decomposição funcional);
entradas e saídas; custos; duração; resultados;
produtos; regras de negócio; outros recursos.”

Gestão por processos: fundamentos, técnicas
e modelos de implementação
Capítulo 2 – Gestão organizacional e estratégia
da qualidade

Entendimento dos métodos, pessoas,

ferramentas e cultura
Entendimento dos métodos, pessoas,
ferramentas e cultura
Métodos
Gestão por
Cultura e processos Pessoas
mudança de
negócios
Ferramentas
Cultura de processos
• Para criar uma cultura de processos é
fundamental que o comitê diretivo da organização
tenha entendimento dos principais benefícios de
uma cultura de processos e das principais
restrições a serem superadas para que ela seja
implementada.
Dificuldades comportamentais
• Quebra de paradigmas (cultura)
• Comunicação informal
• Relacionamento interpessoal
• Conflitos
• Negociação
• Liderança
Motivação, criatividade e trabalho
• Ambiente favorável
• Gestão de pessoas
• Lideranças
• Administração de conflitos
• Negociação
Mudança organizacional
“É notável a dificuldade de alinhamento das
tentativas de melhorias com os objetivos e as
necessidades da empresa, além da ausência de uma
prática administrativa que integre as decisões
organizacionais com as necessidades do mercado,
agregando valor a seus produtos/serviços.”
(LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 18)

Mudança organizacional
A gestão de processos é naturalmente
participativa, e de certa forma obriga que
todos entendam os seus processos e os
processos dos demais setores.
Método
• Caminho para chegar a um fim
• Modo de proceder, maneira de agir
Um método ou conjunto de atividades,

procedimentos operacionais padronizados ou
processos estabelecidos com o objetivo de
alcançar uma meta.
Ferramentas
• Gráficos de controle
• PDCA
• Trilogia de Juran
• Six Sigma
• Lean
• TQM
Sustentabilidade
• Garante-se a sustentabilidade da gestão por
processos com uma forte parceria interna
entre ela e a gestão da qualidade.
Process owners
Se não houver, formalmente, uma área de
Qualidade na organização, torna-se fundamental
que os donos dos processos (process owners)
utilizem suas próprias ferramentas para análise,
controle e melhorias de processos, de forma a
garantir a medição dos indicadores de desempenho.
O patrocinador deve ter
Autoridade e responsabilidade para:
• Assegurar a capacitação dos profissionais que
cooperam com o processo por meio de
programas de treinamento.
(SORDI, 2008, p. 79)

O patrocinador deve ter
Autoridade e
responsabilidade para:
• Definir e coordenar
as alterações
necessárias para a
evolução contínua do
processo.
(SORDI, 2008, p. 79)
Habilidades importantes
• Bom relacionamento com as áreas
funcionais da organização.
• Comunicação efetiva.
• Ter experiência no gerenciamento de
equipes multifuncionais.
(SORDI, 2008, p. 80)

• Grande capacidade de coordenação.
• Boa articulação junto às organizações que
cooperam com o processo de negócios.
• Ótimo entendimento da área de negócio no qual
seu processo atuará.
(SORDI, 2008, p. 80)

• Domínio da principal entrega e áreas diretamente
envolvidas na execução do seu processo de
negócios e pelo menos bons conhecimentos
gerais de diversas áreas funcionais que apoiarão
seu processo.
• Conhecimento dos termos e das técnicas
administrativas aplicáveis à gestão por processos.
(SORDI, 2008, p. 81)
Equipe de processos
“Os membros da equipe de
processos de negócios devem
identificar, diagnosticar e tratar
problemas e oportunidades,
bem como colaborar entre si
na condução dos trabalhos
diários, o que caracteriza uma
organização de trabalhos de
forma intensiva.”
(SORDI, 2008, p. 82)
Equipe
A composição da equipe de processos varia
bastante, conforme a política da organização. É
comum o estudo dos processos ser considerado
atividade de suporte que cruza com a cadeia de
valor da organização, e estar associado a atividades
correlacionadas, como desenvolvimento
institucional, gerenciamento do conhecimento etc.
SORDI, José O. Gestão por processos: uma
abordagem da moderna administração. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2008.
Capítulo 5 – O papel de profissionais e áreas na
gestão por processos
Conceito, objetivo e riscos da

transformação
Transformação
• Transformação é tarefa de todos!
03. Transformação de processos
Transformação
Entradas Processos Saídas
• Tecnologia Feedback • Produtos

• Mão de obra • Serviços
• Matéria prima
• Estrutura física
Transformação
“Transformação é mais abrangente que melhoria
de processos ou de fluxos de trabalho em áreas
funcionais. Inclui redesenho, reengenharia e
mudança de paradigma em uma visão ponta a
ponta do trabalho de um processo e da maneira
como esse opera e pode ser modificado.”
(UNIPAMPAS, 2018, p. 2)
Transformação
• “É toda atividade que utiliza recursos
(materiais, mão de obra, máquina,
método,...) e que resulta em produtos
ou serviços que agregam valor para
alguém.”
(BLAUTH, 2006, p. 11)

Valor agregado
O valor agregado é
aquele percebido pelos
envolvidos no processo
e que pode ser
suportado pela análise
de valor ou Cadeia de
Valor de Porter.
(PORTER, 1985)
Por que transformar os processos?
Em um ambiente competitivo, somado aos desafios
socioeconômicos atuais, a transformação dos
processos mostra-se fundamental para a
sobrevivência e a alavancagem organizacionais.
Como efetuar a transformação?
A transformação deve ser efetuada aderindo-
se a uma metodologia como a IBM ou a GAV,
ou mesmo a uma metodologia própria da
organização.
O que precisa ser feito?
• Construir processos com foco no cliente
• Aumentar produtividade
• Reduzir defeitos
• Reduzir desperdícios
• Garantir a sustentabilidade das operações
• Reduzir o tempo de ciclo dos processos
• Melhorar a qualidade
• Aumentar a capacidade
• Aproveitar ou desenvolver oportunidades
(financeiras, tecnológicas etc.)
• Inovar
• Reduzir riscos
• Reduzir custos
Objetivo da transformação
“Encontrar a melhor maneira de o processo realizar
seu trabalho. [...] Transformação é, por natureza,
difícil de implementar e requer uma significativa
investigação do que é viável (ideias, técnicas,
conceitos, ferramentas), bem como a identificação
do suporte organizacional necessário.”
(UNIPAMPAS, 2018, p. 3)
Riscos da transformação
É possível avaliar os riscos da transformação
através dos fatores críticos de sucesso.
Fatores críticos de sucesso
Qualquer mudança (ou implementação
de modelo de gestão) possui fatores
críticos de sucesso.
Cada processo de negócios tem suas
especificidades em termos de pontos críticos
para sua operação; a esses aspectos
denominamos fatores críticos de sucesso ou
CSF (Critical Success Factors).
• Lopes e Bezerra (2008, p. 10) indicaram oito
fatores críticos de sucesso para a
implantação da gestão de processos:
1. Seleção e capacitação das pessoas.
2. Sensibilização e envolvimento das pessoas.
3. Divisão do trabalho de acordo com os
conhecimentos, habilidades e atitudes.
4. Conhecimento técnico dos processos.
5. Envolvimento e motivação das pessoas que irão
atuar nos processos.
6. Técnicos e gerentes disponíveis para atuar nas
fases do projeto.
7. Um sistema para acompanhar os resultados
funcionais.
8. A divisão do trabalho em conformidade com as
finalidades dos processos.
ABPMP BRASIL. Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK). Disponível em:
<https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resourc
e/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>.
Capítulo 7 – Transformação de processos
Transformação de processos
Melhoria contínua x Inovação

A melhoria contínua está baseada em algo que já

existe, como um processo de negócio já modelado
ou mesmo um processo produtivo. A inovação
significa, muitas vezes, partir do zero, ter
persistência e vontade de transformar
constantemente. A inovação é uma característica
de organizações e pessoas empreendedoras.
“A melhoria contínua busca a excelência

operacional; a inovação busca a ruptura de
um modelo de negócios ou de uma
tecnologia. Existem ferramentas de gestão
para contribuir em ambas as esferas”.
(FAGUNDES, 2014)
Melhoria contínua
O processo de estabelecimento de objetivos e
identificação de oportunidades de melhoria é um
processo contínuo que se dá através do uso das
constatações e conclusões da auditoria, da análise
de dados, das análises críticas feitas pela
administração, ou outros meios.
(BARBARÁ, 2006)
Melhoria contínua
• Qualidade crescente em serviços e em produtos.
• Agilidade na busca de soluções para os clientes e
para a instituição.
• Aumento da produtividade: “fazer melhor e mais
com menos.”
O ciclo PDCA CC O C de S G
ATUAR PLANEJAR
Concluir ou rever
O ciclo PDCA de Shewhart-
Identificar uma
o plano de acordo melhoria e
com os resultados Fazer um plano
Deming perpetuou a ideia

“ACT” A P “PLAN”
da abordagem cíclica de “CHECK” C D “DO”
aprendizado visando a VERIFICAR EXECUTAR
melhoria contínua. Comparar os

resultados com
Agir conforme
o plano
o plano
Plan – Planejar
• Diagnóstico da situação atual;
• determinação da situação desejada;
• identificação da lacuna;
• plano de ação que inclua os recursos necessários
para eliminar a lacuna.
Do – Executar
• Implementar o plano de forma experimental;
• registrar os resultados e observar fatos
significativos para o sucesso do plano de ação.
Check – Verificar
• Comparar os resultados alcançados com a situação
desejada;
• investigar as causas de falha caso não se tenha
alcançado os resultados previstos no plano;
• registrar outros efeitos secundários indesejados.
Act – Atuar
• Caso a situação desejada tenha sido alcançada,
iniciar novo ciclo PDCA visando melhorar os
resultados;
• caso a situação desejada não tenha sido alcançada,
estabelecer novos planos de ação visando eliminar
a lacuna e outros efeitos secundários indesejados.
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente
favorável à criatividade,
experimentação, simulação e
implementação de novas ideias,
projetos e processos que
possam atingir um diferencial
competitivo para a organização.
Como inovar?
• Promova um ambiente favorável e colaborativo.
• Escute os clientes e siga as tendências de mercado.
• Abra diversos canais de comunicação (mídias
sociais).
• Proporcione aos clientes experimentações.
• Seja sustentável (finanças e meio ambiente).
Ferramentas de inovação
“O processo de inovação usa ferramentas que
estimulam, por meio de intensidade, a criatividade.
O método de pensamento produtivo, estratégia do
Oceano Azul, Canvas e Design Thinking, é uma das
ferramentas que definem um novo modelo de
negócios.”
(FAGUNDES, 2014)
Business Model Canvas
O Business Model Canvas,
mais conhecido como
Canvas, é uma ferramenta de
planejamento estratégico que
permite desenvolver e
esboçar modelos de negócio
novos ou existentes.
É um mapa visual pré-formatado contendo nove
blocos. São eles:
• proposta de valor;
• segmento de clientes;
• os canais;
• relacionamento com clientes;
• atividade-chave;
• recursos principais;
• parcerias principais;
• fontes de receita;
• estrutura de custos.
7 Atividades-chave Proposta de valor 2 Relacionamento (OSTERWALDER, 2011)
com o cliente 4
Parcerias
principais
8
Segmentos
de clientes 1
Estrutura Recursos Fluxo de

principais
9 de custos
6 Canais 3 receitas
5
1. Segmento de clientes
2. Proposta de valor
3. Canais
(OSTERWALDER, 2011)
4. Relacionamento com o cliente
5. Fluxo de receitas
(OSTERWALDER, 2011)
6. Recursos-chave
7. Atividades-chave
(OSTERWALDER, 2011)
8. Parceiros-chave
9. Estrutura de custos
(OSTERWALDER, 2011)
Dificuldades para inovar no Brasil
• Burocracia excessiva para abrir e fechar um negócio;
• taxas tributárias altas;
• concorrência com negócios informais;
• dificuldade de se obter crédito para investimento;
• falta de conhecimento sobre gestão de negócios.
Artigo: 7 tendências de negócios que estão em alta
em 2018
Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/pme/7-tendencias-de-
negocio-que-tem-tudo-para-bombar-em-2018/>.
Metodologias utilizadas para transformação:

Six Sigma (DMAIC), lean manufacturing,
TQM, custeio ABC.
Six Sigma
O processo de melhoria contínua Six Sigma tem o
objetivo de eliminar as falhas de um processo e,
consequentemente, reduzir custos e obter mais
lucratividade. O processo utiliza a metodologia
DMAIC, e as técnicas utilizadas são fortemente
baseadas em análises estatísticas para determinar a
causa raiz do problema.
(FAGUNDES, 2014)
Six Sigma – Meta
“O entendimento da meta do Seis Sigma pode ser
facilitado se fizermos uma comparação entre o
padrão atual, no qual grande parte das empresas
vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% conforme)
e a performance Seis Sigma (99,99966% conforme).”
(WERKEMA, 2004, p. 16)

Six Sigma – Performance
Six Sigma – Custo da não qualidade
TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE PARA A LINGUAGEM FINANCEIRA
NÍVEL DE QUALIDADE DEFEITOS POR MILHÃO CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Dois Sigma (69,1% conforme) 308.537 Não se aplica
Três Sigma (93,32% conforme) 66.807 25 a 40%
Quatro Sigma (99,38% conforme) 6.210 15 a 25%
Cinco Sigma (99,98% conforme) 233 5 a 15%
Seis Sigma (99,99966% conforme) 3,4 <1%

Baseado em Werkema, 2004
Metodologia DMAIC
O processo utiliza a
metodologia DMAIC,
cujas técnicas são
fortemente baseadas em
análises estatísticas para
determinar a causa raiz
do problema.
(FAGUNDES, 2014)
DMAIC – Define
“Definir claramente o novo produto ou
processo a ser projetado.”
(WERKEMA, 2005, p. 35)

DMAIC – Measure
“O problema deverá ser refinado ou
focalizado. Identificar as necessidades dos
clientes. Estabelecer uma meta.”
(WERKEMA, 2005, p. 83)

DMAIC – Analyze
“Determinar as causas fundamentais do
problema prioritário associado a cada uma
das metas definidas na etapa anterior.”
(WERKEMA, 2005, p. 100)

DMAIC – Improve
“Nesta fase devem ser geradas ideias sobre
soluções potenciais para a eliminação das
causas fundamentais do problema prioritário,
detectadas na etapa Analyse.”
(WERKEMA, 2005, p. 107)

DMAIC – Control
“Esta fase consiste na avaliação do alcance da meta
em larga escala. Os resultados obtidos após a ampla
implementação das soluções devem ser
monitorados para a confirmação do alcance do
sucesso.”
(WERKEMA, 2005, p. 111)

Lean manufacturing
De acordo com Womack e Jones (1996 apud
Monteiro; Martins, 2018, p. 22),
“o pensamento lean é a ferramenta mais
poderosa disponível para criar valor, eliminando
o desperdício em qualquer organização”. Essa
iniciativa visa excluir o que não tem valor para o
cliente e acelerar as coisas.
Princípios do lean manufacturing
Womack e Jones (1996) propuseram cinco
princípios que incorporam os dois aspectos de
eficiência e eficácia da abordagem lean
manufacturing, e que também podem ser usados
como modelo de implementação:
1. Especificar valor
2. Mapear o fluxo de valor
3. Implementar o fluxo de valor
4. Implementar a produção puxada
5. Buscar a perfeição
Benefícios do lean manufacturing
1. Aumento de produtividade
2. Redução de estoque
3. Redução de tempo de entrega
4. Economias e aumento de receitas
5. Redução de espaço
TQM – Total Quality Management
“O Gerenciamento da Qualidade Total é um sistema
que abrange métodos, procedimentos e ferramentas
de treinamento cuja função é gerenciar empresas
com o objetivo de dar ao cliente a satisfação que ele
procura em um meio em constantes mudanças.”
(EDUCA MUNDO, 2018)

TQM – Total Quality Management
“O seu criador, Kaoru Ishikawa, conhecido como o
homem mais importante no Japão pela defesa do
controle de qualidade, organizou estas 7
ferramentas com o intuito de possibilitar que
qualquer pessoa com um conhecimento básico
pudesse analisar e interpretar dados ou informações
importantes da empresa.”
(SILVEIRA, 2012)
TQM – 7 ferramentas
Ferramenta Ação
Diagrama de Pareto Priorizar os poucos problemas que possuem o maior impacto no
resultado.
Diagrama de dispersão Verificar a correlação entre duas variáveis.
Diagrama de causa e efeito Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Histograma Fornece um caminho fácil para avaliar a distribuição dos dados.
Fluxograma Permite uma visão global do processo por onde passa o produto e
permite analisar limites, fronteiras.
Carta de controle Utilizado para determinar se um processo produzirá produtos ou
serviços com propriedades mensuráveis e consistentes.
Folha de verificação Facilita a coleta de dados referente a um problema ou informação a ser
analisada.
(SILVEIRA, 2012)
ABC – Custeio Baseado em Atividades
De acordo com Padoveze, 1997, p.
250, “podemos definir o custo por
atividades como um método de
custeamento que identifica um
conjunto de custos para cada
evento ou transação (atividade) na
organização que age como um
direcionador de custos.”
Activity Based Costing
ABC
Segundo Martins (2018), a gestão baseada em
atividades apoia-se no planejamento, execução e
mensuração do custo das atividades para obter
vantagens competitivas.

ABC
O custeio baseado em atividades, para Martins (2018),
caracteriza-se por decisões estratégicas entre as quais
encontram-se:
• alteração no mix de produtos;
• alteração no processo de formação de preços;
• alteração nos processos;
• redesenho de produtos;
ABC
• eliminação ou redução de custos de atividades
que não agreguem valor;
• eliminação de desperdícios;
• elaboração de orçamentos com base
em atividades.

NAKAGAWA, Marayuki. ABC: custeio baseado em
atividades. São Paulo: Atlas, 1994.
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma.

Nova Lima: Werkema Editora, 2004.
Plano de implementação e qualidade da

modelagem
Pré-requisitos da implementação
• Alinhamento com as estratégias;
• patrocinador como líder;
• equipe voltada a processos de negócios;
• comunicação assertiva quanto à implementação.
Plano de comunicação
Comunicar a toda organização sobre os objetivos e os passos
da gestão de processos de negócios torna-se primordial.
Algumas perguntas, como as que seguem, devem ser
respondidas:
• Do que se trata?
• Qual o objetivo?
• Como irá funcionar?
• As funções irão mudar?
• Haverá um treinamento?
• Como funcionarão as equipes de trabalho?
• Quanto tempo será necessário para se dedicar
a este modelo de gestão?
• Quais serão os benefícios?
• Como serão trabalhadas as dificuldades?
• Quais são as áreas-chave desta
implementação na sequência de
consolidação?
• Apoio da Tecnologia da Informação;
• disponibilidade de tempo para os alinhamentos;
• ambiente favorável a mudança, inovação e
criatividade;
(MUNHOZ, 2019)
• conexão com a governança corporativa;
• cultura da excelência (qualidade);
• Recursos Humanos com visão estratégica
(treinamento e desenvolvimento).
(MUNHOZ, 2019)
RH com visão estratégica
A área de Recursos Humanos necessita alinhar-se com
a visão estratégica, por meio das seguintes ações:
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa de clima organizacional;
• avaliação de modelos de distribuição de
dividendos.
(MUNHOZ, 2019)
Plano de implementação
Uma implementação organizacional ampla de BPM
frequentemente requer a introdução e
desenvolvimento de:
• novas disciplinas;
• novas capacidades e
• novos processos de negócio.
(ABPMP, 2013)
Handoffs
O desafio é otimizar
os handoffs
(“transferências de
controle”)
interfuncionais,
evitando a ruptura
dos processos de
negócios.
(ABPMP, 2013)
Papeis na orientação por processos
• Dono do processo
• Gerente de processos
• Analista de processos
• Designer de processos
• Arquiteto de processos
• Representante funcional
• Analista de negócios
• Especialista
• Patrocinador (ABPMP, 2013)
Qualidade na modelagem
Como garantir a qualidade na modelagem e
nas demais etapas da gestão de processos de
negócios?
Qualidade na modelagem
A Tecnologia da Informação é uma forte aliada na
implantação e manutenção deste modelo. Quando
esta parceria não é estabelecida, há retrocesso
grave e desgaste por parte dos envolvidos.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Process Analysis (BPA)
Tecnologias para análise e modelagem de processos

e descrições detalhadas dos objetos e requisitos
para o processo.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Enterprise Architecture (EA)
É um modelo de negócio que define a estrutura da
organização e como ela pode cumprir com os
requisitos atuais e objetivos futuros de negócio.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Rules Management Systems (BRMS)
Regras de negócio definem como o trabalho será
executado em cada atividade ou etapa em um fluxo
de trabalho, ou em alto nível no contexto de
execução de um processo.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Business Activity Monitoring (BAM)
O objetivo de BAM é fornecer uma visão abrangente

de como o negócio está desempenhando as suas
operações.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Service Oriented Architecture (SOA) e
Enterprise Application Integration (EAI)
Arquitetura Orientada a Serviços (SOA – Service
Oriented Architecture) é um conjunto flexível de
princípios de desenho de infraestrutura usados no
desenvolvimento de aplicações e integração de
sistemas.
(ABPMP, 2013)
Tecnologias de BPM
Enterprise Repository (ER)
Repositórios corporativos possuem a capacidade

de armazenar a maioria das informações sobre o
funcionamento da organização.
(ABPMP, 2013)
ABPMP BRASIL. Guia para o Gerenciamento de
Processo de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK)
Disponível em:
<https://www.omg.org/spec/BPMN/About-BPMN/>.
Capítulo 10 – Tecnologias de BPM
Resultados da transformação
• Inserção de novas ferramentas de gestão
• Requisitos para manter a transformação
• Pós-modelagem – Simulação de processos
• Gestão por processos de negócios
Ferramentas novas
• Melhoria e redesenho
• Reengenharia
• Lean
• Six Sigma
• TQM
Pós-modelagem
Mapeamento de processos
Evolução dos
Gerenciamento ou gestão de processos nas
processos organizações
Simulação de processos
Gestão por processos

(MUNHOZ, 2014)
Simulação
• A partir do momento que temos um modelo de
processo já monitorado e testado podemos iniciar
as simulações de processos.
Simulação
• As simulações de processos são modelos que
fornecem uma perspectiva valiosa da dinâmica do
processo, pois permitem que o processo seja
matematicamente simulado sob vários aspectos
(ABPMP, 2013).
A simulação permite
Segundo Cruz (2010), a simulação permitirá:
• criar um novo processo, ou novas funcionalidades em
processos existentes;
• criar um novo produto, ou novas funcionalidades em
produtos existentes.
Quanto aos processos, permitirá:
• treinar todos os seus participantes;
• discutir a melhor forma de implantá-los;
• descobrir seus pontos fortes e fracos;
• testar seu comportamento futuro;
• descobrir onde estão suas folgas;
• descobrir onde estão seus gargalos;
• descobrir se existem restrições;
• medir sua eficiência;
• medir sua
adaptabilidade e
• calcular seus custos.
Dessa forma, podemos chegar num modelo de
gestão por processos acompanhado de todas as
interfaces organizacionais necessárias para garantir
os resultados esperados.
Como manter a transformação
Requisitos:
• manter o espírito da inovação;
• alinhar-se às startups;
• assegurar a flexibilidade;
• aprimorar o controle;
Como manter a transformação
Requisitos:
• aprimorar a liderança do patrocinador;
• ter comprometimento gerencial;
• gerenciar expectativas.
• A estratégia se torna uma tarefa de todos.
• Gera-se envolvimento e comprometimento
dos gerentes e de todos os empregados.
• Forma-se uma cultura orientada à busca de
resultados.
• Atinge-se a Visão.
Gestão por processos de negócios
A gestão por processos de negócios tornou-se, na última
década, o único modelo de gestão capaz de cobrir todas as
lacunas necessárias à sustentabilidade das organizações,
devido à sua abordagem – do ambiente externo para o
interno –, a qual propicia à organização todos esses ajustes,
e ao fato de ser a única capaz de unir diversas ferramentas e
metodologias de melhoria e inovação.
ABPMP Brasil. Guia para o Gerenciamento de
Processo de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK).
Disponível em:
<https://www.omg.org/spec/BPMN/About-
BPMN/>.
Capítulo 7 – Transformação de processos
Crédito das imagens
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(MACEDO; SCHMITZ, 2001, p. 450)

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Entendimento dos métodos, pessoas,

(LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 18)

Um método ou conjunto de atividades,

(SORDI, 2008, p. 79)

(SORDI, 2008, p. 80)

(SORDI, 2008, p. 80)

Conceito, objetivo e riscos da

Entradas Processos Saídas

• Tecnologia Feedback • Produtos

(BLAUTH, 2006, p. 11)