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MAPEAMENTO E MODELAGEM DE

PROCESSOS
BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO E
MODELAGEM DOS PROCESSOS
• Melhora a eficiência e a eficácia da organização a fim de aumentar os lucros.

• Reduz custos.

• Melhora a qualidade de vida todas as partes envolvidas no negócio: funcionários,


clientes, fornecedores, acionistas, etc.

• Aprende a identificar processos e atividades dentro da organização

• Aprende a analisar, melhorar e modelar processos.

• Entende porque mapear processos é necessário que a organização tenha missão e


visão de futuro claramente definidas.
Conteúdo Programático do Curso
Módulo 1
Visão de Processos

Processo alinhado com o objetivo do negócio.


Empresa deve ter visão e missão definidos
Visão Funcional de uma Indústria
Têxtil
Visão Processual de uma Indústria
Têxtil
Visão Funcional Indústria x Visão
processual Indústria.
Organograma vertical mas processos são horizontais.

Se cada um de nós faz uma parte, nós não temos visão do


conjunto.

Se não temos visão do conjunto, os problemas aparecem.


Atributos de uma cultura de processos

Os departamentos são sócios, não concorrentes.

Os colaboradores são avaliados por suas contribuições para


eficácia e eficiência do processo.

O desempenho do processo é medido e rastreado


continuamente. - PDCA
Vantagens do gerenciamento de
processos.
▪ Alinha estrategicamente a organização, todos trabalhando juntos para
atingir o objetivo;

▪ Foca a organização no cliente;

▪ Obriga a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus


processos;

▪ Alinha a força de trabalho com os processos;

▪ Evidencia a necessidade de alocação de recursos;

▪ Melhora a eficiência.
Conceito de Processo
O que é um processo?
Um processo é qualquer sequência de atividades relacionadas
para realizar um trabalho ou alcançar uma atividade fim.
Um processo pode ser...
Conceito de Mapeamento de Processos
Entendendo e identificando um processo !
Elementos de um Processo
• Cada processo recebe entradas (matéria prima, informação, etc.)

• Entradas são transformadas por um processo.

• Os componentes de um processo incluem trabalho humano,


tecnologia, métodos, materiais e gerenciamento.

• Um processo gera saídas (os produtos do processo)

• Clientes são receptores das saídas.

• Fornecedores são provedores de serviços ou matérias primas (entra


das do processo).
Elementos de um Processo

Processo de maquiagem Cliente preparada para


Um coquetel.
O que e mapeamento de processos ?

MACROPROCESSO
PROCESSO
SUBPROCESSO
Critérios para mapear processos
• Foco no cliente do próximo processo. “ O que eu tenho que entregar para o meu
cliente?”

• Terminologia padronizada. “ Tenho que escrever de forma que todos entendam”.

• Uso pleno da tecnologia da informação (informatização). “ Temos que tentar


informatizar nossos processos”.

• Integração entre os processos. “ A saída de um deve entrar no outro sem


conformidades, sem problemas”.

• Generalidade nos processos.

• Controle de documentos. “ Os processos devem ter documentos.”


Critérios para mapear processos

▪ Desvinculação com a estrutura organizacional (hierárquica). “ Esqueça a estrutura,


pense no processo”.

▪ Identificação de áreas/processos atuais e futuros. “ Precisamos ver como o


processo é hoje para identificarmos falhas e oportunidades de melhorias.”

▪ Focos: o quê / como fazer.

▪ Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados. “ Preciso medir para
saber se estou fazendo bem.”

▪ Processos são "construídos pelas equipes”.


Os 10 passos para modelar e mapear
um processo
Passo 01 – Identificar os objetivos do processo

Passo 02 – Identificar as saídas do processo

Passo 03 – Identificar os clientes do processo

Passo 04 – Identificar as entradas e componentes do processo

Passo 05 – Identificar os fornecedores do processo

Passo 06 – Determinar os limites do processo

Passo 07 – Documentar o processo atual

Passo 08 – Identificar melhorias necessárias ao processo

Passo 09 – Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo

Passo 10 – Documentar o processo revisado


Passo 1 -
Identificar os objetivos do processo:

• Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo,


com o papel que ele exerce no sistema global da organização.

• Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o


processo adiciona valor, bem como classificar e selecionar o correto tratamento a
ele.
Passo 2 -
Identificar as saídas do processo:

• Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo

• Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico: um televisor por
exemplo) ou informações, como uma decisão.

• Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade,


transformam entradas em saídas.
Passo 3 -
Identificar os clientes do processo:
▪ Cliente é: alguém que recebe ou usa uma saída de um processo.

▪ Clientes internos são empregados ou unidades da organização.

▪ Clientes externos são indivíduos ou empresas fora da organização.


Passo 4 -
Identificar as entradas e componentes do processo
• Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo processo.

• Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação


das entradas e saídas. Exemplos:

• Recursos humanos;
• Materiais;
• Tecnologia;
• Métodos;
• Gerenciamento;
• Máquinas;
• Meio ambiente;
• Requisitos;
• Normas;
• Legislações.
Passo 5 -
Identificar os fornecedores do processo:
• Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias primas que são as
entradas dos processos.

• Fornecedores externos: que vendem matérias primas e serviços para uma


organização.

• Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem informação,


serviços ou componentes para um processo interno.
Passo 6 -
Determinar os limites do processo:
• Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites.

• O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um


fornecedor, e onde as pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do
processo.

• O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a


um cliente interno ou externo.
Passo 7 - Documentar o processo atual:

• As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel.

• O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir
que as informações estão corretas e que não faltam informações.

• O modelo utilizado para documentação de processos é o fluxograma.

• Esta metodologia tem várias variantes e ferramentas: deve-se escolher a


metodologia a ser utilizada e a ferramenta.

• Exemplo de ferramentas: Bizagi, Vision.

• “ No mapeamento de processos, ficar atento que as pessoas não se lembram de


tudo, elas contam uma parte, é preciso que o profissional vá alinhando as
informações até sentir confiança de que tudo foi identificado.”
Passo 8 -
Identificar melhorias necessárias ao processo:

▪ identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo


demais ou de menos.

▪ identificar problemas e não-conformidades a serem corrigidos.

▪ Os problemas identificados devem ser priorizados e soluções para eles


devem ser pesquisadas.

▪ “ RH e materiais são recursos finitos e às vezes precisamos conviver com


alguns problemas”.

▪ “ As pessoas não precisam trabalham para morrer, elas precisam gerar


resultados.”
Passo 9 - Consensar melhorias a serem aplicadas
ao processo:
▪ Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que
mais foquem em atingir resultados.

▪ As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no


processo até que se obtenha consenso.
Passo 9 - Consensar melhorias a serem aplicadas
ao processo:
• Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H para
implantação das soluções.

• As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que


realmente sejam implantadas e sejam eficazes.
Passo 10 - Documentar o processo revisado:

• O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos, pois ele
é um contrato, nós combinamos e assinamos que iríamos fazer assim!

• As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferente da documentação


inicial caso se tenha percebido que outra metodologia ou ferramenta é mais
adequada.
Passo 10 - Documentar o processo revisado:

• Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise


do primeiro processo.

• Todos os processos documentados devem ser consistentes e ao final


usarem a mesma linguagem, não pensem em fazer todos os processos
para todos

• Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas.

• “ Se seguirem todos os passos farão um excelente trabalho de


mapeamento e modelagem de processos”.
Exercício !
Considere o processo de fazer pipoca na panela.

Imagine passo-a-passo o que você faria e identifique:

❖ Fornecedores

❖ Entradas (insumos)

❖ Atividades do processo

❖ Saídas (produtos)

❖ Clientes
Módulo 2
Fluxograma utilizado para mapeamento e
modelagem de processos, Exemplos,
Exercício, Como utilizar o
software BIZAGI.
Ferramenta fluxograma para mapeamento de
processos

Macro - Fluxo

Fluxo Detalhado

Diagrama de Blocos
Ferramenta fluxograma para mapeamento
de processos
Macro-fluxos:
Um macro-fluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois níveis de
detalhe. O primeiro nível captura os maiores passos no processo, e o segundo nível lista
os sub-passos que estão dentro de cada passo maior.
Ferramenta fluxograma para mapeamento de processos
Como criar um Macro-fluxo:

1. Identifique um ponto de início e de fim do processo.

2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o


processo do início ao fim.

3. Liste estes passos horizontalmente pela folha de fluxo.

4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente.

5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias.

6. Combine um formato de apresentação para o fluxo.


Ferramenta fluxograma para mapeamento
de processos
• Quando desenhamos um fluxo , começamos a perceber que há alterações em
demasia ou ou que não existe verificação e disso vão surgindo as oportunidades de
melhoria.

• Fluxos detalhados mostram todos os passos do processo numa ordem


seqüencial.

• Fluxos detalhados geralmente levam tempo para serem preparados, mas


são extremamente úteis no entendimento de um processo antes de
proporcionar melhoramentos.

• Fluxos detalhados requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada


área do processo.
Metodologia para criação de um fluxograma

• Finalidade do fluxograma: identificar o caminho real e ideal para um


produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios.

• O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um


processo, mostrando como cada etapa é relacionada.

• Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes


tipos de operações em um processo.

• Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir:


Metodologia para criação de um fluxograma
Metodologia para criação de um
Fluxograma
• Boa notícia: 7 elementos para fluxogramar qualquer processo;

• Alfabeto: 26 elementos escrevo qualquer livro e 20 notas musicais podemos criar e


executar qualquer música.

Elementos fundamentais e básicos da notação BPMN:


✓ ATIVIDADES – Verbos no infinitivo;
✓ FLUXO – Setas;
✓ GATEWAY – Alterando os caminhos do rio;
✓ EVENTOS INÍCIO, INTERMEDIÁRIOS E FIM;
✓ OBJETOS DE DADOS OU ARTEFATOS – Informações;
✓ POOL, PISCINAS – PROCESSOS;
✓ LANES, RAIAS – ATORES;
Fluxograma - Exemplo

Início

Fase do
Processo e
Responsável

Decisão

Fim
Vantagens do fluxograma:
• É uma ferramenta gráfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.

• Permite uma visão global de todo o processo analisado.

• Os integrantes de cada atividade passam a ver-se como componentes do


processo e não como uma atividade isolada.

• Mostra oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza.

• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades.do processo,


identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises
anteriores.
Mapeamento de processos usando o fluxograma
Vantagens do fluxograma:
O conceito básico para quem irá realizar um Mapeamento de Processos é
imaginar-se como uma entrada na primeira etapa de um processo e seguir
fisicamente por todas as etapas do processo até seu limite.

“Caminhar” fisicamente pelo processo, além de proporcionar um consistente


entendimento, possibilitará também identificar sugestões de melhorias
preliminares e permitir o contato direto com as pessoas realmente envolvidas
no processo.
Vantagens do fluxograma:
Durante a caminhada deve-se coletar informações sobre cada passo do
processo. Informações úteis geralmente incluem:

• tempos de trabalho e de espera,

• Tipos de atividades (operação, revisão, re-trabalho, etc.),

• Nível de “defeitos” observados e outros problemas de qualidade,

• Volume processado,

• Capacidade do processo,

• Gargalos,

• Entre outros
Fluxograma - Exercício

Desenhe um fluxograma detalhado do processo: “Dar partida


no carro e sair dirigindo”.

Neste fluxograma indique:

1. Ações do motorista

2. As decisões que devem ser tomadas para o motorista


colocar o carro em movimento

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Módulo 3
Processos – foco no cliente, Dificuldades e
benefícios em se trabalhar com processos,
Necessidade da administração estratégica,
Visão empresarial: missão, visão, valores e
objetivos
Processos – Foco no cliente
• As organizações são constituídas por uma rede de processos.

• Os processos que não agregam valor devem ser eliminados da organização.

• A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à


combinação da eficiência e eficácia de todos os processos da organização.

Fábrica Comercial Financeiro TI


Organização
Processos – Foco no cliente
• As necessidades e expectativas dos clientes devem ser transformadas em
requisitos dos processos.

• Os requisitos devem ser plenamente atendidos durante a realização dos


processos, de forma que o cliente fique satisfeito.

• A automatização dos processos, que é uma ação essencial à


competitividade, deve ser precedida de um trabalho prévio de organização
dos processos como mapeamento e modelagem.

• Desde que haja escala, é inquestionável a perspectiva da vantagem


competitiva em substituir o processo manual repetitivo, que requer a
intervenção do homem, pelo trabalho automatizado.
Como obter processos eficientes e eficazes ?

• A rede de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como


objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo.

• Eficiente: Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

• Eficaz: Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os


resultados planejados são alcançados.

• Todos os processos relacionam-se aos clientes e suas necessidades, seja


de forma direta ou como fatores de contribuição a outros processos.
Por que é difícil organizar-se por processos?

• Inexistência de cultura de processos.

• Paradigma: visão funcional e hierarquizada.

• Mercado pouco competitivo: é capaz de sobreviver com


processos ineficazes.

• Falta de visão estratégica.

• Falta de conhecimento e controle da real necessidade do


cliente do processo.
Fontes de pressão
• Necessidades de inovação

• Tecnologia

• Competição

• Excesso de oferta

• Globalização

• Expectativas do cliente

• Incentivos/interferência do governo

• Pressão dos acionistas

• Força de trabalho
A administração estratégica é necessária?
• A estratégia organizacional constitui um mecanismo pelo qual a
organização interage com seu meio ambiente interno e externo.

• A estratégia é condicionada pela missão organizacional, visão de futuro e


objetivos principais da organização.

• O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento


humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.

• FOCO: Não adianta “ dar tiro para todos os lados, você não tem bala
suficiente”.
O que é estratégia?
Visão empresarial

A visão empresarial deve abranger:

• Valores

• Missão

• Visão de futuro

• Grandes/Macro objetivos
Processo x Estratégia

• Melhorar o desempenho organizacional é a luta


diária de todos os profissionais em cargos de
liderança.

• “As pessoas realmente querem fazer o melhor”,


as vezes elas somente não sabem como.

• Muitos dos resultados positivos obtidos advém,


principalmente, do esforço e dos “insights” dos
gerentes no trato com as questões do dia-a-dia
da empresa, o que geralmente é pontual.
Processo X Estrutura organizacional
• A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de
estrutura formal (organograma). Este modelo vê as relações estáveis,
hierárquicas, formais entre tarefas e áreas.

• Essa visão excluí da liderança o impacto do ambiente, as relações


informais e o equilíbrio do poder.

• Não existe nenhuma maneira universal, ou "melhor“, de organizar-se.

• O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmark)


com base em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final
considerando os outros fatores: políticos, culturais, individuais, etc.
Por que criar um modelo por processos ?

Para documentar o que o processo é.

Para habilitar a organização a identificar e corrigir e/ou eliminar processos.

Que não agregam valor, não tem saídas úteis, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, evitáveis.

Redundantes, feitos com duplicidade com tempos de ciclos exorbitantes.

Deve-se tomar cuidado para não documentar o que o processo deveria


ser mas não é.(O usuário pensa ou diz que faz, mas não faz).
Benefícios da modelagem
Por que criar um modelode por
processos
processos ?
Ao eliminar/redefinir tarefas, vamos:

• Alocar melhor os recursos;


• Consolidar responsabilidades;

• Centralizar ou descentralizar;

• Eliminar tarefas;
• Simplificar processos gerenciais;

• Automatizar, sempre que possível

• Reduzir níveis hierárquicos;


• Identificar necessidades de novas competências;

• Terceirizar, se possível;

• Entre outras.
Benefíciosda
Benefícios da modelagem
abordagem por
deprocessos
processos

• Aproximar o funcionamento da organização à forma natural, e por isso mais


eficiente e eficaz possível.

• Possibilitar a compatibilização de processos com a missão, visão e estratégia.

• Identificar e solucionar problemas e implementar melhorias.

• Facilitar a consistência da arquitetura organizacional.

• Viabilizar as necessidades de mudança da organização.

• Auxiliar na identificação de inconsistências, duplicidades e omissões.

• Possibilitar a visualização de interação com entidades externas.


Sintomas fáceis de detectar
Buscar grandes melhorias, não apenas
incrementar um pouco o processo
Maior retorno: mudanças substanciais
• Reduzir custos em 30%, 50% ou 70%
• Cortar pela metade o tempo de desenvolvimento de novos produtos

Armadilhas a evitar

• Consertar o vazamento da torneira enquanto a casa pega fogo.


• Melhorar um processo que deve ser eliminado.
• Soluções paliativas e Soluções definitivas.

Desafios

• Não há soluções generalizadas - empresas são únicas:


• Estratégias
• Maneira de fazer as coisas
• Cultura
• Resistência é inevitável
Riscos

• Mudanças incrementais

• Otimização demasiada das funções

• Cortes generalizados do quadro

• Modelagem focalizada somente em custos

• Enfoque apenas na estrutura da organização

• É preciso ter pessoas maduras para fazer mapeamento de processos.


Módulo 4
Modelagem de processo, Árvore de
processos, Análise e melhoria, Avaliação
de Desempenho. Exercício
A modelagem focaliza a identificação das melhores
formas de conduzir os processos de negócio
Busca minimizar o custo para um dado nível de serviço:

▪ Nível de serviço: A Perfeição é algo que tem custo infinito portanto todos
o processos têm qualidade aceitável ou seja devemos decidir o nível de
erro que iremos aceitar.

▪ Iniciar com os níveis de custo e serviço identificados durante o


diagnóstico.

▪ Utilizar "benchmarks" para avaliar a oportunidade de modelagem.

A geração de idéias parte do zero:


▪ Desafiar pensamentos e premissas convencionais
▪ Ignorar fronteiras organizacionais
▪ Levar em consideração tecnologias novas e emergentes
A modelagem focaliza a identificação das melhores
formas de conduzir os processos de negócio

Utiliza inúmeras fontes para obtenção de ideias:


▪ Membros da equipe e gerentes

▪ Pessoas efetuando o trabalho

▪ "Benchmarking" competitivo

É questionador:
▪ É implementável? “ Muitas ideias não são possíveis de se colocarem
em prática”.!

▪ Uma mudança radical demais?

▪ Como impactará custos e serviços?


Quais e quantos são os
processos?
-Pela sua dependência intrínseca não há regras para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.

-Em uma mesma organização podem ser poucos ou centenas de processos.

Critérios para selecionar processos:

Processos que impactam prioritariamente nos resultados operacionais.

Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.

Processos que impactam nas interações ou


interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados

Processos que serão vitais para obtenção da ISO 9001.


Árvore de processos
• Em geral um processo deve ser mapeado no nível mais alto, consistente
com a atual hipótese de onde ocorrem falhas de desempenho.

• O mapeamento é uma atividade que exige muito tempo tanto das equipes
do projeto quanto do pessoal de linha.
Identificando Macro Processo, Processo,
Subprocesso, Atividades
ATIVIDADE:
SUBPROCESSO

CORTE
CALANDRAGEM
TORNEAMENTO
FRESAMENTO
FURAÇÃO
BROCHAMENTO

MACRO PROCESSO:
ATIVIDADE :
TAREFA

PROCESSO
ÁREA (LANE)
Árvore de processos
A análise da estrutura se inicia com um entendimento dos âmbitos de
supervisão e níveis gerenciais.

Exemplo real de “Área de Implantação de projetos de telecomunicações”:


Análise de desempenho do processo
Medição, verificação se realmente o processo está atingindo os objetivos esperados.

Minha meta de entrega


De produto são 30 dias, se
PROCESSO Eu entreguei em 33, meu
Desempenho está crítico!

•Pontos de Controle
•Medidas Normas
e
Padrões Procedimentos
Indicadores
Mas por que precisamos avaliar processos?
• O que antes o cliente queria em 30 dias, hoje ele tem empresas Que
entreguem o produto em 10 dias!

• Estamos melhorando na mesma proporção que as exigências dos clientes?

• Maior exigência dos clientes

• Constantes mudanças de cenário

• Necessidade de melhoria da qualidade dos produtos e


serviços

• Necessidades de gerenciamento da melhoria


Avaliação de desempenho de processos
Benefícios de se analisar o desempenho atual:

• Permite à equipe confirmar ou negar hipóteses com dados em vez de comentários.

• Geralmente fornece evidência de como um processo realmente funciona em vez de


como deveria funcionar.

• Estabelece as causas de falhas no desempenho que, freqüentemente, são bem


diferentes das mais facilmente percebidas.

• Fornece dados para prever o potencial de melhoria do desempenho após redesenho


Exemplos de Indicadores estratégicos
Avaliação de desempenho de processos
Avaliação de desempenho por processo

ORGANIZAÇÃO
Balanced Scorecard

ORGANIZAÇÃO
Identificando oportunidades de melhoria
Benchmarking
É um processo para medir o desempenho da própria empresa versus as empr
esas
do mercado, usando a análise para equiparar e suplantar a concorrência.

O benchmarking identifica e explicita diferenças de desempenho entre


organizações:

• Quadro de pessoal e custos por função/organização


• Níveis de serviços internos e externos

Oferece o estímulo à mudança:

• Pode demonstrar grandes "gaps" de desempenho e processos


PDCA

É aplicado para atingir resultados e pode ser


utilizado em qualquer empresa de forma a
garantir o sucesso nos negócios, independente
da área de atuação da empresa.
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO
Utilizado para apresentar a relação existente entre o problema a ser
solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem
provocar o problema.
Causas Efeito
A matéria-
prima está de A receita está
sendo O colaborador
acordo com o
está
solicitado? seguida
capacitado
para a função?

A pasteurizadora A temperatura
está A quantidade
está resfriando
adequada? está correta?
corretamente?
DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.

Motivos de Reclamações de Cliente Total % % Acum

1 Risco 38 33% 33%


2 Aspereza 28 24% 57%
4 Saliência 18 16% 73%
5 Cor 16 14% 87%
6 Mancha 15 13% 100%

115
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE PARETO E CURVA DE PARETO PARA TIPOS DE
DEFEITOS
Exercício
Módulo 5
Planejamento e realização de projeto de
mapeamento e modelagem de processos,
Responsabilidades, Atividades-chaves,
Projeto de mapeamento e modelagem
• Definir os objetivos do projeto.

• Coletar dados.

• Analisar dados.

• Desenvolver recomendações.
Entusiasmo com o projeto

Definir os
E objetivos do
projeto
N Resultados positivos

T
Gerar / Refinar
hipóteses
U
Coletar dados Implantação
S
I Analisar dados

A
Desenvolver
S recomendações

M Resultados negativos
O

TEMPO
Projeto de mapeamento e modelagem
Entrevistas
• Entrevistas são a forma mais eficaz de se obter um entendimento global
das questões operacionais e de negócios, e de identificar oportunidades de
melhoria.

• Entrevistas permitem que se chegue ao conhecimento.

• Permitem que se "viva os processos“ em vez de sentar-se a uma mesa e


obter conhecimento de segunda mão.

• Permitem desenvolver relacionamentos para coleta de dados adicionais ou


para ganhar outras perspectivas ao longo do estudo.
Entrevistas
Abordagem definida:

• Objetivos claros: Por que quero falar com este entrevistado?


• Parâmetros estabelecidos: Que resultado tenho que obter?
• Informação sobre o background do entrevistado
Guia de entrevista desenvolvido:
• Perguntas elaboradas para obter produtos desejados

• Linguagem conversacional

• Linguagem positiva, não ameaçadora Organizado em fluxo lógico


Guia de entrevista testado:

• Filtrar questões que podem ser respondidas por outros elementos Antecipar
respostas às perguntas

• Identificar testes para cobrir áreas de interesse


• Local e hora determinados.
Entrevistas
Melhores práticas para maximizar o valor das discussões

• Entenda o objetivo da entrevista no contexto do estudo, como um todo;

• Informe-se suficientemente antes da entrevista para poder entender a


perspectiva do entrevistado e escutar bem o conteúdo.

• Evite questões dirigidas que somente confirmam seus pensamentos,


opiniões e idéias.

• Use linguagem apropriada, evite jargões e abreviaturas que podem


prejudicar a comunicação.

• Tome notas durante as entrevistas e as complemente logo após cada


entrevista.
Melhores práticas para maximizar o valor
das discussões
• Repasse a entrevista com o entrevistado ao seu final para evitar mal
entendidos e erros.

• Questione profundamente para evitar respostas superficiais.

• Encerre a entrevista cuidadosamente para permitir discussões futuras.

• Resuma suas conclusões, fatos, etc. de forma eficaz para que


seus companheiros de equipe possam compartilhar de seu conhecimento.
A estrutura
A estrutura doé projeto
do projeto baseada em uma matriz de
responsabilidades que envolve:
• Estrutura organizacional
Equipe de projeto – Mesma
• Donos dos processos equipe da ISO 9001
• Manter todos os envolvidos focados nos resultados propostos.
• Manter o clima organizacional de forma a suportar a transição.
• Gerenciar as fases críticas do processo.

• Prover os recursos necessários para a implementação.

• Visitar os setores da EMPRESA sentindo as principais dificuldades e garantindo


credibilidade para o projeto de reorganização dos processos.

• Acompanhar a elaboração dos planos de implantação propostos.

• Coordenar a implantação focando atingir os objetivos.

• Facilitar a execução das tarefas como entrevistas, análise, detalhamento implantação,


evitando que obstáculos impeçam o andamento do projeto.
• Patrocinador do projeto
Atividades que vão suportar o desenvolvimento do projeto
• Tecnologia da Informação • Negociação com parceiros

• Recursos humanos

• Infra-estrutura

• Comunicação
Fatores críticos de sucesso
Questões-chave da implementação
• Implicações organizacionais
• Iniciar comunicação cedo

• Integração de processos
• Comprometimento
• Ser honesto e aberto

• Estabelecer expectativas realistas

• Ser pró-ativo
• Enviar mensagens repetidamente

• Priorização
Plano de implementação
Comprometimento da equipe
Comprometimento da equipe