Universidade Federal do Tocantins

Pró-Reitoria de Avaliação e Planejamento - PROAP

MANUAL DE
MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
 APRESENTAÇÃO

Objetivo deste manual é orientar as ações da Gestão de Processos Organizacionais

no âmbito da Universidade Federal do Tocantins(UFT). Trata-se de uma iniciativa da Pró-Reitoria
de Avaliação e Planejamento com apoio da gestão superior, no sentido de aprimorar a organização
do trabalho na instituição. Os esforços surgiram a partir dos macros objetivos estratégicos
previstos nos planos institucionais da Universidade,ou seja, do Planejamento Estratégico (2014 a
2022) e do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) (2016 a 2020).
A intenção é instituir uma cultura administrativa que se aproveite das
oportunidades internas e minimize as ameaças do ambiente externo.
Neste Manual serão apresentadas informações sobre conceitos relacionados a
processos, Gestão de Processos e, em especial, a metodologia desenvolvida com enfoque voltado
ao setor público.
A metodologia baseada no modelo Business Process Management (BPM), moldada
ao setor público, permitirá inicialmente estruturar os processos de trabalho das unidades da
instituição, visando o planejamento inicial com a identificação dos processos, sensibilização e mini
capacitações in loco, mapeamento com divulgação dos desenhos dos processos de trabalho
(modelagem AS IS), e posteriormente, a análise, a simplificação e a melhoria dos processos
(modelagem TO BE).
Portanto, esperamos orientar os agentes integrantes dos diversos processos
organizacionais da UFT, seja na condição de executores ou na condição de usuários, quanto à
organização do trabalho a partir do uso de técnicas relacionadas ao gerenciamento de processos
(construção e melhoria de processos). A compreensão e a prática de BPM busca uma contínua
melhoria dos processos internos da Universidade.

2
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................. 4
2 ASPECTOS CONCEITUAIS RELATIVOS À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS........................................ 5
2.1 Conceitos ............................................................................................................................................. 5
2.2 Categorias de processos organizacionais ............................................................................................ 8
2.3 Hierarquias de Processos .................................................................................................................... 9
3 MODELAGEM DE PROCESSO ...................................................................................................................... 9
3.1 Notação de modelagem BPMN ......................................................................................................... 10
4 PASSO A PASSO PARA UMA MODELAGEM: ............................................................................................. 20
5 METODOLOGIA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA UFT .................................................................. 23
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................ 28

3
1 INTRODUÇÃO

A terminologia “Gestão de Processos de negócios” passou a ter maior ênfase e

utilização nas organizações no final dos anos 90 e início da primeira década do século XXI. Ao
estudarmos sobre a gestão de processos é perceptível a utilização de termos como melhora
contínua, apoio da gestão, tecnologia de informação, controle, documentação, design,
modelagem, automação, otimização, equipes, mensuração e mudança de cultura organizacional.
As constantes mudanças internas e externas conduzem as organizações a
procurarem uma melhoria constante dos seus processos organizacionais, independentemente do
setor produtivo, dimensão ou localização. Desta forma, implantar uma gestão focada em otimizar
processos gera uma administração célere com resultados positivos para a sociedade.
Um dos vários benefícios da implementação da gestão de processos é uma maior
eficácia e eficiência a partir da reestruturação da organização em conjunto com processos
multifuncionais (GULLEDGE Jr e SOMMER, 2002). Além disso, modelos e descrições de processos,
são importantes para a memória organizacional, inclusive, “pode ser usado para treinamento de
novos servidores, facilitando ainda mais os processos de transferência de conhecimento”
(MANFREDA et al, 2015, p.470).
A Gestão de Processos, nos últimos anos vem se popularizando no setor público em
geral, inclusive no setor do ensino superior (MACINTOSH, 2003), embora o conceito, já esteja
consolidado na iniciativa privada. Jurisch (2013) relata que os processos de organizações públicas
são estabelecidos de forma pormenorizada, por leis e regulamentos vinculativos, pela necessidade
de prestação de contas e por maior transparência pública. Nesse sentido, Boyne (2002)
recomenda que variáveis como diferenças em ambientes organizacionais, metas, estruturas e
valores de gestão exigem abordagens diferentes para a gestão em órgãos públicos e empresas
privadas.Para Stemberger (2007) as metodologias clássicas para projetos de mudança de
processos tem que ser adaptadas para projetos no setor público. A mudança de processos de
negócios no setor público significa principalmente a unificação dos processos de negócio, a
automação de algumas atividades e eliminação de alguns desnecessários (STEMBERGER et al,
2007, p.119-120)
Foi nessa perspectiva, na busca por uma metodologia adaptada ao setor público,
em particular à UFT, que a Pró - Reitoria de Avaliação e Planejamento deu início aos trabalhos de
mapeamento de seus processos organizacionais em junho de 2016.
As universidades como instituições sociais dinâmicas, paradoxais e complexas, seja
pública ou privada, podem considerar como um de seus maiores desafios, a experiência de
acompanhar o desenvolvimento de seus ambientes organizacionais. É um grande desafio é lidar
com a complexidade organizacional de uma universidade. A Gestão de Processos de Negócios,
conhecido também como Business Process Management (BPM) pode ser considerada como um
instrumento adequado para resolver questões complexas e aperfeiçoar continuamente a
qualidade dos serviços públicos (CORRADINI, 2011).
É muito importante que a organização reconheça o valor de BPM e os benefícios
que possa trazer. Para isso é preciso fortalecer políticas de gestão institucional, investir em
treinamento de pessoal, a otimização de seus processos, aliados a uma mudança de cultura

4
organizacional. Nesse sentido, Navaratnam e Harris, (1995) diz que a transformação cultural é vital
para a implementação de estratégias de qualidade para alcançar o propósito organizacional.
O BPM é a abordagem de gestão que a UFT optou como forma de melhorar o
desempenho dos processos organizacionais e cumprir com a sua responsabilidade social. Isto se
traduz em oferta de melhores serviços aos seus usuários. As etapas relevantes para a condução
dos trabalhos elementares são especificadas na seção 5.

2 ASPECTOS CONCEITUAIS RELATIVOS À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

O BPM CBOK VERSÃO 3.0, documento mantido pela associação internacional–

Associationof Business Process Management Professionals (ABPMP), que trata sobre todas as fases
para a realização de um projeto de BPM ideal, assim como outro instrumento como o Guia de
Gestão de processos de governo federal, são muito importantes para dar um suporte
metodológico e conceitual sobre a prática de BPM nas organizações públicas.
Desta forma, seguindo algumas orientações mais simplificadas destes instrumentos
e do Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (MPF), esta seção busca
apresentar aspectos básicos da área de gestão de processos, como: conceitos; categorias de
processos organizacionais e hierarquias de Processos.
2.1 Conceitos

Segue abaixo alguns conceitos baseados nos instrumentos e manuais supracitados.

Atividade:
É uma ação realizada, com objetivo de detalhar o passo a passo do processo, nela
corresponde o que é feito nesse passo. É sempre interessante seguir um padrão (frases com
verbos no infinitivo).
AS-IS
Estado atual dos processos de negócio.
Brainstorming(Tempestade de ideias)
Técnica de coleta de dados de dados e exploração da criatividade utilizada para
identificar ideias, soluções ou riscos para problemas empregando uma equipe ou especialistas no
assunto. Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de modo que as ideias de cada
participante possam fluir livremente sem preconceitos e registradas para análise posterior mais
detalhada.
BPM
Uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização
com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.
Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos.

5
 BPMN (Business Process Model and Notation)
Conjunto de padrões gráficos que especificam símbolos usados em diagramas e
modelos de processos. Permite modelar diferentes aspectos de fluxos de processos e fluxos de
trabalho. Além da padronização de símbolos, BPMN busca uniformizar a terminologia e técnica de
modelagem.
Componentes de processo organizacional
 Os componentes de um processo são entradas, mecanismos, controle e saídas.
 Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos” (diferentes tipos
de eventos) que disparam um processo.
 Mecanismos são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que realizam
“atividades” em respostas às entradas.
 Controles são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas, normas e
regulamentos que determinam ações sobre entradas. Mecanismos e controles podem ser os
mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou pessoas.
 Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos controles sobre as
entradas. Idealmente, as saídas são os serviços ou produtos que satisfazem ou superam
funcionalidade, qualidade, custo ou prazo de clientes. As saídas podem disparar outros processos
dentro ou fora da organização.
Desenho de processo
O desenho de processo foca a definição do que a organização, de modo tangível e
mensurável, irá fazer para alcançar seus objetivos através de novos processos. O desenho de
processo pode começar com os resultados da análise de processo, análise de melhores práticas no
segmento do negócio, padrões e modelos de referência de processos (SCOR e TOM) ou a partir do
zero (reengenharia, mudança de paradigma)
Diagrama de processo
Retrata os principais elementos de fluxos de processo, mas omite detalhes menores
de entendimento dos fluxos de trabalho. Ajuda rapidamente a identificar e entender as principais
atividades do processo.
Diagrama de Gantt
Instrumento, ou tecnologia tradicionalmente utilizada para análise de cenários, e
gerenciamento de projetos ou atividades de uma organização.
Gerente do processo ou Dono do Processo:
É o setor responsável pela atividade, desde o seu método de execução até
desempenho final esperado.
Fluxo de informação
Mostra como a informação flui entre seus pontos de interação
Fluxo de processo
Agregação de subprocessos e respectivas orquestrações de atividades funcionais
em um fluxo que mostra o movimento e a ordem em que são executadas.
Gestão de Processos de Negócios (BPM)
6
 O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração,
incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas.
Relaciona-se à definição de responsáveis pela tarefa de administrar os processos, à
configuração da estrutura na organização e à coordenação das iniciativas de processos entre as
unidades funcionais da organização. Um modelo de governança definido contribui no auxílio à
Gestão por Processos, de modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.
BPM é uma nova maneira de articular e aplicar de modo integrado abordagens,
metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que
muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM também reconhece o papel-chave de
pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para
entregar melhores produtos serviços para os clientes (BPM CBOK VERSÃO 3.0, Brasil,
2013, pg.1).

Handoffs
Qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou a informação passa de uma
função para outra é um handoff nesse processo.
Macroprocessos
São grandes conjuntos de processos de trabalho, os quais cumpridos tem impactos
significativos na forma de como funciona a instituição.
Mapeamento de Processo
Mapeamento implica maior precisão do que diagramação e tenderá a agregar
detalhe acerca não somente do processo, mas também de alguns dos relacionamentos mais
importante com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados. Mapas de processo
geralmente fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo, mas variam
de níveis mais altos para mais baixos de detalhamento.
Metodologia BPM
Pode ser definida como:
Um roteiro formal e abrangente de atividades descritas e organizadas juntamente com
documentação de apoio sobre como as atividades devem ser realizadas, quais dados
devem ser utilizados, e a identificação dos entregáveis de cada tarefa, Essas informações
agrupadas fornecem orientação sobre o ciclo de vida de um projeto BPM (BPM CBOK
VERSÃO 3.0, Brasil, 2013, pg.428).

Notação
Conjunto específico de símbolos e regras usado para descrever algo. Existem
notações criadas ou adaptadas para uso em BPM. Fluxograma oferece notações tanto para
documentação de processos de negócio como para documentação da lógica de programação.
Exemplo: BPMN.

Processos
Conjunto de atividades de trabalho, com ordem definida no tempo e espaço, com
início e fim, entradas e saídas bem definidas. Possuem diferentes níveis de detalhamento, sendo
comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio. Tem como principal objetivo
gerar resultados para a organização que os administra.
7
 A definição mais comum para “processo” é: “*...+ um conjunto de atividades que
transformam recursos ou entradas (materiais, mão de obra, informação, recursos financeiros, etc.)
em resultados ou saídas (bens ou serviços)” (DE BIAZZI et al, 2011, p. 871). Independente se a
organização seja pública ou privada, todas estão vinculadas a processos (ARAUJO, 2011). Estes
sempre existirão independentes de serem gerenciados ou não.
Stakeholders
Os stakeholders são usuários, organizações, instituições externas que, de alguma
forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. Um exemplo são os
sócios de uma organização, que definem metas e requisitos a serem alcançados.
Subprocessos:
Constituem um nível maior de detalhamento do que os processos ou
macroprocessos. Demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes,
necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. São geralmente
atrelados a algum processo.
To Be
Demonstra o estado futuro de processos. Busca produzir alternativas para o estado
atual e incorpora melhores práticas, redesenho, reengenharia e/ou mudança de paradigma.

2.2 Categorias de processos organizacionais

Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias diferentes:

gerenciais, finalísticos e de apoio. Os atributos que determinam essa classificação são o produto
ou serviço originado pelo processo e ao público a que este produto se destina. A seguir podemos
destacar as três categorias de processo:
Nesse sentido Paim et al (2009) aponta três tipos de processos: Finalísticos –
resultados gerados atende os clientes da organização; Gerenciais – relacionados ao
funcionamento da organização de seus processos; De apoio – suporte aos diversos processos da
organização.

 Processos Gerenciais: se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às

formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização. Estão
ligados à estratégia da organização e relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se
estabelecer e concretizar metas. Exemplos: planejamento estratégico, Governança por Processos
e gestão do conhecimento.
 Processos Finalísticos (De negócios ou essenciais): caracterizam a atuação do órgão e
recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o usuário
interno ou cidadão. Para o setor público, são aqueles dirigidos para provimento de produtos e
serviços para a sociedade e que estão ligados à essência de funcionamento do órgão, diretamente
com o negócio para qual o órgão ou entidade atuam. Exemplos: matrícula de aluno. Dentro da
categoria de processos finalísticos encontram-seos processos críticos, que são aqueles de natureza
estratégica para o sucesso institucional.
8
 Processos Meio (Apoio): estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários
ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. São processos essenciais para a gestão
efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Exemplos:
contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais e execução orçamentário-financeira.

.3 Hierarquias de Processos

Hierarquicamente, os processos organizacionais podem se apresentar da seguinte

forma:
Macroprocesso: geralmente é uma função organizacional, cuja sua operação tem
impacto significativo no modo de como funciona a instituição.
Processo: Consiste em um conjunto de tarefas interligadas, que utilizam recursos da
organização para gerar resultados. Envolvem operações de alta complexidade, visando cumprir
um objetivo organizacional específico.
Subprocesso: É um conjunto processos de alta para média complexidade,
realizando o objetivo de apoiar um processo.
Atividades: É um conjunto de operações de média complexidade, que ocorrem
dentro de um processo ou subprocesso, geralmente produzem um resultado específico.
Tarefas: É o nível mais detalhado das atividades; é um conjunto de trabalhos a
serem executados, envolvem rotina e prazo.

3 MODELAGEM DE PROCESSO
A modelagem de processos surge como uma metodologia consolidada, que visa
alcançar melhores resultados dos processos de trabalho. Essa metodologia envolve conhecer,
analisar, mudar e monitorar as rotinas de trabalho para assim podermos levantar os pontos fortes
e fracos de um processo e realizar as devidas melhorias. Por isso, é necessária a conscientização e

9
a mobilização de todos os servidores. Com isso, esse manual trará os conceitos da modelagem de
processos e a explicação da ferramenta de modelagem Bizagi para auxiliar no trabalho das
unidades administrativas da Universidade Federal do Tocantins.

3.1 Notação de modelagem BPMN

Para trabalharmos com a modelagem de processos, utilizaremos a notação BPMN
(Business Process Modeling Notation) e a ferramenta de modelagem Bizagi. Com isso
demonstraremos os conceitos da linguagem do software e sua aplicação.
BPMN é uma notação gráfica que mostra a conexão entre as atividades de uma
organização, esse conjunto de informações é necessário para que o processo seja analisado,
simulado e executado.
Utilizamos uma linguagem comum para modelar de forma clara e padronizada,
proporcionando o entendimento geral e facilitando a comunicação entre os usuários.
A seguir estão detalhadas as informações sobre cada elemento da modelagem de
processos:

Eventos de início

Tipo Nenhum: É usado para iniciar o processo, quando não se tem nenhuma
restrição para seu início, nenhum fato particular.

Início de Mensagem: É utilizado quando o processo só será inicializado com o

recebimento de uma mensagem, que pode ser um documento, um e-mail, um
telefonema etc.

Temporizador de início ou Timer: É utilizado quando o processo é iniciado por

uma condição de tempo, podendo ser uma data/horário específico. (Exemplo:
O processo ocorre todas as terças-feiras às 8h, 06/05/2021, 12:00 p.m.)

Início condicional: É utilizado quando um processo precisa de uma condição

para ser executado. (Exemplo: Só posso fazer um pedido, se o estoque for
superior a 15 %).

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 Sinal de Início: É utilizado quando houver comunicação, seja entre os níveis de
processo, pools ou diagramas.

Múltiplo início: É utilizado quando há várias maneiras de se inicializar um

processo, mas somente uma será escolhida.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Eventos intermediários

Tipo nenhum: Indica que um fato não especificado ocorre no fluxo do

processo.

Mensagem: É utilizado quando, em algum momento do processo,

haverá o envio de uma mensagem recebimento (envelope escuro) ou
(envelope claro).

Temporizador: É utilizado quando, no meio do processo há um

tempo para aguardo ou ciclo definido. O processo fica parado
durante o tempo definido, que pode ser em minutos, horas, dias etc. ou
pode ser uma data determinada.

Regra: É utilizado quando no processo é necessário aguardar uma

condição para continuar. O processo fica parado até cumprimento
da condição.

Link: É utilizado para deixar o diagrama mais limpo. A seta escura

indica o envio e a clara indica o recebimento.

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 Sinal: É utilizado para demonstrar que em determinado ponto do
fluxo haverá o envio (triangulo escuro) ou recebimento (triangulo
claro) de um sinal. É usado para qualquer informação que você não
tenha e esteja disponível, caso a tenha use o evento Mensagem.

Múltiplo: É utilizado quando há várias maneiras de dar continuidade

ao processo. Mas somente uma já é necessária.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Eventos de Fim

Tipo nenhum: Normalmente utilizado para representar o fim do processo, m

sem gerar nenhum evento em particular.

Fim de mensagem: o processo é finalizado com o envio de uma comunicação de

qualquer tipo (documento, mensagem, telefonema etc.). Esta comunicação pode ser
enviada a outro processo, dando início ao mesmo, ou fornecer um resultado a uma
comunicação começada no início ou no decorrer do processo.

Exceção: Quando sinalizada no fim denota que um erro será criado com o
processo atual.

Compensação: Indica que será necessária uma compensação no processo.

Exemplo: a tarefa de finalização de um pedido em uma loja virtual pode
necessitar do cadastro do usuário, portanto será necessário disparar um evento
de cadastro paralelo (Brasil, 2013, p.30).

Sinal: Sinaliza que ao fim do processo um sinal será enviado a um ou mais

eventos.

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 Múltiplo: Permite a execução de dois ou mais tipos de eventos de fim como
resultado antes de o processo ser encerrado.

Terminativo: Representa que todas as atividades do processo deverão ser

finalizadas por imediato. O processo será encerrado juntamente com todos os
outros fluxos (instâncias) que tenham qualquer ligação com o processo
principal, sem compensações ou tratamento.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Atividades/Tarefas

Tipo Nenhum/Tarefa simples: É normalmente o tipo mais utilizado,

principalmente nos estágios iniciais do desenvolvimento. Ela representa uma
ação no processo que pode ser executada por uma pessoa ou um sistema.

Tipo Manual: Atividade manual, realizada por uma pessoa, sem auxílio de
algum sistema.

Tipo Serviço: Atividade automática, ligada a algum tipo de serviço, que

ocorre sem a necessidade de interferência humana.

Tipo Envio de Mensagem: Atividade de envio de mensagem a um

participante externo. Pode ser usado no mesmo contexto do evento
intermediário de envio de mensagem.

13
 Tipo Recepção de Mensagem: Atividade de recebimento de mensagem de
um participante externo. Usado no mesmo contexto do evento
intermediário de chegada de mensagem.

Tipo Usuário: Atividade realizada por uma pessoa com o auxílio de algum
sistema.

Tipo Script: Usado quando existe um checklist a ser adotado na atividade.

Tipo Loop: O loop (expressão booleana) indica a repetição da atividade até

o cumprimento de uma condição estabelecida. (Exemplo: Caso a
expressão seja “O documento foi aprovado”, a atividade se repetirá até
que a condição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o processo
prosseguirá no fluxo) (Brasil, 2013, p.32).

Tipo Múltiplas Instâncias: Indica que a atividade possui vários dados a

serem verificados e deve ser especificado o número de vezes que a
atividade se repetirá. (Exemplo: Se a matriz de uma empresa for verificar
os resultados financeiros das filiais, a quantidade de vezes que a atividade
se repetirá será a quantidade de filiais existentes) (Brasil, 2013, p.32).

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Subprocessos

14
 Tipo Incorporado: Utilizado quando existem outras atividades contidas na
atividade em execução. O subprocesso é dependente do processo “pai”, mas
possui fluxo próprio. Este tipo de subprocesso pode ser apresentado colapsado ou
expandido (demonstra abertamente o processo nele contido no fluxo). Este tipo de
subprocesso não pode conter piscinas ou raias (definição no item 3.1.3).

Tipo Ad Hoc: Subprocesso que contém atividades soltas, sem conexão. Quando
todas as atividades forem desempenhadas, este processo é concluído, sem um
fluxo específico.

Tipo Loop: O subprocesso é repetido até a satisfação de uma condição

previamente estabelecida.

Tipo Múltiplas Instâncias: Utilizado quando há a necessidade da verificação de

múltiplos dados. A quantidade de execuções é conhecida antes de ativá-lo.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Gateways

Gateway Exclusivo: baseado em dados. Semanticamente

funciona como um “OU”. Representa uma condição de fluxo
exclusiva, em que apenas um dos caminhos criados a partir do
gateway será seguido, de acordo com uma informação a ser testada.

Deve haver uma atividade que informe dado necessário para a

tomada de decisão. Pode ser também utilizado quando várias
atividades convergem para uma atividade posterior comum.
Nesse caso, será utilizado antes da atividade comum.

15
 Gateway Exclusivo: baseado em eventos: Assim como o
gateway baseado em dados, só pode haver um caminho a ser
escolhido. Mas, necessariamente haverá eventos
intermediários em cada um dos caminhos a ser escolhidos de
forma a estabelecer uma condição de decisão. Quando um
caminho é escolhido, as demais opções são descartadas (Brasil,
2013, p.34).

Gateway Paralelo: Funciona como um “E”, pois quando

utilizado indica que, todos os caminhos devem ser seguidos
simultaneamente. Utiliza-se o mesmo gateway quando a
sincronização dos fluxos for necessária.

Gateway Inclusivo: Utilizado quando, para a decisão ser

tomada, existem várias opções a serem seguidas, várias
possibilidades. Deverá obrigatoriamente haver uma atividade
que forneça os dados para a tomada de decisão. Utiliza-se o
mesmo gateway na sincronização dos fluxos.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

Objetos de Conexão

Fluxo de Sequência: representa o fluxo de

sequência em que as atividades são
executadas no processo, conectando os
objetos de fluxo( atividades, gateways e
eventos).

16
 Fluxo de mensagerm: É utilizado para o
fluxo de uma mensagem entre dois pools,
ou seja, a comunicação entre dois
processos.

Associação: É utilizado para relacionar

informações com objetos de fluxo, que
podem ser artefatos (anotação) e objetos de
dados a elementos de fluxo.

Swimlanes

Pool: Contém o processo de trabalho.

Apenas um processo é permitido por
pool. Processos de negócios distintos devem
estar contidos, cada um, em uma pool
específica. O nome da pool deve ser o nome
do processo.

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 Lane: É uma subdivisão
dentro de uma pool de forma
horizontal ou vertical, uma
partição dentro do processo. É
utilizada para representar um
participante do processo,
podendo ser uma área
organizacional responsável pelas
tarefas dispostas naquela linha,
ou um papel desempenhado (ex:
chefia, solicitante etc.).

Milestone: É utilizado para

dividir o processo em etapas,
demonstrando mudanças de
fases dentro do processo ou
períodos de tempo demarcados.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).e Brasil (2015).

18
 Objetos de dados

Objeto de dados: Fornecem informações para atividades que serão

executadas ou sobre o que elas podem produzir (um documento, um
formulário etc). Este elemento se liga ao fluxo do processo por meio do
objeto de conexão “associação”.

Repositório de dados: representa um repositório de informações de

qualquer espécie que pode ser utilizado no decorrer das atividades
como: banco de dados, sistemas de informação, programas, sistema de
arquivos etc. que pode ser consultado ou atualizado no decorrer da realização
de alguma tarefa. Este elemento se liga ao fluxo do processo por meio do
objeto do objeto de conexão “associação”.

Artefatos

Grupo: símbolo de marcação que permite destacar visualmente um

agrupamento de atividades. Este artefato não influencia no fluxo do processo,
podendo inclusive ser desenhado cruzando lanes e pools.

Anotação: Mecanismo de informação adicional de notas

complementares, facilitando o entendimento das atividades. Pode ou não
estar ligado a um elemento do mapa. Quando estiver ligado, devese utilizar o
objeto de conexão “associação”.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013) e Brasil (2015).

19
4 PASSO A PASSO PARA UMA MODELAGEM:

1º Abrir uma pool e Identificar o processo.

2º Adicionar as unidades presentes nesse processo arrastando as lanes para unir com a pool
conforme a quantidade de participantes.

4º Identificar os participantes

20
5º Delimitar prazos ou fases, se necessário, usando as Milestones.

6º Adicionar as atividades correspondentes de cada pool em suas respectivas unidades

responsáveis.

21
7º Faça as ligações necessárias e utilize os símbolos (elementos) para modelagem.

8º Salve o trabalho com a extensão bpm e imagem jpg para arquivar e quando precisar editar.

22
5 METODOLOGIA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA UFT

Ao observarmos uma organização percebemos que esta possui um conjunto de

processos inter-relacionados que se interagem para alcançar seus objetivos institucionais. Estes
processos são executados de forma contínua pelas pessoas que integram a sua força de trabalho.
A UFT vem acumulando esforços para criar um ambiente institucional adequado
para mapeá-los, por meio da atualização e modernização do seu marco regulatório interno que
visa aprimorar sua estrutura organizacional (2015).
Para isso a Pró-Reitoria de Planejamento e Avaliação a partir da adaptação dos
trabalhos apresentados de Fraga (2015) e Rojas (2011), propôs um método para o mapeamento
de processos da Universidade Federal.
A metodologia proposta se estruturou na utilização de duas ferramentas,
primeiramente fez - se o uso do Formulário Diagrama de Gantt1 adaptado para processos, para o
conhecimento, organização dos processos de trabalho e, também da identificação dos principais
processos de trabalho das Unidades.
O trabalho foi primeiramente iniciado com o mapeamento dos processos das
Unidades Administrativas, considerando ainda a cultura da Universidade habituada a uma
organização setorial e, também pela necessidade da formalização dos processos internos e resgate
da memória institucional.
Com esta primeira ferramenta foi possível ,até o momento, à realização dos
desenhos dos processos do modelo atual (AS IS) e é possibilitará o uso para melhorias dos
processos em suas fases (TO BE).
A modelagem abaixo apresenta de forma detalhada a metodologia utilizada pela
Universidade, tendo como exemplo a Elaboração do Relatório de Gestão da UFT.

1
O Diagrama ou Gráfico de Gantt é citado no trabalho de STEMBERGER, KOVACIC e JAKLIC(2007, p.121),
derivado do trabalho de Kettinger et al (1997) como uma das técnicas utilizadas no início em projetos típicos de
mudança de processos de negócios no setor público.
23
METODOLOGIA PROPOSTA:
Formulário (Gráfico de Gantt adaptado para processos)
LEVANTAMENTO DO
UNIDADE: Proap
PROCESSO Nº xxx
Título Elaboração do Relatório de Gestão da UFT

Tipo ( )Gerencial - Planejamento; (x)De apoio - Administrativo; ( )Finalístico - Impacta nos Resultados da Instituição
O Relatório de Gestão elaborado conforme a Estrutura Internacional para Relato Integrado do IIRC resulta em um documento
conciso, com foco estratégico e orientação para o futuro, cujo objetivo principal é explicar como a organização gera valor público ao
longo do tempo para suas partes interessadas, principalmente os cidadãos usuários dos bens e serviços públicos fornecidos e seus
Objetivo/Finalidade
representantes eleitos, na condição de provedores dos recursos e poderes que viabilizam suas operações, bem como outros órgãos
e agentes públicos e privados que não podem prescindir de informação transparente e de qualidade para avaliar a capacidade da
organização de gerar valor no curto, médio e longo prazos, a qualidade da sua estratégia e o nível do seu desempenho.
Alinhamento com ação do PDI 4.5.29 - Organizar os procedimentos para a elaboração do Relatório de Gestão;

( x)Docentes ( x )Técnicos Administrativos ( x )Alunos ( x)Egressos da UFT (x )Profissionais da Imprensa (x )Comunidade em geral (
Público Alvo
) Outros____________________________________
Produto(s) (bens ou
serviços) gerado(s) pelo Relatório de Gestão da Universidade Federal do Tocantins
processo
Base legal orientadora do
processo (Leis, Decretos, Instrução Normativa TCU nº 84-2020;Decisão Normativa TCU anual.
Instruções, etc)
Setor responsável pelo processo Diplan/Coplan/Proap
Canal para solução de problemas
diplan@uft.edu.br
e sugestões
2022 2023

USO DE
DOCUMENTOS
ETAPAS DOS PROCESSOS RECURSOS
PRODUZIDOS
DE TRABALHO UNIDADE OU DE PRAZO DE
NA ETAPA
1) - (Principais atividades do SUBUNIDADE INFORMÁTICA EXECUÇÃO OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
(Marque um
processo de trabalho) RESPONSÁVEL (Marque um (Em dias)
"x" para não
(Detalhar etapas) "x" para não
se aplica)
se aplica)
Decisões
Publicizar Normativos Normativas e
1 acerca da Prestação de TCU Site do TCU Guia para * X X
Contas Relato
Integrado
2 Analisar Normativos Proap * * * X X
Abrir processo (Obs: Com
Documentos,
orientaçãoes gerais;
Decisões
Documentos, Decisões
3 Proap SEI Normativas * X X
Normativas TCU, Ofício,
TCU, Ofício,
Portaria UFT e encaminhar
Portaria UFT
aos setores)
 Etapas simultâneas:
Nomear Comissão (Com
4 estabelecimento de regras Proap * Portaria * x x
e prazos);Atualizar o rol de
responsáveis
Lista de
Realizar Reunião Geral
5 Proap * frequência/ * x x
com os setores
Google Forms
Construir relatórios
setoriais(Obs: Com base
Unidades
6 na estrutura de conteúdo * Relatórios 50 dias X X X
Gestoras
das normativas do TCY e
Portaria UFT
Analisar relatórios
setoriais(Tomada de
decisão: Se não há
necessidade de ajuste
7 Proap * * * x x
segue o fluxo; Se há
necessidade de ajuste
encaminhar para unidade
realizar ajustes).
Consolidar o conteúdo
8 Proap * Arquivo .doc * x x
geral
Realizar a diagramação
final do RG (Obs: Após a
reunião para orientações e
9 definição de prazos. Sucom * Arquivo .PDF * x
Capas, sumário e
paginação;Docto revisado
encaminhado pela Proap).
Receber documento Relatório de
10 Proap * * x
diagramado Gestão
Solicitar a publicação do Home
RG(Obs: Após Transparência
11 Proap * * x
conhecimento do Comitê e Prestação
Gestor) de Contas
Encaminhar ao setor
12 Proap * * * x
responsável
Nome completo do Responsável pelas informações: Data:

* - Não se aplica.

26
UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS- PROCESSOS DE TRABALHO DIPLAN - PROAP

Exemplo de diagrama do Processo de Elaboração do Relatório de Gestão da UFT usando BPMN

27
6 REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luís Cesar G. de. Gestão de processos: melhores resultados e excelência

organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.

DE BIAZZI, Monica Rottmann; MUSCAT, Antonio Rafael Namur; DE BIAZZI, Jorge Luiz. Modelo
de aperfeiçoamento de processos em instituições públicas de ensino superior. Gest.Prod.,
São Carlos, v. 18, n. 4, p. 869-880, 2011.

BOYNE, George A. Public and private management: what’s the difference?. Journal of
management studies, v. 39, n. 1, p. 97-122, 2002.

______.BPM CBOK VERSÃO 3.0, 1Edição, Association of Business Process Management

Professionals (Brasil), 2013.

BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e

de Documentação.Manual de gestão por processos / Secretaria Jurídica e de Documentação.
/ Escritório de Processos Organizacionais do MPF. - Brasília:MPF/PGR, 2013.53p

CORRADINI, Flavio. FALCIONI, Damiano; POLZONETTI, Alberto; RE, Barbara. Innovation on

public services using business process management. International Proceedings of
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(Mestrado). Universidade Federal doRecôncavo da Bahia, Centro de Ciências
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GONÇALVES, J..E.L. As empresas são grandes coleções de processos, Revista de

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GULLEDGE JR, Thomas R.; SOMMER, Rainer A. Business process management: public sector
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JURISCH, Marlen C.; IKAS, Christian.; PALKA, Wolfgang; WOLF, Petra;KRCMAR, Helmut. A
review of success factors and challenges of public sector BPR implementations. In: System
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MACINTOSH, Robert. BPR: alive and well in the public sector. International Journal of
Operations & Production Management, v. 23, n. 3, p. 327-344, 2003.

MANFREDA, Anton; BUH, Brina; INDIHAR ŠTEMBERGER, Mojca. Knowledge-intensive process

management: a case study from the public sector. BalticJournalof Management, v. 10, n. 4,
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_________, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão

28
Pública. Programa GESPÚBLICA – Guia de Gestão de Processos de Governo;
Brasília; MP, SEGEP, 94 p, 2011

NAVARATNAM, K. K.; HARRIS, Bill. Quality process analysis: a technique for management in
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1995.

PAIM, Rafael. As tarefas para gestão de processos, 2007. Tese (Doutorado em Ciências em
Engenharia de Produção). Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2007.Disponível em:
<http://www.gpi.ufrj.br/teses_dissertacoes.html. Acesso em: 28 set. 2016.

ROJAS, Raquel Sá Brito et al. Utilização da metodologia BPM para adequação de um sistema
de gestão integrada e retenção de conhecimento em uma instituição pública de ensino
superior. Revista Gestão Universitária na América Latina-GUAL, v. 4, n. 4, p. 115-132, 2011.

STEMBERGER, Mojca Indihar; KOVACIC, Andrej; JAKLIC, Jurij.A methodology for increasing
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Knowledge, and Management, v. 2, p. 119-133, 2007.

TRKMAN, P. The critical success factors of business process management.

InternationalJournalofInformation Management, v. 30, n. 2, p. 125-134,

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS. Relatório de Gestão do exercício de 2014. Palmas,

TO: UFT, 2015.

29
ANEXO

Software Bizagi

O Bizagi é uma ferramenta de modelagem gratuita, de fácil utilização de

gestão de processos de negócio (BPM). O Bizagi será a ferramenta utilizada para a
modelagem na notação BPMN da UFT.
Para efetuar o download do software Bizagi, é necessário primeiramente
realizar um cadastro no link:http://www.bizagi.com/
Clique na aba “login”, no topo da página.

O usuário será redirecionado a uma tela de login. Caso ainda não possua
conta do Bizagi, clique em “inscreva-se agora”.

30
 Será necessário informar uma série de dados pessoais, como e-mail, nome
completo, telefone e logradouro. Assim que informar um e-mail, clique em “Enviar Código”.
Um código para cadastro será enviado ao seu e-mail, que deverá então ser informado para
prosseguir com o cadastro.
Após informar todos os dados, uma nova tela aparecerá para que você
confirme seu cadastro. Clique em “Salvar Perfil”. Agora você já pode efetuar o download do
software.
O software Bizagi pode ser baixado através do
link:http://www.bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler
Para efetuar o download, e clique no botão “Download da última versão”.

Caso esteja logado, o download irá iniciar automaticamente, senão, será

direcionado à tela de login. Depois de entrar com seu usuário e senha, o download se
iniciará. Após o download para a instalação do Bizagi é necessário contato com a Protic.

31