00 Apostila Melhoria DMAIC Final R.06

Melhoria
DMAIC
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Algumas partes destes materiais são propriedade das empresas Oriel Incorporated, Six Sigma Qualtec, GE
Capital Mortgage Corporation e The Coca-Cola Company, e são utilizados aqui com a autorização das
mesmas. Qualquer reprodução além desta limita-se somente ao uso interno da Companhia.

Conteúdo Programático
Melhoria DMAIC
Seções Pág.
1. Introdução…………………………………………………………………........... 1
2. Visão Geral do DMAIC………………………………………………........... 7
3. DEFINIR
• Introdução à Fase 1……………………………………………................... 59
• Identificar a Oportunidade ou Gap…………………………………............... 63
• Identificar CTQs do Cliente…………………………………….................... 71
• Delimitar o Projeto ………………………………………………............... 85
• Identificar o Indicador que Necessita de Melhoria…………………….... 92
• Desenvolver a Definição Preliminar do Problema……………….................. 97
• Desenvolver um Plano de Projeto.....…………………………………..................... 111
• Estudo de Caso - Storyboard……………………………………………….. 123
4. MEDIR
• Introdução à Fase 2………………………………………………………. 139
• Criar o(s) Mapa(s) Detalhado(s) do Processo………………………........ 143
• Coletar Dados sobre os Defeitos e sobre o Processo……………………....... 168
• Analisar os Dados com Ferramentas como Gráfico Pareto, Gráfico de Tendências e
Histograma.......................................................................... 205
• Desenvolver a Declaração Final do Problema……………………….. 262
• Estudo de caso - Storyboard………………………………….................. 275
5. ANALISAR
• Introdução à Fase 3………………………………………………............. 289
• Brainstorm de Causas-Raiz Potenciais……………………………………… 293
• Organizar as Causas Raiz Potenciais………………………………………… 300
• Coletar Dados para Verificar as Causas Raiz…................................ 318
• Quantificar as Relações de Causa-Efeito e Confirmar as Causas-Raiz........... 326
• Estudo de Caso - Storyboard .……………………………………….......... 350

Conteúdo Programático
Melhoria DMAIC
Seções Pág.
6. MELHORAR
• Introdução à Fase 4………………………………………………………. 363
• Brainstorm de Soluções Possíveis para as Causas-Raiz Identificadas.......... 367
• Selecionar Solução(ões)………………………………………………….... 390
• Conduzir a Análise de Custo/Benefício e a Análise de Risco (FMEA).......... 399
• Desenvolver o(s) Plano(s) e Treinar………………………………………..... 416
• Conduzir o Piloto e Avaliar os Resultados ……………………………….. 426
• Estudo de Caso - Storyboard ……………………………………………….. 444
8. CONTROLAR
• Introdução à Fase 5……………………………………………………..... 457
• Desenvolver e Documentar as Práticas Padrão …………………………. 461
• Construir o Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo...........….. 472
• Treinar o Pessoal, Implementar Completamente as Soluções e o PMCS........ 486
• Fechar o Projeto, Comemorar e Extrapolar…………………….................... 498
• Estudo de Caso - Storyboard ……………………………………………….. 507

“A Melhoria DMAIC” faz parte do currículo de Treinamento da Coca-Cola Company.
Melhoria DMAIC 1

Partes do projeto DMAIC de cada equipe são completadas durante as atividades do workshop.
O material do treinamento é normalmente entregue como três módulos separados de acordo
com o progresso da equipe do projeto DMAIC.
Este material também pode ser entregue em um formato condensado em uma única sessão para
os participantes que não fazem parte de uma equipe de projeto.
Seu instrutor definirá o início, o intervalo, o almoço e os tempos para o final para que se
adaptem às necessidades da classe.
Melhoria DMAIC 2

Melhoria DMAIC 3

Este curso enfatiza o uso de sete ferramentas básicas de CQ (Controle de Qualidade) usadas
para capturar e analisar os dados qualitativos. Entre elas, estão:
• Folha de verificação
• Gráfico (Gráfico/Linha de Tendência, Gráfico de Barras, Gráfico Pizza)
• Histograma (Gráfico de Freqüência)
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha-de-Peixe ou Ishikawa)
• Diagrama de Dispersão
• Gráfico de Controle
Muitos problemas podem ser resolvidos pelo uso de apenas três destas ferramentas básicas:
Folha de Verificação, Gráfico de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito.
Melhoria DMAIC 4

Melhoria DMAIC 5

Introdução
Página intencionalmente em branco.
Treinamento
Melhoria DMAIC
Seis Sigma Green Belts: Melhoria DMAIC 6

Componente da Melhoria
Visão Geral do DMAIC
Melhoria DMAIC 7

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Visão Geral do DMAIC: Objetivo da Seção
• Obter um alto nível de

entendimento da
metodologia DMAIC, Indicadores
de Alto Nível
de cinco fases, baseada
em dados para resolução
de problemas.
Gerenciamento Melhoria
• Estudo de Caso: —DMAIC
do Processo
Quicksilver’s Pizza —DMADV
Storyboard DMAIC
Melhoria DMAIC 8

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Melhoria DMAIC: Resolução de Problemas

Definir o objetivo do projeto,
Controlar o processo
escopo e os marcos principais
“manter os ganhos e
“determinar o problema”
fazer a transição para a
implementação completa”
5 1
CONTROLAR DEFINIR
Melhorar o processo MELHORAR MEDIR Medir o

“desenvolver e testar as desempenho do
soluções” 4 2 processo atual
ANALISAR “estreitar a área do
problema”
3
Analisar as possíveis causas-raiz

“confirmar com os dados” 9
A abordagem de melhoria DMAIC ajuda a tratar de problemas complexos ou recorrentes, com uma
metodologia rigorosa, baseada em dados.
1. Definir — Nesta fase, define-se a proposta e o escopo do projeto. Entre as ferramentas desta fase
estão o formulário de planejamento do projeto, a análise do CTQ e diagramas de “serpentes e
escadas”.
2. Medir — Esta fase enfoca os esforços de melhoria reunindo informações da situação atual. Entre
as ferramentas estão fluxogramas, definições operacionais, ferramentas de coleta de dados,
amostragem, gráficos de controle, estratificação e gráficos de Pareto.
3. Analisar — Aqui, as causas-raiz são identificadas e confirmadas com os dados. Entre as
ferramentas relevantes estão: ferramentas de coleta de dados, diagrama de causa e efeito, teste de
hipóteses, diagramas de dispersão, análise de regressão e delineamento de experimentos.
4. Melhorar — Na quarta fase, desenvolve-se o piloto, revisam-se e implementam-se as soluções
que tratam das causas-raiz. Usam-se os dados para avaliar tanto as soluções quanto os planos
utilizados para finalizá-las. As ferramentas desta etapa incluem formulários de checagem, matriz de
priorização, análise de custo-benefício, FMEA, delineamento de experimentos, ferramentas de
planejamento, ferramentas de gerenciamento de mudança, gráficos de Pareto, gráficos de controle e
gráficos de freqüência.
5. Controlar — Finalmente, mantêm-se os ganhos pela padronização dos métodos de trabalho, dos
processos e transição para a implementação completa. Antecipam-se as melhorias futuras e
preservam-se as lições deste esforço. Nesta fase, são comuns as ferramentas: formulário de
checagem, gráficos de tendência, gráficos de controle e gráficos de Sistema de Controle de
Gerenciamento do Processo.
Melhoria DMAIC 9

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Quando Usar o DMAIC Improvement
O DMAIC é usado quando:

• Os negócios
necessitam...problema
complexo ou recorrente, 5 1
sem uma solução CONTROLAR DEFINIR
conhecida
• Processo, produto ou
serviço existente MELHORAR MEDIR
• Requisito do cliente não é 4 2

atendido ANALISAR
• Melhoria incremental não 3

é suficiente para atender
aos requisitos do cliente
10
A abordagem da melhoria DMAIC ajuda você a tratar de problemas complexos ou

recorrentes com uma metodologia rigorosa, baseada em dados.
DMAIC
Não Nenhuma mudança
Necessidade de nas operações atuais
Negócio? Fase 1: Definir
Fase 2: Medir
Sim
Fase 3: Analisar
Não
Processo, produto
ou serviço DMADV
existente?
Causa raiz indica Sim
Não nova solução para DMADV
processo/produto ?
Sim
Atendem às Não Suficiente Sim Não

incremento da
exigências do melhoria?
cliente? Fase 3, continuação
Fase 4: Melhorar
Sim
Gerenciamento do Fase 5: Controlar

Processo
Melhoria DMAIC 10

Componente da Melhoria: Visão Geral do DMAIC
DEFINIR: Componentes do Storyboard
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da equipe,

além de mapear os principais processos
Identificar Oportunidade Identificar Indicadores Outcome

de Negócios/Gap ($) Gráfico de Tendência
Bom
Selecionar Recursos
(% de Tempo) e Fazer o
Cronograma do Projeto • Selecionar indicadores que
relacionem o desempenho do
processo à área do problema
relacionado ao CTQ.
• Demonstra necessidade de
melhoria
Desenvolver
Definição Preliminar do
Problema
Identificar os Atributos
Críticos da Qualidade
do Cliente (CTQ) Avaliar Impacto Financeiro (COQ)
Preparar a Comunicação
e o Planejamento do Projeto
Mapear os Processos de Alto Nível
Quando
e Estabelecer Limites Análise P. Interessadas Quem O Que
Core A
A B C D E
E
Folha de Verificação do Planejamento do Projeto
N1 DAAD DBB
D DCC DD DE
Melhoria DMAIC 11

MEDIR: Componentes do Storyboard 2
Medir o desempenho do processo
Plotar Dados de Defeito

Criar o Mapa do
ao Longo do Tempo Calcular
Processo Detalhado
Gráfico de Tendência
Desempenho
F 2
F 1 F 3 F 4
Yeld ______
DPMO _____
Sigma _____
Avaliar o Desempenho
Identificar Etapas que do Processo
Agregam Gráfico de Controle Estabelecer
e que Não Agregam Valor LSC Desempenho do
:Cliente Cliente
Processo / Meta de
Melhoria
LIC
Desenvolver Planos
de Coleta de Dados Estratificar Dados
Plano de Coleta de Dados Projeto ________________________
Desenvolver
Quais questões você deseja responder?
Gráfico de Freqüência Definição Final
Data Definição Operacional e Procedimentos
do Problema
O que Tipo de Como é Condições Notas de Como/onde
1
medida/ Tipo medido relacionadas p/ amostragem é registrado
de dados registro 2 (formulário anexo)
Coletar Dados Gráfico de Pareto

A B C E
Mary
John
Sally
Jim
Folha de Verificação
Melhoria DMAIC 12

ANALISAR: Componentes do Storyboard 3
Analisar os dados e o mapa do processo para determinar as

causas- raiz e as oportunidades para melhoria
Brainstorming e Organização de Causas Potenciais

Causa
Diagrama de Raiz
1
Sub Sub Causa
Causa e Efeito Sub Sub Sub

Calça
Sub
Causa Sub
Causa
Sub Sub
Causa Definição
Final do
Sub
Causa Problema
Sub Causa Sub Sub Causa
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Verificar Causas Potenciais com os Dados
Tabela de Contingência Gráfico de Freqüência

Sub Causa Diagrama de Dispersão Estratificado
Sim Não
Venda Feita
5
Presente 55 10
10 15
15 20
20 25
25 30
30 3
3 5 40
40 45
45 50
50 55
55 60
60 >60
>60
Defeito
Y
Y
Venda não feita
Ausente 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45
45 50
5
55 60
60 >60
X
X
Tempo com
Time With o Cliente
Customer
(in
(emminutes)
minutos)
Diagrama de Causa Causas-Raiz Verificadas

Raiz
Causa e Efeito 1
Sub Sub Causa
Sub Sub Sub

Cause
Sub
Causa Sub
Causa
Sub Sub
Causa
Definição
Final do
Sub
Causa
Problema
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Melhoria DMAIC 13

MELHORAR: Componentes do Storyboard 4
Criar, selecionar e implementar as melhorias
Identificar e Desenvolver o Plano de Ação Indicadores

Selecionar Soluções para Completa Implementação Atualizados
:
Definição do Problema ______________________________________
Matriz de Seleção da Solução Soluções (s) / Tarefa (s) Específica (s) __________________________
Tarefa / Projeto Quem Data Status
r
ta
en
Antes Depois Bom

m
ple
Im
em
3.6σ
ão t al
ia
e
c
Aç To
Causas- Soluções Tarefas

ad
3.2σ
ên
ilid
Problema
to
e
ici
Raiz Específicas
ac
or
us
Ef
Sc
C
Mudanças implementadas
na fase MELHORAR
}
DEFINE
} Melhoria
Time
Tempo
Desenvolver Piloto
Conduzir a Análise de Gráfico de Gantt
Custo/Benefício
Oct 8, '00 Oct 15, '00 Oct 22, '00 Oct 29, '00 Nov 5, '00 Nov 12, '00
ID Nome da Tarefa F S S MT WT F S SM TWT F S S M T WT F S S MT WT F S S M T WT F S S MT W
1 Recrutamento
2 Treinamento
Training
3 Comunicação
4 Coleta
Data de Dados
Análise de 5 Condução
6 Avaliação
Custo/Benefício
Custo
Benefício
Aprovação de
Finanças
Conduzir a Análise Quantificar Resultados dos

de Risco Pilotos
FMEA Gráfico de Pareto Atualizado
“Depois”
Antes Depois
Severidade
Severidade
Ocorrência
Ocorrência
Detecção
Detecção
Fase do Modo de Efeito (s) Responsabilidade

RPN
Item ou Falha Potencial (s) Causa(s) Controles Ação e

RPN
Processo Potencial da Falha Potencial(s) Atuais Recomendada Data-Alvo Ação Tomada
1.3 σ 100%
3.1 σ
75%
75%
}
50%
Melhoria
50%
25%
25%
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Total de Números de Prioridade de Risco = Número de Prioridade de Risco “Depois” =
Melhoria DMAIC 14

CONTROLAR: Componentes do Storyboard
Institucionalizar a melhoria e
implementar o monitoramento contínuo
Treinar Pessoal
Desenvolver e Documentar
Práticas Padrão Currículo do Manual do
Treinamento Treinamento
a de
Folh ção Implementar completamente
ica
Verif
as Soluções e o PMCS
Encher até aqui “Y” Indicadores Outcome
Bom
“X” Indicadores Upstream

LSC
Construir o Sistema de Controle do

Gerenciamento do Processo (PMCS) LIC
Sistemas de Controle do Gerenciamento do Processo
Verificar Custo/Benefício
Nome do Processo Cliente Primário do Processo: CTQs do Cliente:
Outcome Indicador(s): (Ys)
e Nível:
Indicadores Indicadores Informações

Mapa do Processo Outcome (YS) Upstream (XS) Dados Coletados
Gerais
Função - Nome - Nome Controlar o - Fórmula Indicadora
Item Quem
- Numerador e - Numerador e Tipo e os Quando Ação de - Procedimentos
“Físico” a Realiza a
Fase/ Limites do Chegar Recuperação
Custo/Benefício
Denominador Denominador ser Checado Checagem - Abreviações
Tempo - Espec. ou Descrição Gráfico - Comentários
Aprovação
Financeira
Rev nº Data Mudança na entrega – Descrição da Revisão Por Apr por

Fechar o Projeto e Comemorar
Extrapolar para Projetos em

Outras Áreas
Melhoria DMAIC 15

Mapa do DMAIC: Referência

1. DEFINIR
Identifica Identificar Desenvolver
Identificar Delimitar Elaborar
r os indicador definição
a oportu- escopo planeja-
CTQs necessi- preliminar do
nidade ou do projeto mento do
do tando problema
gap projeto
cliente de
melhoria

além de mapear os processos core
2. MEDIR
Analisar os Dados
com Ferramentas
Criar Mapa(s) Coletar Dados Desenvolver a
como Gráfico de
Detalhado(s) do dos Defeitos e do Definição Final do
Pareto,
Processo Processo Problema
Tendência,
Histograma

3. ANALISAR
Coletar
Organizar Quantificar
Dados para
Identificar Causas-Raiz Relações de
Verificar
causas-raiz Potenciais Causa-Efeito e
Causas-Raiz
potenciais Confirmar
Causas-Raiz
Analisar dados e mapas do processo para determinar causas-raiz e

oportunidades para melhoria
4. MELHORAR
Conduzir
Identificar
Análise de
Soluções Desenvolver Conduzir
Selecionar Custo/Be-
Possíveis Planeja- Piloto e
Solução nefício e a
para mento e Avaliar
(ões) Análise de
Causas- Treinamento Resultados
Risco
Raiz
(FMEA)

5. CONTROLAR
Construir o
Sistema de Treinar Pessoal,
Desenvolver e Fechar Projeto,
Controle do Implementar
Documentar as Comemorar e
Gerencia- Completamente
Práticas Padrão Extrapolar
mento do as Soluções e o
Processo PMCS
Institucionalizar a melhoria e implementar a melhoria contínua

Melhoria DMAIC 16

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Analisar para Identificar as Causas
Meta Quicksilver’s Pizza

• Identificar as causas-raiz
e confirmá-las com os 5 1
dados
Estudo de Caso DEFINIR
CONTROLAR
Storyboard DMAIC
Output (Resultados)
MELHORAR MEDIR
• Causas-raiz que foram
testadas e confirmadas 4 2
ANALISAR
3
17
Melhoria DMAIC 17

Quicksilver’
Quicksilver’s Pizza: Estudo de Caso Storyboard DMAIC
Histórico da Quicksilver’s Pizza
A Quicksilver é uma pizzaria requintada, com um ambiente sofisticado. Fundada há cinco

anos por David Webster, a Quicksilver apresentava-se como uma alternativa saudável às
pizzarias tradicionais, com uma atmosfera calma.
A pizzaria ficou famosa por sua entrega de pizzas em domicílio. A empresa orgulhava-se
por ter um indicador de entregas no prazo de 98% e as vendas cresceram 40% nos últimos
três anos. Os clientes ganham um cupom no valor de R$3 para ser utilizado em um próximo
pedido caso eles não fiquem satisfeitos com o serviço de entrega. Com o passar do tempo, a
Quicksilver se tornou a melhor pizzaria de Chicago com relação à satisfação do cliente.
Conforme os negócios iam crescendo, a Quicksilver atraía mais e mais clientes. Com esse
crescimento, veio o aumento no número de reclamações por parte dos clientes. A última
edição do “Pizza News”, pesquisa anual sobre satisfação do cliente, mostrou a queda da
Quicksilver do primeiro para o terceiro lugar em satisfação dos clientes.
Webster estava convencido de que, para continuar competitiva, a Quicksilver tinha de

melhorar a satisfação de seus clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu
diretrizes para que resolvessem a questão imediatamente. A equipe de liderança decidiu
inicialmente analisar os resultados da pesquisa “Pizza News”.
Melhoria DMAIC 18

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Análise da Quicksilver pela Equipe de

Liderança
"Pizza News" Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente
Principais Pizzarias - Janeiro de 2002
95%
400 Clientes 90%
Pesquisados
em Janeiro 85% c
de 2002 80%
75%
Papa's Big Slice QuickSilver Johnny's Luigis'
Porcentagem de Satisfação 95% 90% 88% 84% 82%
Jan 2002 - Classificação 1 2 3 4 5
Jan. 2001 Classificação 2 3 1 5 8
A Quicksilver caiu do primeiro para o terceiro lugar em satisfação do cliente

19
.
Como entrada para determinar o problema que está acontecendo nos negócios, a equipe de
liderança da Quicksilver analisou a situação por meio dos resultados publicados pelo Pizza
News. Depois disso, a equipe definiu a oportunidade no negócio e planejou o projeto.
Melhoria DMAIC 19

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
VOC da Quicksilver
Reclamações dos Clientes da Quicksilver
Jan - Abr 2002
100%
95%
325 91% 100%
Total = 325
300
90%
Número de reclamações
275
73%
Porcentagem acumulada
80%
250
225 70%
53% das reclamações se
200 53% 60%
devem à demora na entrega
175
50%
150
125 40%
100 30%
173
75
20%
50
25 65 58 10%
13 16
0 0%
Demora na Pizza fria Sabor ruim Preço alto Outros

entrega
Oportunidade de Negócio: a Quicksilver caiu do primeiro para o
terceiro lugar em satisfação do cliente devido à demora na entrega
20
Após descobrir que a satisfação do cliente havia caído, a equipe de liderança avaliou os dados de
reclamações dos clientes. Perceberam, então, que a demora na entrega era a principal reclamação,
confirmando o CTQ como “Rapidez”. A Equipe de Liderança avaliou também o possível
benefício do projeto. Perceberam que aproximadamente $ 100.000 em cupons de $ 3 foram
entregues a clientes insatisfeitos no ano passado.
Melhoria DMAIC 20

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Revisão Tollgate da Quicksilver D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
21
Melhoria DMAIC 21

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Formulário de Planejamento D MA I C
do Projeto - Quicksilver
Unidade de negócios: Quicksilver Pizza, Chicago Área do problema: Satisfação do Cliente
Oportunidade de negócios ou gap : A Quicksilver caiu do 1º para o 3º lugar em satisfação do cliente
devido a demora na entrega
Informações sobre a equipe
Sponsor: Ben Silver MBB: Derek Smith BB: Dylan Hope (100% Dedicado)
Membro Cargo % de dedicação Membro Cargo % dedicação
Shane Miller Pedidos 50% Thomas Gold Embalagem 20%
Sue-Ann Baker Cozinha 50% Phil Jackson Entrega 20%
Peg Riley Forno 40%
Período:
Histórico da equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência Junho de 2002 a
nos diferentes processo que afetam a entrega das pizzas aos clientes. 15 de outubro
de 2002
Cronograma Mês Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ferramentas usadas
do projeto Semana 1234 1234 1234 1234 1234 1234 1234
Planejado Serpentes e escadas,
Definir
Real Gráfico de Tendência,
Pareto, Gráfico de barras
Planejado
Medir
Real
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
22
A equipe realizou também uma Análise inicial das Partes Interessadas, que incluíam: Webster, os
clientes, os fornecedores e os gerentes sênior específicos.
Melhoria DMAIC 22

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Requisito do Cliente da Quicksilver D MA I C
Reclamações relacionadas à demora na entrega

Jan – Abr/2002
70
n = 173
60
50
Freqüência
Requisito válido do cliente:

Frequency
40
A entrega não deve exceder
30 30 min do horário do pedido
20
10
21 23 25 27 29 31 33 35
Reqt
Tempo de entrega – Minutos
23
A equipe analisou as reclamações dos clientes com relação à demora na entrega, a fim de determinar
um requisito válido para o CTQ “Rapidez”. Os dados indicaram um aumento significativo nas
reclamações superiores a 30 minutos. A equipe então decidiu estabelecer um requisito de 30 minutos
ou menos, do pedido até a entrega.
Esse é um exemplo do uso de dados de voz do cliente reativos para determinar os requisitos
válidos.
Melhoria DMAIC 23

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Escopo do Projeto Quicksilver D MA I C
Serpentes e Escadas
Nível Processos Indicadores

Indicador de alto nível (TLI)
% pedidos > 30 minutos
(Pedido – Entrega)
Preparação e
Core Pedido Entrega
Cozimento X = 15%
%
Maio de 2002
Indicador de Saída (Y)
N1 Empacotamento Transporte Recebimento % Pedidos > 15 minutos

(Empacotamento – Recebimento)
X = 25%
%
Como focar na Entrega? 7 Dias
Junho de 2001 (100 pedidos) 24
A partir dos processos core (pedido; preparação de cozimento e entrega), a equipe mapeou os
subprocessos de entrega. Com o auxílio da equipe de liderança, os membros da equipe identificaram
o indicador de alto nível (TLI), bem como o indicador de saída para o nível um (N1). Na fase
MEDIR, serão coletados dados para o indicador de saída.
Definição dos processos de nível um:
Empacotamento: Pegar a pizza na cozinha, colocá-la na caixa, designar entregador, passá-la ao
entregador.
Transporte: Levar a pizza até a casa do cliente.
Recebimento: Entregar pizza ao cliente, receber pagamento.
Melhoria DMAIC 24

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Entregas da Quicksilver ao Longo do D MA I C

Tempo
% Pizzas entregues com atraso
>30 minutos: do pedido até o cliente
30 Bom
n = 300
25
Porcentagem
20 Média de
15 15% de pizzas
com atraso (2.5σ
σ)
10
5
0
05 10 15 20 25 30
Maio de 2002
Qual a variação dos tempos de entrega?
25
O TLI foi definido como o percentual de entregas com mais de 30 minutos. Um gráfico de tendências
das 300 amostras do mês de maio mostra a porcentagem de atrasos. Essa é a base para a realização do
projeto. Depois disso, a equipe precisou determinar em quanto tempo as entregas atrasadas estavam
sendo feitas.
Melhoria DMAIC 25

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Análise da Entrega da Quicksilver D MA I C
Tempo do Pedido à Entrega

Maio de 2002
Requisito do cliente: 30 minutos ou menos

20
X = 27.7 SD = 2.14
Taxa de Defeitos = 15%
N = 300
Freqüência
Frequency
10 O tempo médio é menor

que 30 minutos, mas a
variação é muito alta
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Overall2
Minutos
Que processo core engloba o problema?

26
A amostra de 300 pedidos do mês de maio foram registradas por ordem de entrada. E pelo
cronograma dos motoristas que foram usados para determinar a recompensa. Tais registros forneciam
os tempos de entrega de cada pedido.
O tempo médio de entrega era menor do que 30 minutos, mas a variação no processo levava a um
atraso em 15% dos pedidos. Se a média puder ser deslocada para baixo e a variação puder ser
reduzida em alguns minutos, então a porcentagem de atrasos na entrega poderá ser reduzida
significativamente.
Melhoria DMAIC 26

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Desempenho do Processo Core da D MA I C

Quicksilver
Preparação
Pedido Entrega
e Cozimento
30
Especificação: 2 minutos ou menos
Processo de recebimento
Freqüência
20
Frequency
10
de pedidos:
X = 1.64, DP = 0.32
0 O processo de entrega é o
Taxa de defeito = 11%
0.8 1.0
Order
1.2
Tempo do processo
1.4
– Minutos.
1.6 1.8 2.0 2.2 2.4
que apresenta o maior
número de defeitos e a
35
30
mais ampla variação
Freqüência
25
Processo de preparação e cozimento:

Frequency
20
15
10 X = 12.5, DP = 0.11
5
0 Taxa de defeito = 0%
12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8
n=100 Baking
Tempo do processo – Minutos.

20
Freqüência
Fonte de dados:
Frequency
Processo de entrega:
10
Observação manual de
X = 13.6, DP = 2.1 100 pedidos, conduzida
0
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Taxa de defeito = 25% na primeira semana de
Tempo do processo
Delvring
– Minutos.
junho
27
As especificações foram desenvolvidas há dois anos por uma empresa de consultoria que conduziu o
estudo sobre os processos da Quicksilver.
A equipe coletou dados durante uma semana, a fim de comparar o desempenho com as
especificações. Isso ajudou a determinar a melhor oportunidade de melhoria.
Esse é o melhor exemplo de seleção do processo core baseado em dados, e não na experiência
coletiva.
Melhoria DMAIC 27

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Problema da Quicksilver D MA I C
Definição preliminar
do problema
15% de todos os pedidos de pizza são

entregues com atraso. O Processo de Entrega
tem o maior impacto nos pedidos atrasados.
25% dos pedidos excedem os 15 minutos de
entrega especificados.
28
Melhoria DMAIC 28

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEASURE
MEDIR
4 22
ANALISAR
3
29
Melhoria DMAIC 29

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Formulário de Planejamento do D MA I C
Projeto da Quicksilver
Unidade de Negócios: Quicksilver Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente por demora na entrega
Sponsor da Equipe de: Ben Silver MBB: Derek Smi BB: Dylan Hope (100% Dedicado)
Membro Posição % Dedicação Membro Posição % Dedicação

Shane Miller Pedidos 50% Thomas Gold Empacotamento 20%
Peg Riley Forno 40%
Histórico da Equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de Período:
Experiência nos diferentes processos que afetam a entrega das pizzas aos clientes. Junho de 2002 até
Cerca de R$ 100.000,00 em cupons de R$ 3,00 de desconto foram entregues no ano 15 de Outubro de 2002
passado.
Cronograma Mês Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ferramentas
do Projeto Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 usadas
Planejado Serpentes e Escadas,
Definir Pareto, Gráficos de
Real Tendência e Barras,
Planejado Fluxograma, Tendência,
Medir Barras e Folhas de Verificação,
Real
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
30
Durante as revisões, deve-se prestar atenção ao cronograma do projeto afim de assegurar que
estejam sendo aplicados os recursos adequados. Quando o cronograma começa a não ser
cumprido, deve-se decidir entre ajustar os recursos para voltar ao passo normal ou ajustar o
cronograma para refletir a programação com maior precisão conforme os recursos disponíveis.
Melhoria DMAIC 30

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Fluxograma de Entrega da Quicksilver D MA I C
Pedido Empacotamento e Preparação Motorista Cliente

Pegar a pizza
da cozinha M1
Pegar caixa n
no estoque Caixa?
s
Empacotamento
Cortar e pôr pizza na caixa
Recolher n
a anotação
do endereço
Anotação do
endereço?
Pontos de
s
Coleta de
Colocar a caixa e o
Dados
endereço em bandeja
transparente
Selecionar e informar M2
motorista
Colocar pizza
no veículo
Transporte
Dirigir até
o local
M3
n
Satisfação?
s Preencher
Coleta folha de
reclamações
Pegar pagamento M4
Retornar à loja
31
Quatro pontos de coleta de dados estão no processo.
Melhoria DMAIC 31

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Coleta de Dados da Quicksilver

Tempo para preencher Tom Smith
Coletor de Dados: ____________________ Entregas Quicksilver
um pedido
1223-117
Pedido nº. ____________________
7 Julho, 2002
Data: ______________
nº de
pedidos •Quanto tempo leva
nº de para processar um pedido no processo core de entrega
Problemas/
Tempo sub-processos?Atrasos
na fila e nospessoas Comentários
nº deData X Sem notificação Definições Operacionais

M121:32:02 2
empacotadores Empacotador
Notas de Como/onde
2 __Caixas não disponível, mas que
disponíveis
Condições para amostras é registrado
desconhece haver duas
pizzas fora do forno.
A cada 30
__Rótulos pedidos um é
nº de Atrasados selecionado
21:36:45 3
M2 motoristas
Motorista desejado não
4
X Seleção de disponível. Não se sabe
motoristas que ele está retornando
da corrida anterior.
Locais identificados
no diagrama de fluxo Monitorando pedidos durante processo
32
Como está o desempenho dos sub-processos?
•A cada dia, 20 pedidos eram selecionados aleatoriamente por 30 dias.

•Uma folha de verificação segue o pedido selecionado durante o processo e é usada
para documentar diversas decisões e possíveis problemas com esse pedido.
•Marque o tempo dos dados coletados nos pontos M1, M2, M3 e M4 no mapa do
processo usando as informações do sistema de cronometragem.
•O ciclo do tempo e a porcentagem de atrasos foram calculados para cada sub-
processo.
•As ocorrências do problema são resumidos.
•As definições operacionais foram criadas para o M1-M4 para definir os tempos de
início e fim.
Melhoria DMAIC 32

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Análise de Entrega de Nível 1 da D MA I C

Quicksilver
Dotplot for Pkg&Prep-Handoff
N1 Empacotamento Transporte Coleta
Especificação
Julho 2002 Tempo do Transporte (M3-M2)

N=600
X = 8.9, desvio padrão=0.8
Transport
Especificação
Tempo do Empacotamento (M2-M1)
Pkg&Prep
X = 3.2, SD = 1.9
0 5 10
50%
Especificação
Tempo de passagem de
departamento (M4-M3) O empacotamento é a maior
X = 1.5, desvio padrão = 0.5 fonte de variação e 50% dos
Handoff pedidos excederam na
0
0 5 5 10
10 especificação
Tempo do Processo (minutos)
33
Usando as especificações do estudo da engenharia industrial, a equipe comparou o desempenho

dos subprocessos com as especificações. Foram estas especificações: tempo do transporte
menor ou igual a 10 minutos, tempo do empacotamento menor ou igual a 3 minutos e tempo de
passagem de departamento de 2 minutos ou menos. Dada uma especificação de 3 minutos ou
menos para empacotamento, o desempenho apresentado mostrou que 50 % dos pedidos
excederam a especificação.
Os dados indicaram que o empacotamento teve a maior variabilidade. Enquanto mais tempo
era gasto em transporte, foi determinado que o empacotamento levaria mais tempo do que
deveria, já que era menos previsível.
Melhoria DMAIC 33

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Nível 1 da Análise de Entrega D MA I C

Quicksilver
N1 Empacotamento Transporte Coleta
% Pedidos Excedendo Tempo de Empacotamento

(> 3 minutos: Do forno à seleção do motorista)
N=600 70
60
50
Bom
Good
40
%
30 Maioria dos defeitos
20 em empacotamento
10
00
05 10 15 20 25 30
Julyde
Julho 2002
2000
34
Dos três sub-processos de “Entrega”, o “Empacotamento” teve maior impacto se comparado às

especificações de seu processo em 3 minutos ou menos. Os sub-processos restantes,
“Transporte” e “Coleta”, atenderam ou excederam levemente os requisitos de especificação de
seu processo em 10 e 2 minutos, respectivamente.
Melhoria DMAIC 34

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Problema da Quicksilver D MA I C
Definição Final
do Problema
No mês de julho de 2002, 50% dos pedidos de

pizza excederam 3 minutos da especificação do
empacotamento.
A redução do defeito no empacotamento em cerca
de 10x (50% para 5%) reduzirá o atraso geral dos
pedidos de pizza de 15% para 5% (2.5σ para 3.2σ).
35
Melhoria DMAIC 35

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
36
Melhoria DMAIC 36

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Formulário de Planejamento do D MA I C
Projeto da Quicksilver
Unidade de Negócios: Quicksilver Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente por demora na entrega

Peg Riley Forno 40%
Histórico da Equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de Período:
Experiência nos diferentes processos que afetam a entrega das pizzas aos clientes. Junho de 2002 até
Cerca de R$ 100.000,00 em cupons de R$ 3,00 de desconto foram entregues no ano 15 de Outubro de 2002
passado.
Real
Planejado Causa e Efeito
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
37
A equipe está retornando ao cronograma original.
Melhoria DMAIC 37

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Causas da Quicksilver D MA I C
Atraso na embalagem e
na colagem das etiquetas Atraso na escolha do
com os endereços motorista apropriado
Etiquetas com endereços

Caixas não disponíveis não disponíveis Não conseguem identificar motorista
Q
C
Q e re ped
M tor
N
Es
ue
Eq s c
Es
ál
in
ue g
ot no
d
m
to
c u i ns
re
gu
o
ui am
pa
m ist do s
#3
or
Motorista
qu
an
lo
pe in
ém rop
an ra
ço
is
ot
e
in icie
ocupado
ot r e squ
ta
a
nã hos
pa ri ad
ac
ap
a nd
Não conseguem
nã
ra
o
ab
pe e ece
uf
sa
i
do
ad
o
di reç
achar motorista
do o
be
br
dá
#6
o
nt
e
ar
s
o
e
es
a
da toqu
no
qu
ca
de e
ix
es
ec
de
a
m
e
#1
en
an
#2
viá
da
50% foram empacotados
- lo
ao
com atraso
pr
Não sabem quando a
ep
pizza sai do forno
ir
Equipe de prep não acha que pegar seja seu trabalho
sa
na
a
#4
si
zz
pi
dá
o
r
ve
lh
o
Localização do forno
nã
ba
e
gu
tra
Não há descrição de tarefas ha
se
u
in
n
co
se
oz
o
e
nã
ec
do fa
pe
ra re
nh
Longa caminhada
ui
bo ta
co
Eq
la as
o
nã
ie d
Seis causas-raiz
fo ão
ep
e o
qu d
so riç
pr
to to
es sc
de
es roje
oc de
e
P
ip
Equipe de Prep Ocupada

pr a
u
o da
Eq
do da
D
ifi um
de
Eq
an foi
cu a
Muito tempo até que a

ui
ld piz
qu ão
ad z
e
N
e
pa
pizza seja retirada do

e m po
ra
#5
a
ca ve
vo
forno
rr z
r
lu
eg
m
ar
38
e
m
ai
s
Melhoria DMAIC 38

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Verificando as Causas-Raiz: D MA I C
Tabelas de Contingência
Causa-raiz potencial nº1:
Ninguém para dobrar a caixa
Causa Causa
Presente Ausente
Y N
52 46 Não é uma
Defeito
Defeito: Presente Y
causa-raiz
Tempo de Ciclo significativa !
> 3 min Defeito 74 78
Ausente N
n = 250
Não é significativa porque quando a causa está presente (ou ausente) o

resultado é uma mudança não significativa na presença de defeitos
39
A equipe tirou amostras de 250 pedidos no período de uma semana e coletou informações
detalhadas para verificar as causas-raiz
Melhoria DMAIC 39

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Causa-raiz potencial nº 2:
Quem anota os pedidos esquece de registrar os endereços
Causa Causa
Presente Ausente
Y N É uma causa-
Defeito 72 26 raiz
Defeito: PresenteY significativa !
Tempo do
Ciclo > 3 min Defeito 33 119
Ausente N
n = 250
Esta é significativa, pois quando a causa está presente, o defeito está presente,
e quando a causa está ausente a
presença do defeito é significativamente menor.
40
A equipe tirou amostras de 250 pedidos no período de uma semana e coletou informações
detalhadas para verificar as causas-raiz.
Melhoria DMAIC 40

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Verificando as Causas-Raiz: Estratificação D MA I C
Tempo para Empacotamento Causa-raiz potencial nº 6:

Equipe não conhece os
caminhos.
Equipes que Não Conhecem os Caminhos
40
30 X = 3.3 min
freqüência
20 ∆P = 1.9 min
10
n = 400
Sem diferença !
0
0 5
Embalando agora
10
Não é uma causa-raiz
significativa !
Equipes que Conhecem os Caminhos
20
X = 3.1 min
Frequency
∆P = 1.8 min
Freqüência
10
n = 200
0
0 5 10
Embalando agora
Pk gntK now
41
A equipe estratificou os dados dos pedidos processados pelo pessoal que sabia as rotas e como
determinar os motoristas, opondo-se aos que não os conheciam. Os histogramas mostram
uma diferença muito pequena entre as duas condições.
Melhoria DMAIC 41

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Causas Verificadas da Quicksilver D MA I C
Identificadas
Causa-Raiz
Descrição como Causas-
Potencial nº
Raiz? (S/N)
1 Ninguém para dobrar a caixa NÃO
2 Quem anota os pedidos esquece de registrar o endereço SIM
3 Motorista ocupado SIM
4 Cozinha não dá sinal SIM
5 Dificuldade em carregar mais de uma pizza ao mesmo tempo NÃO
6 A equipe não conhece os caminhos NÃO
Três causas-raiz verificadas

42
As causas de nº 1 a 5 foram verificadas usando tabelas de contingência. As tabelas de

contingência para as causas de nº 3, 4 e 5 não foram exibidas, mas estão disponíveis no
apêndice de materiais de referência da apresentação tollgate.
As causas 1 e 5 não foram estatisticamente significativas e, portanto, não são causas-raiz.
A causa nº 6 foi verificada pela comparação dos resultados obtidos pela equipe que não
conhece os caminhos versus a equipe que os conhece, usando histogramas. Um teste de
hipóteses (teste “t” com 2 amostras) foi feito para esses dados mostrando que não há uma
diferença estatisticamente significativa.
Melhoria DMAIC 42

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
43
Melhoria DMAIC 43

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
do Projeto da Quicksilver
Unidade de Negócio : Quicksilver Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente
Informações sobre a Equipe

Shane Miller Pedido 50% Thomas Gold Empacotamento 20%
Peg Riley Forno 40%
Histórico: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência em Período:
diferentes processos que afetam a entrega de pizzas aos clientes. Quase $100.000 em De Junho 2002 à
cupons de desconto de $3 foram ganhos no ano passado. Outubro 15, 2002
do Projeto Semana 1234 1234 1234 1234 1234 1234 1234 Usadas
Planejado Serpentes e Escadas
Definir Gráficos de Pareto, Gráficos de
Real Tendência, Gráficos de Barra
Fluxogramas, Gráficos de
Planejado Tendência, Gráficos de Barra,
Medir
Real Folhas de Checagem
Causa-Efeito, Contingência,
Planejado Tabelas, Histogramas,
Analisar
Real Testes de hipótese
Planejado Matriz de Seleção da Solução,
Melhorar Custo/benefício, Gantt, Gráficos
Real de Tendência e de Barras
Planejado
Controlar
Real
44
Melhoria DMAIC 44

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Soluções para a Quicksilver D MA I C
Fácil de
Eficiência Custo Total
Soluções Tarefas Específicas Implementar
Dados Mudanças
automáticos no sistema 5 4 3 60
do endereço de pedidos
Causas-Raiz
Quem anota
o pedido Job aids 4 5 4 80
esquece de em papel
Novos
anotar o “jobaids” p/
endereço anotadores Job aids 4 4 3 48
de pedidos na Web
Login Senhas
50% dos necessário inteligentes,
Comunicação para entrar no 5 3 4 60
pedidos se acesso ao
c/ motoristas sistema
atrasam portal
está sempre
no Emba- ocupada Novos
lamento Melhor 3 5 2 30
processos
supervisão para assinar
A cozinha Novo
não provê Cronôme-
sistema de 5 5 5 125
um sinal sinais tros no forno
Três soluções a implementar

45
A equipe do projeto e as partes interessadas realizaram um brainstorming de diversas soluções

para tratar das causas-raiz. As três soluções selecionadas não puderam ser eficientemente
testadas no piloto, portanto, planejou-se a implementação completa.
Melhoria DMAIC 45

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Plano de Implementação da D MA I C
Quicksilver
Semanas de Implementação
Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Nome da Tarefa
Quicksilver
Tarefas
Elaboração Completa
Imprimir e Divulgar
Cartões Inteligentes
Registro Completo de Todos os Motoristas
Cartões de Pedidos
Cronômetros no Forno
Compra de cronômetros
Instalação
Implementar
Equipe de Treinamento
Implantar novo processo
Monitorar
Imprimir e Divulgar
46
Já que se tratava de uma única operação na Quicksilver’s e foi determinado que as soluções
teriam poucos riscos, o plano de implementação piloto não foi necessário. Os membros da
equipe do projeto e as partes interessadas foram envolvidas no desenvolvimento do plano de
implementação em grande escala.
Melhoria DMAIC 46

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Economia Estimada da Quicksilver D MA I C
Análise de Custo/Benefício
Resultados Benefícios
Custo de Implementação A redução de pedidos tardios
por causa do Empacotamento
Solução Custos
reduzirá em 10% o ganho
Tarefas $100 dos clientes de cupons de $3
de desconto
Cartões
$1.000
Inteligentes
Para 240.000 pizzas por ano,
Cronômetros teremos $72.000 de
$500
no Forno Benefício/Rendimento
Custo total: $1.600 Adicional por Ano
Potencial de Economia de $70.400

aprovado por Finanças
47
O Depto. de Finanças concordou que essas soluções reduziriam os pedidos tardios de 15% para
5% com a diminuição de atrasos por causa do empacotamento. Essa redução seria
correspondente aos $3 de desconto fornecidos ao cliente insatisfeito com a entrega.
Melhoria DMAIC 47

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Resultados da Quicksilver: D MA I C
Tempo de Empacotamento
Especificação
Fonte:
Empacotamento: Amostra de 20
20 pedidos/dia
X = 3.2 minutos, DP = 1.9 minutos
Antes
Frequency
Freqüência

10 Julho 2002 n = 600
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pkg&Prep
Tempo de Empacotamento – minutos
Especificação Empacotamento:
300
X = 1.0 minutos, DP = 0.15 minutos

Depois
Freqüência
Taxa de Defeito = 0%
Frequency
200
Setembro 2002 n = 600

100
0
Tempo médio e variação minimizados.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Taxa de defeito reduzida de 50% para 0%!
Tempo de Empacotamento
Pkg&Prep2 – minutos
48
Melhoria DMAIC 48

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Resultados da Quicksilver: D MA I C
Pizzas Atrasadas
% de Pizzas Entregues Atrasadas Fonte: Amostra de
20 pedidos/dia
>30 minutos: Do Pedido ao Cliente Setembro 2002
Mudanças
30 Antes Implementadas Depois
Bom
Porcentagem
25
20
15
10
5
0
05 10 15 20 25 30 05 10 15 20 25 30
n = 300 Maio 2002 n = 600 Setembro 2002
Taxa de defeito melhorada de 15% para 4,8%

49
Melhoria DMAIC 49

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
5 1
CONTROLAR
DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
50
Melhoria DMAIC 50

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
do Projeto da Quicksilver
Unidade de Negócio : Quicksilver Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente

Peg Riley Forno 40%
diferentes processos que afetam a entrega de pizzas aos clientes. Quase $100.000 em De Junho 2002 à
Medir
Analisar
Planejado Padrões, PMCS,
Controlar Gráficos de Controle
Real
51
Melhoria DMAIC 51

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Sistema de Controle de Gerenciamento do Processo
Indicadores Indicadores
Informações
Mapa do Processo Outcome Upsteam Dados Coletados
Gerais
(Ys) (Xs)
Função -Fórmula Indicadora
Tipo de Item Quem
Quando Ação de -Procedimentos
Gráfico “Físico” a Realiza a
Anotador Empacotador Motorista Cliente Indicador Checar
Checar
Checagem
Recuperação -Abreviações
Etapa/
Tempo do Pedido -Comentários
Pega a pizza Y1 = Nº de pedidos Gráfico de Registrar as Diariamente Pessoal da Os tempos de

na cozinha que levaram mais Freqüência Pizzas – amostra Entrega partida e chegada
do que 15 min do Atrasadas na de 5 pedidos são registrados nas
forno ao cliente/Nº entrega entregues viagens e entregas
total de pedidos das pizzas. O
Caixa? LSC = 15min supervisor do turno
n s calcula e afixa os
gráficos dos
Embalamento
X1= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Empacotador indicadores

Pega a Corta e
3 Minutos
de tempo (min) Tempo de – amostra resultantes.

caixa do Embala a Empacotament de 5 pedidos
do forno à
estoque pizza instrução do o do entregues
motorista transporte da
Pega n Folha c/
pizza
folha c/ X2= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Motorista Colocar mais
endereço de tempo (min)
endereço Tempo do – amostra motoristas na
s da instrução do Transporte na de 5 pedidos frota
Coloca caixa e motorista até a Entrega entregues
chegada ao local
folha em bandeja
transparente X3= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Motorista
X1
de tempo (min) Tempo do – o mesmo
da chegada ao Recolhimento que acima
Escolhe o motorista recolhimento do na entrega
e o informa pagamento
Transporte
10 Minutos
Carrega a pizza
no veículo
Dirige até X2
o local
Recolhiment
n
2 Minutos
Satisfação
Rev nº Data Mudança na Entrega – Descrever Revisões Por Apr. por
Y1 X3 s
o
Preenche a 0 10/01/02 Desenvolver PMCS GM BS

Volta à loja Recolhe folha de
pagamento reclamação 1 10/12/02 Indicadores Revisados Baseados nas Melhorias DMAIC SL BS
52
Melhoria DMAIC 52

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Plano de Padronização da Quicksilver D MA I C
PMCS PMCS PMCS

Revisão/Simplificação Treinamento Empacotamento
Quem Quando Quem Quando Quem Quando Onde
Pessoal do Ao lado
Webster 10/1-10/5 Gerente de 10/8-10/12
Empaco- 10/14 da porta
Entrega
tamento da
cozinha
Manter os ganhos
53
Melhoria DMAIC 53

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Processo “Sob Controle” D MA I C
Tempo deXbar/R
Empacotamento - Minutos
Chart for Pkg&Prep2 Fonte: Amostra de
Gráfico XR
20 pedidos/dia
1.15 LSC=1159
UCL=1.159
Setembro 2002
da Amostra
Mean
1.05 Mean=1.054
Média=1054
Sample
Média
0.95 LCL=0.9491
LIC=0.9491
Subgroup 0 10 Dias 20 30
1.0
Amostra
LSC=0.9280
UCL=0.9280
0.9
Range
0.8
0.7
Sampleda
0.6 R=0.5854
R=0.5854
Amplitude
0.5
0.4
0.3
LIC=0.2428
LCL=0.2428
0.2
Dias
Projeto Completo: A Melhoria foi Mantida !

54
Usando gráficos de controle X e R, a equipe forneceu evidências de que a melhoria foi

mantida. A equipe reduziu a quantidade de coleta de dados nos níveis marcados pelo PMCS.
A análise de custo-benefício finalizada na fase MELHORAR foi reavaliada com o uso dos
últimos dados. O Departamento de Finanças concordou novamente que as soluções
implementadas resultassem numa economia de $70.400 anualmente.
O projeto foi oficialmente fechado por Webster com uma festa na companhia acompanhada de
muita pizza para celebrar o sucesso.
Melhoria DMAIC 54

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
O Storyboard DMAIC
Um storyboard comunica o progresso do projeto aos
Líderes/Sponsors nas revisões tollgate e solicita entendimento,
apoio, aprovação e reconhecimento. Um storyboard eficaz inclui:
• Lógica
– A história faz sentido, segue o processo DMAIC e usa as ferramentas e
técnicas corretamente
• Consistência
– Conteúdo e formato consistentes: terminologia, gráficos, quadros e
matrizes
• Fluxo
– A história é de fácil entendimento usando ligações para a próxima fase
– Incorpora gráficos concisos, sumários e conclusões: usando flechas,
nuvens e blocos
– Informações “relevantes” para o progresso do projeto são apresentadas
55
Melhoria DMAIC 55

Formulário de Revisão D-M-A-I-C

Nome da Equipe: Data Apresentação:
CTQ:
Nome da Ferramentas/
# Objetivos e Pontos de Verificação Comentário
Fase Técnicas
Planejar e implementar o processo
ESFORÇO O Black Belt e membros foram treinados no processo.
DA EQUIPE A equipe organizou reuniões com freqüência.

Os membros da equipe participaram regularmente de todas as reuniões.
Definir o cliente, seus CTQs, o encarregado da equipe e mapear o processo
Plano de Projeto___________
core do negócio
Folha de trabalho___________ 1. Uma ligação com o CTQ do cliente foi estabelecida.
Gráfico de Tendência_______ 2. Serpentes e escadas válidos para definir escopo/limites.
Gráfico de Pareto__________ 3. O indicador Outcome representou corretamente a área com problema.

1 DEFINIR
Outros___________________ 4. A definição preliminar do problema foi documentada e revisada com o sponsor.
5. Um horário para completar o Storyboard do DMAIC foi desenvolvido.
Gráfico de Tendência_______ Medir o desempenho do processo.

6. Um plano de coleta de dados foi desenvolvido e executado para o processo e os
Histograma_______________ resultados foram documentados.
Folha verificação___________ 7. Alvos de melhoria foram estabelecidos.

8. A situação foi estratificada em um nível específico do componente suficiente para a
2 MEDIR Fluxograma do processo_____ análise.
Outros___________________ 9. A definição final do problema foi definida claramente com o uso dos dados.
10. Os dados foram mostrados em gráficos e quadros apropriados.

Análise de Causa/Efeito___ Analisar os dados e o mapa do processo para determinar as causas-raiz e
Histograma_______________ as oportunidades de melhoria
Contingência______________ 11. A análise de causa-efeito foi realizada para o problema.
Gráfico de Pareto__________ 12. As causas-raiz foram identificadas e verificadas com os dados.

3 ANALISAR
Diagrama de dispersão______
13. As causas-raiz de maior impacto prováveis foram selecionadas
Folha de trabalho___________
Outros___________________ 14. A área de oportunidade foi quantificada.
Gerar, selecionar e implementar melhorias

Análise de custo/benefício___
15. Uma Matriz de Seleção da Solução foi desenvolvida e documentada.
Matriz de Seleção Solução___ 16. As soluções selecionadas atacaram as causas-raiz verificadas.
4 MELHORAR Barreiras e ajudas__________ 17. Um proposta de custo/benefício foi apresentada à Equipe de Liderança.
18. O plano de ação respondeu quem, o que, onde, quando e como e refletiu as
Plano de Ação_____________ barreiras e ajudas necessárias para a implementação bem-sucedida.
Outros___________________ 19. As causas-raiz foram reduzidas (caso não, a causa é tratada).
Gráfico de controle_________
Institucionalizar a melhoria e implementar o monitoramento contínuo
Histograma_______________
PMCS___________________ 20. O indicador de monitoramento foi o mesmo usado na Fase 1, Definir.
Gráfico de Pareto__________ 21. Um método para assegurar que as soluções se tornem parte do trabalho diário foi
Procedimento/Padr.__________ desenvolvido (incluindo o treinamento aplicável) e áreas específicas para
5 CONTROLAR extrapolação foram consideradas.
Treinamento______________
Plano de ação_____________ 22. Verificações periódicas foram estabelecidas com responsabilidades determinadas
para monitorar soluções.
Outros___________________ 23. Quaisquer componentes restantes serão tratados.
Melhoria DMAIC 56

Componente
Componente da
da Melhoria:
Melhoria: Visão
Visão Geral
Geral do
do DMAIC
DMAIC
Revisão em Grupo: Sumário
• O método de melhoria DMAIC é usado quando...

• As cinco fases do DMAIC são. . .
• Ao final da fase DEFINIR a equipe deve. . .
• Ao final da fase MEDIR a equipe deve. . .
• A fase do DMAIC na qual as causas raízes são identificadas e
verificadas é. . .
• A fase do DMAIC em que as melhorias são testadas é . .
• O objetivo da fase CONTROLAR é . . .
57
Faça uma revisão em grupo destes pontos e escreva a conclusão ao lado do ponto de sumário.
Melhoria DMAIC 57

Anotações:__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Melhoria DMAIC 58

DEFINIR
Introdução à Fase 1
Melhoria DMAIC 59

DEFINIR:
DEFINIR: Introduç
Introdu ção àà Fase
Introdução Fase 11
DEFINIR o Projeto
Objetivo
• Definir o objetivo,
o escopo e as principais 1
etapas do projeto – 5
delimitar o problema DEFINIR
CONTROLAR
Resultados-chave
• Mapa de alto nível do
processo; MELHORAR MEDIR
• Definição preliminar 4 2
do problema; ANALISAR
• Planejamento do projeto.
3
60
DEFINIR: Objetivo da Seção

• Ser capaz de definir o cliente, suas características Críticas para a Qualidade (CTQ), os
procedimentos da equipe e mapear o processo core do negócio.
Melhoria DMAIC 60

DEFINIR: Introduç
Introdução à Etapa 1
1
DEFINIR: Componentes do Storyboard
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da
equipe, além de mapear os processos core do negócio
Identificar Oportunidade/ Identificar Indicadores Outcome

Gap de Negócios ($) Gráfico de Tendência
Bom
Escolher Recursos (%Tempo) e • Selecionar as medidas que
Delinear o Projeto ligam o desempenho do
relacionada ao CTQ.
• Demonstra necessidade de
melhoria
Desenvolver
Definição Preliminar
do Problema
Críticos para a Qualidade
do Cliente (CTQ) Avaliar Impacto Financeiro $ (COQ)
Preparar Comunicação e
Planejamentos do Projeto
Mapear os Processos de Alto Nível
e Estabelecer Limites Análise Partes Interessadas Quem O que Quando
Core A
A B
B C
C D E
E
Folha de Planejamento do Projeto

N1 DAAD DBB
D DCC DD DE
Melhoria DMAIC 61

DEFINIR:
DEFINIR: Identificar
Identificar Oportunidade
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
DEFINIR: Fase 1 Processos
Identificar Desenvolver
Identificar a Identificar Delimitar o indicador Desenvolver
Definição
Oportunidade os CTQs Projeto Precisando Planejamento
Preliminar
ou Gap do Cliente de Melhoria do Projeto
do Problema
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da

equipe, além de mapear processos core do negócio
62
A Fase DEFINIR começa com a Oportunidade ou Gap de Negócio. Nessa fase, a Equipe de
Liderança delineia o projeto (designa membros da equipe). A equipe de projeto, então, finaliza
a Fase DEFINIR com o desenvolvimento de uma Definição Preliminar do Problema de um
Planejamento do Projeto.
Melhoria DMAIC 62

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
DEFINIR: Oportunidade ou Gap
Identificar Identificar Delimitar Indicador Desenvolver
Definição
Oportunidade os CTQs o Projeto Precisando Planejamento
Preliminar
ou gap do Cliente de Melhoria do Projeto
do Problema
63
Melhoria DMAIC 63

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Seleção do Projeto: Fatores de Sucesso
• O projeto deve ser relacionado a uma questão crucial dos

negócios;
• O projeto se refere a um processo claramente definido;
• Pode-se identificar os clientes que usam ou recebem a saída
desse processo;
• Pode-se identificar claramente qual é o defeito e contar seu
número de ocorrências;
• Há apoio organizacional adequado;
• Pode-se demonstrar como as melhorias influiriam
positivamente no desempenho financeiro.
64
Os Problemas Comuns ao Projeto Começam na Fase “DEFINIR”:

Não é relevante para os clientes nem para as necessidades de negócios
• Verifique os dados existentes a respeito das necessidades dos clientes ou colete novos
dados;
• Verifique com o gerenciamento as necessidades atuais de negócios.
Escopo do projeto é muito amplo (Oportunidade/Gap)
• Verifique com o gerenciamento os limites de autoridade ou do escopo do projeto;
• Garanta que o dono do processo faça parte do esforço;
• Não seja muito ambicioso; procure algo em seu próprio trabalho;
• Comece pelo seu próprio trabalho e volte ao processo, etapa a etapa, até chegar a um ponto
de partida lógico; depois siga a fim de identificar um ponto final lógico.
Dados difíceis de coletar
• Dificultarão o projeto: escolha ruim para um primeiro projeto; abordagem deve ser feita
apenas sob a orientação de um.
Não se pode definir o defeito
• Trabalhe mais junto aos clientes para entender suas necessidades antes de montar uma
equipe
O processo não tem um ciclo suficientemente freqüente
• Um processo que produza saídas apenas uma vez por semana ou por mês dificulta o
levantamento de dados;
• Procure uma parte pequena do processo que tenha ciclos mais freqüentes.
Problema definido como solução
• Pense qual problema sua solução resolveria, depois, reescreva a sua definição do problema.
O processo pode ser alterado
• Escolha outro processo, se possível.
Melhoria DMAIC 64

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Seleção de Projeto: Matriz de Priorização

Área do Cliente(s) Voz do Voz do Voz dos Classificação
problema Cliente Processo Negócios ($) Geral
(A) (B) (C) (D)
Entrega com
Atraso
Alto Refugo
Aumento das
Reclamações
Alto
Inventário
Desenvolvimento
Demorado do
Produto
Considerar Qualquer Classificação Classificação baseada Classificação Resultado da
apenas os pessoa (inter- baseada no na diferença entre o baseada no multiplicação
problemas sob a na ou externa- impacto direto desempenho atual e o alinhamento ou na AxBxC
responsabilidade mente) que re- sobre a necessário para relação com as Investigar as
e o controle da ceba um pro- satisfação do satisfazer aos estratégias e melhores
equipe duto ou serviço cliente requisitos dos clientes políticas classificações
Classificação: 1. Muito Leve 2. Leve 3. Moderado 4. Grave 5. Extremo
Nota: A Voz dos Negócios, normalmente, inclui o impacto financeiro ($)

65
O impacto financeiro de possíveis projetos são, normalmente, incluídos na “Voz dos

Negócios”. O peso de um critério pode ser aplicado para representar a importância relativa de
cada critério.
Uma Matriz de Priorização de Problemas pode ser uma ferramenta útil para a Equipe de
Liderança na seleção de projetos de melhoria DMAIC. A matriz acima é um exemplo e pode
ser modificada a fim de atender às necessidades dos negócios. Conforme Sistemas de Controle
de Gerenciamento do Processo forem desenvolvidos, os indicadores que não atendem aos
requisitos orientam a seleção do projeto.
Embora seja a Equipe de Liderança quem escolhe o projeto e define o escopo inicial, a equipe
de projeto precisa estar ciente da razão da escolha, além de conhecer os critérios de seleção,
para que possam utilizá-los em projetos futuros.
Melhoria DMAIC 65

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Exercício: Seleção de Projeto
Instruções: Responda às seguintes questões.
• Como o seu projeto foi selecionado?
• Por que o seu projeto foi selecionado?
• Como os clientes serão afetados pelo seu projeto?
66
Melhoria DMAIC 66

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Importância do Planejamento da Equipe
O planejamento da equipe é um acordo entre a gerência e a

equipe a respeito do que é esperado.
• Esclarece o que se espera da equipe;

• Mantém a equipe focada;
• Mantém a equipe alinhada às prioridades da organização;
• Transfere o projeto da equipe de liderança e do(s) sponsor(s)
para a equipe de projeto;
• É documentado em um Formulário de Planejamento de
Projeto.
67
Melhoria DMAIC 67

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Formulário de Planejamento do Projeto:

Documentar o Planejamento
1 Unid. de negócios: Unidade Tratando do Problema Área Problema: Local e Contexto do Problema
2 Oportunidade ou Gap de Negócios : Definição Concisa que Descreve o Escopo Inicial do Projeto
Informações sobre a equipe Pessoas Disponíveis para Realizar o Trabalho da Equipe
Sponsor: MBB: BB:
Membro Cargo % Dedicação Membro Cargo % Dedicação

3
Tempo Dedicado ao Projeto Tempo Dedicado ao Projeto
Histórico da equipe: Experiência da Equipe e Informações do Problema Período:

Tempo
incluindo o Impacto no Cliente e no Negócio
Programado do
Projeto (De/A)
Crono- Mês Prazo Planejado e Real para Cada Fase
Ferramentas Usadas
grama Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planejado Ferramentas 6σ
Definir
Real Usadas por Fase
Planejado
Medir
Real
4
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
Planejado Real 68
1. Unidade de Negócios e Área do Problema

• Descreve a unidade de negócios que está tratando do problema, a localização e o contexto
deste problema;
• É definido pela equipe de liderança ou pelo sponsor/dono do processo.
2. Oportunidade de Negócios ou Gap
• Uma descrição concisa descrevendo a oportunidade ou o gap de negócios.
• Descreve o escopo inicial do projeto da Equipe de Liderança.
3. Membros da Equipe e Histórico
• Identifica os funcionários disponíveis para que a equipe realize seu trabalho;
• Inclui o percentual de tempo que pode ser gasto por eles no projeto;
• Experiência da equipe conforme esta se relaciona com o projeto, informações anteriores
sobre o problema e o impacto esperado sobre o cliente e o negócio se o problema for
resolvido (pode incluir o benefício e a oportunidade financeira estimada pela Equipe de
Liderança);
• Período de tempo total programado para finalizar o projeto.
4. Cronograma do Projeto e Ferramentas Usadas
• Descreve os prazos planejados e os de finalização para as etapas de melhoria;
• O prazo real e as datas de término das tarefas também são registrados ;
• As ferramentas realmente utilizadas durante cada etapa também são identificadas.
Melhoria DMAIC 68

DEFINIR:
Oportunidade ou
ou Gap
Gap
Formulário de Planejamento do Projeto:

Proposta para a Liderança
Unidade de Negócios: Divisão de GPS Área do Problema: Satisfação do Cliente
Oportunidade ou Gap de Negócios : Reclamação referente a rótulos incorretos
Sponsor: Ben Dover MBB: Derek Domino BB: Dylan Roberts (100% Dedicado)
Membros Cargo % de dedicação Membros Cargo % de dedicação

Shane Mathews Operações 50% Tim Gold Ger. de materiais 20%
Dusty Baker Preenchimento 50% Phil Jackson Suporte de IS 20%
Carlos Castaneda CS Rep 20%
Histórico da equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência Período:
nos diferentes processos que afetam a rotulagem do produto. As reclamações quanto De Junho de 2002 à
aos rótulos diminuíram. O projeto é baseado em Evitar Riscos: Maior custo se o 15 Outubro de 2002
produto for mal-utilizado após a expedição.
Crono- Mês Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ferramentas Usadas
grama Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planejado
Definir
Real
Planejado
Medir
Real
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
Planejado Real 69
Melhoria DMAIC 69

DEFINIR: Identificar a Oportunidade ou Gap
Exercício: Formulário de Planejamento do Projeto

Instruções: Revisar ou iniciar a construção do planejamento de sua equipe usando um
Formulário de Planejamento do Projeto. Use a tabela abaixo para registrar anotações em seu
planejamento. Pode ser que nem todas as questões sejam pertinentes ao seu caso.
Prepare-se para compartilhar seu trabalho com todo o grupo.
Tempo: 15 min.
Questões Sugeridas a
Considerar Suas anotações
Proposta
• O que é importante para os
clientes com relação ao produto ou
serviço?
• Que problemas os clientes têm
com o produto ou o serviço?
• Que problema (Gap/Oportunidade)
a equipe está tratando?
Importância
• Qual será o impacto da redução de
defeitos para o cliente?
• Para o negócio?
• Para os funcionários?
Escopo (Serpentes e Escadas)

• Como a equipe focará seu
trabalho? Que informações você
coletará para identificar problemas
urgentes?
• Que área são internas e/ou
externas ao trabalho da equipe?
Quais são os limites (pontos iniciais
e finais).
• Em que partes específicas do
processo você focará?
Melhoria DMAIC 70

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
DEFINIR: CTQs do Cliente
Identificar a Identificar Delimitar o indicador Elaborar
definição
oportunidade os CTQs escopo necessitando planejamento
preliminar do
ou gap do cliente do projeto de melhoria do projeto
problema
71
Melhoria DMAIC 71

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
CTQS do Cliente
• Característica Crítica para a Qualidade (CTQ) – Uma
descrição de um atributo do produto ou serviço que influencia
a decisão de compra do cliente.
• Os CTQs existem em vários níveis de processos.
• Os CTQs devem ser definidos de modo que indicadores

possam ser criados para medi-los.
• Exemplos de CTQ:
– Pontualidade de entrega ;
– Precisão de definições ;
– Conformidade do produto;
– Conhecimento dos produtos e serviços.
72
Algumas das características da qualidade presentes nas próximas duas páginas podem ser
CTQs para a sua organização.
Melhoria DMAIC 72

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Possíveis CTQs do Cliente: Serviço
• Confiabilidade • Comunicação
• Receptividade • Credibilidade
• Competência • Segurança
• Acessibilidade • Entendimento
• Cortesia • Tangibilidade
73
Dez Características-Chave para a Qualidade (possíveis CTQs) pelas quais o Cliente

Procura em um Serviço*
Confiabilidade: Consistência de desempenho e confiança.
Responsividade: Disposição e prontidão em fornecer serviços.
Competência: Habilidades e conhecimento exigido para realizar o serviço.
Acessibilidade: Facilidade de contato.
Cortesia: Polidez e respeito, além de aparência limpa e organizada.
Comunicação: Manter os clientes informados utilizando uma linguagem que possam
compreender; prestar atenção ao cliente; responder às dúvidas dos
clientes.
Credibilidade: Ter sempre em mente o interesse do cliente; honestidade.
Segurança: Nada de perigos, riscos ou dúvidas.
Entendimento: Fazer um esforço para entender as necessidades dos clientes.
Tangibilidade: Evidência física do serviço.
*King, Carol A., A Framework for a Service Quality Assurance System.
Melhoria DMAIC 73

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Características da Qualidade: Produto
• Desempenho
• Utilidade
• Características
• Durabilidade
• Conformidade • Estética
• Disponibilidade • Reputação
• Confiabilidade
74
Nove Características-Chave para a Qualidade (possíveis CTQs) pelas quais o Cliente Procura
em um Produto*
Desempenho: Características básicas do produto.
Características : Toques adicionais.
Conformidade: Precisão ou atender às expectativas.
Disponibilidade: Disponível quanto necessitado.
Confiabilidade: Desempenho constante ao longo do tempo.
Utilidade: Capacidade de adaptação, de resposta, etc.
Durabilidade: Longa vida útil.
Estética: Som, textura, aparência etc.
Reputação: Qualidade percebida e fatores intangíveis.
*King, Carol A., A Framework for a Service Quality Assurance System.
Melhoria DMAIC 74

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Determinando os CTQs
• Quem são seus clientes?

ES
– Externos (usuários/clientes finais) DEVOLUÇÕ
– Internos (próxima operação)
• O que é a “Voz do Cliente”?
– VOC é usada para descrever as necessidades dos
clientes e suas percepções quanto a seu produto
ou serviço.
• Será necessário entender a VOC e
determinar seus atributos CTQs para
focar na melhoria do projeto de maneira
apropriada e para desenvolver os
indicadores corretos.
75
Estudar o VOC ajuda a aumentar sua abrangência de mercado e seus lucros, por meio do
entendimento do relacionamento entre as atividades de negócios e o valor percebido pelo
cliente nessas atividades.
Melhoria DMAIC 75

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Fontes de VOC
1. Sistemas reativos 2. Sistemas pró-ativos
• As informações chegam • É preciso esforçar-se
até você mesmo que para conseguir as
você não as tenha informações.
buscado.
DEVOLUÇÕES
76
1. Sistemas reativos
• Iniciados pelo cliente;
• Exemplos: reclamações, retornos, utilização da garantia;
• Comece pelos dados reativos, pois eles normalmente são coletados mais facilmente e
podem fornecer um entendimento básico das preocupações do cliente — o que o
ajuda a focar melhor os seus esforços ativos.
2. Sistemas pró-ativos
• Não-iniciados pelo cliente;
• Exemplos: pesquisa de mercado, entrevistas com os clientes, estudos;
• Faça follow up nessas informações para aumentar seu conhecimento das necessidades
dos clientes e para calcular a importância de cada característica.
Melhoria DMAIC 76

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Sistemas Reativos de VOC

• Reclamações do cliente • Linhas com problemas ou
(por telefone ou escritas); ocupadas;
• Chamadas para suporte técnico; • SAC;
• Reivindicações, créditos, • Relatórios de vendas;
pagamentos contestados; • Reivindicações por garantia;
• Informações sobre a devolução • Atividades da homepage.
do produto.
Os sistemas reativos geralmente coletam dados de:
• Problemas atuais e passados dos clientes;
• Necessidades atuais e anteriores dos clientes não atendidas;
• Interesse atual e passado do cliente por um produto ou
serviço específico.
77
Sistemas reativos:
Às vezes os clientes se comunicam com a empresa quando têm um problema, outras vezes o
comportamento deles passa uma informação. Além disso, normalmente os clientes não
encaram o problema como algo que a empresa possa resolver. Ou eles culpam a si próprios
pelo mau funcionamento do produto, ou pensam ter adquirido o produto errado ou, ainda,
simplesmente passam a fazer negócio com outra empresa. Os sistemas reativos o ajudam a
perceber as maneiras pelas quais os clientes comunicam suas necessidades.
• Muitas empresas têm realizado contato diário com seus clientes a fim de descobrir o que
lhes é importante.
• Geralmente as informações obtidas nesse contato são utilizadas para resolver as
necessidades imediatas dos clientes.
É importante explorar essa fonte de informações antes de tentar coletar novos dados. Pode-
se aprender muito sobre a melhoria dos produtos e serviços existentes realizando um
esforço para categorizar e analisar esses dados, revisando-os periodicamente a fim de
identificar tendências ou oportunidades.
• É fácil perder o feedback do cliente. É preciso um esforço adicional para preservar o maior
número de informações possível.
Melhoria DMAIC 77

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Sistemas Pró-ativos de VOC
• Observação direta do cliente;

• Entrevistas;
• Grupos de foco;
• Pesquisas;
• Cartões de sugestões e comentários;
• Dados coletados durante visitas ou telefonemas;
• Pesquisa e monitoramento de mercado;
• Benchmarking.
78
Sistemas pró-ativos
• Sistemas pró-ativos são aqueles em que a empresa inicia o contato com os clientes. O
ideal é que haja interação face-a-face por meio de entrevistas ou visitas; porém,
normalmente são feitas pesquisas/entrevistas via telefone e/ou questionários que os
clientes preenchem e enviam à sua organização.
• Você provavelmente terá de elaborar e dar início a um contato direcionado, a fim de
coletar informações especificamente relacionadas ao seu projeto. Integre seus esforços ao
contato com o cliente já em andamento na sua empresa. Por exemplo, peça que o pessoal
de serviço ao cliente ou de marketing faça perguntas adicionais durante o contato regular
com os cliente, ou verifique se os clientes permitirão que você observe seu local de
trabalho durante uma visita agendada.
Melhoria DMAIC 78

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
O Modelo Kano e VOC

• VOC Reativa : As características
Muito
Imprescindíveis são normalmente satisfeito
tidas como certas a menos que elas Resignado
or
Satisfação do Cliente
à realidade
h
estejam ausentes! Arrume-as
el
m
é
primeiro.
s
ai
Satisfeito
A mais
M
Neutro
• VOC Reativa e Pró-ativa : Os
clientes geralmente discutem e Insatisfeito
vel
e sc indí
levantam questões relacionadas às Impr
características Mais é Melhor. Tido

como certo
• VOC Pró-ativo : As Insatisfeito
Ausente Obtido
características A Mais geralmente Grau de
não são mencionadas, já que os Sucesso
clientes não ficam insatisfeitos
com sua ausência.
79
Noriaki Kano é um famoso especialista japonês em gestão da qualidade total. Sua experiência
prática no entendimento dos requisitos dos clientes o levaram a definir três categorias de
necessidades:
• Imprescindíveis: Necessidades esperadas pelo cliente. Se elas não forem atendidas, o cliente
ficará insatisfeito; mas, se forem atendidas, o cliente não ficará particularmente satisfeito (por
exemplo: segurança no transporte aéreo).
• Mais é melhor: Essas necessidades têm um efeito linear sobre a satisfação do cliente —
quanto mais essas necessidades forem atendidas, mais satisfeito ficará o cliente (por exemplo:
check-in rápido).
• A mais: Essas necessidades não causam insatisfação caso não sejam atendidas, mas satisfazem
o cliente quando o são (por exemplo: empresa aérea que dá kits de higiene).
Os clientes geralmente não são capazes de articular suas expectativas básicas nem as excedentes.
Por isso, quando priorizamos as necessidades dos clientes com base naquilo que o cliente diz ser
importante, precisamos nos lembrar de que eles normalmente identificam as características Mais É
Melhor. Precisamos utilizar outros meios — como observação direta do cliente — para
identificarmos e priorizarmos as características Imprescindíveis e A Mais.
O modelo Kano será utilizado extensivamente na condução de projetos de processo DMADV.
Melhoria DMAIC 79

DEFINIR: Identificar os CTQs do Cliente
Exercício: O seu plano de VOC, O Que e Por Quê?

Instruções: Elabore um plano de VOC para o seu projeto identificando quais questões-chave
você tem sobre cada um dos grupos de clientes. Também as questões personalizadas que
podem ser feitas durante entrevistas face-a-face.
Tempo: 10 minutos.
O Que e Por Quê

Indique o que você deseja saber sobre seus clientes.
Desenvolva versões personalizadas das seguintes questões,
as quais podem ser feitas durante interações face-a-face
• O que é importante para você?
• Que problemas você tem com ___? (Qual é o defeito?)
• Como estamos trabalhando? Como estamos em
comparação a nossos concorrentes?
• De que você gosta? De que você não gosta?
Indique o que você

deseja saber sobre seus
clientes. Desenvolva
versões personalizadas
das questões que
podem ser feitas
durante interações
pessoais
Melhoria DMAIC 80

DEFINIR: Identificar os CTQs do Cliente
Exercício: O seu plano de VOC, Fontes

Instruções: Verifique as fontes dos dados de VOC que podem lhe fornecer as informações
relevantes ao seu projeto. Indique quais já existem e quais será preciso criar. (Você pode não
desejar ou precisar utilizar todas as fontes listadas, por isso, não há problemas em deixar alguns
itens sem verificação).
Tempo: 5 minutos.
Peça ajuda a colegas que

saibam que tipos de
informações sobre o cliente já
estão sendo coletadas na sua
empresa
Fontes
Faça um x nas fontes de dados que podem ser úteis a este projeto
FONTES REATIVAS FONTES PRÓ-ATIVAS
Reclamações Entrevistas
Linhas com problemas ou ocupadas Grupos de foco
Pedido de suporte técnico Pesquisas
SAC Cartões de sugestões ou comentários
Reivindicações, créditos Visitas/telefonemas de vendas
Relatórios de vendas Observação direta
Informações sobre Pesquisa/monitoramento de mercado
devolução do produto Benchmarking
Reivindicações por garantia
Outras _______________
Atividade da homepage
Outras _______________
Melhoria DMAIC 81

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Entendendo os CTQs
Necessidade CTQ de Nível 1 CTQ de Nível 2
Respostas dadas pelos rep são corretas
Representantes Os rep conseguem responder às questões
Bem Informados feitas pelo cliente sem muita pesquisa
(Precisão)
Informações pesquisadas retornadas
rapidamente
Representantes
Bom Amigáveis Cliente chamado pelo nome
Serviço ao
Cliente (Cortesia) Não interrupção do cliente
VOC
Pequena espera Tempo de espera
(Disponibilidade) Cliente transferido imediatamente para
quem pode ajudá-lo
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir

82
Uma vez que as necessidades dos clientes já foram identificadas, você deve verificar o que eles
consideram Crítico para a Qualidade – atributos que influenciam a decisão de um cliente em
comprar seu produto ou serviço. O diagrama acima pode ajudá-lo a mudar de Necessidade
para a CTQ. Em alguns casos, você será capaz de ir diretamente da Necessidade para a
CTQ, enquanto que, em outros, você precisará descer muitos níveis para descobrir as
CTQs escondidas.
Para cada necessidade, determine o que ela significaria para um cliente. Continue fazendo a
mesma pergunta – “o que isso significaria” – até atingir um nível em que seja absurdo
continuar.
Exemplo:
• “Bom serviço” significa “representantes bem informados”;
• “Representantes bem informados” significam que as respostas dadas por eles são corretas;
• Seria absurdo perguntar o que significam “respostas corretas”, por isso, pare em “respostas
corretas”, considerando-a como um CTQ.
Dois níveis podem ser suficientes, enquanto três podem não ser – tudo dependerá do nível de
especificidade necessário.
Melhoria DMAIC 82

DEFINIR:
Identificar os
os CTQs
CTQs do
do Cliente
Cliente
Escolhendo o CTQ no Qual Focar
• Qual CTQ terá o impacto mais positivo no cliente?
• Qual CTQ está em seu escopo ou área de foco do processo?
• Qual CTQ de características “Imprescindíveis” (Kano) não

foram tratados?
83
Melhoria DMAIC 83

DEFINIR: Identificar CTQs do Cliente
Exercício: Gerando CTQs

Instruções: Utilize o diagrama abaixo para traduzir a Voz do Cliente (necessidade) em um
CTQ. Escolha um CTQ que será p foco de seu projeto e prepare-se para compartilhar seu
raciocínio com o restante do grupo.
Tempo: 15 minutos.
Necessidade CTQ de Nível 1 CTQ de Nível 2
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Melhoria DMAIC 84

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
DEFINIR: Delimitar o Escopo do Projeto
definição
preliminar do
problema
85
Delimitar o projeto ajuda a equipe a ganhar perspectiva do negócio e a focar o escopo do

projeto através de uma série de níveis de processo.
Melhoria DMAIC 85

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
O Que é um Processo de Trabalho?

Um processo de trabalho é definido como:
“uma série de ações ou operações repetitivas e sistemáticas por meio

das quais uma entrada é utilizada para se chegar a um resultado,
que é um produto ou o alcance de um objetivo predeterminado”.
Ações Repetitivas Ações ou Operações
• Em andamento • Observável
• Recorrente • Definível
Entradas e Resultados
• Entradas Mensuráveis
• Transformação do Valor
• Resultados Mensuráveis
86
Muitas atividades semanais ou mensais dentro de uma empresa podem ser definidas como
processos de trabalho.
Elas incluem:
Ações Repetitivas: Ações e/ou operações estão em andamento ou são realizadas mais ou menos
da mesma maneira periodicamente (pelo menos mensalmente).
Ações ou operações: Há uma série de atividades associadas ao processo que são claramente
observáveis e definíveis.
Entradas e Resultados: Todo processo precisa ter entradas e resultados, as quais podem
assumir diversas formas, desde instruções de programação até a produção de ferro fundido. Em
termos gerais, um processo toma uma entrada mensurável e a transforma (alterando,
adicionando ou subtraindo um valor) em um resultado mensurável.
Melhoria DMAIC 86

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
Entenda o Processo: SIPOC

F
O C
R SIPOC L
N I
E E
C Inputs Processo Outputs N
E T
D E
O S
R Valor Agregado
E
S
Visão de um processo de alto nível
• Define os limites do processo
– Pontos inicial e final
– Dentro do escopo e fora do escopo
87
Processos são séries de atividades por meio das quais o material enviado por um fornecedor
(input/entrada) é transformado para que se entregue um resultado ou output/saída ao cliente.
Essa transformação pode ser chamada de “valor agregado”; isto é, recebemos uma entrada,
adicionamos valor e a repassamos. O conceito é visualmente descrito no modelo SIPOC
(Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers – fornecedores, entradas, processo, saídas,
clientes).
É fundamental entender em que ponto um processo começa, em ponto termina e em que ponto
alimenta outro processo. Geralmente, o limite inicial de um processo é o ponto em que a
entrada é recebida do fornecedor. O limite final do processo é o ponto em que o produto ou
serviço é entregue para o cliente do processo seguinte.
Melhoria DMAIC 87

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
Processo de Operação Core
• Um processo core é um foco estratégico do negócio que

especificamente visa ao cumprimento da missão da
companhia.
• Processos core servem ao cliente externo.
• Incluem os processos de negócios exigidos para definir,
desenvolver, construir e servir às necessidades do cliente,
conforme o percebido por este.
• Processos core são ilustrado em diagramas de serpente:
Desenvolvimento Vendas & Serviço

Produção Distribuição
de Novo Produto Marketing ao Cliente
88
Um processo core é um grande processo multifunctional que inclui todas as principais

atividades exigidas para gerenciar a operação e fornecer serviços diariamente ao cliente. Isso é
chamado de visão de 15.000 metros.
Melhoria DMAIC 88

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
Processos Suporte
• Processos que têm de ser realizados e são críticos para o

suporte dos objetivos, mas que não servem diretamente ao
cliente.
• Afetam mais do que um processo core, fornecendo

informações, métodos, materiais e recursos.
• Processos de RH, TI e Relacionamento com o Fornecedor são

exemplos de processos suporte.
Recursos Humanos
Desenvolvimento Vendas
Sales && Serviço
Produção Distribuição
de Novo Produto Marketing
Marketing ao Cliente
89
Pode-se parar de realizar um processo suporte por um dado período, mas não para sempre, pois
os processos core seriam negativamente afetados.
Melhoria DMAIC 89

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
Exercício: Diagrama de Serpentes

Instruções: Elabore um Diagrama de Serpentes para o seu projeto e inicie uma
Análise SIPOC no subprocesso de menor nível. Consulte o formulário da
SIPOC abaixo.
Core
N1
N2
Tempo: 15 minutos
90
Análise SIPOC
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
Melhoria DMAIC 90

DEFINIR:
DEFINIR: Delimitar
Delimitar oo Escopo
Escopo do
do Projeto
Projeto
Como Melhorar a Qualidade?
• A qualidade é avaliada pelos clientes com base na saída de um

sistema ou processo.
• Focar no trabalho do funcionário individualmente não leva à
melhoria da qualidade.
• Para melhorar a qualidade, o sistema e os processos precisam
ser melhorados.
• Simplesmente focar ou definir um processo NÃO é melhoria
– É preciso fazer mudanças e utilizar dados para mostrar
que a mudança é uma melhoria
...relacionando processos a indicadores (Serpentes e Escadas)
91
A próxima etapa da fase DEFINIR, “Identificar Indicador Necessitando de Melhoria” é o ponto

em que as “Serpentes” de níveis do processo se relacionam às “Escadas” de indicadores.
Serpentes e Escadas foram criadas e são usadas para mostrar que a mudança é uma melhoria.
Melhoria DMAIC 91

DEFINIR:
Identificar oo Indicador
Indicador que
que Precisa
Precisa de
de Melhoria
Melhoria
DEFINIR: Indicador de Melhoria
definição
preliminar do
problema
92
Melhoria DMAIC 92

DEFINIR:
Indicador que
que Precisa
Precisa de
de Melhoria
Melhoria
Indicadores
Indicadores de Alto Nível (TLIs – Top Level Indicators)

• Medidas para avaliar o desempenho de uma organização ao longo do
tempo. Incluem indicadores financeiros e indicadores do cliente
relacionados aos CTQs.
Indicadores Outcome (Ys)
• Medem o processo total utilizado para determinar a qualidade do
produto ou serviço fornecido aos clientes.
• Relacionam-se com os CTQs e avaliam o grau de conformidade
(expresso em defeitos), a fim de validar os requisitos.
Indicadores Upstream (Xs)
• Medições feitas em pontos críticos do processo, a fim de avaliar o
desempenho antes que seja tarde demais para se realizar uma ação
corretiva.
93
Os TLIs do cliente se conectam aos CTQs, que são atributos mensuráveis que influenciam a
decisão de compra do cliente. Rastrear os TLIs indica a saúde dos negócios. Quando dispostos
em um gráfico linear ao longo do tempo, setas indicam a direção desejada da performance. Os
chamados “Gráficos de Tendência” serão discutidos em detalhe na etapa MEDIR.
O “Y” é um indicador de saída do processo. “Ys” são medidos como um porcentagem de
defeito (i.e. porcentagem de entregas com atraso, porcentagem de ligações perdidas,
porcentagem de faturas incorretas, porcentagem de aplicações incompletas).
O objetivo do “Y” é refletir o desempenho do processo antes que o defeito chegue ao cliente. É
preciso entender como o processo está funcionando antes de ouvir as reclamações dos clientes
ou receber devoluções de produtos.
Um “X” é um indicador de processo fluxo acima. Os “Xs” são medidos como porcentagem de
defeitos ou por dados contínuos e têm limites de controle definidos.
Melhoria DMAIC 93

DEFINIR:
Indicador que
que Precisa
Precisa de
de Melhoria
Melhoria
Requisitos Válidos para Indicadores

• Os Requisitos válidos são
definições simples que Requisitos válidos têm de ser:
descrevem como um serviço
deve ser prestado para
satisfazer o cliente. RR easonable?
(Razoáveis)
• Por exemplo , um “registro”
precisa ser….. UU nderstandable?
(Entendíveis)
– Preenchido legivelmente;
– Submetido a uma assinatura; M
M easurable?
– Entregue em até três dias (Mensuráveis)
após a finalização da tarefa. BB elievable?
• Abrem um canal claro para a (Críveis)
comunicação com o cliente. AA chievable?
(Possíveis)
– Fazer perguntas abertas .
94
Para determinar os indicadores e identificar o indicador que necessita de melhoria, é preciso

entender os requisitos do cliente.
Os requisitos válidos são as necessidades e expectativas dos clientes. Para identificar que
necessidades são realmente requisitos válidos, deve-se perguntar: Este requisito é…
Razoável? A organização pode atender às expectativas e necessidades razoáveis
dos clientes (que não violam os procedimentos da empresa, a
capacidade do equipamento etc.).
Entendível? Os clientes percebem que você compreendeu o que eles exigem do
processo e a informação é atual.
Mensurável? Determinar objetivamente o grau de freqüência com que o requisito é
atendido.
Crível? Os funcionários concordam em lutar por esse nível de atendimento.
Possível? O processo pode atender ao requisito? Ele é realista? Corresponde ao
nível de desempenho teoricamente possível? Em caso negativo,
renegocie. Isso pode envolver a verificação dos requisitos dos
fornecedores.
A lista R-U-M-B-A contém os cinco critérios que identificarão os requisitos verdadeiros.
Melhoria DMAIC 94

DEFINIR:
Indicador que
que Precisa
Precisa de
de Melhoria
Melhoria
Ligações com as Especificações

100
Estabeleça a
• Os limites de especificação especificação
75
determinam a variação de aqui
% Satisfação
desempenho que será tolerada pelo 50
cliente e são estabelecidos dentro
dos Requisitos Válidos 25
• Na manufatura, os limites de 0
0 5 10 15 20 25 30
especificação normalmente vêm Tempo (segundos)
de requisitos técnicos ou
mecânicos
• Do contrário, deve-se basear os Estabeleça o limite Estabeleça o limite
inferior de superior de
limites de especificação nos dados especificação aqui especificação aqui
sobre os requisitos válidos dos
100%
clientes % Saitsfação
• Estabeleça especificações nos

pontos em que a satisfação do
0%
cliente está decrescendo 66° 67° 68° 69° 70° 71° 72° 73° 74° 75° 76°
perceptivelmente Temperatura da sala (°F)
95
Os limites de especificação formalizam o requisito válido do cliente e definem os limites fora

dos quais algo será considerado um defeito.
Na manufatura, as especificações são geralmente determinadas por requisitos físicos ou
mecânicos (por exemplo, uma peça precisa se encaixar em um outra peça). Em outras
situações, é preciso ser mais criativo para elaborar especificações.
As especificações podem ser unilaterais ou bilaterais.

• Se houver um único valor cuja saída do processo deve atingir e que não possa ultrapassar,
trata-se de uma especificação unilateral.
• Se pode definir tanto um limite inferior quanto um superior, tem-se uma especificação
bilateral.
Melhoria DMAIC 95

DEFINIR:
Indicador que
que Precisa
Precisa de
de Melhoria
Melhoria
Um Exemplo de Entrega de Pizza
Indicador
CTQ Requisito Válido Especificação
Outcome
Rapidez na A pizza é entregue 20 a 30 % Pizzas

entrega em no máximo 30 minutos entregues > 30
minutos minutos do
Pedido ao Cliente
96
Observe o limite da especificação:

O cliente não especificou o limite inferior, mas especificou o limite máximo de 30 minutos. O
provedor (fornecedor do fabricante de pizza) determinou que limite inferior de especificação
era necessário para garantir a preparação apropriada da pizza (totalmente cozida) e a economia
de entrega (dirigir na velocidade permitida e dentro da lei).
Melhoria DMAIC 96

DEFINIR:
DEFINIR: Desenvolver
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
DEFINIR: Definição Preliminar do Problema
definição
preliminar
do problema
97
Melhoria DMAIC 97

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Definição Preliminar do Problema: Importância
• Normalmente se acredita que, ao atacar um problema

abrangente, pode-se conseguir uma enorme melhoria ou uma
grande economia (“Vamos atacar o elefante.”)
• Essa abordagem
normalmente fracassa,
pois é fácil se atrapalhar
quando há muitas tarefas o r ond e vamos
P r?
a serem feitas ao mesmo começa
tempo.
• Na prática, é mais
produtivo focar em um
problema relacionado a
um indicador específico.
98
Outros problemas surgem da tentativa de se tratar um problema muito complexo. Por exemplo:
• Os profissionais envolvidos ficam entediados e desmotivados;
• As dificuldades vão além de problemas genéricos, difíceis de resolver.
Melhoria DMAIC 98

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Boas Definições Preliminares do

Problema
Boas definições preliminares de problema contêm:
• Uma descrição breve, clara e objetivo do problema revelado

pelo indicador outcome.
• Informações específicas a respeito do problema

- Quem? - Qual?
- O Que? - Como?
- Quando? - Quantos?
- Onde?
• Não incluem soluções ou suposições sobre as causas.
99
Na Fase Definir, desenvolvemos uma definição preliminar do problema e na Fase Medir, uma
definição final do problema.
Uma definição de problema deve ser curta e grossa – geralmente não tem mais que duas
orações.
Critérios para boas definições de problemas:
O Que Está Errado – define o efeito, e não a causa ou as soluções;
Mensurável – com que freqüência, quantos e quando;
Específico – evita categorias amplas;
Objetivo – não implica em culpa e não faz perguntas;
O Que É e O Que Deve Ser – gap entre as expectativas do cliente e o desempenho;
Como Os Clientes São Afetados – áreas de insatisfação.
Melhoria DMAIC 99

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Critérios de Definição do Problema

Critérios de
O que está Mensurável Específico Objetivo O que é e Como os
Definição do errado Clientes São
Problema o que deve ser
Definição Afetados
do Problema:
quem, o que,
quando, como,
quanto
O número de Sim Não Precisa ser mais Sim Implícito Implícito
reclamações aumentou específico
Em junho o número de
reclamações foi 40%
Sim Sim Sim Sim Sim Implícito
mais alto do que a média
mensal de 55.
Em junho o número de
reclamações foi 40%
mais alto do que a média
mensal de 55. Sim Sim Sim Sim Sim Explícito
80% do total de
reclamações se referiam
a atraso nas entregas.
100
A matriz pode ser utilizada na avaliação de definições de problema. Ela deve ser usada depois
que a equipe tiver desenvolvido as definições preliminares e finais do problema (fase MEDIR).
As Definições Preliminares do Problema não têm de atender a todas as categorias
mostradas acima, pois podem não haver dados atuais suficientes sobre o gap entre o CTQ
do cliente e o desempenho atual.
Na fase MEDIR, mais dados estarão disponíveis para criar uma definição mais precisa do
problema. No mínimo, a Definição Final do Problema deve mostrar o que está errado, o que
deve ser mensurável, específico e objetivo. Obviamente, quanto mais categorias cada definição
do problema atender, mais clara esta será.
Melhoria DMAIC 100

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Este Problema Está Claro?

100% n = 475 Dados coletados em
um período de
Indisponibilidade nove meses
do Equipamento
50%
Bom
0%
Definição Preliminar do Problema: Durante os últimos nove

meses a indisponibilidade do equipamento teve um aumento
constante de um nível abaixo de 17% para mais de 50%.
Durante este mesmo período, a reclamação dos clientes
aumentou de 17 para 43 ao mês.
101
Melhoria DMAIC 101

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Exercício: Definição Preliminar do

Problema
Instruções: Um dos pontos mais importantes do seu projeto é o

desenvolvimento de uma definição de problema antes da revisão
dos projetos na fase DEFINIR junto à Equipe de
Liderança/Sponsor.
Escreva um esboço da definição preliminar do problema para o

seu projeto e utilize a Matriz de Definição de Problema para
avaliar sua eficácia.
Tempo: 10 minutos
102
Matriz de Definição do Problema

O que é e
Critérios de Específico Objetivo o que deve Como os
Definição do O que está
Mensurável ser Clientes São
errado
Problema Afetados
Definição
do Problema:
quem, o que,
quando, como,
quanto
Melhoria DMAIC 102

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
COQ: Cálculo do Impacto Financeiro
A linguagem transformada em valores: Custo da Qualidade
Lucro e Indicadores
prejuízo de Custo Indicadores da
Definição •Prevenção Qualidade
•Vendas •Avaliação • Prevenção
•Custo das •Falha • Ação
vendas (inclui •Oportunidade
o Custo da corretiva
Qualidade) Perdida
•Controle de
•Vendas
perdidas processo
“Impacto” no
Lucro Líquido
“Linguagem do “Linguagem
dinheiro” das coisas”
103
Juran chamou a atenção para o fato de que forças operacionais — engenheiros, pessoal da
produção etc.— usam a “linguagem das coisas”. Isto é, fala-se de erros e milímetros e quilos e
porcentagem defeituosa. A alta gerência fala a “linguagem do dinheiro”. Assim, os números
que motivam as forças operacionais podem significar muito pouco para a alta administração. O
praticante, portanto, precisa ser “bilíngüe” para conseguir traduzir os sinais dados pelo
processo em termos compreensíveis para a alta gerência e para o pessoal de finanças.
Na etapa de revisão da fase “DEFINIR” junto da equipe de liderança, o potencial
benefício do projeto é reexaminado, com base no escopo da definição preliminar do
problema. Se os prováveis benefícios não atingirem os requisitos da equipe de liderança, o
escopo da definição preliminar do problema pode ser ajustado ou o projeto pode ser
engavetado.
Entender o atual Custo da Qualidade (CTQ) para o seu projeto o ajudará a identificar o
potencial benefício financeiro. É recomendável que você trabalhe junto ao departamento
financeiro a fim de determinar esses benefícios.
Melhoria DMAIC 103

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custo da Qualidade (COQ – Cost of Quality)
COQ – Custo para manter ou atender às necessidades dos clientes

• Falha interna Não-conformidade:
• Falha externa Atividades feitas,
pois o trabalho não
• Avaliação foi realizado
(Desnecessário/Não agrega valor) corretamente da
primeira vez
Conformidade:
• Prevenção Atividades que
garantem que o
• Avaliação
sistema está
(Necessário/Agrega valor)
funcionando
104
O custo da qualidade tem quatro categorias:
• Custos de Falhas Internas

• Custos de Falhas Externas
• Custos de Prevenção
• Custos de Avaliação (Agrega valor e não agrega valor)
Os itens não-conformes são postos em prática para atender às necessidades dos clientes. Depois
disso, controles são adicionados ao processo a fim de verificar o status ou melhorar o produto
para de atender às necessidades dos clientes.
Questões de conformidade são atividades realizadas para garantir que o processo esteja
funcionando de acordo com os requisitos e o produto ou serviço seja entregue segundo os
requisitos dos clientes.
Melhoria DMAIC 104

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custos de Falhas Internas

Custos gerados por defeitos ou erros
encontrados antes da entrega do
produto/serviço ao cliente:
• Seleção
• Falha na análise
• Refugo
• Retrabalho
• Reparo
• Perdas evitáveis no processo
• Reinspeção ou reteste
• Itens “Tipo B” - Downgrading
• Downtime
105
Há custos que seriam eliminados se não houvesse falhas.

Um exemplo de falha interna seria a sobrecarga de contêineres devido a variação excessiva nas
máquinas de descarga ou erro de extrato em um tipo de transação bancária.
Esses são os custos mais óbvios e mais prejudiciais para a empresa a curto prazo. A avaliação
inicial deveria se concentrar em averiguar esses custos em primeiro lugar.
Melhoria DMAIC 105

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custos de Falhas Externas

Custos gerados por defeitos encontrados após a entrega ao
cliente:
• Garantia
• Ajuste devido à reclamação
• Material devolvido
• Indenizações
• Falha na análise
• Refugo
• Negócios perdidos
• Vendas perdidas
• Perda de clientes
106
Tais custos seriam eliminados se nenhum defeito chegasse às mãos do cliente. (Assim, se
tornariam custos de falhas internas até que fossem eliminados ou evitados.)
Problema: muitos custos externos são desconhecidos e “intangíveis” (segundo Deming). Qual é
o custo de um cliente que não reclama nem devolve o produto e, além de nunca mais fazer
negócios com a sua empresa, recomenda a vinte pessoas que façam o mesmo? Qual é o custo
de uma venda que nunca foi feita? Uma fábrica de cervejas que “cortou custos” diminuindo
arbitrariamente o maio tempo perdeu um grande compartilhamento de mercado, pois o sabor
tornou-se inaceitável e, ao final, a empresa faliu. (Cremos que ninguém disse para o fermento e
a cevada para trabalharem mais rápido). Assim, muitos custos de falhas externas não são
tangíveis e, por isso, sua medição torna-se difícil – mas não impossível.
Melhoria DMAIC 106

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custos de Avaliação
Custos gerados para se determinar o grau de conformidade:
• Manutenção e calibração do equipamento de teste e inspeção;

• Materiais e suprimentos utilizados em inspeção e testes;
• Inspeção de recebimento e teste;
• Inspeção e teste durante o processo;
• Inspeção e teste finais;
• Auditorias de produto.
107
Isso se aplica apenas à inspeção que agrega valor, e não àquela causada pela detecção de uma
falha ou defeito.
Melhoria DMAIC 107

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custos de Prevenção
Custos relacionados à prevenção ou redução dos custos de falhas e de

avaliação:
• Planejamento da Qualidade;
• Revisões no Novo Produto;
• Planejamento do Processo;
• Controle do Processo;
• Auditorias do Sistema da Qualidade;
• Treinamento;
• Análise e Qualificação de Fornecedores;
• Dispositivos à Prova de Falhas nos Processos Para que Não
Apareçam Defeitos.
108
Geralmente, as empresas gastam muito pouco nessa área e muito nas outras três!
Melhoria DMAIC 108

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Custo Total da Qualidade (Típico)
• Grande produção (500+): 10% a 30%;

• Pequena produção (500–): 10% a 20%;
• Serviço (todos os tipos): 30% a 60%;
Custos
• A redução dos custos da visíveis
Qualidade afeta diretamente
a lucratividade;
• Geralmente, são necessários
de $10 a $100 em vendas
para retorno de $1.
Custos visíveis
se olharmos nos
lugares certos
109
Essa é a ponta do iceberg. Essa informação vem de amostras de um banco de dados contendo
600 empresas estudadas. A variação dos valores se baseia nas despesas aplicadas e no nível de
detalhe de empresa para empresa.
Melhoria DMAIC 109

DEFINIR:
Desenvolver uma
uma Definiç
do Problema
Problema
Exercício: Calcular o Impacto Financeiro
Instruções: Com base no esboço de sua Definição Preliminar do

Problema e dados de apoio, estime o possível benefício
financeiro de seu projeto. Liste-os em Diretos, Indiretos e
Evitáveis. Consulte as categorias de COQ na páginas anteriores e
as definições de “Benefício” abaixo.
Prepare-se para discutir com o grupo.
Tempo: 15 minutos
110
Benefícios Diretos (hard)

Economias e rendimentos diretamente rastreáveis para a fonte do benefício.
Serviço: Reduzir o tempo do ciclo de reclamações, Eliminar sistemas
redundantes de TI.
Produto: Reduzir o refugo, Reduzir o retrabalho, Aumentar a
produtividade.
Benefícios Indiretos (soft)
Economias ganhas a partir de custos gerais e compartilhados.
Serviço: Reduzir o nº de recorrência de problemas/pedidos, Reduzir
vendedores.
Produto: Reduzir o nº de recorrência de problemas/pedidos, Reduzir
vendedores.
Benefícios Evitáveis (soft)
Possuir potencial para diminuir riscos (não afeta o Business P&L)
Serviço: Diminuir custos de responsabilidade e de penalidade, Manter a
preferência do cliente.
Produto: Reduzir a perda em Vendas devido à falha/capabilidade no
produto ou serviço e à reputação comprometida.
Melhoria DMAIC 110

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
DEFINIR: Planejamento do Projeto
definição
preliminar do
problema
111
Melhoria DMAIC 111

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Planejamento do Projeto
Um planejamento documentado de projeto DMAIC consiste de:
• Formulário de Planejamento do Projeto

– Representa os planos da equipe e o planejamento geral do projeto;
– Atualizado por meio da progressão do projeto;
– Revisado pela Equipe de Liderança no tollgate; recursos e
cronometragem.
• Plano de comunicação
– Partes interessadas e Análise de Resistências;
– Quem, O Que, Quando e Como Comunicar.
• Documentação
– Apóia planejamentos (de necessário) e documentação que detalham
ações/resultados para cada u,a das cinco fases do DMAIC;
112
Melhoria DMAIC 112

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Folha de Trabalho do Planejamento do Projeto:

Recursos Atualizados, Cronometragem, Ferramentas
Unidade de negócios: Divisão de GPS Área do problema: Satisfação do Cliente
Oportunidade de negócios ou gap: Reclamação referente a rótulos incorretos
Sponsor: Ben Dover MBB: Derek Domino BB: Dylan Roberts (100% Dedicado)
Membros Cargo % de dedicação Membros Cargo % de dedicação

Shane Mathews Operações 50% Tim Gold Ger. de materiais 20%
Dusty Baker Enchimento 50% Phil Jackson Suporte 20%
Carlos Castaneda Rep. CS 20%
Período:
Histórico da equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência De junho até 15 de
nos diferentes processos que afetam o rótulo do produto. outubro de 2002
Cronograma Mês Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Ferramentas usadas
do projeto Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir Gráficos de Tendência,
Real Pareto, Gráfico de barras
Planejado Fluxogramas, Gráficos
Medir
Real de Tendência, Checklists
Planejado Matriz de causa e efeito,
Analisar Teste de hipótese, DOE
Real
Planejado Matriz de Seleção de
Melhorar Solução, Custo-Benefício,
Real Gráfico de Gantt
Planejado Normas, Procedimentos,
Controlar
Real PMCS, Gráficos de controle
113
O formulário de planejamento do projeto é atualizado ao longo do andamento do projeto, e

nele são documentados o comprometimento de recursos e o cronograma. Planos detalhados são
criados para dar suporte a esse planejamento geral.
Melhoria DMAIC 113

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Plano de Comunicação: Identificar Partes

Interessadas
• Partes interessadas são as pessoas afetadas pelo projeto ou que

podem influenciá-lo, mas que não estão diretamente
envolvidas no trabalho.
– Gerentes cujos orçamentos, resultados, programações ou recursos
serão afetados pelo projeto;
– Dono do processo/pessoas que trabalham no processo em estudo;
– Departamentos internos ou grupos cujo trabalho alimenta o processo
ou depende dele;
– Clientes que compram ou utilizam o resultado do processo;
– Fornecedores que entregam materiais ou serviços utilizados pelo
processo;
– Departamento financeiro.
114
Melhoria DMAIC 114

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Por Que as Partes Interessadas São

Importantes?
• A comunicação regular com as partes interessadas pode ajudar a:

– Entender o que é importante sobre o seu trabalho;
– Criar mais buy-in;
– Entender quando e como é melhor envolver outras pessoas;
– Evitar erros;
– Identificar melhores soluções para problemas (Fase Melhorar).
• Identificar e entrevistar Partes Interessadas, comunicar os

planejamentos do projeto regularmente, determinar estratégias
para superar resistências
115
Entrevistas das Partes Interessadas

É essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar as percepções de seus principais
representantes. A pessoa que realiza a entrevista deve ser capaz de ouvir de forma neutra – por isso,
sugere-se que duas pessoas a realizem. Este processo é útil, normalmente, para obter buy-in. Ele traz
um senso de envolvimento às pessoas e a oportunidade de elas contribuírem para a mudança.
Entreviste todos as Principais Partes Interessadas antes do processo de mudança. Identifique questões
importantes e faça as mesmas perguntas para cada uma das Partes Interessadas – isso destaca as
diferenças quanto às expectativas/necessidades/desejos, para que estas sejam confrontadas e
resolvidas. Reserve, pelo menos, 1 hora. Pode ser que você precise voltar a falar com essas pessoas
mais tarde. Se possível, use duas pessoas (uma para fazer anotações, uma para fazer perguntas). Isso
evita também que haja somente a interpretação de uma pessoa sobre o que é dito pelo entrevistado.
Grave suas palavras. Ouça. Absorva informações. Não diga a eles o quanto você sabe ou supõe que
sabe sobre o que eles pensam. Parafraseie as coisas importantes ditas por eles – isso os estimula a falar
mais e a checar seu entendimento. Procure sondar quando for dada uma resposta não-específica.
Alguns exemplos de perguntas:
Como seria…..se as coisas estivessem progredindo como você queria? Se a mudança for bem-
sucedida? Se o problema for solucionado?
O que o convenceria…..De que a mudança foi um sucesso? De que o objetivo foi alcançado?
O que você já experimentou? O que funcionou, o que não funcionou? Por que fazer isso agora? O que
você aceitaria?
Melhoria DMAIC 115

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Iniciar a Análise das Partes Interessadas
Parte Impacto da Pensamento Suporte Preocupações/ Interesses Estratégia de

Interes- mudança Atual Necessário Problemas/ influência/
(H/M/L) (R/N/S/C) (N/A/S/C) Resistência Responsabilidade
sada
Impacto da Mudança: Alto (H), Médio (M), Baixo (L)
Pensamento Atual: Resistente (R), Neutro (N), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
Resistente - Visto como contra a mudança. Evita motivos para “Por que não?”. Pode não fazer o que é necessário.
Neutro - Não visto como resistente, nem como suporte. Não visto como barreira. Apático, desinteressado e sem energia.
Aceito - Visto como à favor da mudança. Faz o que é necessário – normalmente, não mais. Pode não correr riscos –
podem não estar realmente na equipe
Dá Suporte - Visto como otimista sobre a mudança, reconhecendo sua necessidade. Deseja dar suporte verbal à mudança.
Comprometido – Parece dar suporte à mudança ativamente. Fornece recursos tangíveis e está visivelmente envolvido.
Suporte Necessário : Neutro (N), Aceito (A), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
116
Comece desenvolvendo seu plano de comunicação iniciando pela Análise das Partes
Interessadas. Neste ponto do projeto, os problemas e soluções não são completamente
conhecidos, portanto, táticas específicas de gerenciamento da mudança não podem ser
completamente desenvolvidas. Focar as partes interessadas e determinar os possíveis impactos
neste ponto ajudará a construir um melhor plano de comunicação e levará a uma estratégia
eficaz de influência.
Esta ferramenta leva a discussões muito importantes e geralmente muito pessoais. A
confidencialidade é essencial. Mobilizar o comprometimento é conquistar o coração e o
cérebro dos indivíduos afetados pela mudança.
Este é uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o gap entre a mentalidade
atual e a mentalidade necessária para que a mudança seja bem-sucedida, as preocupações de
cada indivíduo e como influenciá-los. A estratégia de influência é pretender superar as
preocupações e a resistência das pessoas, chegando a um consenso quanto aos
interesses/ganhos. É melhor identificar as partes individualmente, se possível; se não, pode-se
identificar grupos. Quanto menor a unidade, melhor serão as informações coletadas.
Os dados sobre a mentalidade podem vir da equipe baseada em interações de pessoas com as
partes ou das percepções que as pessoas têm. É importante verificar essas informações. (Uma
certa equipe identificou os diretores como “dá suporte” no caso de uma mudança de
procedimentos em um centro de atendimento. Quando entrevistados, 12 dos 17 diretores eram
resistentes).
A estratégia de influência tenta eliminar as resistências mostrando os benefícios possíveis
enquanto acumula ganhos. Para as partes interessadas com um grande gap, identifique quais
outras podem influenciá-las e como. Pergunte: “Você consegue se lembrar de alguma situação
em que esta análise poderia ter ajudado a evitar resistência?”; “Que estratégias similares você já
utilizou ou presenciou?”
Melhoria DMAIC 116

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Análise de Resistência
Fontes Causas da Resistência (Exemplos) Eliminando a resistência
Alocação de poder e recursos

• Ameaça à velha guarda pela nova • Ajude as pessoas a entenderem a mudança
Política • Relacionamentos no processo, na estrutura ou na estratégia
• Desequilíbrio de poder e autoridade • Avalie as tendências de influência
ou auto-preservação • Crie um grupo de apoio político
Organização/normas culturais • Discutas as ameaças e as oportunidades

• Hábito e inércia • Forneça dados financeiros
Cultural • Mentalidade defasada • Reconheça a diferença de mentalidade
• Formação falha • Forneça treinamentos
Necessidades individuais • Admita as preocupações das pessoas

• Medo de mudanças • Forneça assistência
Pessoal • Dificuldade em desenvolver • Discuta os benefícios e oportunidades
novas habilidades individuais
• “O que eu ganho com isso?”
• Use como um guia para brainstorming as causas de resistência e as estratégias para reduzi-las.
• Use a análise de resistência para acessar a resistência de uma parte interessada específica.
117
Para eliminar resistências, utilize essa ferramenta e o formulário de análise das Partes
Interessadas, a fim de identificar as causas de resistência à mudança (projeto) e determinar
estratégias para eliminar tais resistências.
• A resistência é natural e previsível. Ela vem do medo de perder o controle.

• É importante antecipar que forma a resistência irá tomar. As pessoas não costumam
dizer: “Sinto-me vulnerável”, elas expressam tal sentimento em comportamentos. Saber
como a resistência ocorrerá nos ajuda a agirmos pró-ativamente.
• A resistência origina-se de três meios: político, cultural e individual.
• As preocupações políticas normalmente se relacionam à hierarquia, ao poder e à
autoridade, ao escopo do processo de tomada de decisões, a obstáculos ao
desenvolvimento de carreira e a impactos a relacionamentos estabelecidos.
• A resistência cultural freqüentemente gravita em torno de normas organizacionais ou
culturais. Isso inclui as expectativas de cargos ou papéis, desempenho, investimentos,
sistemas, mecanismos que não se percebe estarem rotos e crenças latentes sobre o
processo.
• As questões pessoais relacionam-se a ameaças à segurança do indivíduo, auto-estima,
necessidades individuais etc.
Melhoria DMAIC 117

DEFINIR: Desenvolver um Planejamento do Projeto
Análise das Partes Interessadas e

Plano de Comunicação
Instruções: Desenvolver uma Análise preliminar das Partes Interessadas e o Plano de
Comunicação para seu projeto. Usar o formulário de Análise das páginas anteriores e o
formulário do Plano de Comunicação abaixo. Liste as partes interessadas e os membros
da equipe no plano de comunicação e Quem, O Que, Quando e Como comunicar.
Prepare-se para discutir suas idéias com todo o grupo. Folhas de trabalho.
Tempo: 30 minutos.
Plano Preliminar de Comunicação
Papel Quem O Que Quando e Como

Comunicar Comunicar Comunicar
Líder da Equipe
(BB)
(se não for você)
Membro da Equipe
Sponsor(s)
Instrutor (MBB)
Dono do Processo
Clientes
Outras Partes
Interessadas
Melhoria DMAIC 118

DEFINIR:
Desenvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Documentação: Por Que?
• Sem documentação, é
difícil rastrear dados, tomar
decisões ou implementar
ações.
• Registros precisos:
– Facilitam a tomada de
decisões;
– Estimulam o progresso
das tarefas;
– Previnem o retrabalho;
– Facilitam a preparação
de apresentações.
119
Melhoria DMAIC 119

DEFINIR:
DEFINIR: Desnvolver
Desnvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Documentação Típica de Projetos

Programação Anotações Planos
MAY JUNE
21 de maio 21 de maio ID Nome da Tarefa 5/31 6/7 6/14 6/21 6/28
1 Atualizar listas de extensão

Tempo Quem O que Item Notas Decisão 2 Dept. supv. atualizar de listas de respons. Calvin, Max, Sheryl
5 min José Análise Dados Problema com OK: José vai revisar 3 Atuializar nomes e números de extensão Maria
da programação o formulário; é e testar os novos 4 Marcar resp. na lista telefônica de extensão
Maria
10 min Phil Levantamento preciso ajuda formulários; Jeri irá 5 Revisar auto-atendimento
de dados na sexta-feira ajudar na sexta-feira. 6 Montar equipe
Calvin
25 min Jeri Atualização Suporte É preciso definir Phil irá conversar 7 Examinar dados Team, TBD
de vendas que cliente será com o gerente de 8 Decidir opções a ser dadas
Team, TBD
contatado vendas 9 Pilotar e testar nove linguagem
Formulários de
Entrevistas com o cliente levantamento de dados Gráficos
Horários de chegada do vôo 497
30 de abril Dados de tempo de ciclo 1º de julho – 25 de agosto
Cliente: FineTunes, Inc. Etapa Início Fim Tempo empregado Notas
Horário
Entrevistador: Megan T. 10 programado
1 5/11 5/13 Cerca de 1 hora
Histórico: 9
2 5/14 5/14 5 minutos Checklist 8
Cliente há três anos. Começou com ajudou a
Número de ocorrências
7
$1.000 mensais, agora está em 3 5/14 5/21 4 horas agilizar a
verificação 6
$15.000 mensais. 4 5/26 5
4
5
3
6 2
1
0
4:00
4:05
4:10
4:15
4:20
4:25
4:30
4:35
4:40
4:45
4:50
4:55
5:00
5:05
Horário de chegada 120
• Programações e Anotações fornecem um registro permanente dos assuntos discutidos nas

reuniões, principalmente dos itens “a fazer” gerados e das decisões tomadas.
• Registros de entrevistas ou pesquisas com os clientes fornecem os dados verbais utilizados
para modelar o esforço. O gerente ou outros na organização podem também utilizá-los em
esforços futuros.
• Formulários de levantamento de dados fornecem a fonte para sua análise e devem ser
mantidos pelo menos até o término do projeto.
• Planejamentos ajudam na identificação dos componentes de uma tarefa, comunicando o
progresso e rastreando seu andamento. Planejamentos documentados ajudam na avaliação
do progresso das tarefas determinadas; podem fornecer a base para planos de trabalho
padronizados. Um Gráfico de Gantt é uma ferramenta que pode ser usada para programar e
finalizar ações determinadas. O “Projeto Microsoft” é um software que pode criar
facilmente um Gráfico de Gantt. Na maioria dos casos, são adequados planos de ação
simples listando a tarefa a responsabilidade e a meta para a finalização.
• Gráficos de Dados o ajudarão a entender seus dados, permitindo que você compare o
resultado do esforço de melhoria com a situação inicial, fornecendo uma base para o
monitoramento do processo e implementando melhorias futuras.
Melhoria DMAIC 120

DEFINIR:
DEFINIR: Desnvolver
Desnvolver um
um Planejamento
Planejamento do
do Projeto
Projeto
Documentação: Criando um Storyboard
Um storyboard informa o andamento do projeto aos líderes de

equipe nas revisões de cada etapa do DMAIC e exige
entendimento, apoio, aprovação e reconhecimento. Um bom
storyboard tem lógica, coerência e fluxo.
Lembre-se de:
• Escrever um texto breve;
• Utilizar muitos elementos gráficos;
• Garantir que os elementos gráficos
comuniquem efetivamente suas
mensagens.
121
Documentar o histórico do projeto é exigido em todo projeto de melhoria. O storyboard deve

mostrar o histórico de melhoria visualmente, com poucas palavras. Ele será a base para suas
apresentações e deve ser elaborado em tempo real.
O storyboard deve ser:
• Lógico
• A história faz sentido, segue o processo DMAIC e utiliza as ferramentas e técnicas
corretamente.
• Coerente
• Conteúdo e formato têm coerência: terminologia, gráficos, tabelas, matrizes.
• Fluxo
• A história é fácil de entender e há utilização de conexões entre as etapas do
processo;
• Incorpora gráficos, resumos e conclusões concisos; utiliza flechas, nuvens e blocos
para identificar etapas/atividades;
• Informações “relevantes” ao andamento do progresso são apresentadas.
Além da revisão da etapa, o storyboard pode ser usado em outras apresentações. Os

participantes do projeto DMAIC normalmente devem:
• Apresentar os conceitos de melhoria;
• Explicar um conceito ou ferramenta;
• Apresentar exemplos de aplicações de ferramentas e conceitos;
• Apresentar exemplos de melhorias.
Melhoria DMAIC 121

DEFINIR: Elaborar Planejamento do Projeto
DEFINIR: Sumário

além de mapear os principais processos
Identificar Oportunidade Identificar Indicadores Outcome

de Negócios/Gap ($) Gráfico de Tendência
Bom
Selecionar Recursos
(% de Tempo) e Fazer o Cronograma • Selecionar indicadores que
do Projeto relacionem o desempenho do
relacionado ao CTQ.
• Demonstra necessidade de melhoria
Desenvolver
Problema
Críticos da Qualidade
do Cliente (CTQ) Avaliar Impacto Financeiro (COQ)
Preparar a Comunicação
e o Planejamento do Projeto
Mapear os Processos de Alto Nível Análise P. Interessadas Quem O Que Quando
e Estabelecer Limites
Core A
A B C D E Folha de Verificação do Planejamento do Projeto
N DD D D D D
1 A B C D E
Melhoria DMAIC 122

DEFINIR
Estudo de Caso:
Storyboard – Quicksilver’s Pizza
Melhoria DMAIC 123

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
DEFINIR: Estudo de Caso – Storyboard
Objetivo da Seção:
• Revise o storyboard “DEFINIR” da Quicksilver’s Pizza para

entender a razão da utilização das ferramentas.
– Dada uma situação diferente, determine que outras
ferramentas poderiam ter sido utilizadas?
• Entenda as expectativas da equipe de liderança quanto à fase

“DEFINIR”.
– O storyboard foi eficiente? Lógico, tem fluxo, coerente?
124
Melhoria DMAIC 124

DEFINIR: Estudo de Caso - Storyboard
Exemplo: História da Quicksilver’s Pizza

A Quicksilver’s é uma pizzaria requintada, com um ambiente sofisticado. Fundada há
cinco anos por David Webster, a Quicksilver’s apresentava-se como uma alternativa
saudável às pizzarias tradicionais, com uma atmosfera calma.
A pizzaria ficou famosa por sua entrega de pizzas em domicílio. A empresa orgulhava-
se por ter um indicador de entregas em tempo de 98% e as vendas cresceram 40% nos
últimos três anos. Os clientes ganham um cupom no valor de R$3 para ser utilizado em
um próximo pedido caso eles não fiquem satisfeitos com o serviço de entrega. Com o
passar do tempo, a Quicksilver’s se tornou a melhor pizzaria de Chicago com relação à
satisfação do cliente.
Conforme os negócios iam crescendo, a Quicksilver’s atraía mais e mais clientes. Com
esse crescimento, veio o aumento no número de reclamações por parte dos clientes. A
última edição do “Pizza News”, pesquisa anual sobre satisfação do cliente, mostrou a
queda da Quicksilver’s do primeiro para o terceiro lugar em satisfação dos clientes.
Webster estava convencido de que, para continuar competitiva, a Quicksilver’s tinha de

melhorar a satisfação de seus clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe
deu diretrizes para que resolvessem a questão imediatamente. A equipe de liderança
decidiu inicialmente analisar os resultados da pesquisa “Pizza News”.
Melhoria DMAIC 125

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Análise da Quicksilver’s pela

Equipe de Liderança
"Pizza News" Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente
Principais Pizzarias - Janeiro de 2002
95%
400 Clientes 90%
Pesquisados
em Janeiro 85% c
de 2002 80%
75%
Papa's Big Slice Quicksilver Johnny's Luigis'
Porcentagem de Satisfação 95% 90% 88% 84% 82%
Jan 2002 - Classificação 1 2 3 4 5
Jan. 2001 Classificação 2 3 1 5 8
A Quicksilver’s caiu do primeiro para o terceiro lugar em satisfação do cliente

126
Como entrada para determinar o problema que está acontecendo nos negócios, a equipe de
liderança da Quicksilver’s analisou a situação por meio dos resultados publicados pelo Pizza
News.
Melhoria DMAIC 126

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
VOC da Quicksilver’s
Reclamações dos Clientes da Mercúrio's

Jan - Abr 2002
100%
95%
325 91% 100%
Total = 325
300 90%
Número de reclamações
275
Porcentagem acumulada
73% 80%
250
225 70%
53% das reclamações se
200 53% devem a demora na entrega 60%
175
50%
150
125 40%
100 30%
173
75
20%
50
25 65 58 10%
13 16
0 0%
Demora na Pizza fria Sabor ruim Preço alto Outros
entrega
Oportunidade de Negócio: a Quicksilver’s caiu do primeiro para o
terceiro lugar em satisfação do cliente devido a demora na entrega
127
Após descobrir que a satisfação do cliente havia caído, a equipe de liderança avaliou os dados
de reclamações dos clientes. Perceberam, então, que a demora na entrega era a principal
reclamação, confirmando o CTQ como rapidez. A Equipe de Liderança também avaliou os
benefícios possíveis do projeto. Foi determinado que cerca de $ 100.000 de cupons de $ 3
foram oferecidos a clientes insatisfeitos no ano passado.
Melhoria DMAIC 127

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
DMAIC: Revisão do Storyboard D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
128
Melhoria DMAIC 128

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
do Projeto - Quicksilver’s
Unidade de negócios: Quicksilver’s Pizza, Chicago Área do problema: Satisfação do Cliente
Oportunidade de negócios ou gap : A Mercúrio’s caiu do 1º para o 3º lugar em satisfação do cliente
devido a demora na entrega
Membro Cargo % de dedicação Membro Cargo % dedicação
Shane Miller Pedidos 50% Thomas Gold Embalagem 20%
Peg Riley Forno 40%
Período:
Histórico da equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência Junho de 2002 a
nos diferentes processo que afetam a entrega das pizzas aos clientes. 15 de outubro
de 2002
Cronograma Mês Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ferramentas usadas
do projeto Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir
Real Gráfico de Tendência,
Pareto, Gráfico de barras
Planejado
Medir
Real
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
129
A equipe também realizou uma Análise das Partes Interessadas. Entre elas estavam Webster,
clientes, fornecedores e gerentes senior específicos.
Melhoria DMAIC 129

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Requisitos dos Clientes da Quicksilver’s D MA I C
Reclamações relacionadas à demora na entrega

Jan – Abr/2002
70
n = 173
60
50
Freqüência
Requisito válido:
Frequency
40
A entrega não deve
30 exceder 30 minutos
20 do horário do pedido
10
21 23 25 27 29 31 33 35
Reqt
Tempo de entrega – Minutos
130
A equipe analisou as reclamações dos clientes com relação a demora na entrega a fim de
determinar um requisito válido para o CTQ rapidez. Os dados indicaram um aumento
significativo nas reclamações superiores a 30 minutos. A equipe então decidiu estabelecer um
requisito de 30 minutos ou menos, do pedido até a entrega.
Este é um exemplo de uso de dados de VOC reativa para determinar os requisitos válidos.
Melhoria DMAIC 130

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Escopo do Projeto Quicksilver’s D MA I C
Serpentes e Escadas
Nível Processos Indicadores

Indicador de alto nível (TLI)
% pedidos > 30 minutos
(Pedido – Entrega)
Preparação e
Core Pedido Entrega
Cozimento X = 15%
%
Maio de 2002
Indicador Outcome (Y)
N1 Empacotamento Transporte Recebimento % Pedidos > 15 minutos

(Empacotamento – Recebimento)
X = 25%
%
Por que focar ma entrega? 7 Dias
Junho de 2001 (100 pedidos) 131
A partir dos processos core (pedido; preparação de cozimento e entrega), a equipe mapeou os
subprocessos de entrega. Com o auxílio da equipe de liderança, os membros da equipe
identificaram o indicador de alto nível (TLI), bem como o indicador de saída para o nível um
(N1). Na fase MEDIR, serão coletados dados para o indicador de saída.
Definição dos processos de nível um:
Empacotamento: Pegar a pizza na cozinha, colocá-la na caixa, designar entregador, passá-la ao
entregador..
Transporte: Levar a pizza até a casa do cliente.
Recebimento: Entregar pizza ao cliente, receber pagamento.
Melhoria DMAIC 131

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
TLI da Quicksilver’s D MA I C
% Pizzas entregues com atraso

>30 minutos: do pedido até o cliente
30 Bom
n = 300
25
Porcentagem
20 Média de
15 15% de pizzas
com atraso (2.5σ
σ)
10
5
0
05 10 15 20 25 30
Maio de 2002
Qual a variação dos tempos de entrega?
132
O TLI foi definido como o percentual de entregas com mais de 30 minutos. Um gráfico de
tendências das 300 amostras do mês de maio mostra a porcentagem de atrasos. Depois disso, a
equipe precisou determinar em quanto tempo as entregas atrasadas estavam sendo feitas.
Melhoria DMAIC 132

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Análise de Entrega da Quicksilver’s D MA I C
Tempo do Pedido à Entrega

Maio de 2002
Requisito do cliente: 30 minutos ou menos

20
X = 27.7 SD = 2.14
N = 300
Freqüência
Frequency
10 O tempo médio é menor

que 30 minutos, mas a
variação é muito alta
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Overall2
Minutos
Que processo core engloba o problema?

133
A amostra de 300 pedidos do mês de maio foram registradas por ordem de entrada. Tais
registros forneciam os tempos de entrega de cada pedido.
O tempo médio de entrega era menor do que 30 minutos, mas a variação no processo levava a
um atraso em 15% dos pedidos. Se a média puder ser deslocada para baixo e a variação puder
ser reduzida em alguns minutos, então a porcentagem de atrasos na entrega poderá ser reduzida
significativamente.
Melhoria DMAIC 133

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Desempenho do Processo D MA I C
Core da Quicksilver’s
Preparação
Pedido Entrega
e Cozimento
30
20
Processo de recebimento
Frequency
10
de pedidos:
X = 1.64, SD = 0.32
0 O processo de entrega é o
Taxa de defeito = 11%
que apresenta maior
0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4
Order
número de defeitos e
35
30
25
mais ampla variação
Frequency
20
15
Processo de preparação:
10
X = 12.5, SD = 0.11
5
0 Taxa de defeito = 0%
12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8
n=100 Baking

20
Fonte de dados:
Frequency
Processo de entrega:
10
Observação manual de
X = 13.6, SD = 2.1 100 pedidos, conduzida
0
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Taxa de defeito = 25% na primeira semana de
Tempo do processo
Process Delvring
Time – Minutos.
– Minutes junho
134
As especificações foram desenvolvidas há dois anos por uma empresa de consultoria que
conduziu o estudo sobre os processos da Quicksilver’s.
A equipe coletou dados durante uma semana, a fim de comparar o desempenho com as
especificações. Isso ajudou a determinar a melhor oportunidade de melhoria.
Melhoria DMAIC 134

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Problema da Quicksilver’s D MA I C
Definição preliminar
do problema
15% de todos os pedidos de pizza são

entregues com atraso. 25% dos pedidos
excedem os 15 minutos especificados para
entrega.
135
Melhoria DMAIC 135

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Discussão do Storyboard da Quicksilver’s
• O storyboard foi efetivo?

– Boa lógica, bom fluxo, e coerência.
• Que ferramentas/técnicas foram utilizadas? Por quê?

– Outras ferramentas poderiam ter sido usadas?
• Os objetivos desta etapa foram atingidos?

– Consulte o formulário de Revisão do Storyboard DMAIC Story;
– Consulte o Guia de Revisão da Liderança.
136
Melhoria DMAIC 136

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
DEFINIR: Formulário de Revisão do

Storyboard DMAIC
FORMULÁRIO DE REVISÃO DO STORYBOARD D-M-A-I-C
Nome da Equipe: Data de Apresentação :
CTQ:
Nº Técnicas Objetivo e Pontos de Verificação Comentário
Fase
Folha do Para definir o cliente, seus CTQs, os planos da equipe e

1 DEFINIR Planejamento do o mapa do processo core de negócios
Projeto________ 1. É estabelecida uma ligação com o CTQ do cliente.

2. Um Serpentes e Escadas válido definindo o
Graf Tendência __ escopo/limites.
3. O indicador Outcome representando corretamente a
Graf Pareto ___ área do problema.
4. A definição preliminar do problema foi documentada e
Outros ___________ revisada com o sponsor.
5. Foi desenvolvida uma programação para a finalização
do Story DMAIC.
137
Nota: O Formulário de Revisão Completo do Story DMAIC está localizado na seção Visão
Geral do DMAIC.
Melhoria DMAIC 137

DEFINIR:
DEFINIR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
DEFINIR: Manual de Revisão
• Quem é o cliente?
• De onde vêm os requisitos do cliente?
• Por que esse projeto (problema nos negócios)?
• Quais são os CTQ? Por que esses CTQs?
• Qual é o seu objetivo?
• Mostre o fluxograma do processo. Procure por:
complexidade, inspeções, gargalos, redundâncias
– Quem elaborou o fluxograma?
– Como você sabe que ele está correto?
• Em que dados se baseia a definição preliminar do problema?
• Mostre seu planejamento de projeto.
138
Listados acima estão as Diretrizes da Revisão Tollgate (expectativas) que a Equipe de

Liderança/o Sponsor usarão para determinar a eficácia do projeto.
DEFINIR:
• Definir a) o cliente, b) seus CTQs, c) os planos da equipe e d) o mapa do processo core.
Pontos críticos para verificação:

• Estabelecer relação com os CTQs do cliente;
• Elaborar um mapa de processo válido que defina o escopo do projeto;
• Selecionar indicador Outcome que represente corretamente a área do problema (CTQ);
• Definição preliminar do problema documentada e revisada com o sponsor;
• Programação para a finalização do DMAIC (cronograma).
Ferramentas:
• Fluxograma, gráfico, tabela de controle, planejamento de projeto.
Melhoria DMAIC 138

MEDIR
Melhoria DMAIC 139
Reproduções adicionais restritas somente a uso interno da companhia.

MEDIR:
MEDIR: Introduç
MEDIR a Situação Atual

Meta
• Medir o desempenho atual
do processo e diminuir a
área do problema 5 1
Resultados-chave CONTROLAR DEFINIR
• Dados que apontam a
localização ou ocorrência
do problema MELHORAR MEASURE
MEDIR
• Entendimento de como
funciona o processo atual
4 22
ANALISAR
• Definição final do problema
3
140
MEDIR: Objetivo da Seção
• Estar apto a medir o desempenho do processo.
Melhoria DMAIC 140

MEDIR: Introsuç
Introsução à Fase 2
MEDIR: Componentes do Storyboard 2
Criar Mapa Detalhado Representar os Dados de

Defeitos ao Longo do Calcular o
do Processo
F Tempo
Desempenho
F 1
2 F 3 F 4
Yield ______
DPMO
_____
Sigma _____
Avaliar o Desempenho do
Identificar Fases que Processo
Agregam e Não Gráfico de Controle
Estabelecer
Agregam Valor UCL
LSC
Customer Customer
Meta de
Desempenho
LCL
LIC do Processo /
Melhoria $
Desenvolver Plano de Estratificar os Dados

Coleta dos Dados
Data Collection Plan
What questions do you want to answer?
Project ________________________
Gráficos de Desenvolver
Tendência Definição
Data Operational Definition and Procedures
What Measure
type/ Data
type
How
Measured
1
Related
conditions to
record 2
Sampling
notes
How/where
recorded (attach
form)
Final do
Problema
Gráfico de Pareto
Coletar Dados
A B C E
Mary
John
Sally
Jim
Melhoria DMAIC 141

MEDIR:
MEDIR: Introduç
MEDIR: Processos da Fase 2
Analisar os
Criar o(s) Coletar Dados com Desenvolver
Mapa(s) Dados nos Ferramentas a Definição
como Gráfico
Detalhado(s) Defeitos e Final do
de Pareto,
do Processo no Processo Problema
Seqüência,
Histograma
142
A fase MEDIR inicia-se com o mapa detalhado do processo. A equipe de projeto coleta os
dados nos defeitos, analisa-os e então estreita a área do problema. Esta fase é finalizada com o
desenvolvimento da Definição Final do Problema, o que inclui a meta de melhoria e o impacto
financeiro.
Melhoria DMAIC 142

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
MEDIR: Mapear o Processo
Analisar os
Criar Coletar Dados com Desenvolver
Mapa(s) Dados do Ferramentas
a Definição
como Gráfico
Detalhado(s) Defeito e do Final do
de Pareto,
do Processo Processo Problema
Tendência,
Histograma
143
Melhoria DMAIC 143

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Mapeamento do Processo
• Mapas do Processo/fluxogramas são ferramentas que tornam o processo
visível:
Início Fase 1 Fase 2 Fase 3
Não
Decisão Fase 6 Fim
Sim – Pode mostrar processo como um

todo
– A seqüência das fases
Fase 4 Fase 5
– A relação entre as fases
– As “fronteiras” iniciais e finais
das fases
144
Um mapa do processo (fluxograma) é uma figura da seqüência de fases existentes em um

processo. Diferentes ações e fases são representadas por boxes ou outros símbolos. Os mapas
do processo podem mostrar:
• O processo como um todo;
• A seqüência das fases;
• A relação entre as fases;
• As fases iniciais e finais que identificam os limites do processo.
Os mapas do processo podem também ser chamados de “fluxogramas”.
Como convenção, usa-se a flecha “Sim” saindo de baixo do boxe de decisão.
Melhoria DMAIC 144

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Usos do Mapa do Processo
• Criar um entendimento comum;

• Esclarecer as fases de um processo.
• Construir o consenso de como um processo realmente opera e
como deve operar;
• Identificar as oportunidades de melhoria em um processo
– Complexidade, desperdício, atrasos, e ineficiência;
– Gargalos.
145
Embora os mapas do processo possam ajudar a entender os processos e expor os problemas,

eles não devem ser tomados como um fim por si só. Um mapa do processo não é capaz de levar
à melhoria a menos que se trabalhe na resolução dos problemas que o mapa revela.
Melhoria DMAIC 145

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
O Que Você Precisa Saber Sobre um

Processo
• Muitos defeitos surgem porque algo no processo é feito de forma incorreta
ou ineficiente.
• Para melhorar o sigma do processo, é necessário ser capaz de apontar os
problemas do processo e encontrar maneiras melhores e mais eficientes
para realizar o mesmo trabalho
• Neste módulo, você aprenderá as ferramentas que ajudarão a compreender
o seu processo e:
Identificar… Com o intuito de…
Complexidade Simplificar; criar dispositivos à prova de

erro
Tempo desperdiçado Aumentar velocidade do tempo do ciclo
Gargalos Identificar os alvos; reduzir restrições

146
Os benefícios da análise do processo ocorrem em três categorias:
• Tempo— reduzir o tempo do ciclo de finalização do produto ou serviço;

• Qualidade— melhoria do processo ou da qualidade do produto;
• Custo— reduzir custos e/ou aumentar o valor do produto ou serviço.
Todas as três categorias são combinadas para melhorar a satisfação do cliente e aumentar sua
fidelidade.
Melhoria DMAIC 146

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Entendendo um Processo
Para entender melhor um processo pode-se:
• Criar um fluxograma de seu processo;

• Identificar quais fases do processo agregam valor e quais não
agregam valor;
• Determinar o tempo do ciclo e
identificar gargalos;
• Procurar erros ou ineficiências
que contribuem para os defeitos.
147
Somente por meio de uma análise cuidadosa de um processo, é possível entendê-lo bem o
suficiente para realizar melhorias eficientes e duradouras. As pessoas freqüentemente supõem
que a maneira pela qual sempre realizaram um processo é como ele deve ser feito. Apenas com
uma análise cuidadosa é possível identificar as fases que não adicionam valor que têm se
tornado uma parte aceita e inquestionável do processo ao longo do tempo.
Melhoria DMAIC 147

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Quatro Perspectivas
Podemos mapear um processo a partir de quatro diferentes

perspectivas:
• O que se pensa ser o processo;
• O que o processo realmente é;
• O que o processo poderia ser;
• O que o processo deveria ser.
Na fase MEDIR, tenta-se definir a situação atual, como ela é...

refletindo o que realmente está acontecendo no processo.
148
Algumas vezes, é preciso mapear o que muitas pessoas pensam ser o processo para criar um
mapa final que mostre o processo verdadeiro. A meta deve sempre ser um mapa de processo
que mostre como ele realmente funciona.
Melhoria DMAIC 148

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Fluxograma Básico
Um fluxograma básico mostra as fases do processo em seqüência.
Início Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fim
Para entender a situação atual com detalhes suficientes, pode-se

achar necessário um fluxograma mais detalhado.
• O nível dos detalhes varia dependendo da necessidade e
circunstância;
• Informações adicionais podem ser escritas sob cada fase;
• Um Fluxograma de Atividade ou Funcional fornece maiores
detalhes.
149
Os fluxogramas mostrados aqui são normalmente chamados de “fluxogramas básicos”, pois

representam uma visão simplificada das fases de um processo. Há diferentes tipos de
fluxogramas básicos, dependendo do grau de detalhe necessário.
• Um fluxograma básico ajuda a:

• Identificar ou verificar os pontos de início e fim;
• Descrever em que parte do processo os dados serão coletados.
• Um fluxograma básico pode ser usado para mostrar as principais fases de um processo com
as sub-fases escritas na parte inferior de cada fase.
• Um mapa de atividade ou fluxograma funcional inclui mais detalhes e mostra todas ou a
maioria das fases de um processo, incluindo loops causados pelo retrabalho.
Melhoria DMAIC 149

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Ferramentas para Mapeamento do

Processo
• Fluxograma de Atividade • Fluxograma Funcional
Sales
Vendas Technical
Técnico Shipping
Expedição Coordinator
Coordenador
Observação: Os Fluxogramas Funcionais são exigidos como parte do Sistema de Controle

de Gerenciamento do Processo implementado na fase CONTROLAR
150
Os Mapas de Atividade do Processo mostram:

• O que está fluindo;
• Como o “o que” está sendo tratado e/ou modificado;
• Onde as decisões e loops de retrabalho ocorrem.
Os Fluxogramas Funcionais do processo também mostram O Que e Como, e incluem
Quem (pessoa ou função lidando ou realizando o trabalho).
Um Sistema de Controle de Gerenciamento do Processo usa somente os fluxogramas

funcionais do processo.
Melhoria DMAIC 150

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Símbolos do Fluxograma
Uma elipse mostra o início ou o final do processo.
Um retângulo contém uma frase iniciada por um verbo; representa

uma atividade
Uma flecha indica a direção do fluxo de uma atividade à próxima
na seqüência. Apenas um caminho principal é permitido a partir
de uma atividade.
Um diamante significa uma decisão. Normalmente, dois caminhos
surgem na decisão-significando “Sim” e “Não” para a questão de
dentro do diamante. A resposta “sim” deve apontar para baixo.
Um círculo com uma letra ou número dentro simboliza a
A continuação de um fluxograma.
Um círculo com as letras X ou Y representam a localização de um

Y1 X1 indicador de saída ou de entrada.
Um pequeno círculo com uma flecha representa a entrada de uma

fonte externa, como um fornecedor.
151
A interpretação do fluxograma do processo será mais simples se todos usarem os mesmos

símbolos. Quando as linhas do fluxo se cruzam, uma ponte é criada para ajudar a evitar
confusões.
Ponte—para cruzar uma linha
Melhoria DMAIC 151

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Características do Fluxograma de
Atividades
Processo de Saída de Hotel Nome do Processo
2
1
Há uma
Sim 3 Direção clara do
Aproximação do balcão Aguardar
fila? fluxo (cima para
Não
baixo ou esquerda
4 para direita)
Fases numeradas Dirigir-se ao balcão
5
Recepcionista Não 6
disponível? Aguardar
Sim
Legenda dos Símbolos 7
Dar nº do quarto
Nível consistente de detalhes

8
Início/Fim Checar conta
Ação/Tarefa
9
Cobranças Não 10
Decisão
corretas? Corrigir cobranças
Data da criação/ Seqüência Sim

atualização e 11
Pontos de início e fim
nome do criador J. Irving 19/07/97 Pagar a conta claros
BIT 152
• Use os fluxogramas cuidadosamente – pode ser maçante criá-los e difícil usá-los se forem
incorporados detalhes em demasia.
• Se for decidido que um fluxograma de atividades é necessário, certifique-se de que todos
da equipe concordam sobre a quantidade de detalhes a incluir:
• Por exemplo, “preencher o formulário” seria suficiente ou prefere-se “colocar nome e
data no formulário; descrever o item; marcar os campos apropriados…”?
• Se tais decisões não estiverem claras, as expectativas dos membros da equipe sobre o
nível de detalhes ficarão incompatíveis. Trabalhem alguns exemplos juntos para
chegarem a um acordo sobre o nível de detalhe.
• Em seu fluxograma, certifique-se de:
• Ter uma direção consistente de fluxo, cima-baixo ou esquerda-direita (os loops de
retrabalho podem algumas vezes “retornar”);
• Incluir a legenda de símbolos usada;
• Identificar o(s) autor(es) e a data da criação.
Pode-se, também, desejar numerar as fases porque ajuda na comunicação – todos saberão
exatamente que fase está sendo discutida durante as reuniões da equipe, por exemplo.
Melhoria DMAIC 152

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Características do Fluxograma Funcional

Processo de Entrega de Pizza
Cargo
Fase Cliente Anotador do Pedido Equipe da Cozinha Equipe de Entrega
/Tempo (Cozinheiro)
Quer pedir pizza Pessoa ou
grupos listados
5 Minutos
Pedido
Telefona para pedir no topo da

primeira linha
Tomates secos,
O tempo Anota o Pedido massa de pão,
mussarela de búfala
flui para
baixo da Confecciona pizza
Preparar e Assar
Suprimentos
página Fases listadas na
10 Minutos
coluna da pessoa
ou grupo Forno N
temp.
realizando a fase correta?
ou no comando S
Adusta
temp.
Assa pizza
Linhas horizontais Corta e embala pizza
identificam N
Endereço?
claramente as
15 Minutos
Entregar
S Localizar
mudanças de endereço
Entrega pizza
responsabilidades
Recolhe dinheiro
Recebe a pizza 153
Fluxogramas funcionais são geralmente chamados de gráficos de posição.
• As pessoas ou grupos envolvidos são listados no topo do gráfico;

• As fases são listadas nas colunas das pessoas que realizam ou são encarregadas destas;
• O fluxo do tempo é para baixo; quaisquer fases retratadas em paralelo ocorrem ao mesmo
tempo;
• As transferências de departamento, onde o trabalho passa de uma pessoa ou grupo para
outro, são indicadas por linhas horizontais ligando uma coluna a outra;
• A caixa de ação/tarefa está na coluna da pessoa encarregada daquela fase.
Melhoria DMAIC 153

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Como Criar Fluxogramas

Ao criar um fluxograma, trabalhe em grupo para obter
diversos pontos de vista.
• Brainstorming de fases de ação
– Escreva as idéias em um bloco de notas ou flipchart;
– Certifique-se de incluir as fases que ocorrem
quando as coisas falham.
• Arrume as fases em seqüência
– Seja consistente na direção do fluxo –
o tempo deve sempre seguir de cima
para baixo ou da esquerda para direita;
– Use os símbolos apropriados.
• Verifique se não faltaram fases ou
pontos de decisão.
• Consulte as diretrizes para
Fluxogramas Funcionais abaixo.
154
Diretrizes específicas ao criar fluxogramas funcionais:

1. Identificar o processo a ser descrito;
2. Listar todas as entradas, atividades, decisões e saídas envolvidos no processo em “post-its”,
usando os símbolos adequados;
3. Inserir as pessoas/departamentos realizando as ações no topo da primeira linha;
4. Desenhar linhas pontilhadas separando as fases e pessoas/departamentos;
5. Começar a primeira ação do processo com uma elipse e inicie na primeira linha;
6. Coloque as atividades na seqüência em que geralmente são desempenhadas;
7. Conecte os símbolos usando setas para ilustrar o fluxo do processo;
8. Coloque as fases do processo na parte de baixo da coluna à esquerda (também pode ser
mostrado o tempo decorrido);
9. Finalize a última ação do processo com uma elipse na última linha.
Melhoria DMAIC 154

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Outras Diretrizes: Fluxogramas Funcionais

Quem Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3 (Subst.)
Fase Classificação 1 Classificação 2 Classificação 3
Necessita de
Fase 1 Formulário
(Verbo)
• Recebe Form.
• Revisa Form.
Tempo Decorrido
Fase 2 • Preenche Form.

(ação/verbo)
Não
Fase 3 OK?
Sim
Arquiva
Fase 4 Formulário
Fase 5 Recebe
Formulário
Outras dicas úteis? 155
Outras dicas úteis: Fluxogramas Funcionais
• Retângulos, elipses e diamantes podem ser alargados quando são envolvidos diversos
departamentos.
• Nos diamantes, uma seta de resposta “sim” aponta para baixo e representa o caminho
desejado ou mais rápido; uma seta de resposta “não” pode apontar para qualquer lado do
diamante e representar um fluxo indesejado ou de retrabalho.
• Para assegurar separação das ações da fase do processo, as setas devem entrar por cima e
sair por baixo das elipses e retângulos.
• Mantenha os fluxogramas simples e inclua apenas o nível de detalhe necessário.
• As retas devem sempre ser horizontais ou verticais; nunca diagonais.
• Evite cruzar linhas de setas sempre que possível. (Tente trocar as colunas de
departamento/pessoa para fazer isto).
• Símbolos (retângulos, ovais, diamantes, etc.) desenhados com linhas tracejadas geralmente
indicam um caminho secundário (uma cópia de uma formulário) ou um processo paralelo.
Melhoria DMAIC 155

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Exercício: Criando um Fluxograma
Instruções: Trabalhando sozinho ou com a equipe de projeto,

crie um fluxograma de um processo relacionado a seu projeto.
Prepare-se para discutir seu fluxograma com todo o grupo.
• Decida se o fluxograma funcional ou o de atividades é mais

apropriado;
• Faça Brainstorming de uma lista de fases;
• Arrume-as em ordem cronológica.
Tempo: 20 minutos.
156
Melhoria DMAIC 156

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Fase que Agregam e Fases que Não

Agregam Valor
Fases que agregam valor:
• Os clientes desejam pagar por isso;
• Muda fisicamente o produto;
• É feito na primeira tentativa.
Fases que não agregam valor:
• Não são essenciais para produzir
resultados;
• Não agregam valor ao resultado.
• Inclui DESPERDÍCIO:
– Defeitos, erros, omissões;
– Preparação/setup, controle/inspeção;
– Produção exagerada, processamento, inventário;
– Transporte, movimento, espera, atrasos.
157
Quando surgem problemas em um processo, normalmente criamos fases adicionais para

consertá-los depois de ocorrerem, ao invés de preveni-los antes. Ao longo do tempo, estas fases
adicionais tornam-se uma parte aceita do processo – falhamos em notar que elas não agregam
nenhum valor ao produto ou serviço.
Para melhorar nosso processos, precisamos identificar estas fases que não agregam valor,
determinar quais problemas elas foram elaboradas para consertar e então descobrir novas
maneiras de evitar os problemas na primeira tentativa. Ao invés de tentar raspar as torradas
queimadas, precisamos consertar a torradeira para que a torrada não queime.
Melhoria DMAIC 157

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Desperdício vs Trabalho
Aumentar Eliminar Ações que

Trabalho que TRABALHO DESPERDÍCIO Não Agregam Valor
ESSENCIAL
Agrega Valor
TODO O TRABALHO
TRABALHO AUXILIAR
Minimizar Trabalho que Não

Agrega Valor mas é Necessário
158
Este quadro representa todas as atividades desempenhadas dentro da organização.

Como se pode ver, as atividades estão dividas em:
• Desperdício: qualquer ação que não agrega valor a um produto ou serviço aos olhos do
cliente.
• Muda—Palavra japonesa para desperdício.
• Adiciona custos em termos de tempo, esforço e materiais.
• Não agrega valor.
• Trabalho essencial: qualquer trabalho desempenhado que agrega valor diretamente ao
produto final.
• Trabalho auxiliar: trabalho que é necessário para avançar o processo, mas não agrega valor
diretamente. Exemplos de trabalhos auxiliares incluem a tarefa de capacitar os processos,
tais como recursos humanos, compras, etc…
A meta é aumentar a quantidade atual do trabalho essencial para que aumentemos a quantidade
total de trabalhos que agregam valor.
• Isto significa:
• Eliminar todo o desperdício do processo.
• Minimizar/reduzir o trabalho auxiliar sempre que possível.
Melhoria DMAIC 158

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Características do Fluxograma de
Oportunidade
Fases que Agregam Valor Fases que não Agregam Valor
Loop
Sim
As fases Sim Fases que

essenciais, Loop
não seriam
mesmo Não Não
necessárias
quando tudo se tudo
ocorre corresse
corretamente, bem da
são movidas Loop Sim
primeira vez,
para o lado Não
são movidas
esquerdo. para o lado
direito.
159
As fases que agregam valor são essenciais para a produção do serviço ou produto no nível atual
de tecnologia e seriam necessárias mesmo se o processo funcionasse bem todas as vezes.
Alguns exemplos de fases que agregam valor são:
•Inserir um pedido no computador.
•Soldar Parte A e Parte B.
•Escrever uma proposta.
As fases que não agregam valor não são essenciais para a produção de serviço ou produto. Elas
foram acrescentadas ao processo porque ocorreram defeitos, erros e omissões ou porque há
preocupação com sua ocorrência. São alguns exemplos destas fases:
•Checagem de erros ou defeitos.
•Retrabalho do material.
•Fornecer informações ou peças ausentes.
Uma vez identificadas as fases que não agregam valor, pode-se trabalhar para eliminá-las.
Embora um fluxograma de oportunidade possa demonstrar diversas fases que não agregam
valor, nem sempre vale a pena eliminar todas elas. Algumas destas fases podem ser tão
mínimas que não será útil gastar tempo com elas.
Melhoria DMAIC 159

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Exercício: Identificando a Complexidade
Instruções: Observe o fluxograma que você iniciou

anteriormente e destaque as partes que você considera não
agregarem valor. Você pode desejar gastar um tempo depois para
reorganizar o gráfico em um fluxograma de oportunidade.
Tempo: 15 minutos.
160
Melhoria DMAIC 160

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Identificar Problemas do Processo e

Tempo de Ciclo
Entradas Processo Saídas
Fornece- Clientes
dores
Tempo
de Ciclo
Tempo que agrega valor Tempo que não agrega valor

• Tempo de processamento • Atrasos
• Somente itens que passam uma • Retrabalho/correções
vez no processo (first-time through) • Transporte de excedentes
161
O tempo de ciclo é a quantidade de tempo levada pela finalização das fases de seu processo.
Ele inclui tanto as fases que agregam quanto as que não agregam valor em seu processo.
Exemplos:
Situação Medição do Tempo
Tempo de entrega do pedido Tempo real entre recebimento do pedido e entrega
Lead time Tempo prometido entre recebimento do pedido e entrega
Desenvolvimento de Novos Tempo do desenvolvimento do conceito à 1ª

Produtos/Serviços entrega ao cliente
Tempo de ciclo da decisão Tempo do pedido ao início da implementação
Melhoria DMAIC 161

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Redução do Tempo de Ciclo

Entendendo o Tempo de Ciclo
• Proporciona um melhor entendimento do
processo;
• Mostra o impacto das etapas que não
agregam valor ao tempo de produção de Desperdício
serviço ou produto;
• Identifica gargalos no processo.
Reduzindo o tempo de ciclo
• Ajuda a aumentar a previsibilidade do
processo; Tempo de
Processa-
• Ajuda a reduzir o retrabalho e o mento que
desperdício, o que reduz os custos; Agrega Valor
• Proporciona uma vantagem competitiva

pela redução do tempo de ciclo.
162
Um aspecto-chave do tempo de ciclo é determinar quanto tempo é gasto nas fases que agregam
valor vs as que não agregam. Pode-se melhorar o tempo de ciclo por meio do aumento da
velocidade das fases que agregam valor e eliminação das que não agregam valor. Se o defeito
medido for relacionado ao tempo, aumentar a velocidade de seu tempo de ciclo pode ajudar a
melhorar o sigma do processo.
Melhoria DMAIC 162

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Medição do Tempo de Ciclo

1. Decida se deseja medir o tempo de ciclo de todo o processo
ou de uma série de fases.
2. Desenvolva definições operacionais para os pontos iniciais e
finais de cada fase.
3. Desenvolva um consenso sobre o que é tempo que agrega ou
não agrega valor (se não tiver feito isto ainda).
4. Desenvolva o formulário de coleta de dados.
Tempo
Fase do Processo Tempo AV Tempo NAV Notas
Cumulativo
163
A medição do tempo de ciclo não precisa ser complexa. O aspecto principal é certificar-se de
desenvolver definições operacionais para os pontos iniciais e finais de cada etapa, como as
unidades a serem usadas na medição (dias, horas, minutos).
Acompanhar o tempo cumulativo ajudará a julgar a eficiência geral de um processo e entender
como a melhoria é possível. Se não houver absolutamente nenhum erro ou desperdício, e a
transferência de uma fase para a outra for instantânea, o tempo cumulativo equalizaria o tempo
que adiciona valor – mas este ideal nunca é alcançado.
• Até mesmo em uma organização de grande desempenho, o ciclo mínimo consiste em
normalmente 2-3 vezes o que é teoricamente possível para os processos de manufatura e 5-
10 vezes o ideal teórico para os processos administrativos.
• A maioria dos processos, no entanto, inicia-se com menos de 1% do tempo que agrega
valor, portanto, é provável que você tenha muitas oportunidades para melhorar o tempo de
ciclo.
Melhoria DMAIC 163

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Matriz de Análise de Valor

Pode-se monitorar tipos específicos de tempo que não adicionam valor com uma matriz de
análise. Ela ajuda a esclarecer não apenas os tipos de desperdício presentes no processo, mas
também a porcentagem do processo geral a cada fase que agrega valor que é acrescentada.
Fase do Processo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total %Total
Tempo (Horas) 12 10 1 10 20 6 10 1 10 20 100 100%
Agrega valor 2 2%
Não agrega valor
Conserto de erros 10 10%
Preparação/Setup
Controle/Inspeção 6 6%
Atraso 52 52%
Transporte/locomoção 30 30%
Total 100 100%

164
Nem sempre é fácil encontrar dados de tempo para os processos. Algumas fontes possíveis são:
• Registros de tempo, programação e atividade;
• Calendários, marcadores de dias e mensagens telefônicas;
• Arquivos, estudos e relatórios.
Quando os dados não estiverem disponíveis, é possível estimar o tempo, mas, dessa forma,
deve-se medir o tempo das atividades para verificar as estimativas.
Melhoria DMAIC 164

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Estudo de Caso: Medição do Tempo de

Ciclo
• Uma empresa recebeu Tempo para
diversas reclamações sobre 25 Processar
Comprovantes
o quanto demorou para
processar o reembolso e os 20
créditos para um produto
Freqüência
15
devolvido.
• Os dados mostravam que 10
tempo de ciclo médio foi de

55 dias, mas muitos 5
comprovantes demoraram
180 dias ou mais. 0
0-9
90-99
100-109
120-129
130-139
160-169
170+
20-29
30-39
50-59
60-69
70-79
110-119
140-149
150-159
10-19
40-49
80-89
Dias
165
Neste exemplo, a empresa começou observando a quantidade de variação em seu processo

atual. Este quadro de freqüência mostra que há uma taxa muito ampla no tempo demorado para
processar reembolsos e créditos. Sob algumas circunstâncias, é possível que os processos
possam ser completados em menos de um mês (três primeiras barras), mas há outros fatores
que normalmente causam o atraso do processo por meses (sete últimas barras).
Melhoria DMAIC 165

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Estudo de Caso: Medição do Tempo de

Ciclo
Tempo do Processamento do Comprovante de Crédito
Fase do Processo Tempo
Tempo AV Tempo NAV Notas
Cumulativo
1. Receptor avalia o Pacotes esperam por um longo
retorno e notifica CS 2 dias 15 minutos 2 dias tempo antes de serem avaliados
2. Serv. do cliente CS tem sempre uma pilha de

preenche folha amarela 7 dias 10 minutos 5 dias formulários para processar
e entrega ao Serv.Tecnologia
3. Serv. de Tecnologia Raramente chega ao Rep. na 1ª

contata o Rep. de Vendas 8.5 dias 5 minutos 1.5 dias tentativa. Vários recados na secretária
para este cliente eletrônica.
4. Vendas investiga Equipe acha que esta fase não
14.5 dias é necessária se Serv. de Custo
pedidos e assuntos de 6 dias
aprovação for treinado a obter informações corretas
5. Serv de Tecnologia Adicionam valor a partir de hoje,

manda para contabilidade 14.5 dias 5 minutos mas podem ser eliminadas por uma
rede de computadores.
6. Gerente da Não fica claro para quê o ger. da
contabilidade revisa e 24.75 dias 10 dias contabilidade revisa o pedido; podemos
assina eliminar esta etapa?
166
Para observar com maior precisão aonde estava o desperdício, a equipe identificou 12 fases no
processo de comprovante de crédito e então coletou dados de uma amostra de 20
comprovantes. Uma parte do formulário de coleta de dados do primeiro comprovante está
sendo mostrada acima.
A equipe descobriu que os atuais tempos do processamento propriamente dito ficavam em
torno de uma hora (60 minutos) para cada comprovante, comparado ao tempo de ciclo total
medido em dias. Os formulários de coleta de dados ajudaram a equipe a identificar as fases que
eles seriam capazes de eliminar e forneceram pistas sobre causas para outros atrasos e
desperdícios.
Melhoria DMAIC 166

MEDIR:
MEDIR: Criar
Criar Mapas
Mapas Detalhados
Detalhados do
do Processo
Processo
Gargalos
Gargalos aumentam o tempo de ciclo
Um gargalo é:
• Qualquer recurso cuja capacidade limita a quantidade de
informação e material que flui dentro do processo.
• Qualquer recurso cuja capacidade seja igual ou menor que a
demanda em cima deste.
167
Quando há gargalo no processo, este diminui a velocidade. O trabalho se acumula atrás do

gargalo e continua pelo restante do processo.
Para aumentar o throughput geral
• Enfocar nos esforços para melhoria no gargalo
• Eliminar tempos que não agregam valor;
• Redirecionar suas tarefas que agregam valor (por exemplo, substituindo a tarefa por
outro segmento do processo que tenha o tempo para fazê-lo).
• Usar o inventário estrategicamente para que o gargalo nunca fique sem serviço. Quando o
trabalho terminar, pode ser colocado de lado, mas não deixe uma ausência de espaço parar
o processo.
• Lembre-se de que os processos com fluxo contínuo podem ajudar melhor as etapas
posteriores pela redução de suas taxas de rejeições e refugo. O refugo limita a saída do
gargalo.
Melhoria DMAIC 167

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
MEDIR: Coletar Dados
Analisar os
Mapa(s) Dados do Ferramentas
a Definição
como Gráfico
Detalhado(s) Defeito e do Final do
de Pareto,
do Processo Processo Tendência, Problema
Histograma
168
Melhoria DMAIC 168

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Como os Dados Podem Ajudá-lo?
- O que é isto?
São três dele...
Mostrando O Que Realmente É 169
Os Dados nos Ajudam a . . .
• Separar o que pensamos estar acontecendo do que realmente está acontecendo

• Confirmar ou invalidar idéias e teorias pré-concebidas
• Estabelecer uma linha de base de desempenho
• Ver a história do problema ao longo do tempo
• Medir o impacto das mudanças em um processo
• Identificar e entender as relações que podem ajudar a explicar a variação
• Controlar um processo (monitorar seu desempenho)
• Evitar “soluções” que não resolvem o problema real
Melhoria DMAIC 169

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Estudo de Caso:
Tempo para Estabelecer Novo Serviço
• Uma empresa de grande utilidade precisava melhorar a
competitividade;
• Meta: redução do tempo necessário para
% completada
estabelecer novo serviço ou mudar serviços Região em 3 dias
existentes; 1 73%
• Dados existentes revelaram demorar 5-10
dias para cumprir os pedidos de serviço; 2 47%
• Meta da gerência: 95% dos pedidos 3 83%

por novos serviços completados em 3 dias;
4 67%
• Ao final de muitos meses, os resultados
das divisões regionais foram reportados, 5 76%
Certamente cabeças vão rolar na Região 2, certo?
170
Melhoria DMAIC 170

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Estudo de Caso:
Tempo para Estabelecer Novo Serviço
• A empresa descobriu que as Regiões definiam “estabelecer o
serviço em 3 dias” de forma diferente.
• A Região 2 contou o dia em que o pedido foi feito como Dia 1.
As outras regiões contaram o dia posterior ao do pedido como
Dia 1. Quando a Região 2 recalculou sua taxa de desempenho da
mesma forma que as outras regiões, seu número pulou para 77%.
% completada
Região em 3 dias
1 73%
2 47% = 77% quando calculada da mesma

forma que as outras regiões.
3 83%
4 67% Que lições você tira deste

estudo de caso?
5 76%
171
Por sorte do gerente da Região 2, a empresa não despediu ninguém imediatamente. Ao invés
disso, eles cavaram um pouco mais fundo para descobrir por que as outras regiões pareciam tão
melhores.
Qual tem sido sua experiência com dados?
Reflita sobre sua própria experiência de coleta de dados. Alguma das situações seguintes soa
familiar?
• Nunca tive que coletá-los ou analisá-los
• Usei-os com êxito para ajudar a resolver um problema
• Pensei ter bons dados, mas as soluções a que chegamos não funcionaram
• Tive muito poucos para chegar a alguma conclusão
• Os dados não responderam exatamente às minhas questões
• Descobri que os dados não representavam precisamente a situação real
• OK até onde chegava, mas não conseguia ver padrões e relações
• Havia lacunas nos dados que causaram problemas na análise
• Descobri que pessoas diferentes mediam a característica diferentemente
• Descobri que pessoas diferentes coletavam os dados de forma diferente
Melhoria DMAIC 171

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Um Ato Balanceado
Qual é a Informação “Correta”?

172
• Coletar dados custa tempo e recursos

• A última coisa que você quer fazer é ter de coletar mais dados por não ter conseguido o
bastante da primeira vez ou por não ter coletado o tipo certo de dados
• Outra coisa que você não deseja fazer é acabar tendo tantos dados que não consegue
analisá-los ou entendê-los razoavelmente, dados o tempo e métodos disponíveis
• Parte de seu desafio portanto é decidir a quantidade de dados suficiente (e representativa)
sem exagerar, nem faltar
Lembre-se, é sempre tarde demais para voltar atrás e coletar mais dados se estes foram
perdidos. Devido ao pouco tempo e aos recursos, planejar o processo de coleta de dados
para capturar todos os dados potenciais é a chave para o sucesso do projeto.
Qual é a Informação “Correta?”
• Descreve o problema estudado ;
• Descreve as condições relacionadas que podem proporcionar pistas sobre as causas;
• Pode ser analisada de maneira a responder suas questões.
Melhoria DMAIC 172

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Onde Coletar os Dados:

Processo ou Resultado?
Indicadores Upstream (Xs) Indicadores Outcome (Ys)
F
O C
R Processo L
N I
E Entradas E
Saídas
C N
E T
D E
O S
R
E
S
173
A maioria das pessoas é acostumada a ver indicadores de Resultado – dados retirados no

output do processo. Quando dados de Resultados estão sendo coletados, contudo, normalmente
é muito tarde para consertar o processo. Uma estratégia de melhoria mais eficiente é
desenvolver os Indicadores de entrada tirados do processo enquanto este está operando. Estes
indicadores podem fornecer feedback em tempo real sobre como o processo está operando e
permitem que você detecte os problemas antecipadamente.
Melhoria DMAIC 173

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Ponto de Partida: Mapas do Processo

Processo de Fatura
Os M círculos Vendas Contas a Receber Entrega Cliente Tempo

Decorrido
mostram aonde a 1
Entrega Mercadorias
equipe coletará dados 2 8

Notifica Vendas sobre Recebe a
(medições) no processo M1
entrega finalizada entrega
5 dias
para aprender mais 3

Envia fatura M2
9
Registra a nota
da entrega
ao cliente
sobre defeitos e 10 dias

4 10
possíveis fatores Notifica Contas
sobre a fatura
Recebe a fatura
causais. A equipe deve 5

Arquiva fatura
M3
11
Checa a fatura
com a nota
ser capaz de explicar 12

Paga a conta
por que estas medidas

6
foram escolhidas e Recebe e registra

o pagamento
M4
outras não. 7
Revisa relatório
semanal de contas
atrasadas
174
Este fluxograma mostra o processo de fatura do momento da entrega da mercadoria até o

recebimento do pagamento pelo funcionário.
• Há quatro grupos envolvidos neste processo: Departamento de Vendas, Contas a Receber,
Entrega e Clientes
• Algumas fases acontecem ao mesmo tempo, como o departamento de Entrega que notifica
a venda de uma entrega finalizada enquanto o Supervisor de Recebimento do Cliente
recebe a entrega.
• Há grandes transferências de departamento no processo na medida em que as fases
retornam e seguem pelas colunas
Os pontos “M” de coleta de dados servem como potenciais Indicadores Upstream“X”.
Melhoria DMAIC 174

MEDIR: Coletar Dados de Defeitos e do Processo
Plano de Coleta de Dados

Projeto ________________________
Dados Definição e Procedimento Operacionais

O que Tipo de medição/ Como é Condições Notas de Como/onde
Tipo de dados medido1 relacionadas Amostragem é registrado
para registro2 (formulário anexo)
Como você garantirá consistência e estabilidade? Qual o seu plano para iniciar a coleta de dados?
(Anexe detalhes, se necessário)
Como os dados serão dispostos? (Esquema abaixo)
Notas
1) Inclua a unidade de medição onde for apropriado.
Certifique-se de testar e monitorar quaisquer
procedimentos/instrumentos de medição.
2) “Fatores relacionados” são fatores de

estratificação ou causas potenciais que você
deseja monitorar enquanto coleta os dados.
Documentar seus planos para coleta de dados ajuda a:

• Lembrá-lo do motivo da coleta dos dados
• Reforçar os métodos padrão para a coleta de dados
• Compartilhar planos entre os membros da equipe e com os sponsors do projeto
Melhoria DMAIC 175

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exercício: O Que Você Deseja Saber?
Objetivo: Aplicar os princípios da coleta de dados em seu

próprio problema. Comece a pensar em como você procederá
com seu projeto DMAIC.
Instruções: Use alguns minutos para fazer brainstorming de

idéias sobre o que você quer saber sobre o problema em questão e
sobre as condições relacionadas potenciais. Pense em como
deseja estratificar os dados – qualquer coisa que você suspeite
contribuir para o problema ou ser relacionada a ele.
Tempo: 10 minutos.
176
Assim como em todas as coletas de dados, não se deseja coletar dados que simplesmente
verificam uma teoria provável; é preferível ser amplamente informado sobre as condições que
fazem o problema tender a aparecer.
Mais tarde, nesta seção, revisaremos a técnica de estratificação que é usada para dividir toda a
área em questão em subgrupos menores e relacionados.
Melhoria DMAIC 176

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Tipos de Dados
Dados Contínuos Dados Discretos
• Obtidos com freqüência pelo uso • Inclui porcentagens, contagem,
atributos e ordinais:
de um sistema de medição;
- Porcentagens = a proporção dos itens
• A utilidade dos dados depende da com uma dada característica; precisa
qualidade do sistema de medição; ser capaz de contar ocorrências e não-
ocorrências;
• As contagens de ocorrências não- - Para contagem dos dados, é impossível
raras são mais bem tratadas como ou impraticável contar uma não-
dados contínuos. ocorrência; o evento deve ser raro.
• Ocorrências devem ser independentes.
Contínuos
Discretos
177
Melhoria DMAIC 177

Exemplos de Tipos de Dados
Tipo/
Como é Obtido Exemplos
Contínuos Serviço: Tempo decorrido para completar transação,
(ou “variáveis”) tempo médio das chamadas telefônicas
Manufatura: Tempo do ciclo decorrido, pureza do metal,
Instrumento de taxas de produção dos calibradores, peso,
medição ou um comprimento, velocidade
cálculo Ambos: Orçamento vs. real (dólares); média de
satisfação do cliente; quantidade comprada
Discretos: Serviço: Proporção de aplicações tardias, faturas

Porcentagem ou incorretas
Manufatura: Proporção de itens defeituosos,
proporção
retrabalhados, danificados, entregas atrasadas
Ambos: Proporção de funcionários ausentes, pedidos
Contagem de ocorrências incompletos
e não-ocorrências
Discretos: Serviço: Número de aplicações, erros,
Contagem reclamações, etc.
Manufatura: Número de computadores com mau
funcionamento, máquinas quebradas,
Contagem de
acidentes
ocorrências em uma
área de oportunidade
Discretos: Serviço: Tipo de aplicação, tipo de pedido
Atributo Manufatura: Tipo do produto
Ambos: Tipo de cliente, tipo de método usado (novo
vs velho), localização da atividade
Observação
(cidade/estado)
Discretos: Ambos: Avaliação do cliente (1=muito satisfeito/ 5=
Ordinal muito insatisfeito); dia da semana
(STQQS), data e hora do pedido
Observação ou
Classificação
O tipo de dados disponível influencia quais ferramentas de dados e métodos

analíticos devem ser usados.
Melhoria DMAIC 178

Exercício: Tipos de Dados

Objetivo: Praticar identificando diferentes tipos de dados. Estas informações são
importantes para saber como coletar os dados e como analisá-los.
Instruções: Completar o que se segue com os tipos apropriados de dados. Se mais

de um pode ser aplicável, descreva como. Pode-se trabalhar em duplas. Prepare-se
para compartilhar suas respostas com o grupo todo.
Tempo: 10 minutos.
Dados Tipo
Demora em uma entrega
Lâminas defeituosas
Contas atrasadas
Quantidade de aço derretido
Quebra nos equipamentos
Tempo do ciclo da produção
Perda de clientes
Erros nos relatórios
Mudanças em programação ou plano
Porcentagem de um relatório que

precisa ser retrabalhado
Se sobrar tempo, determine que tipo de dados você coletará para seu projeto e os
insira no seu plano de coleta de dados.
Melhoria DMAIC 179

Exercício: Tipos de Dados

Worksheet do Exercício
Melhoria DMAIC 180

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Respostas do Exercício: Tipo de Dados

Dados Tipo
Demora em uma entrega Contínuo1
Lâminas defeituosas Discreto: Porcentagem ou Contagem2
Contas atrasadas Contínuo3
Quantidade de aço derretido Contínuo
Quebra nos equipamentos Discreto: Porcentagem ou Contagem2
Tempo do ciclo da produção Contínuo
Perda de clientes Discreto: Porcentagem ou Contagemt2
Erros nos relatórios Discreto: Contagem
Mudanças na programação ou plano Discreto: Contagem
Porcentagem de um relatório que Discreto: Porcentagem
precisa ser retrabalhada
181
1 = Este será um dado contínuo se você medir “quão atrasada” foi a entrega. Você terá um
dado discreto se medir as porcentagens das entregas que passaram da data devida.
2 = Porcentagem dos dados se pode-se contar as ocorrências e não-ocorrências (ex: % de
lâminas com qualquer defeito, % de equipamentos que quebraram). Se os dados forem
coletados na freqüência de diferentes tipos de defeitos ou diferentes razões para a quebra,
provavelmente será obtido um dado de contagem.
3 = Como em “demora”, pode-se ter um dado discreto na “porcentagem de contas atrasadas”
ou um dado contínuo em “quanto tempo a conta está atrasada”.
Melhoria DMAIC 181

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Definições Operacionais
Uma definição operacional é uma descrição precisa que mostra

como se obtém um valor para a característica a ser medida. Isto
inclui o que é algo e como medi-lo. Uma definição operacional:
• Retira a ambigüidade para que todos os envolvidos entendam a

característica ou aspecto em questão da mesma forma.
• Descreve sua maneira de medir estas características ou

aspectos.
182
Melhoria DMAIC 182

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Aspectos de uma Definição Operacional
• Deve ser específica e concreta;
• Deve ser mensurável;
• Deve ser útil tanto para você quanto para seu cliente;
• Não há única resposta correta.
183
• Quando uma definição operacional é específica e concreta, pessoas diferentes podem usá-la
e saber que seus dados serão medidos da mesma forma.
• Ser mensurável significa que se sabe como avaliar um valor (ou um número ou sim/não)
para um ponto do dado.
• Para ser útil, a definição operacional deve ser significativa tanto para você quanto para seu
cliente. Isto é, deve se relacionar a como o cliente julgará a qualidade, e deve permitir uma
decisão go/no go – “sim, alcançamos a necessidade do cliente” ou “não, não alcançamos a
necessidade do cliente”.
• Não há uma única definição operacional correta para uma característica, mas todos que
estão medindo algo devem concordar com a definição.
Melhoria DMAIC 183

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exercício:
Criando uma Definição Operacional
Objetivos: Praticar a criação e o uso das definições operacionais.
Entender melhor a diferença que a definição operacional pode ter
na coleta de dados.
Instruções: Trabalhar em grupos pequenos:
– Use as amostras de 7 ou 8 biscoitos para animais que serão
dadas por seu instrutor para criar uma definição operacional.
Então, use sua definição para contar o número de biscoitos
sem defeito em uma caixa cheia deles.
– Troque de lugar com outros grupos e conte o número de
biscoitos sem defeitos usando a definição operacional criada
por eles.
– Prepare-se para discutir suas respostas com todo o grupo.
Tempo Total: 20 minutos

184
1. Use a amostra de biscoitos para animais para elaborar uma definição operacional para um
biscoito sem defeito. Use o formulário da página seguinte. Sua definição deve incluir:
• Uma descrição precisa sobre o que medir
• Uma descrição sobre como medir características
• Especificidade suficiente para que outras pessoas que usarem sua definição entendam da
mesma forma
2. Use a definição que você acabou de elaborar para determinar quantos biscoitos na caixa não
têm defeitos
• Anote este número, mas não o compartilhe com os outros grupos.
3. Agora, troque de lugar com outro grupo, conforme direcionado pelo instrutor.
4. Use a definição operacional deste grupo para determinar quantos biscoitos na caixa deles
não têm defeitos.
5. Registre sua contagem e prepare-se para discutir os resultados.
Melhoria DMAIC 184

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exercício:
Criando um Definição Operacional
Definição para biscoitos sem defeitos para animais
185
Melhoria DMAIC 185

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Definições Operacionais: Pontos-chave
• Não há única resposta certa sobre como definir uma medida

operacionalmente;
• Quanto mais específico, melhor;
• Planeje refinar a definição depois de experimentá-la;
• O treinamento ajudará os coletores de dados a aplicarem as

definições operacionais consistentemente.
186
Melhoria DMAIC 186

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exercício:
Definição Operacional dos Defeitos
Objetivo: Praticar a definição de defeitos.
Instruções: Você precisará ser capaz de contar os defeitos para
calcular o sigma do processo. Em alguns casos, o defeito é óbvio,
em outros, você precisará criar uma definição.
Escolha uma das características abaixo e tente elaborar uma
definição operacional (ou descrever como você definiria o qual era
o defeito).
• Tempo de espera;
• Tempo do pedido à entrega;
• Formulário incorreto de inscrição;
• Algo relacionado a seu projeto.
Tempo: 5 minutos.
187
Melhoria DMAIC 187

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Desenvolvendo um Esquema de Amostragem
Muitas vezes, não é possível coletar todos os dados de um

processo.
• Deve haver muitos dados e seria impraticável, muito caro ou
muito desgastante coletar e analisar todos eles.
• Coletar dados pode ser destrutivo (ex: teste de sabor) e é
preciso minimizar as perdas do produto.
Amostragem significa coletar somente alguns dados.

• Os métodos estatísticos nos permitem elaborar conclusões
sobre um processo, mesmo a partir de uma amostra
relativamente pequena (isto é chamado “inferência
estatística”).
188
Melhoria DMAIC 188

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Amostras Representativas
Para que as conclusões sejam válidas, as amostras devem ser
representativas.
• Os dados coletados representam razoavelmente todos os dados
• Não há diferenças sistemáticas entre os dados
coletados e os não coletados
• Cada item representa uma
chance conhecida e normalmente
igual de ser incluído
Os estatísticos chamam
isto de “evitar vício”.
189
Melhoria DMAIC 189

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exemplos de Vícios
• Coletar o que for conveniente a você;

• Ter um padrão de seleção que forme alguma estrutura nos
dados;
• Algumas mudanças no ambiente/processo significam que a
amostra não é mais representativa;
• Poucos dados;
• Instrumento ou método falho de medição;
• Plano de amostragem executada impropriamente.
190
• Coletar o que for conveniente para você:

• Coletar dados somente quando sua carga de trabalho estiver baixa ou em apenas uma
parte do processo, aonde é fácil acessar o produto
• Ter um padrão de seleção que forme alguma estrutura dentre os dados
• Os pedidos são maiores na Segunda a menores na Quarta e você sempre acaba
coletando os dados às Quartas
• Mudanças no ambiente/processo significa que a amostra não é mais representativa
• Uma nova pessoa é admitida a meio caminho da coleta se dados; um novo fornecedor é
usado.
• Poucos dados
• As pessoas e cliente das quais você pode precisar de dados não responderam ao seu
pedido por informações.
• Instrumento ou Método Falho de Medição
• Um dispositivo de medição tende a registrar apenas números inteiros; seu método de
escolha das amostras tenderá a favor dos clientes internos contra muitos clientes “A”.
• Plano de amostra executado inapropriadamente
• As pessoas acham difícil chegar aos gerentes seniores, portanto os dados representam
somente supervisores e gerentes de nível médio.
Melhoria DMAIC 190

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Formulários Preliminares de Coleta de Dados
A seguir, veremos brevemente algumas amostras dos formulários

de coleta de dados comum, como os mostrados abaixo.
Checagem de Atrasos Folha de Confirmação e Preparação para o Relatório
Caixa Wendy Data 19 Maio

Dados
Razão Freqüência Comentários
Data Data Duração Duração
Checagem de preço
necessária Fase Feito? planejada real planejada real Notas
Projeto finalizado 6-12 6-26 N/A N/A Mudanças

Nenhum caixa
requeridas
disponível
Revisão e aprovação 6-17 7-6 5d 10 Equipe do cliente
Registrar fora da fita do cliente em férias
Dinheiro insuficiente Relatório final, esboço 6-30 7-21 13d 15d
Item esquecido Revisão relatório final 7-12 7-28 12d 7d
Item incorreto Revisões dos relatórios Mudanças menores

7-21 8-2 9d 5d requeridas
finais
Corrigir erro da caixa Publicação eletrônica do
Assistência ao 7-28 7d
Gerente necessária OK checado relatório
Entrega do relatório
7-30 2d
Outros final
191
Os formulários de coleta de dados desempenham um papel

crucial e devem ser testados. Os coletores de dados devem Relatório de Despesa
ser treinados a usar o formulário. Nome: _____________________ 2 Julho
Data ___________19__ 94
Data Código Hotel Trans Refeição Misc Total Comentários

Projeto
EEEE RRR EEEEE MMTM

RR
R F
E EEEE RRR EA
Folha de Verificação do Gráfico de Freqüência

Peso da embalagem Totais EEE E AEAE EAEE EEEEE
AE AEEA
E: Entrada ausente
R: Recibo ausente
M: “Misc.” não explicado
T: “Trans” não explicado
A: Erro Aritmético
16.0 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8

Peso em onças
Melhoria DMAIC 191

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Folhas de Verificação
Checagem de Atrasos
Wendy 19 de Maio
Caixa Data

Checagem de preço
As folhas de verificação necessária
são formulários básicos Nenhum caixa

disponível
que ajudam a padronizar a Registro fora da fita
coleta de dados pelo
Dinheiro insuficiente
fornecimento de espaços
específicos nos quais as Item esquecido
pessoas devem registrar os Item incorreto
dados. Assistência ao gerente

Corrigir erro do caixa
OK checado
necessária
Outros
192
A folha de verificação acima foi sobre o estudo de tempo de espera, neste caso uma mercearia.
Pediu-se aos funcionários que verificassem as razões para a checagem de atrasos.
Construímos uma folha de verificação baseada em um formulário padronizado ou numa grade
de categorias de informações e dados que desejamos reunir sobre os itens do checklist. Ao
elaborar uma folha de verificação, faça perguntas a fim de determinar as categorias apropriadas
das informações.
• O que (o que acontece)?
• Quem (quem realiza, quem recebe, quem é responsável)?
• Onde (que lugar, que parte, qual seção)?
• Quando (a que hora do dia, mês, com que freqüência)?
• Como (como acontece, quantas vezes, por quanto tempo, etc.)?
Não pergunte “Por que?”. Isto nos levará a uma busca por causas enquanto estamos ainda
tentando determinar se o problema existe e como é. A folha de verificação deve ser
elaborada para facilitar a coleta de tantos diferentes tipos de dados quantos forem
necessários. A equipe (ou indivíduos) pode fazer brainstorming com os itens e, então,
refinar a lista. Em uma amostra, a população total de onde foram tirados os dados também
deve ser indicada.
Melhoria DMAIC 192

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Aspectos da Folha de Verificação

Checagem dos Atrasos
Define que dado está
sendo coletado Caixa Wendy Data 19 Maio

Checagem de preço
necessária
Nenhum caixa disponível

Lista as características ou
Tem espaço para

condições de interesse
Registro fora da fita comentários
Dinheiro insuficiente
Item esquecido
Item incorreto
AssistÊncia ao gerente Corrigir erro do caixa

necessária OK checado
Outros
Pode-se querer
Inclui local para colocar os dados adicionar espaço para
estratificação da
monitoração dos fatores
193
• Mantenha o formulário simples de ser usado e entendido

• Inclua somente as informações que você pretende usar
• Faça um piloto do formulário de coleta de dados – experimente-o antes de usá-lo em larga
escala; faça as mudanças conforme necessário.
Melhoria DMAIC 193

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Folhas de Verificação de Gráfico de Freqüência

Uma folha de verificação de gráfico de freqüência é um tipo
especial de folha de verificação usada para dados numéricos. Ela cria
uma figura que mostra com que freqüência aparecem valores diferentes
de dados.
Folha de Verificação de Gráfico de Freqüência
Peso da Embalagem
16.0 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8

Peso em onças
194
Melhoria DMAIC 194

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Aspectos da Folha de Verificação do

Gráfico de Freqüência
Folha de Verificação do Gráfico de Freqüência
Peso da Embalagem Símbolo do dado
marcado em cima
do valor
apropriado;
O que está pontos múltiplos
sendo no mesmo valor
medido são empilhados
claramente
indicado
16.0 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8

Peso em onças
Escala numérica
projetada com
incrementos iguais
195
• Usado para dados numéricos que têm seqüência inata, tais como peso, tempo ou
temperatura.
• Não use dados que se dividem em categorias, tais como tipos de problemas, localização, dia
da semana.
• Pode ser projetado horizontalmente (como mostrado) ou verticalmente.
Melhoria DMAIC 195

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Diagramas de Concentração
Um diagrama de concentração é um formulário de coleta de dados no qual
escreve-se diretamente na figura, objeto, formulário ou área de trabalho.
Relatório de Despesa
O aspecto mais importante Nome: _____________________ Data ___________
2 Julho 19__
94
de um diagrama de Data Código

Projeto
Hotel Trans Refeição Misc Total Comentários
concentração é permitir EEEE RR

RRR EEEEE MMTM
R
que você veja rapidamente F
E EEEE RRR EA
aonde os problemas
aparecem fisicamente e
como eles se juntam.
Entre as vantagens estão:
ser fácil de preencher e não Totais EEE E AEAE EAEE EEEEE
requerer muitas palavras AE AEEA
E: Entrada ausente
R: Recibo ausente
M: “Misc.” não explicado
T: “Trans” não explicado
A: Erro Aritmético
196
Melhoria DMAIC 196

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Aspectos do Diagrama de Concentração

Relatório de Despesa
Nome: _____________________ Data 2 Julho
___________ 94
19__
Data Código Hotel Trans Refeição Misc Total Comentários

Projeto
EEEE RRR EEEEE MMTM

RR
R F
E EEEE RRR EA
O item é graficamente representado.

Identifica o local Neste caso, eles tomaram os dados
aonde ocorre o direto do formulário de despesas
problema
Totais EEE E AEAE EAEE EEEEE

AE AEEA
E: Entrada ausente
R: Recibo ausente Símbolos diferentes
M: “Misc.” não explicado usados para
T: “Trans” não explicado diferentes tipos de
A: Erro Aritmético problema
197
• Útil somente se você tiver um formulário, produto ou área de trabalho que você possa
esboçar ou reproduzir fisicamente.
• Pode começar a ficar muito aglomerado se muitos dados coletados em um único exemplo.
Se isto acontecer, considere o uso de formas diferentes para diferentes tipos de dados.
Melhoria DMAIC 197

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Estratificação:
Procurando Condições Relacionadas
• A estratificação consiste na divisão dos dados em grupos

(estratos) baseada nas características-chave.
• Uma “característica-chave” é um aspecto dos dados que você

pondera para ajudar a explicar quando, onde e por que um
problema existe.
• Propõe dividir os dados em grupos para detectar uma padrão

que localize um problema ou explique por que a freqüência ou
impacto varia entre tempo, localização e condições.
198
Melhoria DMAIC 198

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Formas de Estratificar Dados
Os grupos típicos são baseados em:
• Quem—quais pessoas, grupos, departamentos ou empresas

estão envolvidas.
• O que—máquinas, equipamentos, produtos, serviços,
fornecedores.
• Onde—localização física do defeito.
• Quando—horário, dia da semana, fase do processo .
199
• Estratifique seus dados de quantas maneiras forem possíveis.

• Deve-se coletar a estratificação das informações ao mesmo tempo que os dados – você não
pode voltar atrás depois que os dados foram coletados.
Melhoria DMAIC 199

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Apresentando Dados Estratificados

6
5
Locação A Quando se trata da
4 apresentação dos dados
3
2 estratificados, os pontos
Tempo para Completar 1
0
de dados serão
Lubrificação 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
(todas as locações)
codificados para se
6
Locação B
6 5 separarem visualmente
5
4
dos outros grupos. Mais
Contagem
4 2
1
freqüentemente, o
3 0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
código é obtido pelo
2
6 uso de:
1
5
Locação C
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
4 • Diferentes rótulos,
3
Minutos 2 cores ou símbolos;

1
0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 • Diferentes gráficos
lado-a-lado.
200
Os dados estratificados acima estão dispostos em forma de histograma. Os histogramas e outras

ferramentas de análise serão revistos na próxima seção.
Melhoria DMAIC 200

Exercício: Estratificando Dados

Objetivo: Praticar a identificação de uma variedade de maneiras de estratificar os dados para
entender melhor o problema.
Instruções: Para cada uma das seguintes situações problemáticas, faça um brainstorming de
uma lista de fatores de estratificação que podem ser úteis quando se tem os dados.
Escreva sua lista de fatores de estratificação e, então, junte-se a uma outra pessoa para
discutirem suas respostas.
Tempo: 8 minutos para brainstorming de fatores de estratificação; 7 minutos para discussão
1. Entregas atrasadas
O departamento de entrega da Apex Unlimited tem recebido reclamações de clientes de que as
entregas têm sido feitas com atraso. O departamento planeja coletar dados sobre quanto tempo
as entregas estão levando do momento em que são retiradas até quando os clientes recebem o
pedido.
Que relações o departamento de entregas deve querer explorar com relação às entregas
atrasadas?
2. Declínio nas Notas dos Alunos
As notas dos Alunos da Central High School estão caindo e tanto os pais quanto os
administradores estão preocupados. A banca escolar deseja coletar dados sobre as notas finais
dos alunos por classe.
Que relações a banca escolar pode querer explorar com relação às notas?
Melhoria DMAIC 201

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Atenção: Erro de Medição
As Características Desejadas das Medições são:
• Precisas/Exatas
– O método ou dispositivo de medição não varia muito com relação ao valor
real.
• Repetitíveis
– Repetidas medições de um mesmo item ou característica pela mesma pessoa
levam a um mesmo resultado.
• Reproduzíveis
– Duas ou mais pessoas medindo uma mesma característica de uma mesma
forma obterão o mesmo resultado.
• Estáveis ao longo do tempo

– Dados e medições tomados em diferentes épocas e por pessoas diferentes
são feitos da mesma forma (O sistema de medição não muda com o tempo).
202
A medições devem ser… Problema Típico

Precisas/Exatas Imprecisa
O método ou aparelho de medição não varia muito O método ou aparelho de medição resulta em valores
com relação ao valor real que variam bastante em relação aos reais
Repetitíveis Não repetitíveis

Repetidas medições de um mesmo item ou Repetidas medições de um mesmo item ou
característica pela mesma pessoa levam ao característica levam a resultados diferentes.
mesmo resultado
Reproduzíveis Não reproduzíveis

Duas ou mais pessoas medindo a mesma Duas ou mais pessoas medindo a mesma
característica da mesma forma chegam ao característica da mesma forma chegam a
mesmo resultado resultados diferentes
Estáveis ao longo do tempo Instáveis ao longo do tempo

Os dados e medições tomados em épocas diferentes O modo com que os dados são coletados varia com o
e por pessoas diferentes são feitos da mesma maneira tempo ou de um dado a outro.
(O sistema de medição não muda com o tempo).
Melhoria DMAIC 202

MEDIR:
MEDIR: Coletar
Coletar Dados
Dados de
de Defeitos
Defeitos ee do
do Processo
Processo
Exercício: Plano de Coleta
Instruções: Criar ou revisar o plano de coleta de dados para seu

projeto. Discuta:
• Estratificação das informações que devem ser incluídas no
plano de coleta de dados;
• Definições operacionais e tipo de dados;
• Planos de amostragem (se apropriado);
• Formulários de coleta de dados;
• Métodos para garantir a confiabilidade e consistência da coleta
de dados;
Documente tudo na folha de trabalho da coleta de dados na
página seguinte.
203
Melhoria DMAIC 203

Exercício: Worksheet do Plano de Coleta

Projeto ________________________
Dados Definição Operacional e Procedimentos

O que Tipo de medida/ Como é Condições Notas de Como/onde é
Tipo de dados medido1 relacionadas Amostra registrado
para registro2 (formulário anexo)
Como você garantirá consistência e estabilidade? Qual é seu plano para iniciar a coleta de dados?
(Anexe detalhes, se necessário)
Como os dados serão dispostos? (Esquema abaixo)
Notas
1)Inclua a unidade de medição onde apropriado.
Certifique-se de testar e monitorar quaisquer
procedimentos/instrumentos de medição.
2) “Fatores relacionados” são fatores estratificados

ou causas potenciais que você deseja monitorar
enquanto coleta os dados.
Melhoria DMAIC 204

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
MEDIR: Análise dos Dados
Analisar os
Dados com
Criar Coletar Ferramentas Desenvolver
Mapa(s) Dados do como a Definição
Detalhado(s) Defeito e do Gráfico de Final do
do Processo Processo Pareto, Problema
Tendência,
Histograma
205
Melhoria DMAIC 205

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Gráficos de Tendência
O gráfico de tendência é um
gráfico de dados em ordem
Gráfico de Tendência do Número
cronológica. de Visitas ao Website
140 (1º a 30 de junho)
n = 30 Bom
130
Número de visitas
120
110
100
90
80
70
0 10 20 30
Por: BL
Dias Data: 7-1-02
Fonte: IT
206
Gráficos de tempo também são conhecidos como Gráficos de Tendência ou Gráficos de Linha.
Melhoria DMAIC 206

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Aspectos do Gráfico de Tendência

Gráfico de Tendência do Número
Eixo vertical mostra o de Visitas ao Website
valor numérico (1º a 30 de junho)
Pontos de dados dispostos
140 em ordem cronológica
n = 30
130
Número de visitas
Bom
120
110
100
90
Os pontos são conectados
por uma linha que ajuda na
80 interpretação dos dados
70
0 10 20 30
Por: BL
Data: 7-1-02
Fonte: IT
Eixo horizontal reflete a passagem do
tempo
207
• Usado para dados numéricos

• O eixo horizontal reflete o tempo; o eixo vertical representa o valor numérico
• Os dados são dispostos em ordem cronológica
• Os pontos são conectados por linhas, o que facilita a interpretação
Usos do Gráfico de Tempo (Gráfico de Tendência)

• Identificação de tendências de variação em um processo
• Monitoramento do desempenho do processo
• Avaliação do andamento do processo após as mudanças/melhorias
Melhoria DMAIC 207

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Variação dos Dados
• Medições ou dados coletados na saída de um processo variam

ao longo do tempo.
• Ao analisar dados através do tempo, é preciso observar a
variação, ou seja, como os dados diferem de ponto a ponto
• Certas tendências na variação podem fornecer dicas a respeito
da fonte dos problemas.
65 O processo varia ao
60
longo do tempo
55
50
45
40
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
208
Melhoria DMAIC 208

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Tipos de Variação
Causa especial: algo

diferente acontecendo em
um determinado momento
ou local.
Causa Comum
Causa Especial Causa comum: sempre

presente no processo.
209
Variação de causa especial

• Temporária ou local; específica;
• Pode aparecer e sumir esporadicamente;
• A evidência de falta de controle estatístico é sinal de que uma causa especial pode ter
ocorrido;
• Um processo com variações por causa especial é instável.
Quais seriam alguns exemplos de variação de causa especial em seu trabalho?

Variação de causa comum
• Comum em todas as ocasiões e lugares;
• Grau de ocorrência varia;
• Cada causa contribui com um pequeno efeito para a variação nos resultados;
• A variação ligada a causas comuns normalmente acarreta resultados que estão sob controle
estatístico;
• Um processo que possui apenas variações por causa comum é estável.
Quais seriam alguns exemplos de variação de causa comum em seu trabalho?
Melhoria DMAIC 209

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Senso de Proporção
250
Comprovantes
Comprovantes
200
200
150
150
100 100
50
50
Dez
Ago
Ago
Nov
July
Mar
Fev
Out
Mai
Mai
Jun
Jan
Jun
Abr
Abr
Set
Set
Dez
Nov
Jul
Mar
Abr
Out
Ago
Abr
Jan
Ago
Mai
Mai
Fev
Jul
Jul
Jun
Jun
Set
Set
Mês Mês
Gráfico correto: 4 –10 pontos por centímetro Muitos pontos por centímetro
400 Escala vertical =1.5 a 2X a variação observada Escala vertical cobre apenas a
dos dados variação dos dados atuais
300
Comprovantes
200
100
Poucos pontos por centímetro

0
Escala vertical cobre uma variação muito
ampla
(100)
Mai
Fev
Mês
Jul
Jul
Abr
Ago
Mai
Ago
Dez
Nov
Jan
Jun
Mar
Jun
Out
Set
Set
Abr 210
As proporções e escalas de um gráfico de tempo são extremamente importantes. Contudo, na

prática, as reações das pessoas podem ser enormemente influenciadas pela impressão causada
pelo gráfico.
O ideal é ter um gráfico que otimize as chances de que a ação correta seja implementada. Tal
gráfico facilitaria o reconhecimento de causas especiais de variação e evitaria que elas fossem
percebidas sem que realmente existissem. Como demonstrado pelo gráfico acima à esquerda,
gráficos de tempo visualmente eficientes:
• Têm entre 2 e 3 polegadas de altura;
• Dispõe entre 4 e 10 pontos por polegada na horizontal;
• Têm uma escala vertical que cobre cerca de 1.5 a 2 vezes a variação observada dos dados.
O gráfico acima à direita, ao contrário, é muito “quadrado”. Há muitos pontos por polegada e o
eixo vertical cobre apenas a variação exata de dados. Tais gráficos enfatizam em excesso a
distribuição entre pontos e tendem a causar reações exageradas.
O gráfico mostrado na parte inferior do slide acima tem os problemas opostos: poucos pontos
por polegada e um eixo vertical que cobre uma variação muito ampla. Estender os pontos dessa
maneira faz com que a variação seja subestimada.
Melhoria DMAIC 210

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Como criar um Gráfico de Tendência
1. Construa um gráfico com apenas 5 ou 6 centímetros de altura. Resista à

tentação de preencher toda a página.
2. Identifique a escala vertical de modo que:
– O centro da variação dos dados esteja aproximadamente no centro da escala
– A escala cubra de 1.5 a 2 vezes a variação dos dados (mas não exceda valores
plausíveis)
– Há entre 6 e 14 divisões verticais com números “redondos”
3. Identifique a escala horizontal com os incrementos de tempo (horas, dias, data,
seqüência…) de modo que haja entre 4 e 10 pontos dispostos por centímetro.
4. Disponha e conecte os valores de dados (pontos ou outros símbolos)
utilizando linhas.
5. Determine a mediana e desenhe uma linha horizontal sobre o gráfico naquele
valor.
211
No caso de utilizar diversas linhas, um linha preta sólida dá bastante ênfase. Ela deve
representar o seu departamento ou os seus dados reais. Linhas pontilhadas devem ser utilizadas
apenas para projeções.
Melhoria DMAIC 211

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Calculando a Mediana
• A mediana é o número que divide uma série de dados na

metade exata.
– Há o mesmo número de pontos acima e abaixo da linha.
• O modo como os pontos de dados recaem acima ou abaixo da

mediana pode fornecer dicas a respeito das causas de variação.
45
40
• Dois métodos comuns 35
Mediana
para encontrar uma mediana. 30

25
– Cálculo; 20
– Movimentação da Régua. 15
10
0 5 10 15 20 25
212
MÉTODO 1: Calculando a mediana

• Ordene os números, do menor para o maior
• Se o N – número dos valores – for ímpar, a mediana é o valor que está exatamente no meio
da seqüência.
• Exemplo: Os valores ordenados são: 3, 4, 6, 9, 20
A mediana é 6
• Se o N for par, a mediana é a média dos dois valores centrais da seqüência.
• Exemplo: Os valores ordenados são: 1, 5, 8, 9, 12, 18
A mediana é 8.5: média dos dois valores do centro da seqüência – 8 e 9.
MÉTODO 2: Método de Movimentação da Régua
Use este método quando você tiver acesso a um gráfico com dados, mas não necessariamente
aos dados propriamente ditos.
1. Conte o número de pontos de dados.
2. Comece com sua régua abaixo do gráfico de dados, paralelamente ao fim da página. Mova a
régua para cima, mantendo-a paralela, até que esteja sobre a metade dos dados.
Exemplo com um número ímpar de valores:
Se houver 25 valores, escorregue sua régua para cima de modo que ela fique acima de todos
os 12 menores valores e passe pelo 13º valor.
Exemplo com um número par de valores:
Se houver 24 valores, mova sua régua para cima de modo que fique acima de todos os 12
valores mais baixos e abaixo dos 12 mais altos. Ela deve ficar entre o 12º e o 13º ponto.
Melhoria DMAIC 212

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Aspectos do Gráfico de Controle

Constituição básica é a mesma do gráfico
de tendência
100 LSC
90
80
70
60
Variação
50
40
30
20 LIC
10
Limites
0
de controle
(calculados a partir dos
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
dados) adicionados ao
gráfico A linha central
normalmente é a média e
não a mediana
213
Com base na variação dos dados, é possível determinar a quantidade de variação típica de um
processo. A distribuição da variação esperada é indicada por linhas chamadas de limites de
controle.
Limites de controle estatístico não são baseados naquilo que gostaríamos que o processo fizesse.
Eles se baseiam naquilo que o processo é capaz de fazer (=capacidade do processo). Eles são
computados a partir dos dados, utilizando fórmulas estatísticas.
Gráficos de controle são uma ferramenta básica utilizada para elaborar sistemas de controle de
gerenciamento de processo (PMCS) durante a fase final do DMAIC. Ao se controlar os indicadores
de entrada (“X”), os ganhos conseguidos com as ações de melhoria são mantidos. O uso apropriado
dessa ferramenta será discutido mais à frente durante a fase CONTROLAR e no treinamento de
Gerenciamento do Processo para Green Belt.
Usos do gráfico de controle:
• Rastrear o desempenho ao longo do tempo
• Avaliar o andamento do processo após as mudanças/melhorias
• Limites de controle estatístico estabelecem a capacidade do processo
• Limites de controle estatístico são uma outra forma de separar as causas comuns e as causas
especiais de variação: pontos fora dos limites estatísticos indicam causas especiais
• Podem ser usados para quase todos os tipos de dados coletados
Melhoria DMAIC 213

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Gráficos de Controle: Tipos de Variação
Causas comuns Variação de Causa Comum

50
• Inerentes a qualquer sistema; 40
30
• Processo apresentando apenas variações de 20
10
causas comuns: estáveis, previsíveis, controlados. 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Causas especiais
• Causas especiais, específicas e determináveis. Causa Especial
Fatores que induzem a uma variação maior do que 50
40
aquela inerente ao sistema; 30
20
• Processo apresentando causas comuns e especiais 10
de variação: instáveis, imprevisíveis, fora do 0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
controle estatístico.
214
• Um limite de controle define o limite entre uma causa comum e uma causa especial de
variação em um processo.
• Um limite de controle é uma ferramenta utilizada para nos ajudar a implementar as ações
adequadas:
• Se todos os pontos estiverem dentro dos limites, entenda que as variações se devem a
causas comuns.
• Se um ponto recair fora do limite, ele deve ser tratado como causa especial. Certas
tendências de dados também são consideradas causas especiais. Tais sinais incluem:
• Muitos pontos acima ou abaixo da média
• Tendência
• Muitos pontos próximos da média
• Ciclos
• Próximo dos limites de controle.
• Do contrário, não investigue dados individuais, e sim a causa comum de variação em
todos os pontos de dados
• Pode-se esperar que 99% dos pontos de dados recaiam dentro dos limites de controle
para um processo estável
Melhoria DMAIC 214

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Combinando a Ação ao Tipo de Variação

Tipo de Ação
Discussão Causa Especial Causa Comum
Tomar
• O que significaria na Observar as providência Fazer
prática tratar uma causa diferenças com base na(s) alterações
entre pontos diferença(s) Estudar todos básicas no
especial como uma individuais encontrada(s) os dados processo
causa comum?
Causa Comum
Melhor
Desperdício de Aumento da entendimento Redução da
tempo variação do sistema variação
Tipo de Variação
• O que significaria tratar

uma causa comum
como uma causa Perda de
Causa Especial
especial? produtividade,
Ganho de Perda de tempo possibilidade
informações Redução da em reagir ao de aumento da
úteis variação problema variação
215
A melhoria efetiva depende da habilidade de se distinguir as causas comuns das causas

especiais.
• Se você tratar as causas especiais como comuns, estará perdendo a oportunidade de rastrear
e eliminar um problema específico que ocasiona variação no seu processo.
• Se você tratar causas comuns como causas especiais, é provável que a variação no seu
processo aumente.
• Implementar uma ação inadequada não apenas não traz melhoria ao processo, como ainda
pode piorar o processo.
Melhoria DMAIC 215

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Estudo de Caso: Acelerando as

Melhorias
• A empresa XYZ instituiu um sistema de ações corretivas
utilizado para garantir que as sugestões de melhoria fossem
seguidas. O objetivo da empresa era processar e encerrar todos
os pedidos de ações corretivas dentro de 50 dias.
• Muitos anos após o início do sistema, foi feito um

levantamento de dados a respeito de todas as ações corretivas.
Os números foram analisados e chegou-se à conclusão de que
94 dias em média foram necessários para se resolver os
problemas identificados por meio desse sistema.
• A reação da alta administração foi muito clara: “Precisamos

reduzir nosso tempo de ciclo pela metade!”
216
Melhoria DMAIC 216

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Estudo de Caso: Acelerando as

Melhorias
Um funcionário decidiu criar um gráfico de freqüência dos dados
atuais, o qual foi levado à direção.
Tempo Necessário para Resolver os Pedidos de Ações Corretivas
20
18 X = 94 dias
16
14
12
10
8
6
4
2
0
200
300
400
100
500
600
700
800
900
1200
1000
1100
10 20 30 40 50
Dias
Como você reage a essa distribuição, comparando-a com a média
de 94 dias?
217
Melhoria DMAIC 217

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Gráficos de Freqüência (Histogramas)

55 Horários de Chegada do Vôo 497
1º de Julho a 25 de Agosto
Um gráfico de
freqüência mostra a 10
Chegada
Programada
forma ou a 9
distribuição dos 8
dados, demonstrando 7
com que freqüência 6

5
valores diferentes
4
ocorrem.
3
2
1
0
4:45
4:50
5:00
5:05
4:00
4:05
4:10
4:15
4:20
4:25
4:30
4:35
4:40
4:55
Horário de Chegada
218
Há tipos diferentes de Gráficos de Freqüência. Histogramas usando barras visuais são um nome
comum quando se refere a gráficos de freqüência.
Que tipo de dados você utiliza em um histograma? Dados contínuos.
Melhoria DMAIC 218

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Aspectos do Gráfico de Freqüência

Horários de Chegada do Vôo 497
1º de Julho a 25 de Agosto
Altura da coluna indica a
freqüência da ocorrência Chegada Programada
dos valores
10 Objetivo e/ou
9 especificações
8
7
6
Forma geral mostra a
5
distribuição dos dados
4
2
1
0
4:10
4:20
4:25
4:35
4:50
5:00
4:00
4:05
4:15
4:30
4:40
4:45
4:55
5:05
Eixos Horário de Chegada
claramente
identificados 219
• Utilizado para dados numéricos

• Barras, colunas ou pilhas de pontos de dados representam a freqüência de ocorrência de
uma medição específica ou de uma faixa de valores.
• O formato global de todas as colunas mostra comosa os dados são distribuídos.
Melhoria DMAIC 219

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Usos do Gráfico de Freqüência

• Demonstra graficamente a variação do processo;
• Pode revelar tendências que fornecem dicas de certos tipos de
problemas;
• Pode verificar se os dados estão ou não distribuídos
normalmente.
Caixas de cereal com conteúdo
25
superior ao especificado
20
Ocorrências
15
10
0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8
Gramas acima do peso informado
220
Com base no Gráfico de Freqüência mostrado acima, o que você acha que está acontecendo no
processo de preenchimento das caixas de cereal? Observe atentamente ao formato da
distribuição.
Melhoria DMAIC 220

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Tipos de Gráficos de Freqüência
10
0
95 ••• 9 149
95
85 ••••• 8 25396
85
75 ••••••••• 7 974532826
75
65 ••••••••••• 6 68274435082
65
55 •••••••• 5 42083443
55
45 •••••••• 4 90812156
45
35 35 ••• 3 349
25 25 • 2 1
Histograma Gráfico de Pontos Gráfico de Ramos

(Dot Plot) e Folhas
221
• Gráficos de freqüência têm diversos formatos. Os gráficos acima mostram como os

mesmos dados podem ser dispostos em três tipos diferentes de gráficos de freqüência.
• Gráficos em que a altura de uma barra é utilizada para representar as contagens são
normalmente chamados de histogramas.
• Gráficos em que valores individuais de dados são indicados por símbolos simples (X
ou , por exemplo) são chamados de “dot plots” (ou simplesmente “gráficos de
freqüência”).
• “Stem-and-leaf plots” mostram os valores numéricos: unidades principais à direita da
linha (“stem” - caule) e unidades menores à direita (“leaf” - folha). Pode-se sempre
saber os valores exatos dos dados (e.g., 91, 94, 99, 82, 85, 83…).
• Métodos de construção para os diferentes gráficos são bastante similares.
• No dot plot mostrado acima, os pontos (95, 85, 75…) indicam que os valores dos dados são
agrupados em unidades de 10. Qualquer coisa entre 20 e 29 é descrita no valor 25, valores
entre 30 e 39 são descritos como 35 etc.
• Essa prática de agrupar os valores de dados é comum nos gráficos de freqüência, pois
a forma e a distribuição gerais são normalmente mais importantes do que os valores
exatos.
Melhoria DMAIC 221

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
O Que Procurar em um Gráfico de

Freqüência
1. Centro dos dados 2. Variação dos dados
(distância entre o maior e o
Centro menor valor)
Variação
3. Formato da distribuição
(fornece informações a 4. Comparação com LIE Meta LSE
respeito da capacidade do a meta e as
processo) especificações
5. Irregularidades
Formato
222
Melhoria DMAIC 222

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Formatos Comuns dos Gráficos de

Freqüência
Sino (Simétrico)
Duas corcovas (Bimodal) Cauda longa (Assimétrico)

223
Se um gráfico de freqüência mostrar uma distribuição simétrica, em forma de sino…

• Conclua: Nenhuma causa especial foi indicada pela distribuição; os dados podem vir de um processo
estável (cuidado: causas especiais podem aparecer em um gráfico de tempo ou de controle)
• Ação: Faça mudanças de base para melhorar um processo estável (estratégia para causa comum)
• Observação: Aprenderemos mais sobre curvas em forma de sino ou normais no próximo módulo
Se um gráfico de freqüência mostrar uma distribuição com duas corcovas, bimodal…
• Conclua: O que nós pensávamos ser um processo, na verdade opera como dois processos (duas
séries de condições operacionais com duas séries de saídas)
• Ação: Use estratificação ou outras técnicas de análise para descobrir as causas da bimodalidade;
tome cuidado ao reagir a um gráfico de tempo ou de controle com dados nessa distribuição
Se um gráfico de freqüência mostrar um distribuição com cauda longa (assimétrica)…
• Conclua: Os dados podem vir de um processo que não seja matematicamente explicável. Uma
tendência assimétrica é muito comum quando se está medindo tempo ou contabilizando problemas.
• Ação: Será necessário utilizar as técnicas de análise de dados com precaução, pois algumas
conduzirão a falsas conclusões.
• Por exemplo, o cálculo dos limites de controle pressupõe que os dados tenham uma distribuição
simétrica. Calcular os limites de controle para uma distribuição com cauda longa o fará reagir
exageradamente a uma causa comum de variação e subestimar uma causa especial. Outros testes que
pressupõem normalidade incluem teste de hipóteses, ANOVA e regressão.
• Para lidar com dados que apresentam tal distribuição, é preciso transformá-los. (A transformação de
dados será discutida no treinamento avançado.)
Melhoria DMAIC 223

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Outros Formatos de Gráfico de Freqüência
Achatado
Um ou mais pontos fora da curva (outliers)

224
Se um gráfico de freqüência mostrar uma distribuição basicamente achatada…

• Conclua: O processo pode mudar ao longo do tempo ou pode ser uma mistura de diversas
condições operacionais
• Ação: Use gráficos de tempo para rastrear os dados ao longo do tempo; procure fatores de
estratificação possíveis; padronize o processo
Se um gráfico de freqüência mostrar uma ou mais saliências…

• Conclua: Os pontos de dados salientes são provavelmente o resultado de algum erro de
digitação ou algo inusitado no decorrer do processo.
• Ação: Verifique se as saliências não constituem erro de digitação; trate os dados como
causa especial.
Melhoria DMAIC 224

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Irregularidades em Gráficos de Freqüência
Grande amontoado em torno

de um valor mínimo ou máximo
4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0
Cinco ou menos valores distintos
Um valor é Dentado
muito comum
225
Se um gráfico de freqüência mostrar cinco valores distintos ou menos…

• Conclua: O dispositivo de medição não é suficientemente sensível ou a escala de medição não
é fina o bastante
• Ação: Aprimore as medições registrando mais pontos decimais
Se um gráfico de freqüência mostrar um grande amontoado de dados…
• Conclua: Ocorre se o instrumento de medição for incapaz de ler toda a distribuição de dados
ou se as pessoas ignorarem os dados que ultrapassam um determinado limite.
• Ação: Melhore os instrumentos de medição. Registre os dados inaceitáveis.
Se um gráfico de freqüência mostrar um valor como sendo muito comum…
• Conclua: Quando um valor aparecer muito mais do que outros, o instrumento de medição pode
estar com defeito ou a pessoa que coletou os dados pode ter uma tendência inconsciente.
• Ação: Verifique os instrumentos de medição. Verifique os procedimentos de levantamento de
dados.
Se um gráfico de freqüência mostrar dentes de serra…
• Conclua: Quando os dados aparecem em alturas alternadas, o registrador pode ter uma
tendência inconsciente para números pares ou ímpares, o instrumento de medição pode ter
maior facilidade de leitura em números ímpares ou pares ou os valores dos dados podem ter
sido incorretamente arredondados.
• Ação: Verifique os instrumentos e procedimentos de medição.
Melhoria DMAIC 225

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando Gráficos de

Freqüência
Objetivo: Pratique a identificação de padrões de gráficos de

freqüência e interprete as possíveis ocorrências.
Instruções: Examine e interprete os seguintes gráficos de

freqüência. Trabalharemos todos no primeiro exemplo. Você
pode trabalhar nos outros exemplos em pares, caso deseje. Esteja
preparado para discutir suas respostas com o restante do grupo.
Tempo: 10 minutos.
226
Para cada caso, responda às seguintes questões:

• Que tendência é mostrada em cada gráfico?
• O que você acha que está acontecendo?
• O que você faria agora?
• Esses dados devem ser examinados em um gráfico de tempo ou em gráficos de controle?
Por quê?
Observação: Se você tiver dados reais do seu projeto, você pode optar por interpretá-los nos
exercícios seguintes.
Melhoria DMAIC 226

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando Gráficos de

Freqüência
Gráfico 1 Tempo de Preenchimento de Fichas para Abertura de Conta em Banco
(das 15:00 h às 17:00 h do dia 16 de fevereiro)
5
n = 42
4
0
0 10 20 30 40
Tempo (minutos)
Que formato de gráfico de freqüência é exibido acima? O que

você acha que está ocorrendo? O que você faria? Esses dados
devem ser examinados em um gráfico de tendência ou em um
gráfico de controle? Por quê? 227
Gráfico 2 Gráfico 3
Tempo de Preenchimento
Tempo de Avaliação de Casas
de um Pedido
12 (Semanas 1 e 2)
20
(24 a 29 de abril)
10
n = 77
15 8
n = 51
6
10
4
5
2
0 0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5
Tempo (minutos)
Tempo (dias)
Melhoria DMAIC 227

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando as Respostas

Gráfico 1 Tempo de Preenchimento de Fichas Bancárias
(das 15:00 h às 17:00 h do dia 16 de fevereiro)
5
Conclusões: Esse gráfico é 4 n = 42
achatado, o que indica que os 3
dados podem advir de uma 2
mistura de muitos processos 1
utilizados para preencher fichas 0
ou de diferentes tipos de fichas. 0 10 20 30 40
Time (minutos)
Gráfico 2 Tempo de Preenchimento via Internet

(de 24 a 29 de abril)
Conclusões: A distribuição tem 20
n = 51
cauda longa (é assimétrica). 15
Uma pequena fração de fichas 10
leva muito mais tempo do que 5
o restante, via Internet.
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tempo (minutos)
228
Gráfico 1 – Etapas Seguintes:

Faça um fluxograma do processo para o preenchimento das prescrições depois compare-o com
a realidade. Colete mais dados nos pontos em que você poderá estratificar a informação em:
• Prescrição nova ou refeita
• Cliente novo ou antigo
• Tipo de prescrição
• Farmacêutico
• Número de farmacêuticos trabalhando

Colete dados que possam ser estratificados por tamanho, estilo ou localização. Procure por
diferenças a serem exploradas com dados adicionais, a fim de explicar por que algumas
avaliações demoram tanto.
Melhoria DMAIC 228

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando as Respostas
Tempo de Preenchimento de um Pedido

(Semanas 1 e 2)
Gráfico 3
12
10 n =77
Conclusões: Esse 8
gráfico parece ser 6
truncado nas 4
extremidades. 2
0
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5
Tempo (dias)
229

Investigue por que cada pedido leva pelo menos um dia e meio. Talvez haja atrasos nas
transferências entre departamentos ou funções. Investigue também por que nenhum pedido
demora mais do que seis dias. Você pode investigar qualquer aspecto, como por exemplo, a
priorização dos pedidos.
Melhoria DMAIC 229

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando Distribuição e

Ordem de Tempo
Objetivo: Compreender os diferentes tipos de informação fornecidos pelos
gráficos de freqüência e tempo, além de entender como a observação dos
dados sob diferentes perspectivas pode levar a conclusões diferentes.
Instruções: Formem pares ou pequenos grupos. Leia o estudo de caso abaixo

e discuta sua interpretação dos dados mostrados nos gráficos de freqüência.
Depois examine o gráfico de tempo da página seguinte e discuta as perguntas
ali colocadas. Esteja preparado para discutir suas respostas com o restante da
sala.
Tempo: 10 minutos.
230
4.5
Fornecedor A Fornecedor B
40 entregas 4 40 entregas
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
Dias a partir da meta

• Esta empresa está tendo problemas com a programação dos serviços prestados aos clientes
devido a atrasos no recebimento de materiais dos fornecedores. Eles investigaram seus
registros eletrônicos e recuperaram dados das últimas 40 semanas, comparando as datas de
entrega prometidas e as datas reais das entregas de seus dois principais fornecedores.
• Com base nos gráficos de freqüência, que fornecedor você recomendaria que a empresa
escolhesse?
Observação: Números negativos indicam que a entrega ocorreu antes da data combinada.
Melhoria DMAIC 230

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Interpretando Distribuição e

Ordem de Tempo
Agora observe o gráfico de tendência referente aos mesmos
dados mostrados previamente em um gráfico de freqüência.
Gráfico de Tendência de entregas atrasadas dos fornecedores A e B
4.5 (40 entregas semanais cada)
4
=fornecedor A
3.5
3
=fornecedor B
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Qual é sua interpretação depois de ter visto o gráfico de tendência

e o gráfico de freqüência? Que fornecedor você recomendaria?
231
Melhoria DMAIC 231

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Respostas do Exercício: Interpretando

Distribuição e Ordem de Tempo
No gráfico de freqüência, o fornecedor B parece muito melhor do que o
fornecedor A, apresentando uma distribuição muito mais estreita e geralmente
muito mais próxima da meta. No gráfico de tendência, contudo, parece que o
fornecedor A está fazendo rápidos progressos na melhoria de sua habilidade em
entregar dentro do prazo estabelecido. É preciso coletar mais dados para ter
certeza de que o fornecedor A irá sustentar seu nível atual de desempenho.
4.5
Fornecedor A Fornecedor B
40 Entregas 4 40 Entregas Gráfico de Tendência de entregas atrasadas dos fornecedores A e B
(40 entregas semanais cada)
3.5
4.5
3
4
2.5 =fornecedor A
3.5
2 3
=fornecedor B
1.5 2.5
1 2
1.5
0.5
1
0 0.5
-0.5 0
-0.5
Dias da Meta 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
232
Melhoria DMAIC 232

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Dividindo os Dados em Categorias
• Até agora, observamos dados em uma ordem numérica e no

tempo. As ferramentas utilizadas foram gráfico de tendência,
gráficos de controle e gráficos de freqüência.
• Contudo, muitas vezes você tem dados que podem ser mais
bem analisados se divididos em categorias.
• O gráfico de Pareto é uma das melhores ferramentas para

examinar dados relativos a defeitos.
233
Pode-se utilizar um gráfico de Pareto quando:

• O problema em estudo puder ser dividido em categorias;
• Se desejar identificar as categorias contribuintes para o problema.
Melhoria DMAIC 233

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
O Princípio de Pareto
O princípio de Pareto normalmente é descrito pela regra “80/20”, que diz
que, em muitas situações, aproximadamente 80% dos problemas são
causados por apenas 20% dos fatores que contribuem para sua ocorrência.
O princípio de Pareto implica em

freqüentemente podermos resolver
um problema pela identificação e
eliminação das principais fontes.
234
• O gráfico de Pareto é assim chamado em homenagem a Vilfredo Pareto, economista

italiano que, no início do século passado, observou que relativamente poucas pessoas
possuíam a grande maioria das riquezas.
• Nos anos 1950, Joseph Juran popularizou esse princípio mostrando que ele se aplicava a
várias situações, especialmente a problemas da área da qualidade.
• Aplicar esse princípio ao local de trabalho significa que obteremos as melhores
recompensas por nossos esforços se focarmos nos problemas dos “poucos vitais”.
Melhoria DMAIC 234

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Três Perspectivas para Gráficos de

Pareto
• Freqüência: Com que freqüência cada categoria ocorre?
• Severidade: Qual a severidade associada a cada categoria?
• Impacto: Qual o impacto sobre o cliente ou sobre os

negócios associado a cada categoria?
235
Não é preciso criar um gráfico de Pareto com relação às ocorrências, mas sempre é bom
elaborar um Pareto para severidade ou impacto. O Pareto de impacto fornece uma perspectiva
especialmente relevante para análise.
Melhoria DMAIC 235

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Aspectos do Gráfico de Pareto

Altura do eixo vertical deve Deterioração de alimentos
representar a soma de todas em mercearia (por
as ocorrências departamento)
Outubro a dezembro de 1997
n = 25.000
25000 100% Uma reta de
Quantidade Deteriorada ($$)
“porcentagem
cumulativa”
20000 80% ajuda a visualizar
Porcentagem do Total
a porcentagem
de contribuição
15000 Mostra importância 60% de cada categoria
relativa - ordem para o problema
descendente
10000 40%
5000 20%
Unidades
claramente
0
identificadas Categoria “Outros” é
Laticínios
Padaria
Frutos
Outros
Carne
sempre a última, mesmo

Dados são divididos
que não seja a menor
em categorias
Categoria 236
O gráfico de Pareto é uma ferramenta gráfica que ajuda a decompor um grande problema em
partes e identificar quais delas são as mais importantes. Este gráfico ajuda a decidir onde os
esforços de melhoria terão maior retorno. Enfim, trata-se de revelar as pistas que ajudarão a
apontar as causas.
O Princípio de Pareto se aplica quando uma ou poucas categorias são responsáveis pela maior
parte do problema. O trabalho de melhoria deve focar na primeira ou nas duas primeiras barras
superiores.
Este mesmo princípio não se aplica (sustém) quando as barras têm todas aproximadamente a
mesma altura. Não vale a pena investigar a barra mais alta. Procure outras maneiras de
categorizar os dados ou procure tipos diferentes de dados para este problema.
Neste exemplo,
• As margens de lucro são críticas no ramo da mercearia. Qualquer coisa que se possa fazer
para eliminar o desperdício influencia diretamente na lucratividade. Uma grande mercearia
desejava reduzir o montante de dinheiro desperdiçado com comida estragada, que
obviamente não pode ser repassada ao consumidor.
• Os supervisores de vários departamentos declaravam que seu problema era o mais grave e
deveria ser tratado primeiro. Onde a loja devia focar sua atenção? Foram investigados dados
dos três meses anteriores, para os quais foi criado o gráfico de Pareto desenhado acima.
Melhoria DMAIC 236

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: O Princípio de Pareto
Objetivo: Praticar a aplicação do princípio de Pareto em situações reais de

negócios.
Instruções: Abaixo estão diversos exemplos do princípio Pareto. Examine-os

e crie pelo menos dois ou três exemplos da sua própria área de trabalho, onde
você acredite haver alguns fatores em especial que influenciem problemas.
Esteja preparado para compartilhar suas respostas com todo o grupo.
Tempo: 5 minutos.
• A maioria dos telefonemas para um serviço de atendimento ao cliente dizem
respeito a apenas alguns dos muitos serviços oferecidos;
• A maioria dos erros em um processo ocorrem apenas em algumas etapas
críticas;
• Algumas máquinas são responsáveis pela maioria do tempo de parada de linha;
• A maioria das mercadorias é devolvida por apenas alguns motivos diferentes.
237
Melhoria DMAIC 237

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Quando o Princípio de Pareto NÃO é

Aplicável
Quando todas as barras têm aproximadamente a mesma altura e/ou muitas
categorias são responsáveis pelos problemas, é preciso encontrar outra maneira
de examinar os dados. 65
55
# de lesões por parte do corpo
Nº de lesões
45
35 n = 70
Dividir de 25
outra maneira 15
5
70
Número de lesões
Olhos
Tornozelo
Outros
Cabeça
Costas
Ombros
Dedo
Mão
Braço
60 por departamento
50
n = 70
350
Nº de Lesões
40
300
250
Tempo perdido devido a
lesões (por departamento)
Tempo (dias)
30
Ajustar por 200
impacto 150 n = 70
100
20
50
10 0
D B C E G A
Departamento
80
Lesões/1000 horas
0
B: Conformação
D: Trat. Superf.
70
G: Transporte
E: Acabamento
A: Manutenção
C: Prensa
60 # de lesões por
50
40 100.000 horas trabalhadas
Normalizar 30 n = 70
Departamento
os dados 20
10
0
Nota: Para fins ilustrativos, a linha de E D C B A G
% cumulativa não está incluida Departamento
238
Uma empresa estava muito interessada em reduzir o número de lesões corporais. A primeira
tentativa de análise de dados está sendo mostrada à esquerda: esse Pareto mostra o número de
lesões categorizadas por departamento. As barras são todas muito similares em altura, o que
significa que o princípio Pareto não se aplica. Foram utilizadas, então, três estratégias para
examinar os dados:
• Categorizar o problema de outro modo. Para criar o gráfico superior à direita, a empresa
categorizou os dados por parte do corpo lesada. O princípio Pareto se aplicou a esse
gráfico, de modo que a empresa poderia investir seus esforços primeiramente na
investigação das causas de lesões no dedo.
• Ajustando a contabilização do impacto (tempo, custo etc.). A empresa percebeu que nem
todas as lesões tinham a mesma causa. Além disso, seis lesões de dedo podem não ter um
impacto tão profundo quando uma lesão nas costas. Assim, o gráfico do meio mostra o
quanto cada departamento é afetado por lesões, como o refletido nas horas perdidas.
Chegou-se à conclusão de que o departamento de forno era o mais impactado. Assim, a
empresa pôde focar seus esforços na redução das lesões nesse departamento.
• Normatize os dados. Os departamentos nessa empresa não são todos do mesmo tamanho; o
departamento de acabamento, por exemplo, é muito pequeno se comparado ao de
manutenção. Para comparar a taxa de lesões entre todos os departamentos, a empresa
converteu os números absolutos de lesões ao número de lesões ocorridas em 100.000 horas
trabalhadas. Como se pode ver, embora pequeno, o departamento de acabamento tem uma
taxa relativamente alta de lesões.
Com base nesses quatro gráficos de Pareto, o que você recomendaria a essa empresa?
Melhoria DMAIC 238

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Gráfico de Pizza
O gráfico de pizza compara graficamente as magnitudes ou freqüências
relativas dos itens através de fatias.
Gráficos de pizza são utilizados para mostrar a porcentagem com que
um item contribui para o todo.
Atrasos na Produção por Tipo por Mês
Equipamento
Não-Disponível
6.2%
Materiais (71)
9.1% Quebra no
(103) Equipamento
26.7%
(304)
Electricidade
9.3%
n=
(106)
1137
Funcionários Retrabalho
Ausentes 25.2%
23.4% (287)
(266)
239
Começando às “12:00h” e represente os dados em sentido horário, disponha os segmentos em

ordem decrescente. Coloque “n =_____ ” em um pequeno círculo no centro do gráfico de
pizza. Dê um nome ao gráfico e forneça uma caixa de coleta de dados.
Melhoria DMAIC 239

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Comparando Gráficos
Gráfico de Pizza
Mostra proporção relativa de cada categoria do todo.
As linhas facilitam o rastreamento de tendências 7
de dados ou de variações. Gráficos de tendência 6
5
são uma ótima ferramenta para enfatizar mudanças 4

3
e podem ser utilizados para rastrear mais de uma 2

1
0
série de dados por vez.
6 Gráfico de Barras
4 Barras facilitam o reconhecimento de pequenas
diferenças em quantidade ou freqüência e
2
possibilitam uma melhor comparação das categorias.
0
Gráfico de Pareto 18
16 n=18
1 100%
90%
80%
14
70%
As barras organizam os dados para demonstrar os 12
10
10 60%
50%
principais fatores que influem em um problema. O Pareto 8
6
4
40%
30%
contém um eixo X a mais para mostrar porcentagem. 4
2
3
1
20%
10%
0 0%
A B C D
10
Histograma (Gráfico de Freqüência)
5 As barras mostram visualmente a distribuição dos
0
dados. As alturas das barras indicam a freqüência
de dados em cada grupo (classe).
240
Gráfico de Pizza Gráfico de Linha Gráfico de Barras Gráfico de Pareto Histograma
Vantagens Dá uma idéia a respeito Mostra mudanças ou Mostra a proporção de Mostra valores de Mostra a distribuição
da série de dados em um tendências ao longo subsérie de dados em dados, proporção e dos dados; fornece
determinado momento, do tempo; pode relação a outra em um percentual informações a
com proporções mostrar diversos determinado momento; acumulativo de uma respeito da série de
relativas ordenadas a níveis de dados ou ser facilita a comparação série de dados. dados; pode utilizar
partir da maior no que utilizado para mostrar quantitativa entre as Enfatiza os principais um amostra de
corresponderia às o desempenho atual categorias; as barras fatores contribuintes grande população.
12:00h de um relógio em comparação ao podem ser subdivididas do problema.
desempenho esperado a fim de mostrar
(CTQs). estratificação mais
detalhada dos dados.
Desvantagens Não pode mostrar Não mostra a Não mostra Não mostra a Requer maior
mudanças ou tendências distribuição ou mudanças ao longo distribuição dos conhecimento
ao longo do tempo. variação dos dados do tempo e não dados nem mudanças estatístico para ser
nem a proporção de representa bem o ao longo do tempo. construído.
uma parte dos dados todo.
sobre outra.
Quando Quando a equipe deseja Quando você deseja Quando a equipe Quando a equipe Quando a equipe
mostrar as divisões de mostrar a tendência deseja comparar as deseja mostrar os deseja mostrar a
utilizar uma série de dados em dos dados através do categorias de uma principais fatores da distribuição dos
proporção a outra em tempo ou comparar o série de dados. série de dados em dados em um
um determinado histórico de uma série análise. momento específico.
momento. de dados com o de
outra.
Melhoria DMAIC 240

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício de Materiais para Escritório:

Utilizando as Ferramentas
Número de Pedidos com Erros não
Objetivo: Praticar a 250
Realizados Via Telefone
interpretação de gráficos de LSC=216.9
dados e decidir as providências 200
a tomar. LC=154.2
150
Instruções: Leia o estudo de

caso abaixo, examine os 100
LIC=91.4
gráficos à direita, responda às
50
questões da página seguinte e
continue a fazer o exercício. 0
Trabalhe em pequenos grupos 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Semana
ou pares. Esteja preparado para 8
discutir suas resposta com toda 7
6
a sala. 5
4
3
Tempo: 15 minutos. 2
1
0
115
135
145
165
185
195
215
105
125
155
175
205
85
95
241
Histórico do Estudo de Caso

Uma empresa de materiais de escritório estava preocupada com o número de erros detectados
em pedidos recebidos por outros meios que não o telefônico (fax e e-mail, por exemplo).
Acima está sendo mostrado um gráfico de controle de valores individuais para as ultimas 40
semanas, junto com um gráfico de freqüência dos mesmos dados.
Melhoria DMAIC 241

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

Como você interpreta o gráfico de controle e o gráfico de freqüência? O
que você acha que está acontecendo com o processo de entrada de pedidos?
Quais das ações seguinte você recomendaria e por quê? Preencha as lacuna
nas opções escolhidas.
1. Reagir à(s) causa(s) especial(is) sinalizada(s) por:
___________________[preencher o espaço]
2. Tratar a variação como causa comum. Todos os dados serão relevantes.
Utilize a abordagem de estratificação para descobrir as fontes
potenciais de variação. Os dados podem ser estratificados por:
__________________________.
Utilize a abordagem de experimentação para identificar as fontes de
variação. O experimento deve envolver: ____________
_______________________________.
242
Causas comuns são inerentes a qualquer sistema. Um processo com apenas causas comuns é
estável, previsível e controlado.
Causas especiais são causas específicas. São os fatores que induzem à variação além daquela
inerente ao sistema. Um processo com causas especiais é instável, imprevisível e fora de
Estratificação significa dividir os dados em grupos (estratos), com base em suas características
principais. Um característica-chave seria um aspecto dos dados que ajudaria a explicar quando,
onde e por que um problema existe. A finalidade de se dividir os dados em grupo é detectar
uma tendência que localize um problema ou explique por que a freqüência varia dependendo
do momento, do local ou das condições.
Experimentação é a análise dos fatores que influenciam nos resultados de um processo.
Melhoria DMAIC 242

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

250 Pedidos enviados por fax
Dois gráficos de
200
controle criados pela LSC=175.5
150
estratificação do
X=107.9
“número total de 100
pedidos com erros”. 50

LIC=40.3
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Semana
250
Pedidos feitos por e-mail
200
ou pela internet
150
100
LSC=74.5
50 X=46.3
LIC=18.0
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Semana
243
• A empresa pensava que a variação se devia a causas comuns, já que não havia sinais de
causas especiais no gráfico de controle, nem irregularidades no gráfico de freqüência.
• A estratégia para causa comum que se pensava ser adequada à situação era dividir os dados:
os erros foram divididos em dois grupos, com base no pedido ter sido feito por e-mail
(incluindo seu website) ou fax.
Melhoria DMAIC 243

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

Como você interpreta o gráfico de controle e o gráfico de freqüência? O
que você acha que está acontecendo com o processo de entrada de
pedidos?
Quais das ações seguinte você recomendaria e por quê? Preencha as lacuna
nas opções escolhidas.
1. Reagir à(s) causa(s) especial(is) sinalizada(s) por:
___________________[preencher o espaço]
Utilize a abordagem de estratificação para descobrir as fontes
potenciais de variação. Os dados podem ser estratificados por:
__________________________.
Utilize a abordagem de experimentação para identificar as fontes de
variação. O experimento deve envolver: ____________
_______________________________. 244
Causas comuns são inerentes a qualquer sistema. Um processo com apenas causas comuns é
estável, previsível e controlado.
Causas especiais são causas específicas. São os fatores que induzem à variação além daquela
inerente ao sistema. Um processo com causas especiais é instável, imprevisível e fora de
Estratificação significa dividir os dados em grupos (estratos), com base em suas características
principais. Um característica-chave seria um aspecto dos dados que ajudaria a explicar quando,
onde e por que um problema existe. A finalidade de se dividir os dados em grupo é detectar
uma tendência que localize um problema ou explique por que a freqüência varia dependendo
do momento, do local ou das condições.
Experimentação é a análise dos fatores que influenciam nos resultados de um processo.
Melhoria DMAIC 244

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

250
Pedidos Via Fax
200
LSC=175.5
150
X=107.9
100
50
LIC=40.3
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Semana
Pontos fora dos limites

250
Pedidos Via E-mail
200 ou Internet
150
Tendência abaixo da
linha central*
100
LSC=74.5
50
X=46.3
0 LIC=18.0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Semana 245
A empresa identificou três causas especiais nos gráficos de controle e rastreou as fontes:
• Um ponto no gráfico “Pedidos enviados por fax” estava abaixo do limite inferior de controle.
• FONTE: Descobriu-se que na sexta semana havia tido um feriado, o que ocasionou redução no
número de pedidos por fax. No futuro, a empresa colocará datas nos gráficos e considerará a
normalização dos dados (por exemplo, “erros por pedidos”), se necessário.
• Um ponto no gráfico “Pedidos feitos por e-mail ou pela internet” estava acima do limite superior de
controle.
• FONTE: A equipe de marketing exigiu uma mudança no website e alguns códigos de produtos se
alteraram quando a mudança foi implementada.
• Uma série de oito pontos está abaixo da linha central do gráfico “Pedidos feitos por e-mail ou pela
internet”.
• FONTE: Como resultado da confusão refletida no ponto acima da linha, o serviço de informações
procurou maneiras de redesenhar os links de e-mail ao website, incluindo a simplificação da fonte
de dados para códigos de produtos. A queda subseqüente nos erros nos pedidos feitos por e-mail
ou internet indica uma mudança possível a uma média menor no número de erros por esse meio.
Se a queda for mantida, a equipe irá recalcular os limites de controle para o novo sistema.
Não há correção imediatamente necessária para essas causas especiais. A empresa deseja melhorar o
processo de alterações no website a fim de prevenir a futura ocorrência de pontos fora dos limites.
* = Muitos testes para causas especiais são avaliados em relação à linha central, que corresponde à
mediana. Mas, se os dados estão distribuídos normalmente, os dois valores devem ser tão próximos que
não há problema em contabilizar o número de séries e analisar por mudanças com relação à média a
primeira passada, mas você também pode querer determinar a mediana e verificar novamente os testes de
tendência com relação ao valor. A mediana no gráfico “Pedidos feitos por e-mail ou pela internet” é 45.5,
o que não altera a interpretação dos oito pontos abaixo da linha central.
Melhoria DMAIC 245

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

Erros Feitos em 400 Pedidos
900
n = 900
100% Como interpretar
800 este gráfico de
700 80% Pareto?
Porcentagem do Total
600
Contagem
60%
500 490
O que fazer em
400
40% seguida?
300
201
200
20%
100 91 81
30 11
0
do correio e do
formulário de
pedidosão
As informações
diferentes
sobre o produto
Outros
Ilegível
Falta de informações
Informações erradas
para cobrança
Informações erradas
Tipo de Erro 246
A empresa decidiu focar nos erros ocorridos nos pedidos feitos por fax, já que constituíam
maioria absoluta. Para ter uma idéia dos tipos de erros, a empresa selecionou aleatoriamente
400 pedidos entre os mais de 4.000, catalogando os erros encontrados. O resultado encontrado
foi de 900 erros.
Melhoria DMAIC 246

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas

Tipo de Informação Faltante Tipo de Produto Encomendado
500 n = 500 100% Quando Erros Ocorreram
n = 220
220 100%
400 80% 200
180 80%
Contagem
300 160
60%
140
60%
120
200 40% 100
40%
80
60
100 20%
40 20%
20
0 0
para computador
Status de
isenção de
Suprimentos
impostos
para escritório
Computadores
Cx. Postal
Nome do
Contato
Expedição
Suprimentos
Quantidade
Outros
equipamentos
Móveis
Outros
Cobrança
Telefone
Tipo de Informação
• Como interpretar esses gráficos de Pareto? Tipo de Produto
• O que fazer em seguida?

• Onde esta empresa deveria focar seus esforços? 247
Aqui está a decomposição dos dados sobre Falta de Informações e Informações Erradas sobre o
Produto.
A empresa decidiu examinar a primeira barra mais alta do gráfico de Pareto. Na Revisão
tollgate com a Equipe de Liderança, a barra seria circulada ou destacada escrita em cor
diferente das outras barras.
Uma linha de percentual cumulativo deve ser adicionada a cada um dos gráficos acima, a
fim de melhorar o entendimento e a interpretação.
Melhoria DMAIC 247

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Projeto de Trabalho
Instruções: Pense em seu projeto e responda às seguintes questões.
Esteja preparado para discutir suas respostas com o restante da sala.
Tempo: 10 minutos.
1. Você tem dados sobre o seu processo que poderiam ser
dispostos em um gráfico de Pareto ou em um gráfico de
freqüência?
2. Que gráfico seria aceitável? Por quê?
3. O que você acha que poderia descobrir?
4. Que perguntas você deseja responder e que poderiam ser
esclarecidas por um Pareto ou gráfico de freqüência? Que dados
poderiam ser coletados?
5. Revise seu plano de coleta de dados, se necessário.
248
Melhoria DMAIC 248

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Reduzir a Variação Reduz os Custos

Totais
Reduzir a variação em torno da meta
aumenta o sigma do processo e reduz os custos.
Meta Meta
Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde
Defeitos Defeitos
Redução de variação
Tempo de entrega Tempo de entrega
Distribuição da variação Distribuição da variação
é muito ampla se é estreita se comparada
comparada às às especificações do
especificações do cliente cliente
– Maior previsibilidade do processo;

– Menos desperdício e retrabalho, o que diminui os custos ($);
– Produtos e serviços que têm melhor desempenho e maior vida útil;
– Clientes mais felizes.
249
É comum que uma meta seja estabelecida no centro, entre os limites de inferiores e superiores
de especificação.
O objetivo é estar na meta, com o mínimo de variação.
Maior previsibilidade tem inúmeros efeitos colaterais benéficos, como por exemplo previsões
mais confiáveis e maior habilidade em atender à programação.
Melhoria DMAIC 249

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Revisão: Definições Fundamentais
Unidade: Item produzido, comprado ou experimentado.

Defeito: Evento que não atende a uma especificação do cliente.
Defeituoso: Unidade com um ou mais defeitos.
Oportunidade de Defeito: Probabilidade de um defeito ocorrer.
DPMO: Defeitos por Milhão de Oportunidades.
Rendimento do Processo (Yield): Proporção de unidades
não-defeituosas produzidas pelo processo.
Sigma do Processo : Expressão do rendimento do processo
baseada no número de defeitos por milhão de oportunidades.
250
Melhoria DMAIC 250

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Redução Exponencial do Defeito
Yield do Sigma do
Processo DPMO Processo
30.9% 691,462 1.0
69.1% 308,538 2.0
O aumento do
93.3% 66,807 3.0
Sigma (σ)
99.38% 6,210 4.0 Requer
99.977% 233 5.0 redução
exponencial
99.99966% 3.4 6.0 do defeito
251
A redução dos defeitos é refletida por um aumento no sigma do processo.

Um yield (rendimento) de 99% parece ótimo, até que você o converta a um sigma de processo
entre 3 e 4.
Não é recomendável que se estabeleça uma meta de seis sigma logo de cara.
• Talvez não valha a pena atingir um nível equivalente a 6 sigma, do ponto de vista custo-
benefício.
• Os defeitos associados a um determinado processo podem irritar o cliente, mas não lesá-lo ou
fazer com que ele abandone o seu produto ou serviço.
A meta de sigma do processo depende da situação.
Melhoria DMAIC 251

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Determinando o Sigma do Processo
• O sigma do processo é a capacidade do processo com relação às

suas especificações.
• Normalmente, usamos o Yield como a estimativa da capacidade

do processo.
• Para determinar os yields, é preciso ter especificações para o

processo.
– Uma questão importante é se as especificações são estabelecidas para o
processo como um todo ou para etapas individuais.
• É preciso decidir qual é o defeito e qual é a oportunidade de

defeito, criando definições operacionais.
252
• “Yield” significa o quanto da saída do seu processo é aceitável, da perspectiva do cliente.

• O ponto de decisão a respeito do que é ou não aceitável são os limites de especificação.
• O sigma do processo deve ser:
• Calculado para o indicador de saída do nível mais baixo;
• Relacionado à definição final do problema;
• Relacionado, geralmente, à barra mais alta do gráfico de Pareto, tanto em termos de
freqüência, impacto ou severidade.
Melhoria DMAIC 252

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Revisão das Oportunidades de Defeito
• Uma oportunidade ocorre cada vez que um produto, informação ou

serviço é processado, e que um requisito do cliente é atingido ou não.
• Oportunidades de defeito são contadas pelo número de vezes que um
requisito pode não ser atendido, e NÃO pelas maneira como poder
ser atingido.
• Número de oportunidades por unidade precisam permanecer
constantes antes e depois da melhoria.
• Uma oportunidade deve basear-se em um defeito que pode ocorrer
ocasionalmente. Se algo nunca foi um problema, não deve contar
como oportunidade.
• O número de oportunidades de defeito deve ter relação com a
complexidade do processo que agrega valor — ou seja, processos
mais complexos têm mais oportunidades do que processos simples.
253
•Lembre-se de que uma oportunidade de defeito baseia-se na característica da qualidade que não é
atingida, e NÃO no número de maneiras pelas quais isso pode ocorrer. Por exemplo, não se deve
listar em um formulário “nome incorreto” e “nome com erro ortográfico” como oportunidades de
defeito. Em vez disso, tenha apenas uma oportunidade associada às características da qualidade de
“nome correto”. Outras orientações:
• Sempre que possível, repita as mesmas definições de oportunidades de defeito usadas no
passado. O foco no sigma deve ser rumo à melhoria, e não é possível avaliar a melhoria se o
que for considerado defeito estiver mudando constantemente.
• Processos simples têm poucas oportunidades de defeito, processos complexos têm mais. Por
exemplo, se unidos, os sub-processos mais simples no seu negócio é enviar boletos, essa
transação dificilmente terá mais de duas oportunidades de defeito (por exemplo, postagem
atrasada e endereço errado). Processos mais complexos, como elaborar um contrato, podem ter
muito mais oportunidades; talvez no cronograma, no conteúdo, nas interfaces, etc. Contudo, se
o sigma para um processo complexo sempre tiver sido determinado a partir de algumas
oportunidades de defeito determinadas pelo cliente, talvez não seja uma boa idéia alterar o
sistema de medição.
• Certifique-se de que apenas os defeitos que podem ocorrer (ou que tenham ocorrido no
passado) sejam contabilizados. Além disso, as oportunidades de defeito contabilizadas devem
ser importantes para o cliente.
•É importante que o número de defeitos por oportunidade mantenha-se constante durante sua
análise.
• O número de oportunidades é um ingrediente do cálculo do yield utilizado para determinar o
sigma do processo.
• Se o número de oportunidades mudar, seus cálculos do yield “antes e depois” da mudança não
poderão ser comparados.
Melhoria DMAIC 253

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Revisão: As Definições São Críticas
Aplique o conceito de definições operacionais tanto para os

defeitos quanto para as oportunidades. Certifique-se de que todos
que trabalham com valores de sigma entendam as definições
críticas e concordem com elas.
• Defeitos: Enfoque os requisitos do cliente e/ou uma ou mais

categorias de um gráfico de Pareto
• Especifique claramente o que é uma oportunidade de defeito

de modo que todos os envolvidos entendam a definição
254
O cálculo do yield pode ser fortemente influenciado pelo que se considera ou não como
oportunidade. Por essa razão, o entendimento da oportunidade é absolutamente crítico. Sem tal
entendimento, o nível sigma do processo tem pouca importância.
Melhoria DMAIC 254

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Calculando o Sigma do Processo
Observe o Yield Real ou

DPMO na tabela de
Yield Real:
conversão do sigma do 60% Yield = 1.8 Sigma
processo – Seção “Visão
LIE LSE
Geral do Seis Sigma”
255
Lembre-se:
• Se você tiver uma especificação para o processo todo, você pode usar qualquer um desses
métodos para chegar ao sigma do processo.
• Se você tiver especificações separadas para as diferentes etapas do processo, use um desses
métodos para cada etapa; mais à frente discutiremos como combinar as “etapas sigma” em
um único “sigma de processo”.
Melhoria DMAIC 255

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Dois Indicadores do Yield

• O sigma do processo Fase 1 do
Processo
pode ser calculado pelo
número de itens sem
defeito na primeira vez
(“first-time-through”)em
que são processados ou Não Erros
pelo número final de Correto?
Retrabalhados
itens sem defeito após a
correção dos defeitos.
• Na maioria das
situações, é interessante
basear os cálculos do First Pass Yield= Yield Final =
sigma no First Pass Número de itens sem Número de itens sem
Yield. defeitos (não precisam defeito APÓS a
de correções) correção dos erros
256
First Pass Yield é o melhor indicador da eficácia de um processo, pois:
• é difícil ignorar defeitos ;

• é muito caro consertar defeitos;
• revela potencial de melhoria do processo.
Você obterá os reais benefícios da capacidade do Seis Sigma somente quando o o seu First Pass
Yield for extremamente alto.
Melhoria DMAIC 256

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Cálculo do Sigma do Processo
1. Compute o first pass yield real.

defeitos
Yield = (1- total oportunidades x) x 100%
(total de oportunidades = número de unidades x oportunidades por unidade)
2. Observe o yield na tabela do sigma do processo
EXEMPLO: 100 unidades
5 oportunidades
7 defeitos
7
Yield = (1 – 5 x 100 ) x 100%
= (1 – .014 ) x 100% = 98.6% = 3.7 σ
257
Veja as páginas seguintes para cálculos detalhados.
Melhoria DMAIC 257

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exemplo: Cálculo do Sigma do Processo
1. Determine o número de oportunidades O= 5

de defeito por unidade
2. Determine o número de unidades processadas N= 100
3. Determine o número total de defeitos ocorridos

D= 7
(incluir os defeitos ocorridos e corrigidos)
D
4. Calcule os defeitos por oportunidade DPO = = .014
NxO
5. Calcule o yield Yield = (1-DPO) x 100 = 98.6
6. Procure o sigma na tabela de

Sigma do Processo= 3.7
conversão
258
Veja que 98.6% na tabela equivale a um 3.7 Sigmas.
Sigma DPMO YIELD Sigma DPMO YIELD

4 6,210 99.38% 0.9 725,747 27.4%
3.9 8,198 99.18% 0.8 758,036 24.2%
3.8 10,724 98.9% 0.7 788,145 21.2%
3.7 13,903 98.6% 0.6 815,940 18.4%
3.6 17,864 98.2% 0.5 841,345 15.9%
3.5 22,750 97.7% 0.4 864,334 13.6%
3.4 28,716 97.1% 0.3 884,930 11.5%
3.3 35,930 96.4% 0.2 903,199 9.7%
3.2 44,565 95.5% 0.1 919,243 8.1%
3.1 54,799 94.5%
3 66,807 93.3%
Melhoria DMAIC 258

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Capacidade do Processo
Os cálculos do sigma do processo descrevem a capacidade atual

do processo.
Outro exemplo:
1. Determine o número de oportunidades de defeito O= 1

por unidade
2. Determine o número de unidades processadas N= 5000
3. Determine o número total de defeitos ocorridos D= 250

(incluir defeitos ocorridos e posteriormente corrigidos)
D .05
4. Calcule os defeitos por oportunidades DPO = =
NxO
5. Calcule o Yield Yield = (1-DPO) x 100 = 95%
6. Procure o sigma na tabela de conversão Sigma do Processo = 3.2
259
Calcular um nível sigma do processo fornece meios para que se avalie o progresso.
Melhoria DMAIC 259

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Cálculo do Sigma do Processo
Objetivo: Praticar o cálculo do sigma do processo.

Instruções: Compute o sigma do processo para cada uma das
situações abaixo.
Tempo: 5 minutos.
1. 5000 unidades, 1 oportunidade por unidade, 250 defeitos.

2. 187 unidades, 3 oportunidades por unidade, 209 defeitos.
3. 1000 unidades, 21 oportunidades por unidade, 15 defeitos.
260
Observação: Se você tiver dados reais do seu projeto, utilize-os nesse exercício.
1. Determine o número de oportunidades de defeito

O=
por unidade
2. Determine o número de unidades

N=
processadas
3. Determine o número total de defeitos

ocorridos (incluir defeitos ocorridos e D=
posteriormente corrigidos)
D
4. Calcule os defeitos por
Nx
oportunidades DPO = =
O
5. Calcule o Yield Yield = (1-DPO) x 100 =
6. Procure o sigma na tabela de

Sigma do Processo =
conversão
Melhoria DMAIC 260

MEDIR:
MEDIR: Analisar
Analisar os
os Dados
Dados com
com Ferramentas
Ferramentas
Exercício: Respostas do Sigma do

Processo
1. Determine o número de oportunidades O= 1 3 21
de defeito por unidade
2. Determine o número de unidades

N= 5000 187 1000
processadas
3. Determine o número total de defeitos ocorridos

D= 250 209 15
(incluir os defeitos ocorridos e corrigidos)
D
4. Calcule os defeitos por oportunidade DPO = = 0.05 0.373 0.0007
NxO
5. Calcule o yield Yield = (1-DPO) x 100 = 95% 62.7% 99.93%
6. Procure o sigma na tabela de Sigma do Processo= 3.2 1.8 4.7

conversão
261
Melhoria DMAIC 261

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Desenvolver aa Definiç
Definição Final
Definição Final do
do Problema
Problema
MEDIR: Definição Final do Problema
Analisar os
Mapa (s) Dados do Ferramentas
a Definição
como Gráfico
Detalhados Defeito e do Final do
de Pareto,
do Processo Processo Tendência e Problema
Histograma
262
Melhoria DMAIC 262

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Boas Definições Finais do Problema

Uma boa definição final do problema contém:
• Uma definição mais específica, (focada) sobre o que está errado
em termos de defeitos ou quais necessidades do cliente não
estão sendo atendidas, do que a definição preliminar do
problema.
• Dados atuais do problema (ou defeitos).
- Quem? - Quais
- O que? - Como?
- Quando? - Quantos?
- Onde?
• A meta de melhoria do projeto
– Em termos de Yield do Processo, DPMO e/ou Sigma do Processo.
– Dados de apoio relacionados à meta: Benefício Financeiro/Atualização
de COQ .
263
As definições finais do problema não devem incluir soluções e suposições sobre as causas.
As metas de melhoria devem ser definidas em termos de Yield do Processo (ou % de defeitos),
DPMO ou Sigma do Processo. O benefício financeiro potencial e como ele se relaciona com as
metas do projeto é também importante para acompanharmos o progresso do projeto. Em
projetos complexos, uma análise de Benefício Financeiro/Custo de Qualidade deve ser
atualizada da fase DEFINIR e apresentada à equipe de Liderança como parte da revisão
tollgate da fase MEDIR.
Melhoria DMAIC 263

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Quão Focado é o Foco?

• Não há regras que informam quando uma definição final do
problema está sendo enfocada de forma correta.
• A meta é estreitar o problema inicial para que seu tempo e
recursos sejam usados com mais eficiência
• Uma definição PROBLEMA...
focada do
problema descreve
especificamente
o que, quando ou
sob quais circunstâncias
o problema ocorre
e/ou quem está envolvido.
264
A tentativa de desenvolver uma definição focada do problema deve ser equilibrada. Deseja-se
enfocar suficientemente para identificar as causas e tomar as ações eficazes mais facilmente…
mas não se quer gastar muito tempo e esforço (e dinheiro) nesta fase, pois você não terá tempo
para implementar ações! Em um determinado ponto, portanto, é preciso decidir se vale o
investimento para adquirir mais dados e mais especificidade.
Melhoria DMAIC 264

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Enfocando a Definição de um Problema

Uma definição final Serviço ruim no Amplo ou Focado de Foco
Hotel Royal vago alguma forma estreito
do problema mal
O que: Serviço ruim
enfocada não responde
a tantas questões
quanto uma definição Serviço de quarto Amplo ou Focado de Foco
bem enfocada. tardio no Hotel Royal vago alguma forma estreito
O que: Serviço ruim
Enfoque uma Que tipo de serviço: Serviço de quarto
Sobre o serviço: Está atrasado
definição do problema
respondendo quem, o
que, quando, onde e Serviço de quarto Amplo ou Focado de Foco
tardio entre 6h e 8h vago alguma forma estreito
qual. nos fins de semana
do Hotel Royal.
265
O primeiro exemplo poderia representar o Business Gap definido pela Equipe de Liderança no
início do projeto. O segundo exemplo representaria a definição preliminar do problema da fase
DEFINIR. O terceiro exemplo representaria a definição final do problema da fase MEDIR.
Este exemplo mostra como uma definição do problema se torna mais específica na medida em
que se responde quem, o que, quando, onde e quais questões. As repostas para essas questões
vêm da análise de dados e processo da fase MEDIR. Ao criar uma definição final do
problema, comece com as seguintes questões. Continue com as perguntas: Como o problema
ocorreu e Quantos defeitos ocorreram?
•Qual é a natureza do problema? • Quem está envolvido?

• O que acontece? • Quem são os clientes
• Que tipo de problema é? envolvidos?
• O que sabemos sobre ele? • Quem são os fornecedores
envolvidos?
• Onde ocorre o problema? • Quem mais está envolvido?
• Onde é fisicamente localizado?
• Em que fase do processo está? • Quais estão envolvidos?
• Quando o problema ocorreu? • Quais departamentos estão
• Dia, hora do dia, turno, mês, envolvidos?
estação, ciclo anual. • Quais máquinas estão
• Quando não ocorre? envolvidas?
• Quando o problema é maior?
Melhoria DMAIC 265

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Exemplos: Definições Focadas do

Problema
Amplo, Focado de Foco

Situação vago alguma forma estreito
Desenvolvimento Datas Novos produtos Os produtos do Novo
do Produto perdidas nunca atendem às CD-Rom nunca atendem
metas das datas às metas das datas de
lançamento lançamento em 3 meses
Contas Pagamentos Pagamentos atrasados Pagamentos atrasados

a receber atrasados dos clientes do dos clientes internacionais
Serviço A do Serviço A
Casos de Grande número de Grande número de torções

Torções torções musculares nos músculos das costas
afastamento
médico musculares entre a equipe do entre os operadores
depósito de materiais
266
Melhoria DMAIC 266

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Exercício: Enfocando as Definições do

Problema
Instruções: Leia as seguintes definições do problema e use as
escalas abaixo para classificá-las quanto ao nível de especificidade.
Identifique o que falta (se houver algo), e sugira as possíveis
informações que a empresa pode obter enfocando melhor a
definição do problema. Prepare-se para discutir suas respostas com
todo o grupo.
Tempo: 10 minutos.
#1: Leva-se muito tempo para fechar os livros-caixa ao fim do mês.
#2: Aumento no número de pacotes internos abertos do cereal Fiber Flakes

da terceira máquina de selagem durante os últimos três dias.
#3: Contas imprecisas de pacientes cirúrgicos no Hospital Municipal.

267
Amplo ou Focado de Foco

Broad or Somewhat Narrow
vago alguma forma estreito
vague focused focus

vague focused focus

vague focused focus
Melhoria DMAIC 267

MEDIR: Desenvolver a Definiç
Definição Final do Problema
Exercício: Enfocando as Definições do

Problema
Worksheet do Exercício
Melhoria DMAIC 268

Respostas: Enfocando as Definições do

Problema
Leva-se muito tempo para fechar O que: Fechamento dos livros
os livros-caixa ao fim do mês
Não inclui:
Quais departamentos têm problema
Quando o problema começou
Se o problema acontece sempre ou de vez
em quando
Amplo ou Focado de Foco Que tipo de registros financeiros têm os
vago alguma forma estreito maiores atrasos
Aumento no número de pacotes Que produto está envolvido: Cereal de Fibras

internos abertos do cereal de fibras Que problema ocorre: aumento de pacotes abertos
da terceira máquina de selagem Quais pacotes: pacotes internos
durante os últimos três dias. Onde ocorre o problema: 3ª máquina de selagem
Quando ocorreu o problema: últimos três dias

O que: contas imprecisas

Contas imprecisas de pacientes Quais pacientes: pacientes cirúrgicos
cirúrgicos no Hospital Municipal
Onde: Hospital Municipal
Não inclui:
Que tipos de imprecisões?
Que tipos de cirurgias?
Amplo ou Focado de Foco Quando começou o problema?
Melhoria DMAIC 269

Definição Focada do Problema:

Usando Análises de Dados e Processos
Pareto de Papelões Danificados
14–19 Fevereiro 2000
n = 1760
1760
1560
1360
Corner
Furo na
1160 Gouge
aresta
960
760
560 Ponta amassada

Tip Rasgo
360 Crush Flap
na Ponta End
aba despedaçada
Torn Smash Puncture
Perfuração Cola
160 Glue Misc.
-40
F H B C
Categoria D E (A, G, &
Tipo
Type I)
Pareto de Furos na
Aresta por Localização Definição Final
14–19 Fevereiro 2000
do Problema
n = 1000
1000
900
800
700
600
Furos na
500 Aresta do
400
Papelão do
300
200 Depósito à
100 Entrega
0
Depósito p/to
Warehouse Production
Produção p/to Receiving
Recebimentto Warehouse
Depósito p/to
Entrega
Shipping Warehouse
Depósito Warehouse
o Production
Produção
p/ Depósito
Location
Localizaç
ão
Melhoria DMAIC 270

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Exemplo:
Definições Preliminares e Finais do Problema
Definição Preliminar do Problema:
Nos últimos dezenove meses, o Downtime de Equipamento aumentou
consistentemente de um nível de 17% para mais de 50 % . Durante este
mesmo período, as reclamações dos clientes aumentaram de 17 para 43 ao
mês.
Definição Final do Problema:
Nos últimos dezenove meses, 78% do downtime dos equipamentos
deveu-se à quebra nas bombas acionadoras. O número de bombas
quebradas dobrou no ano passado de 25 para 50 por mês.
Meta: Reduzir em 10x os danos às bombas (de 78% para 7.8% de

defeitos) aumentará o sigma do processo para Downtime do Equipamento
de 1.5 para 2.5 (de 50% para 15% de defeitos).
271
A definição final do problema é construída sobra a definição preliminar do problema e

permanece clara e concisa. Note que a meta (redução de 10 vezes nos danos das bombas) é
incorporado à definição final do problema e é definida em termos de sigma do processo. Para
fins de entendimento, podem ser incluídos indicadores adicionais equivalentes de desempenho
do processo (Yield, Taxa de Defeito, DPMO).
Estas definições seguem os critérios da Matriz de Definição do Problema?
Critérios de
Definição do Diz “O que Mensurável Dito de Enfoca em
Problema está Evita maneira Enfoca no como os
errado?” - o Especifica- objetiva que é e no clientes são
Definição “efeito” mente que “deve afetados
do Problema grandes ser”
(quem, o que, categorias
quando, onde,
como, quantos)
Melhoria DMAIC 271

MEDIR:
MEDIR: Desenvolver
Definição Final
do Problema
Problema
Determinando a Meta do Projeto
• A taxa de melhoria do sigma é mais importante do que o

nível real de sigma do processo.
– Uma meta de nível de sigma do processo deve refletir a
quantidade de melhoria necessária.
• Uma diretriz para determinar a meta:

– Se o sigma do processo for superior a 3.0, estabelece-se uma
meta de melhoria de 2x defeitos.
– Se o sigma do processo for inferior a 3.0, estabelece-se uma
meta de melhoria de 10x defeitos.
• Calcule os benefícios financeiros potenciais com base na

Definição Final do Problema.
272
Como diretriz, se o sigma do processo for superior a 3.0, estabelece-se uma meta de melhoria
de 2x defeitos (ex. 1000 DPMO para 500 DPMO). Se o sigma do rpocesso for inferior a 3.0,
estabelece-se uma meta de melhoria de 10x defeitos (ex. 1000 DPMO para 100 DPMO) is set.
Com base em sua Definição Final do Problema e nos dados atuais, calcule o benefício
financeiro potencial de seu projeto. Liste os benefícios $ em termos de Direto, Indireto e
Evitável. Consulte as categorias de COQ e as definições de “benefício” listadas na seção
DEFINIR.
O benefício financeiro, neste ponto, é apenas uma estimativa. A taxa de defeito
identificada na definição Final do Problema não se iguala necessariamente à mesma taxa
de benefício financeiro. A análise de custo/benefício será conduzida nas fases
MELHORAR e CONTROLAR.
Esta análise financeira é apresentada à equipe de Liderança como parte da revisão tollgate do
MEDIR para confirmar que o projeto continua capaz de atender às necessidades do cliente e do
negócio.
Melhoria DMAIC 272

Exercício:
Elaborando sua Definição Final do Problema
Instruções: Use este formulário para escrever um esboço da definição final do
problema para seu próprio projeto, então observe quais questões à esquerda você
ainda precisa responder. Consulte a Matriz de Definição do Problema. Prepare-se
para discutir suas respostas com todo o grupo.
Tempo: 10 minutos.
Criando uma Definição Focada do Problema

Enfoque em seu próprio Use as questões à esquerda para ajudá-lo a
problema perguntando elaborar uma definição final do problema.
quem, o que, quando,
onde e qual.
Qual é a natureza do
problema?
O que acontece?
Que tipo de problema é este?
O que sabemos sobre ele?
Onde o problema ocorre?
Localização física Coloque um X onde achar que seu problema
Fase no Processo se encaixa na escala.
Quando acontece o
problema? Amplo ou Focado de Foco
Dia, hora do dia, turno, mês vago alguma forma estreito
Estação, ciclo anual.
Quando ele não acontece? Se a sua definição entrou na área sombreada,
Quando o problema é que dados ou outras informações você consegue
maior? coletar para ajudar a fazer sua definição final
do problema mais específica?
Quem está envolvido?
Quais clientes?
Quais fornecedores?
Quem mais está envolvido?
Se não tiver respostas nem mesmo vagas para as questões listadas acima, você precisará
trabalhar mais na fase MEDIR antes de prosseguir para a ANALISAR.
Melhoria DMAIC 273

Revisão MEDIR 2
Criar Mapa Detalhado Representar os Dados de

Defeitos ao Longo do Tempo Calcular o
do Processo
F Gráfico de Tendência
Desempenho
F 1
2 F 3 F 4
Yield ______
DPMO _____
Sigma _____
Avaliar o Desempenho do
Identificar Fases que Processo
Agregam e Não Gráfico de Controle
Estabelecer
Agregam Valor UCL
LSC
Customer Customer
Meta de
Desempenho
LCL
LIC do Processo /
Melhoria $
Desenvolver Plano de Estratificar os Dados

Coleta dos Dados
Data Collection Plan
What questions do you want to answer?
Project ________________________
Gráficos de Desenvolver
Tendência Definição
Data Operational Definition and Procedures
What Measure
type/ Data
type
How
Measured
1
Related
conditions to
record 2
Sampling
notes
How/where
recorded (attach
form)
Final do
Problema
Gráfico de Pareto
Coletar Dados
A B C E
Mary
John
Sally
Jim
Melhoria DMAIC 274

MEDIR
Storyboard do Estudo de Caso:

Quicksilver’s Pizza
Melhoria DMAIC 275

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
MEDIR: Storyboard do Estudo de Caso
Proposta da Seção:
• Revisar o storyboard “MEDIR” da Quicksilver’s Pizza para

entender por que foram usadas as ferramentas selecionadas
ferramentas poderiam ter sido usadas.
• Entenda as expectativas da Equipe de Liderança para a

revisão da fase “MEDIR”
– O storyboard foi eficaz? Lógico, fluído, coerente
276
Melhoria DMAIC 276

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Revisão Tollgate da QuickSilver’s D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEASURE
MEDIR
4 22
ANALISAR
3
277
Melhoria DMAIC 277

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Worksheet do Planejamento do
Projeto da Quicksilver’s D MA I C
Unidade de Negócios: Quicksilver’s Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente

Gap de Negócios: A Quicksilver’s caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente por demora na entrega

Peg Riley Forno 40%
Período:
Histórico da Equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de Junho de 2002 até
Experiência nos diferentes processos que afetam a entrega das pizzas aos clientes. 15 de Outubro de 2002
Definir Restrições nos recursos, Pareto, Gráficos de
Planejado
programação de trabalho
Fluxograma, Tendência,
Medir ajustada Barras e Folhas de Verificação,
Real
Planejado
Analisar
Real
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
278
Durante as revisões, deve-se prestar atenção ao cronograma do projeto para garantir que os
recursos apropriados estejam sendo aplicados. Quando o cronograma ficar atrasado, deve-se
ajustar os recursos para retornar ou ajustar o prazo para refletir mais precisamente a
programação dada aos recursos disponíveis.
Melhoria DMAIC 278

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Fluxograma de Entrega da D MA I C
Quicksilver’s
Pedido Empacotamento e Preparação Motorista Cliente
Pegar a pizza
da cozinha M1
Pegar caixa n
no estoque Caixa?
s
Empacotamento Cortar e pôr pizza na caixa
Recolher n
a anotação
do endereço
Anotação do
endereço?
Pontos de
s
Coleta de
Dados
Colocar a caixa e o endereço
em bandeja transparente
M2
Selecionar e informar
motorista
Colocar pizza
no veículo
Transporte
Dirigir até
o local M3
Satisfação ? n Preencher
Entrega s
folha de
M4 reclamações
Retornar à loja
Pegar pagamento
279
Quatro pontos de coleta de dados no processo.
Melhoria DMAIC 279

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Coleta de Dados da Quicksilver’s

Tempo para preencher ColetorPlan Tom Smith
de Dados: ____________________ Entregas Quicksilver’s
Data Collection Project ________________________
um pedido
1223-117
Pedido nº. ____________________
7 Julho, 2002 What questions do you want to answer?
Data: ______________
nº de
pedidos •Quanto tempo leva
nº de para processar um pedido no processo core de entrega
Problemas/
Tempo sub-processos?Atrasos
na fila e nospessoas Comentários
nº deData X Sem notificação Definições Operacionais

M121:32:02 2
empacotadores Empacotador
What How Related Notas de Como/onde
2 __Caixas não disponível, mas que
disponíveis
Measured Condições para amostras é registrado
desconhece haver duas
record
pizzas fora do forno.
Time the order was Time •Box available A cada 30 Equipe pct.
processed at key__Rótulos measured to Y/N pedidos um é processando
3 pointsnº M1 to Atrasados
ofde M4 quarter minute •Address Slip selecionado pedido
21:36:45 motoristas
M2 recorded on desejado
Motorista available
não Y/N
4
X Seleção de the order
disponível. Não se sabe
motoristas que ele está retornando
traveler
da corrida anterior.
Localizações identificadas
no diagrama de fluxo Monitorando pedidos durante processo
280
Como está o desempenho dos subprocessos?
•Todos os dias, 20 pedidos são aleatoriamente selecionados por um período de 30 dias.

•Uma folha de verificação segue um pedido selecionado durante o processo e é usada para
documentar numerosas decisões e problemas potenciais com esse pedido.
•Os dados de tempo são coletados nos pontos M1, M2, M3 e M4 no mapa do processo usando
o sistema de informações do relógio.
•Tempo de ciclo e porcentagem atrasada foram calculados para cada subprocesso.
•As ocorrências dos problemas foram compiladas.
•As definições operacionais foram criadas para M1-M4 para definir o tempo do início e do
término.
Melhoria DMAIC 280

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso

Quicksilver’s
N1 Ordering
Empacotamento Transporte Coleta
Especificação
Julho 2002 Tempo do Transporte (M3-M2)

N=600
X = 8.9, desvio padrão=0.8
Transport
Especificação
Tempo do Empacotamento (M2-M1)
Pkg&Prep
X = 3.2, SD = 1.9
0 5 10
50%
Especificação
Tempo de passagem de
departamento (M4-M3) O empacotamento é a maior
X = 1.5, desvio padrão = 0.5 fonte de variação e 50% dos
Handoff pedidos excederam na
0
0 5 5 10
10 especificação
Tempo do Processo (minutos)
281
Usando as especificações do estudo da engenharia industrial, a equipe comparou o desempenho

dos subprocessos com as especificações. Foram estas especificações: tempo do transporte
menor ou igual a 10 minutos, tempo do empacotamento menor ou igual a 3 minutos e tempo de
passagem de departamento de 2 minutos ou menos. Dada uma especificação de 3 minutos ou
menos para empacotamento, o desempenho apresentado mostrou que 50 % dos pedidos
excederam a especificação.
Os dados indicaram que o empacotamento teve a maior variabilidade. Enquanto mais tempo
era gasto em transporte, foi determinado que o empacotamento levaria mais tempo do que
deveria, já que era menos previsível.
Melhoria DMAIC 281

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso

Quicksilver’s
N1 Empacotamento Transporte
Ordering Coleta
% Pedidos Excedendo Tempo de Empacotamento

(> 3 minutos: Do forno à seleção do motorista)
N=600 70
60
50
Bom
Good
40
%
30 Maioria dos defeitos
20 em empacotamento
10
00
05 10 15 20 25 30
Julyde2002
Julho 2000
282
Dos três subprocessos de “Entregas”, “Empacotamento” foi o que teve maior impacto,
comparado à sua especificação de 3 minutos ou menos. Os subprocessos restantes,
“Transporte” e “Coleta”, alcançaram ou excederam minimamente as exigências da
especificação de seus processos de 10 e 2 minutos respectivamente.
Melhoria DMAIC 282

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Problema da Quicksilver’s D MA I C
Definição Final
do Problema
No mês de julho de 2002, 50% dos pedidos de

pizza excederam 3 minutos da especificação do
empacotamento.
A redução do defeito no empacotamento em cerca
de 10x (50% para 5%) reduzirá o atraso geral dos
pedidos de pizza de 15% para 5% (2.5σ para 3.2σ).
283
Melhoria DMAIC 283

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
Discussão do Storyboard da
Quicksilver’s
• O storyboard foi eficaz?

– Boa lógica, fluxo e coerência.
• Que ferramentas/técnicas foram usadas? Por que?

• Os objetivos desta fase foram cumpridos?

– Consulte o formulário de Revisão do DMAIC.
– Consulte o Manual de Revisão da Liderança.
284
Melhoria DMAIC 284

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
MEDIR: Formulário de Revisão DMAIC
FORMULÁRIO DE REVISÃO D-M-A-I-C

Nome da Equipe: Data da Apresentação:
CTQ:
# Técnicas Objetivos e Pontos de Verificação Comentários
Fase
2 MEDIR Medir o desempenho do processo

6. Um plano de coleta de dados foi desenvolvido e
Histograma executado para o processo e os resultados foram
documentados.
Folha de verificação_ 7. As metas da melhoria foram estabelecidas.
Fluxograma do 8. A situação foi estratificada em um nível específico de
Processo componente suficiente para a análise.
9. A definição final do problema foi feita claramente
Outros com o uso dos dados.
10. Os dados foram mostrados em gráficos e quadros
apropriados.
285
Nota: O formulário completo de Revisão do DMAIC encontra-se na seção Visão geral do

DMAIC.
Melhoria DMAIC 285

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
MEDIR: Manual de Revisão
• Quais os indicadores-chave outocome e do processo?

• Mostre seu plano de coleta de dados
– Como você selecionou as categorias?
– Como você determinou o tamanho da amostra?
– Como você coletou os dados?
– Que dificuldades você teve para reunir os dados?
– Como você sabe que os dados são precisos?
286
Acima estão listados os itens do Manual de Revisão que a Equipe de Liderança/Sponsor usará
para determinar a eficácia do projeto.
MEDIR:
• Medir o desempenho do processo.
Pontos Críticos de Verificação:

• Planejar e documentar resultados da coleta de dados;
• Estabelecer metas para melhoria;
• Estratificar a situação ao nível específico de componente, o suficiente para análise;
• Chegar à definição final do problema usando os dados claramente;
• Mostrar os dados usando gráficos e quadros apropriados.
Ferramentas:
• Pareto, histograma, gráficos, quadro de controle, folhas de verificação.
Melhoria DMAIC 286

MEDIR:
MEDIR: Storyboard
Storyboard do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso
MEDIR: Manual de Revisão
• Como você estratificou o processo?

– Como são os dados estratificados?
– Como você decidiu as categorias?
• Mostre-me seus diagramas/quadros/gráficos de Pareto
– O que lhe dizem?
• Que subprocessos você identificou?
– Como eles contribuem para o problema geral?
• Quanta variação há no processo?
• Você observou o custo da qualidade do processo?
• Como você estabeleceu suas metas?
287
Melhoria DMAIC 287

___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Melhoria DMAIC 288

ANALISAR
Melhoria DMAIC 289
Reproduções adicionais restritas ao uso interno da Companhia

ANALISAR:
ANALISAR: Identificar
çãoas
Identificar
Introduç
Introdu as Causas-
3 -Raiz Potenciais
Causas
Causas-Raiz
à Fase Potenciais
ANALISAR para Identificar as Causas
Meta
• Analisar as causas-raiz
potenciais e confirmá-las 5 1
com os dados. CONTROLAR DEFINIR
Resultados-Chave
MELHORAR MEDIR
• Causas-raiz que foram
testadas e confirmadas. 4 2
ANALISAR
3
290
ANALISAR: Proposta da Seção

• Ser capaz de analisar os dados e o mapa do processo para determinar as causas-raiz e as
oportunidades para melhoria.
Melhoria DMAIC 290

ANALISAR: Introduç
Analisar os dados e o mapa do processo para determinar

as causas-raiz e as oportunidades para melhoria
Causa
Diagrama de Raiz
Sub Sub Calça
1
Calça
Sub
Causa Sub
Causa
Sub Sub
Causa Definição
Final do
Sub
Causa
Problema
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Verificar Causas Potenciais com os

Dados
Tabela de Contingência Diagrama Gráfico de Freqüência
Sub Causa de Dispersão Estratificado
Sim Não
Venda Realizada
5
Presente Y
5 10 15 20 25
25 30 3 5 40 45
45 50 55 60
60 >60
Defeito
Y
Venda não realizada
Ausente 5 10 15 20 25
25 30 3 5 40 45
45 50
5
55 60
60 >60
X
X
Tempo com
Time With o Cliente
Customer
(in
(emminutes)
minutos)
Diagrama de Causa
Causas-Raiz Verificadas
Raiz
Causa e Efeito 1
Sub Sub Causa
Sub Sub Sub

Cause
Sub
Causa Sub
Sub Sub
Causa
Causa
Definição
Final do
Sub
Causa
Problema
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Melhoria DMAIC 291

ANALISAR:
çãoas
Identificar
Introduç
Introdu as Causas-
3 -Raiz Potenciais
Causas
Causas-Raiz
à Fase Potenciais
ANALISAR: Processos da Fase 3
Quantificar
Identificar as Organizar Coletar Dados Relações de
Causas-Raiz Causas-Raiz para Verificar Causa-Efeito
Potenciais Potenciais Causas-Raiz e Confirmar
Causas-Raiz
Analisar os dados e mapas do processo para determinar

292
A fase ANALISAR inicia-se com um brainstorming de causas-raiz potenciais. A equipe do

projeto, então, as organiza e recolhe dados para verificar as verdadeiras causas-raiz. A fase
ANALISAR é finalizada quando as relações de causa e efeito são quantificadas e as causas-raiz
confirmadas.
Melhoria DMAIC 292

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Causas-Raiz Potenciais
ANALISAR: Brainstorming das Causas-Raiz
Quantificar
Identificar as Organizar Coletar Dados Relações de
Causas-Raiz Causas-Raiz para Verificar Causa-Efeito
Causas-Raiz
293
Melhoria DMAIC 293

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Brainstorming de Causas-Raiz Potenciais

Proposta
O Brainstorming é um método para gerar muitas idéias rapidamente.
– Estimula a criatividade;
– Envolve a todos;
– Cria excitamento e energia;
– Separa as pessoas
das idéias que sugerem.
Usos em ANALISAR
Use o brainstorming para gerar diversas causas-raiz potenciais para a
definição do problema focado definida em MEDIR.
– Use os “5 Por quês” para sugerir as causas-raiz.
– A questão chave é: “Por que isto acontece?”
294
Dica: Mais adiante nesta fase, você conhecerá as ferramentas que o ajudarão a organizar as
idéias geradas durante a sessão de brainstorming. Essas ferramentas, podem ser usadas durante
o processo de brainstorming. Por exemplo, você pode ter um esboço para o diagrama de causa
e efeito e colocar as idéias conforme as vê neste diagrama.
Melhoria DMAIC 294

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Métodos e Diretrizes para o Brainstorming
Métodos para o Brainstorming

• Rodadas: Uma idéia por vez, até que todos passem.
• Pipoca: Qualquer um dá uma idéia, sem ordem, até que elas
se esgotem.
Diretrizes
• Inicie com um tempo silencioso “para pensar”;
• Idéias liberadas—não há como voltar atrás;
• SEM CRÍTICAS;
• Construir em cima das idéias – uma idéia leva a outra;
• Quanto mais idéias, melhor;
• Fixar idéias.
295
Há diversos métodos de brainstorming. Rodadas e Pipoca são dois dos mais comuns.
Método Rodadas
Vantagens: Estimula o envolvimento de todos e equilibra a participação.
Desvantagens: Diminui o ritmo do processo e pode reduzir a quantidade de idéias identificadas.
Método Pipoca
Vantagens: Processo mais rápido que cria maior energia, o que pode levar a mais idéias e ao
aumento na criatividade.
Desvantagens: Os membros ativos podem dominar a sessão e você pode não obter o
envolvimento de todos.
Uma recomendação é iniciar com Método Rodadas e terminar usando o Método Pipoca.
Melhoria DMAIC 295

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Os 5 Por Quês
Para sugerir as causas-raiz, Por quê 1

comece pela definição final de
seu problema e então pergunte
“POR QUÊ” cinco vezes. Por quê 2
Exemplo: Por quê 3

Definição Final do Problema:
Reclamação dos clientes Por quê 4

sobre a longa espera para
entrarem em contato com a Por quê 5
equipe durante a hora do
almoço.
296
A página a seguir ilustra este exemplo.
Melhoria DMAIC 296

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Ilustração dos Cinco Por Quês

Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para
entrarem em contato com a equipe durante a hora do almoço.
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?

Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?

Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.
Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?

É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.
Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?

Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade,
e a tarefa não é entendida.
297
Conforme se seguem os cinco ou mais níveis, pode-se chegar a diferentes soluções que se
encaixam em cada nível. Onde se deve parar? Qual é o nível em que a ação pode ser tomada?
• Depende do escopo da autoridade da pessoa ou equipe que investiga o problema
• Uma ação imediata (Nível 1) seria proporcionar pelo menos algum treinamento para os
operadores de apoio
Ao chegar nos Por Quês mais profundos, guarde cada uma de suas idéias. Pode-se então
organizá-las usando o diagrama de causa e efeito ou outra ferramenta.
Assim, você poderá olhar para trás e dizer “isto causa isto que causa isto…”, o que funciona
como uma outra checagem de seu raciocínio.
A real causa raiz será sempre o “por quê” mais baixo que for respondido.
Melhoria DMAIC 297

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Pensamento Profundo versus

Pensamento Amplo
Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Problema Etc.
A B C D E F G H I J K L M
Foco local
“Pergunte ‘Por Quê’ nas
Pensamento Profundo Usando cinco vezes” causas
Os Cinco Por Quês… Por que?
1. “Por que X aconteceu? Foco mais

• Descobre teorias sobre • Por causa de W
amplo nas
causas
as causas profundas Por que?
Foco mais
• Identifica causas 2. “Por que W aconteceu? amplo nas
• Por causa de V causas
potenciais de nível de
Por que?
sistemas Foco mais
que V aconteceu?
• Pára em “O Quê” e 3. “Por• Por causa de U
amplo nas
causas
não em “Quem” Por que?
4. “Por que U aconteceu? Foco mais
amplo nas
• Por causa de T causas
Por que?
5. “Por que T aconteceu? Foco mais
amplo nas
• Por causa de S causas
298
O Pensamento Amplo leva à identificação das fontes e causas superficiais e LOCAIS. A

resolução convencional do problema pára de perguntar “POR QUÊ” (por que este problema
ocorreu?) quando a resposta é um “QUEM”. (Quem é o culpado? A pessoa ou grupo
responsável). Culpar um “quem” no lugar de um “o quê” garante que a investigação não
descobrirá as fontes e causas ou problemas mais profundos e de SISTEMA AMPLO.
Por que “pensar em profundidade”? Porque descobriremos algumas fontes dos problemas da
empresa e seus sistemas que não apenas resultam neste problema, mas em todos os outros.
O Pensamento Profundo, usando o método dos Cinco Por Quês, leva à descoberta de teorias
sobre causas profundas, à identificação das causas potenciais de nível de sistemas e pára em “O
Quê” e não em “Quem”.
Melhoria DMAIC 298

ANALISAR:
Identificar as
as Causas-
Exercício de Brainstorming
Instruções: Use a definição final do problema de seu projeto ou

identifique um problema com o qual toda a equipe esteja
familiarizada e então use o método rodadas ou pipoca do
brainstorming para chegar às causas potenciais. Esteja preparado
para compartilhar suas respostas com todo o grupo.
Tempo: 15 minutos.
Análise:
• O que correu bem durante o brainstorming?
• O que pode ser melhorado?
299
Aqui, há o interesse no conteúdo de seu método de brainstorming e de seu processo. Os

resultados serão usados posteriormente.
Melhoria DMAIC 299

ANALISAR:
ANALISAR: Identificar as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
as Causas- Raiz Potenciais
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
ANALISAR: Organizar as Causas-Raiz
Quantificar
Brainstorming Organizar Coletar Dados Relações de
de Causas- Causas-Raiz para Verificar Causa-Efeito
Raiz Potenciais Potenciais Causas-Raiz e Confirmar
Causas-Raiz
300
Melhoria DMAIC 300

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Buscando Relações
Diagrama de Causa e Efeito

• Chamado também de diagrama Definição
Ishikawa ou espinha de peixe. Final
do Problema
(Efeito)
• Distribuição gráfica de linhas e palavras
que representa uma significativa
relação entre um efeito e suas causas. (Causa)
• Estrutura as causas potenciais para que as causas-raiz possam

ser identificadas e ações corretivas possam ser tomadas.
– Causa-Raiz: causa latente do problema, não um sintoma
• Proporciona um entendimento comum do problema.
301
O Diagrama de Causa e Efeito é também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe por se

parecer com uma.
A maior parte das pessoas já teve a experiência de “resolver” um problema várias vezes
seguidas – o que significa que as ações tomadas realmente não atingiram a raiz do problema.
Usar o diagrama de espinha de peixe pode ajudar a tornar as soluções mais eficazes na
primeira vez certificando-se de que as causas-raiz de um problema ou “efeito” foram
descobertas.
Melhoria DMAIC 301

ANALISAR:
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Diagrama de Causa e Efeito

O problema
estreitamente
Grande nº de Grande nº de definido forma a
erros gramaticais erros ortográficos cabeça do peixe;
as causas listadas
Repórteres e editores não
Repórteres e usam corretor ortográfico no diagrama
Editores de texto ocupados
possivelmente
C im
Pe ar
editores não
R onh
or p
buscando fatos
ep e
é
é
ns f a
c
re le
s
revisam a gramática
ór c e
t
am d
to s
devem contribuir
te m
r o de
e
re co
qu re
Pe ref
rto u
s
Repórteres não conhecem
e
e rre
ta
o
com o problema.
gr s ar
ns a d
ac s or
ed to
áf
As setas indicam am o
a gramática correta
ha
vi
ic
ito r o
o
re
qu evis
re rto
nã
rro
s gr
e or
r
a direção de
o
nã áf
ac
Repórteres têm capacidade
s
o ico
ha de digitação limitada
Grande Número
causa e efeito re
rro
s de “Erros
potencial. é
Dificuldade de detectar erros

Resultados de checagem de precisão
obscuros
Maiores”
s
õe
aç
es
ot
s
nt
fic
ta
ão e n
fo
cí
rre
s em
m res
pe
s
dr d
Uma “espinha” leva
ta
co
çã m
õe ec
e
pa al t a
es
ui
ta se
am rt
in
aç rn
us epó
F
o
en s
rm f
m re
à cabeça (definição
R
f o es
cu rte
i n ont
do epó
Checagem de precisão não realizada

F
Causas agrupadas do problema). As

R
f a ão
ze
causas que
fa
os s n
to
pelas relações
en ão
am re
ag s n
ec rte
contribuem são
s
c h epó
entre si.
ec re
ch ito
R
Ed
As causas potenciais organizadas em

de um nível mais “espinhos” cada vez
Grande nº de nomes,
baixo contribuem menores.
palavras e números errados
para a causa do nível
superior. 302
As linhas escuras vão das principais causas (caixas estreitas) até a “espinha”, e então à
“cabeça”, ou definição do problema. Estas são as três principais causas que a equipe identificou
para seu problema. Então, perguntaram o que poderia produzir cada uma das causas.
Por exemplo, o fato de os repórteres e editores não revisarem a gramática pode ser uma das
causas do grande número de erros gramaticais no jornal. As causas de segundo nível são
escritas em linhas horizontais.
Finalmente, a equipe desceu mais um nível e perguntou o que poderia ter causado as causas de
segundo nível. No caso dos erros gramaticais, o pensamento das pessoas de que encontrar erros
era tarefa do revisor pode ser uma causa de os repórteres e editores não revisarem a gramática.
Melhoria DMAIC 302

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Uso Eficiente: Diagramas de Causa e Efeito
• Tenha um problema final estreitamente definido para começar;

• Desenvolva as relações de causa e efeito entre as unidades e
sub-unidades;
Formulários de
pedidos incorretos
Códigos de
Erros de orçamento errados
Matemática
Reembolsos
Atrasados
• As causas potenciais no diagrama devem ser eventualmente

verificadas com os dados para a confirmação de que elas são
as causas-raiz reais.
303
Neste exemplo, os “Reembolsos Atrasados” são o problema. (De forma ideal, seria
provavelmente mais focado se fosse perguntado: Quais reembolsos? Quem está envolvido?
Qual o tempo da demora?).
Uma possível causa principal para esse problema é a de que os formulário de pedidos estejam
incorretos. E duas possíveis causas para os formulários incorretos são os erros de matemática
e os códigos de orçamento errados.
Mas antes de sair corrigindo esses problemas, é importante verificar com os dados se estas
são realmente suas causas. Lembre-se, elas são apenas frutos do brainstorming baseado no
entendimento da equipe a respeito da situação atual. Elas são idéias – causas possíveis, não
verificadas.
Melhoria DMAIC 303

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Pensamento Específico e Padronizado
Pensamento Oper. de Apoio

Incapacitados Nenhum método para
Específico Empresa não identificar as necessidades
reconhece a de treinamento
necessidade
Nenhum cuidado
Nenhum treinamento
Ninguém
responsável Muito
tempo p/
conectar
Supervisores
chamadas
Recepcionistas Full-time
Oper. de Apoio
Pensamento Pessoas
Temporário
Padronizado
304
A metade debaixo deste diagrama de causa e efeito ilustra o Pensamento Padronizado, e não o
Pensamento Específico. Isto pode ocorrer quando inicia-se com causas principais padronizadas,
tais como “Pessoas” ao invés de tentar identificar as principais causas específicas de seu
problema. Com uma causa principal como “Pessoas”, não faz sentido perguntar “O que causa
pessoas?”, portanto, termina-se perguntando “Que tipos de pessoas?”. Saber quais as pessoas
envolvidas na conexão das chamadas pode ser útil, mas não o leva muito mais longe na
resolução do problema. Portanto, ao iniciar com categorias genéricas como Pessoas, Métodos,
Máquinas, Materiais e Ambiente, o melhor é ligar tais categorias aos maiores contribuintes
para o problema.
A metade superior do diagrama ilustra o pensamento específico. “Operadores de Apoio
Incapacitados” é a principal causa-raiz do problema, enquanto que “Nenhum cuidado” e
“Nenhum treinamento” são suas causas. Se verificadas, essas causas podem levar a soluções.
Melhoria DMAIC 304

ANALISAR:
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Lembre-se de Perguntar “Por Quê”

Cinco Vezes
O problema é causado por B1, que é causado por B2, que é
causado por B3, que é causado por B4, que é causado por B5…
Onde você deve parar?

Causa B1
Pare quando
não estiver B2
mais ao B3
alcance da
equipe B4
B5
Efeito (Problema)
A causa-raiz real será sempre o “por quê” mais baixo respondido

305
Melhoria DMAIC 305

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Verificação da “Possível Causa”

• Ajuda a confirmar que os itens listados são causas potenciais;
• Ajuda a verificar as relações entre os itens.
<espinho menor>
possível causa
<próximo espinho maior>
que pode causar

que pode causar

<espinha principal>
que pode causar

<cabeça (definição do problema)>
306
Esse formulário mostra uma forma rápida para verificar que os espinhos de seu diagrama de
causa e efeito são formulados conforme as causas possíveis e arrumados em uma seqüência
lógica.
Inicie com a inserção de um item de um dos menores espinhos, depois de um maior com o qual
é unido, e assim por diante, terminando com a definição final do problema na cabeça. Então,
leia a definição resultante e verifique se faz sentido. Se algo não fizer, verifique se todos os
itens estão definidos como causas e unidos aos espinhos certos.
Melhoria DMAIC 306

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Exemplo de Possível Causa
Achar que encontrar erros é tarefa do revisor de texto

<espinho menor>
Repórteres e editores não usam corretor ortográfico

possível causa
que pode causar

Grande número de erros ortográficos

que pode causar
<espinha principal>
Grande números de Erros Maiores

que pode causar
<cabeça (definição do problema)>
307
Eis um exemplo de verificação da Possível Causa do diagrama de Erros Maiores mostrado

anteriormente. Nesse exemplo, a organização das causas parece lógica, e cada item listado é, na
verdade, uma causa potencial.
Grande nº de Grande nº de
erros gramaticais erros ortográficos
usam corretores ortográficos
Editores de texto
Co simp
nã

Re nhec
Pe arefa
co
oé
rre
ocupados buscando fatos

ét
revisam gramática
pó em
ns
tor
rte
am o r
gra
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Pe
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Repórteres não conhecem

qu evis
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ma
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e e etor
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e
corretor gramatical
am
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dit gra
eu
ha
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do
l
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re
ea r
Repórteres com capacidade

s n atic
rev
rro
ch
ão al
iso
de digitação limitada
s
ar
err
Grande nº de
os
“Erros
Maiores”
Melhoria DMAIC 307

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Como Criar um Diagrama de Causa e Efeito
1. Revise a Definição Final do Problema
2. Identifique as Possíveis Causas
3. Classifique as Possíveis Causas em Grupos Razoáveis
4. Escolha um Grupo e Classifique uma Espinha Principal
5. Desenvolva e Organize os Espinhos para este Conjunto
6. Desenvolva outras Espinhas Principais
7. Acrescente Título, Data e Pessoa de Contato
8. Selecione as Possíveis Causas para Verificar com os Dados
308
Melhoria DMAIC 308

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Revisar a Definição Final do Problema
Grande número
de “Erros
Maiores”
capturados na
fase final de
edição
A equipe do jornal queria reduzir o número de erros encontrados

na última fase da edição. Eles escreveram sua definição final do
problema em uma caixa com uma seta apontando para ela.
309
1. Revisar a definição final do problema

• Descreva o problema enfocado;
• Permita questões de esclarecimento para garantir o completo entendimento do problema
por parte da equipe;
• Escreva uma definição final do problema (se não o tiver feito ainda) respondendo quem, o
que, quando, aonde e qual; desenhe uma caixa em torno dela;
• Construa uma espinha que leve à caixa pela direita.
Melhoria DMAIC 309

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Identificar as Possíveis Causas
Repórteres não revisam a gramática Editores de texto muito ocupados

Repórteres desconhecem gramática Dificuldade em detectar erros
correta
Fontes fornecem informações Padrões obscuros

incorretas
Repórteres não checam os fatos Ortografia
Repórteres precisam usar corretor Editores não acham que esta

ortográfico tarefa seja deles
Editores não revisam a gramática Checagens de precisão não

realizadas
Repórteres acham que encontrar erros Repórteres acreditam não ser
é tarefa do revisor seu trabalho encontrar erros
310
2. Identificar as Possíveis Causas (depósito de idéias)
• Trabalhe individualmente ou realizando um brainstorming em grupo;

• Escreva as possíveis causas em um bloco de notas com uma causa por post-it.
Melhoria DMAIC 310

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Classificar as Possíveis Causas

Repórteres não revisam a gramática Repórteres e editores não
Editores não revisam a gramática revisam a gramática
Repórteres desconhecem a gramática correta
Repórteres acreditam não ser Ortografia
seu trabalho encontrar erros
Editores de texto muito Editores de texto ocupados
Dificuldade em detectar erros
Repórteres precisam Repórteres e editores não
Padrões obscuros
usar corretor ortográfico usam corretor ortográfico
Repórteres não checam os fatos
Repórteres acreditam não ser
Checagens de precisão não realizadas
seu trabalho encontrar erros
Fontes fornecem informações incorretas
Editores acreditam não ser seu trabalho
Classifique as causas possíveis em conjuntos de itens que

parecem combinar. Neste exemplo:
– Dois itens foram combinados no primeiro conjunto;
– Os itens não nomeados como causas possíveis são deletados ou renomeados
no segundo conjunto;
– Um item foi expandido para esclarecer melhor seu significado.
311
3. Classificar as possíveis causas em conjuntos razoáveis

• Colocar os post-it em um painel
• Esclareça os significados; modifique-os conforme necessário;
• Elimine a duplicação;
• Renomeie os itens que não são nomeados como causas possíveis.
• Classificar as notas em conjuntos
• Agrupe as causas que parecem combinar;
• Adicione notas para as novas idéias que surgirem;
• Pare quando todos se sentirem confortáveis com os conjuntos.
A abordagem para desenvolver conjuntos ilustrada acima também é conhecida como Diagrama
de Afinidade, contida na seção DEFINIR. São outros métodos para identificar conjuntos ou
categorias:
• Categorias Genéricas: Pessoas, Métodos, Máquina, Material, Ambiente;
• Etapas do Processo: Atividades maiores de seu processo a partir de MEDIR;
• Pareto: Categorias de maior defeito a partir de MEDIR.
Melhoria DMAIC 311

ANALISAR:
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Escolher um Conjunto e Classificar a Espinha Principal
Conjunto
- Editores de texto ocupados buscando os fatos
- Repórteres e editores não usam corretor ortográfico
- Repórteres não acreditam ser seu trabalho encontrar erros
- Editores não acreditam ser seu trabalho
Grande Nº de
erros ortográficos
Grande número de
“Erros Maiores”
encontrados na última
etapa de edição
Os outros conjuntos foram classificados como “Grande número de erros

gramaticais” e “Grande número de nomes, números e fatos incorretos”.
312
4. Escolher um conjunto e classificar a espinha principal

• Selecionar um conjunto de notas.
• Decidir como nomear a espinha principal.
• Discuta o que as idéias escritas nas notas têm em comum;
• Uma das notas pode ser considerada o título do grupo ou uma outra fase é necessária?
• Construir um espinho principal que leve até a espinha.
• Escrever a classificação no fim de cada espinho principal.
Melhoria DMAIC 312

ANALISAR:
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Desenvolver e Organizar as Espinhas Para Este Grupo

Conjunto
- Editores de texto ocupados buscando os fatos
- Repórteres e editores não usam corretor ortográfico
Itens Adicionais
- Repórteres têm fraca capacidade de
- Repórteres não acreditam ser seu trabalho encontrar erros
digitação
- Editores não acreditam ser seu trabalho
- Repórteres e editores não sabem a
respeito do corretor ortográfico
- Corretor ortográfico não é simples
de usar
Grande Nº de
erros ortográficos
usam corretor ortográfico
Editores de texto
Ac ra
R obr
U o
é
ha a
ep e
so m
t
s
nã
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ór o c
do ito
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tra iso
Repórteres têm fraca
re rá
r er
v
s fi
capacidade em digitação
r
nã co
os
r
o
sa
be
m
Grande número de
“Erros Maiores”
A equipe trabalhou com o processo de “POSSÍVEL encontrados na
CAUSA” e encontrou três itens adicionais para última etapa de
edição
acrescentar ao diagrama.
313
5. Desenvolver e organizar as espinhas para este grupo

• Perguntar “Por que isto acontece?” para desenvolver espinhas médias e pequenas
• Use as idéias da lista original para estimular o pensamento;
• Escreva novas idéias em notas e as acrescente ao conjunto;
• Se a causa pertencer a dois lugares, coloque-a em ambos.
• Fazer uma checagem da POSSÍVEL CAUSA periodicamente para verificar se:
• O item está definido como uma possível causa;
• Os espinhos estão posicionados corretamente .
• Modificar a nomeação ou a posição das notas conforme necessário.
• Acrescentar linhas para ligar todas as causas de maneira lógica.
Melhoria DMAIC 313

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Completar o Diagrama e Selecionar as

Causas para Verificar
Grande Nº de Grande Nº de
erros gramaticais erros ortográficos
usam corretor ortográfico
Editores de texto ocupados
Us fico n
Repórteres e editores
Re nhec
Pe abalh
grá
co
ét
buscando fatos
pó
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não revisam a gramática
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Pe abalh
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ét
Repórteres desconhecem a
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gramática correta
e a iso
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Repórteres têm fraca
p
ch
err
r
-
ão ico
capacidade de digitação
ar r
os
er r
Grande número
os
de “Erros
Resultados de checagem de
precisão obscuros Maiores”
Dificuldade em detectar erros
s
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Checagens de precisão não realizadas

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Re
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a c ão
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n
ch órte
m
faz itores
p
em
Re
Ed
Grande Nº de nomes,
números e fatos errados
Um diagrama de causa e efeito ajuda a identificar e organizar as causas

possíveis, mas estas devem ser verificadas antes de a ação ser tomada!
314
6. Desenvolver outros espinhos principais

• Selecionar outro conjunto;
• Checar se o conjunto ainda faz sentido; modificá-lo se necessário;
• Repetir Etapas 4 e 5 para este conjunto ;
• Continuar até que todos os conjuntos sejam eliminados ou transformados em espinhos no
diagrama.
7. Acrescentar título, data e pessoa de contato

8. Selecionar as causas possíveis para verificar com os dados
• Priorizar as causas, usando dados e experiências;
• Testar as causas potenciais usando as ferramentas no próximo módulo;
• Documentar quais causas têm sido estudadas e verificadas.
Lembre-se, a causa-raiz real sempre será o menor “por quê” respondido.
Melhoria DMAIC 314

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Exercício:
Criar um Diagrama de Causa e Efeito
Objetivo: Praticar a criação de um diagrama de causa e efeito num ambiente de
equipe em seu projeto.
Instruções: Trabalhe em grupos menores de 5-7 pessoas, leia a definição do
problema abaixo e crie um diagrama de causa e efeito. Construa seu diagrama
em um flipchart ou outra folha de papel grande e tente completar ao menos duas
de suas espinhas. Esteja preparado para compartilhar seu trabalho com todo o
grupo. Não há resposta “correta” já que cada grupo terá encarado o problema de
forma diferente.
Tempo: 60 minutos.
O Problema: Uma gerente que tem um certo número de equipes em sua área,
percebeu que a maioria delas tinha problemas em marcar suas reuniões de modo
que todos pudessem participar. Ela sabe que o trabalho não prossegue quando as
pessoas faltam às reuniões, e que este progresso diminui ainda mais quando os
resultados e decisões não são passados aos membros da equipe que perderam as
reuniões. Ajude essa gerente a entender por quê marcar reuniões é um problema.
315
Melhoria DMAIC 315

ANALISAR: Organizar as Causa-
Causa-Raiz Potenciais
Exercício:
Criar um Diagrama de Causa e Efeito
1. Revise a definição final do problema
• Descreva o problema enfocado;
• Permita questões de esclarecimento para garantir o completo entendimento do problema por parte
da equipe;
• Escreva uma definição final do problema (se não o tiver feito ainda) respondendo quem, o que,
quando, aonde e qual; desenhe uma caixa em torno dela;
• Construa uma espinha que leve à caixa pela direita.
Etapa 2. Identificar as Possíveis Causas
• Trabalhe individualmente ou realizando um brainstorming em grupo;
• Escreva as possíveis causas em post it com uma causa por post -it.
Etapa 3. Classificar as possíveis causas em grupos razoáveis
• Colocar os post it em um painel
• Esclareça os significados; modifique-os conforme necessário;
• Elimine a duplicação;
• Renomeie os itens que não são nomeados como causas possíveis.
• Classificar as notas em conjuntos
• Agrupe as causas que parecem combinar;
• Adicione notas para as novas idéias que surgirem;
• Pare quando todos se sentirem confortáveis com os conjuntos.
Etapa 4. Escolher um conjunto e classificar a espinha principal

• Selecionar um conjunto de notas.
• Decidir como nomear a espinha principal
• Discuta o que as idéias escritas nas notas têm em comum.
• Uma das notas pode ser considerada o título do grupo ou uma outra fase é necessária?
• Construir um espinho principal que leve até a espinha.
• Escrever a classificação no fim de cada espinho principal.
5. Desenvolver e organizar as espinhas para este grupo

• Perguntar “Por que isto acontece?” para desenvolver espinhas médias e pequenas.
• Use as idéias da lista original para estimular o pensamento;
• Escreva novas idéias em notas e as acrescente ao conjunto;
• Se a causa pertencer a dois lugares, coloque-a em ambos.
• Fazer uma checagem da POSSÍVEL CAUSA periodicamente para verificar se:
• O item está definido como uma possível causa;
• Os espinhos estão sendo distribuídas corretamente.
• Modificar a nomeação ou a posição das notas conforme necessário.
• Acrescentar linhas para ligar todas as causas de maneira lógica.
Melhoria DMAIC 316

ANALISAR:
ANALISAR: as
Identificar as
Organizar Causas-
Causas--Raiz
Causas-Raiz
Causas Potenciais
Potenciais
Exercício: Organização das Causas-Raiz Potenciais
Objetivo: Praticar a organização das causas-raiz potenciais

identificadas anteriormente para demonstrar relações.
Instruções: Criar um diagrama de causa e efeito para as causas

identificadas relacionadas à definição final de seu problema.
Você pode usar um flipchart ou uma folha de papel grande para
seu trabalho. Tente ir fundo em uma ou duas causas, ao invés de
gerar apenas causas potenciais de alto nível.
Tempo: 30 minutos.
317
Melhoria DMAIC 317

ANALISAR:
Identificar
Coletar as
as Causas-
Dados Causas -Raizas
Causas-Raiz
e Verificar Potenciais
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
ANALISAR: Coletar Dados para Verificar
Coletar Quantificar
Brainstorming Organizar Dados para Relações de
de Causas-Raiz Causas-Raiz Verificar Causa-Efeito
Causas-Raiz
318
Melhoria DMAIC 318

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Verificando as Causas
• Muito esforço e trabalho iniciam a construção do diagrama de

causa e efeito.
• Este diagrama identifica apenas as causas potenciais.
• Você precisa coletar dados para confirmar quais causas

potenciais realmente contribuem para o problema.
319
É sempre tentador pensar que por termos usado uma ferramenta como um diagrama de
causa e efeito, sabemos a resposta. Identificamos as causas potenciais e as escrevemos.
Agora, podemos continuar a resolver o problema.
Em nossa pressa em achar soluções, esquecemos que apenas identificamos as causas

potenciais. Nossas idéias e teorias não são dados, mas nos dão uma idéia de onde
começar a coletar os dados. Somente quando tivermos verificado quais causas potenciais
realmente são causas, estaremos prontos a prosseguir para a fase MELHORAR.
Melhoria DMAIC 319

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Quais Causas Verificar
• Você provavelmente identificou muitas causas potenciais em

seu diagrama de causa e efeito.
• Agora precisa estabelecer prioridades e coletar dados apenas
nas causas mais prováveis.
• Marque no diagrama quais causas
potenciais você deseja verificar.
– “Por quês” mais baixos
respondidos . Definição Final
do Problema
= causas mais prováveis

320
Melhoria DMAIC 320

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Testando a Teoria com os Dados
• A causa potencial é de fato uma teoria na qual dois fatores –

uma causa e um efeito – estão relacionados.
• Você precisa dos dados para verificar se a relação de causa e
efeito realmente existe.
• Você pode analisar os dados existentes para testar essa teoria,
ou coletar novos dados.
– É possível que os dados coletados em MEDIR possam ser analisados de
novas maneiras para responder às questões sobre relações de causa e
efeito.
– Coletar novos dados se os existentes não responderem às questões
feitas agora ou se houver desconfiança sobre eles: Plano de Coleta de
Dados.
321
As informações tratadas anteriormente a respeito de coleta de dados podem ajudá-lo a decidir

que dados devem ser coletados.
• Use o mesmo modelo de Coleta de Dados usado em MEDIR.
• A questão chave agora será “que impacto X tem em Y ”.
• Identifique os dados apropriados e desenvolva definições operacionais.
• Continue com o restante do Plano de Coleta de Dados.
Assim como na fase MEDIR, é essencial coletar “dados emparelhados”. O objetivo é

conseguir comparar a ocorrência de “X’s” (causas) com o impacto no “Y” (efeito).
Baseando-se no tipo de dados que temos para os “Y’s” e “X’s”, obtemos ferramentas
alternativas para a análise.
Melhoria DMAIC 321

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Testando a Teoria com os Dados: Abordagem
1) Colete os dados em pares para o “Y” (o efeito) e “X’s” (a

causa-raiz potencial) de interesse.
2) Compare a ocorrência dos “X’s” com as mudanças no “Y”

para verificar se a causa e efeito existem.
Baseando-se no tipo de dado do “Y” e dos

“X’s”, distribua os dados usando as
ferramentas apropriadas.
• Tipo de dados contínuo
• Tipo de dados discreto
322
Melhoria DMAIC 322

ANALISAR:
Identificar
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Revisão: Tipos de Dados “X” e “Y”

Tipo/ Como é Obtido
Exemplos
Contínuos: Serviço: Tempo gasto para completar transação, tamanho médio de chamadas
(ou “variáveis”) Manuf: Tempo do ciclo gasto, pureza do metal, peso, comprimento, velocidade
Ambos: Orçamento vs. real (reais); taxa média de satisfação do cliente; quantidade
Instrumento de medição comprada
ou cálculo
Discretos: Serviço: Proporção de inscrições tardias, faturas incorretas
Porcentagem ou proporção Manuf: Proporção de itens defeituosos, itens retrabalhados, itens danificados,
entregas atrasadas
Contam ocorrências e não-
ocorrências Ambos: Proporção de funcionários ausentes, pedidos incompletos
Discretos: Serviço: Número de aplicações, erros, reclamações, etc.
Contagem
Contam ocorrências em Manuf: Número de computadores c/ problema, quebras em máquinas, acidentes
uma área de oportunidade
Discretos: Serviço: Tipo de inscrição, tipo de pedido
Atributo Manuf: Tipo do produto
Ambos: Tipo de cliente, tipo de método usado (novo vs. velho), localização da
Observação atividade (cidade/estado)
Discretos: Ambos: Avaliação do cliente (1=muito satisf/ 5= muito insatisf); dia da semana
Ordinal (STQQS), data
Observação ou classificação
323
Lembre-se de que em MEDIR aprendemos que há dois tipos de dados, os contínuos e os

discretos. O tipo dos dados “X” (causa) e “Y” (efeito) que você possui influencia nas
ferramentas e métodos analíticos que serão usados para verificar as causas-raiz..
Melhoria DMAIC 323

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Testando a Teoria com os Dados: Exemplo

Y
(dados de efeito)
Contínuos Discretos
Teoria: Teoria:
Quanto maior o tempo gasto Quanto maior o tempo gasto
Contínuos
ao telefone com um cliente, com um cliente, mais provável

maior é a venda será realizar a venda
(dados de causa)
X = Quantidade de tempo gasto

com o cliente X = Tempo gasto com o cliente
Y = $ faturamento Y = Realizou a venda? (sim/Não)
X
Teoria: Teoria:
Quanto maior o nível de Equipes experientes venderão
Discretos
aprovação necessário, mais mais tipos de produtos do que

tempo se leva para fechar a as inexperientes
venda
X = Nível de experiência do
X = Nível de aprovação vendedor
necessário Y = Tipos de produtos vendidos
Y = Tempo para fechar a venda
324
Melhoria DMAIC 324

ANALISAR:
Coletar as
as Causas-
Causas-Raiz
Potenciais
Causas-
Causas-Raiz
Ferramentas: Analisar Dados de Causa e Efeito

Dados de Efeito“Y”
O tipo de dados Contínuos Discretos
que se tem ou que Diagrama de Dispersão Gráficos de Freqüência

será coletado Estratificados
determina que
Contínuos
ferramentas Dados de Causa X Ya
podem ser usadas.

Yb
Dados X
Compare a
ocorrência dos Gráficos de Freqüência Estratificados Tabela de Contingência
“X’s” com as X1 Sub Causa
Discreto
Presente Ausente
mudanças no “Y”
Defeito Presente
X2
para verificar se a Sim 4 11
causa e efeito X3 Não
19 22
existem. Dados Y
325
Melhoria DMAIC 325

ANALISAR:
Identificar as
Quantificar as Causas-
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causa e Efeito e Confirmar Causas-
Causas-Raiz
ANALISAR: Confirmar as Causas-Raiz
Quantificar
Brainstorming Organizar Coletar Dados Relações de
de Causas- Causas-Raiz para Verificar Causa-Efeito
Raiz Potenciais Potenciais Causas-Raiz e Confirmar
Causas-Raiz
326
Melhoria DMAIC 326

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Dados de Causa e Efeito: Ferramentas de

Verificação
• Caso 1: Quando os dados, tanto de efeito quanto de causa, são

contínuos.
–Diagrama de Dispersão.
• Caso 2: Quando os dados, tanto de causa quanto de efeito, são

uma mistura de contínuos e discretos.
–Gráfico de Freqüência Estratificado.
• Caso 3: Quando os dados, tanto de causa quanto de efeito, são

discretos.
–Tabela de Contingência.
327
Melhoria DMAIC 327

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Ferramentas de Verificação
Caso 1
Dados Y
Contínuos Discretos Caso 2
Diagrama de Dispersão Gráf. de Freqüência Estratificado
Contínuos
Ya
Dados X
Yb
Dados X
Gráf. de Freqüência Estratificado Tabela de Contingência Caso 3
Defeito Presente
Sub Causa
Discretos
X1
Presente Ausente
X2
Sim 4 11
X3 Não 19 22
Dados Y
328
Nota Caso 3
Possuir dados discretos para os dados de causa e de efeito é o método mais fraco para
confirmar as causas-raiz. Se possível, tente garantir dados contínuos para os dados de causa e
de efeito.
Melhoria DMAIC 328

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Caso 1: Usando Diagrama de Dispersão
Caso 1: Quando ambos os dados – causa e efeito – são contínuos
• O Diagrama de Dispersão mostra

visualmente a relação entre duas
variáveis. Eles podem ajudar na
verificação de relações causais:
– Descobrindo se as duas variáveis estão
relacionadas.
– Descobrindo se as mudanças em uma
variável estão associadas às mudanças da
outra.
– Testando a relação de causa e efeito (mas
encontrar a relação não implica em
causalidade).
329
Melhoria DMAIC 329

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Características dos Diagramas de Dispersão

Diagrama de Dispersão do
Cada ponto dos Tempo Necessário para Finalizar o Trabalho
dados representa 10 vs. Tempo do Funcionário na Função
um par de medições O uso de diferentes
Tempo (em horas)

(ex: 8h depois de 2 9
símbolos na
meses de trabalho). 8
estratificação permite
7
que se observem
diversos padrões de
6
uma só vez.
5
2 2
2
4
Contas existentes
3
Contas novas
2
2
Duas variáveis estão 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 >12
representadas.
Normalmente o Meses na função O padrão formado
efeito está no eixo no diagrama é uma
Os eixos são iguais pista importante de
vertical e a causa
no comprimento para como as duas
potencial no eixo
que o gráfico seja variáveis se
horizontal.
quadrado. relacionam.
330
Os Diagramas de Dispersão podem ser usados para checar se uma variável está relacionada a
outra e é uma maneira eficiente de comunicar a relação encontrada (Contas Existentes vs.
Contas Novas).
Uma característica do diagrama de dispersão que pode não parecer óbvia num primeiro
momento é fazer com que os dois eixos sejam iguais no comprimento para que o ponto seja
quadrado. Se um eixo for feito notavelmente maior ou menor do que o outro, o padrão formado
pelo diagrama ficará distorcido.
Note também que nesse diagrama, diversas observações sobre uma mesma leitura são anotadas
em números (ex: o “2” em 4.75 horas para 9 meses). Pode-se usar também dois pontos
próximos um do outro, circular pontos duplos ou usar um símbolo especial.
Melhoria DMAIC 330

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Como Criar um Diagrama de Dispersão

1. Colete dados emparelhados juntamente com outras informações.
Causa Potencial Efeito Fator de
(Horizontal): (Vertical): Estratificação
Temp.. da Lavagem Índice de Limpeza Detergente A ou B
80 6.25 B
130 6.75 B
100 5.5 A
110 6.25 B
125 6.75 A
2. Determine qual variável ficará no eixo horizontal (x) e qual

ficará no vertical (y).
3. Encontre o mínimo e o máximo de x e y
Mínimo Máximo
X 70 140
Y 2.75 6.75
331
Melhoria DMAIC 331

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Como Criar um Diagrama de Dispersão

60 70 80 90 100 110 120 130 140
4. Estabeleça os 7.0 7.0
pontos dos eixos 6.5

6.0
6.5
6.0
5.5 5.5
5.0 5.0
4.5 4.5
4.0 4.0
3.5 3.5
3.0 3.0
2.5 2.5
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

60 70 80 90 100 110 120 130 140 7
7
6.5 6.5
6 6
5. Distribua todos os pares
Índice de Limpeza
5.5 5.5
Y = índice de 5
(90°, 5) 5
de x e y no gráfico 5
4.5 4.5
x= 90°temp
4 4
3.5 3.5
3 3
2.5 2.5
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Temperatura da Lavagem
332
Melhoria DMAIC 332

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Como criar um Diagrama de Dispersão
6. Dê um título ao Limpeza vs. Temperatura da Lavagem

25 Máquinas Usando Detergente A e Detergente B
gráfico
7
6.5
Índice de Limpeza
5.5
4.5
4
= detergente A
3.5 = detergente B
2.5
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Temperatura da Lavagem
(grau F)
333
Melhoria DMAIC 333

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Interpretando um Diagrama de Dispersão

1. Procure os pontos fora da curva (outliers).
Outliers
2. Interprete o padrão formado pelos pontos no diagrama.
334
Melhoria DMAIC 334

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Padrões de Diagramas de Dispersão
Forte Correlação Forte Correlação Sem Correlação

Positiva Negativa
Possível Correlação Possível Correlação Outro Padrão

Positiva Negativa
335
Melhoria DMAIC 335

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exercício: Diagramas de Dispersão
Objetivo: Praticar a criação

de um diagrama de
dispersão e a interpretação
do padrão dos dados.
Instruções: Complete o
diagrama de dispersão
usando as instruções e
dados mostrados a seguir.
Tempo: 10 minutos.
336
Para criar um diagrama de dispersão: Nº de contas Nº de chamadas

enviadas na recebidas
Sexta esta
• Determine quais dados são causas e quais são Semana passada semana
efeitos;
• Marque os eixos apropriadamente (“causa” no 1 1769 467
eixo horizontal e “efeito” no vertical);
• Determine intervalos apropriados para as 2 2107 517
divisões dos eixos e os rotule de acordo;
3 2391 528
• Distribua os pontos dos dados no gráfico;
• Interprete o resultado. 4 1614 481
5 2429 527
6 1574 470
7 1831 460
8 2019 493
Melhoria DMAIC 336

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exercício: Respostas do Diagrama de

Dispersão
Seu diagrama de dispersão deve ser algo parecido com isto:
nº chamadas recebidas esta semana

Interpretação:
550
• Correlação positiva entre o “nº de 525

contas enviadas e o “nº de chamadas
recebidas na semana seguinte”. 500
• A empresa pode prever quantas 475

chamadas serão necessárias para lidar
com a semana seguinte olhando o 450
número de contas enviadas na Sexta.
• Pode ser necessário aumentar a equipe para 1600 1800 2000 2200 2400
suportar um maior volume de chamadas quando nº de contas enviadas na
Sexta passada
houver um maior número de contas enviadas.
337
Melhoria DMAIC 337

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Como Você Enfrentaria essa Situação?
Você trabalha em um banco que fechou 25 empréstimos pessoais

no último semestre. A gerência pede uma estimativa realista do
“tempo para fechamento” de um empréstimo que seja
relativamente grande (quantidade em $). Você imagina se o
tamanho do empréstimo está relacionado com o tempo para
fechamento. Se estiver, isto o ajudará a estimar o tempo para o
fechamento do empréstimo.
1. De que dados você precisa?

2. Como você os mostrará?
3. Como você poderia usar a distribuição para prever o tempo
para fechamento?
338
Melhoria DMAIC 338

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Caso 2: Usando Gráficos de Freqüência Estratificados
Caso 2: Quando ambos os dados – causa e efeito – são

uma mistura de contínuos e discretos
• Quando uma variável possui dados contínuos e a outra possui
dados discretos ou de atributo, a melhor opção para a análise dos
resultados são os gráficos de freqüência estratificados
– Junte os dados contínuos para cada um dos tipos de atributos ou
categorias.
» Por exemplo, recolha dados sobre o número de defeitos em cada um
dos quatro tipos de pedidos customizados.
– Crie um gráfico de freqüência para cada categoria.
» Use a mesma escala numérica e tamanho de gráfico
para cada categoria para que se possa comparar mais
facilmente os diversos gráficos.
– Compare os gráficos de freqüência.
339
Melhoria DMAIC 339

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
X Discretos e Y Contínuos
Local A
Teoria: A variação no 4
treinamento, técnica e
procedimentos emTempo p/ Finalizar Lubrificação
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
diferentes locais explicam (todos os locais)

bem as variações no Local B
tempo gasto para finalizar 4
a troca/lubrificação do
óleo. 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
4
Local C
Dados: Meça o tempo 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Minutos
necessário para finalizar a
lubrificação em diferentes 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
locais.
340
Lembre-se da construção de um histograma de dados contínuos, onde a variável X ou Y é

demarcada ao longo do eixo X. O eixo y é somente a freqüência da ocorrência de um dado
valor.
Para o exemplo acima
Causa (X) = dados discretos (local)
Efeito (Y) = dados contínuos sobre o tempo necessário para finalizar troca/lubrificação
do óleo
Nesse exemplo, as lubrificações feitas no Local B são geralmente mais rápidas do que as
realizadas nos Locais A ou C. A próxima etapa para esta empresa seria observar se eles são
capazes de descobrir a causa dessas diferenças.
Melhoria DMAIC 340

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
X Contínuos e Y Discretos
Venda
Teoria: Quanto maior o Realizada
tempo gasto com o cliente,
maior será a probabilidade
de realizar uma venda. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 >60
Tempo com o Cliente
(em minutos)
Dados: Meça o tempo Venda não

gasto com um cliente e o Realizada
separe em duas categorias:
Venda Realizada versus
Venda não Realizada 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 >60
Tempo com o Cliente
(em minutos)
341
Melhoria DMAIC 341

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exercício: Gráficos de Freqüência Estratificados
Objetivo: Praticar a decisão de como os gráficos de freqüência

estratificados podem ajudá-lo a verificar a relação de causa e
efeito.
Instruções: Trabalhe em pares. Leia o estudo de caso abaixo e:
• Identifique o efeito que a empresa está estudando e a causa
potencial.
• Descreva como você usaria os gráficos de freqüência
estratificados para confirmar se a relação de causa e efeito
existisse.
• Descreva os gráficos de freqüência mostrando de quantos
deles você precisa e como os eixos seriam marcados.
Tempo: 5 minutos.
342
Melhoria DMAIC 342

ANALISAR:
Identificar as
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exercício: Respostas para os Gráficos de

Freqüência Estratificados
• Efeito = Y = Dados Contínuos = Vendas em $ por pedido

• Causa = X = Dados Discretos = Visita ao local vs. Apenas telefone
Visita ao Local (X) Telefone (X)

nº vezes onde as vendas
nº de vezes onde as vendas

foram realizadas
foram realizadas
$ por pedido (Y) $ por pedido (Y)
343
Melhoria DMAIC 343

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Caso 3: Usando Tabelas de Contingência
Caso 3: Quando ambos os dados – causa e efeito – são discretos
• As Tabelas de Contingência sintetizam o “X”

número de defeitos e não-defeitos que Sub Causa
coincidem entre “X” e “Y” Presente Ausente
– A tabela é construída por meio da Defeito

distribuição dos dados discretos para Presente
“X” e “Y”. “Y”
– A tabela mostrará se as ocorrências de Efeito
defeitos no “X” (causa) coincidem com Defeito
as ocorrências em “Y” (efeito). Ausente
– Números maiores nas células superior
esquerda e inferior direita representam
uma causa-raiz verificada.
344
Melhoria DMAIC 344

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exemplo 1: Causa-Raiz Não Verificada

“X” Causa: Imperfeições na Solda
Presente Ausente
Presente
52 48
Não é uma
“Y” Defeito:
causa-raiz !
Placa de Circuito
Impresso
Defeituosa
Ausente 41 59
n = 200
345
Se nossa teoria da causa-raiz estivesse certa, então esperaríamos ver números maiores nas células
superior esquerda e inferior direita e números mais baixos nas células inferior esquerda e superior
direita. Os números nessa tabela não são tão diferentes um do outro. Em outras palavras, a placa
de circuito impresso defeituosa ocorre aproximadamente o mesmo número de vezes se a causa-
raiz suspeita estiver presente ou não.
Essa tabela foi construída por meio da distribuição dos dados discretos para “Y” e”X”. No
exemplo acima, os dados foram coletados para unir a ocorrência do defeito Y (placa de circuito
impresso defeituosa) com a ocorrência do X discreto (imperfeições na solda). Se for viável, é útil
recolher uma combinação equilibrada de Defeitos e não-Defeitos. Isto ajuda na interpretação. No
exemplo acima, 100 placas com defeito e 100 placas boas foram inspecionadas. A ocorrência da
causa-raiz suspeita foi registrada para ser comparada com a ocorrência da placa defeituosa.
Resumo dos resultados:
100 placas de circuito impresso defeituosas, 52 soldas contendo imperfeições e 48 sem
imperfeições.
100 placas de circuito impresso boas, 41 soldas contendo imperfeições e 59 sem imperfeições.
Conclusão: Não parece haver uma relação forte entre a ocorrência das imperfeições na solda e as
placas de circuito impresso defeituosas.
Melhoria DMAIC 345

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exemplo 2: Causa-Raiz Verificada

“X” Causa: Imperfeições na Solda
Presente Ausente
Presente
77 23
“Y” Defeito: É uma
Placa de Circuito causa-raiz !
Impresso Defeituosa
Ausente 11 89
n = 200
346
Nesse exemplo, há uma forte evidência, a imperfeição na solda é uma causa-raiz. Quando a
causa-raiz suspeita está presente, há uma grande incidência de placas com defeito e quando ela
não está presente, a incidência de placas defeituosas é menor.
Melhoria DMAIC 346

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Verificação da Realidade: Confirmar as

Causas-Raiz
Uma vez que as causas-raiz potenciais foram verificadas e a

relação de causa e efeito foi quantificada com métodos
estatísticos ou gráficos, deve-se confirmar as causas:
• Imaginando condições nas quais a relação pode ser aplicável.
• Perguntando a especialistas no assunto se as relações são

plausíveis.
• Revisando os procedimentos para garantir que são lógicos.
347
Melhoria DMAIC 347

ANALISAR:
ções-de
Causas Raiz
Causas-Raiz
Relaç
Rela Potenciais
Potenciais
Causas-Raiz
Exercício: Planejamento para a Verificação

da Causa
Instruções: Imagine seu projeto e responda às seguintes
questões. Esteja preparado para discutir suas respostas com todo
o grupo.
Tempo: 20 minutos.
Em seus grupos de causa e efeito:
1. Decida quais causas você pode querer verificar primeiro;
quais são suas causas mais prováveis.
2. Selecione uma “causa provável”.
3. Descreva como você pode verificar a causa escolhida.
• Você usará dados existentes? Descreva.
• Você recolherá novos dados? Descreva.
4. Descreva como deverá ser a distribuição resultante dos
dados. 348
Melhoria DMAIC 348

ANALISAR: Quantificar Relaç
Relações de Causa e Efeito e Confirmar Causas-
Causas-Raiz
Analisar os dados e o mapa do processo para determinar

Causa
Diagrama de Raiz
Sub Sub Calça
1
Calça
Sub
Causa Sub
Causa
Sub Sub
Causa Definição
Final do
Sub
Causa
Problema
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Verificar Causas Potenciais com os

Dados
Tabela de Contingência Diagrama Gráfico de Freqüência
Sub Causa de Dispersão Estratificado
Sim Não
Venda Realizada
5
Presente Y
5 10 15 20 25
25 30 3 5 40 45
45 50 55 60
60 >60
Defeito
Y
Venda não realizada
Ausente 5 10 15 20 25
25 30 3 5 40 45
45 50
5
55 60
60 >60
X
X
Tempo com
Time With o Cliente
Customer
(in
(emminutes)
minutos)
Diagrama de Causa
Causas-Raiz Verificadas
Raiz
Causa e Efeito 1
Sub Sub Causa
Sub Sub Sub

Cause
Sub
Causa Sub
Sub Sub
Causa
Causa
Definição
Final do
Sub
Causa
Problema
Sub
Causa
Causa Sub Sub Causa
Raiz
2
Melhoria DMAIC 349

ANALISAR
Estudo de Caso do Storyboard

Quicksilver's Pizza
Melhoria DMAIC 350

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
ANALISAR: Estudo de Caso do Storyboard
• Revisar o storyboard “ANALISAR” da Quicksilver’s Pizza

para entender por que as ferramentas selecionadas foram
usadas
– Dada uma situação diferente, determine quais outras
ferramentas poderiam ter sido usadas?
• Entender as expectativas da Equipe de Liderança quanto à

fase “ANALISAR”
– O storyboard foi eficiente? Lógico, tem fluxo, é coerente?
351
Melhoria DMAIC 351

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
DMAIC: Revisando o Storyboard D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
352
Melhoria DMAIC 352

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Formulário de Trabalho do Planejamento D MA I C

do Projeto da Quicksilver’s
Unidade de Negócios: Quicksilver’s Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver's caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente por demora na entrega

Peg Riley Forno 40%
Período:
Histórico da Equipe: Os membros da equipe têm em média três anos de Junho de 2002 até
Experiência nos diferentes processos que afetam a entrega das pizzas aos clientes. 15 de Outubro de 2002
do Projeto Semana 1234 1234 1234 1234 1234 1234 1234 usadas
Real
Planejado Causa e Efeito, Tabelas de
Analisar Contingência, Histogramas,
Real T-teste Hipóteses
Planejado
Melhorar
Real
Planejado
Controlar
Real
353
A equipe está atrasada com relação ao cronograma planejado.
Melhoria DMAIC 353

ANALISAR:
ANALISAR: de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Causas Potenciais da Quicksilver’s D MA I C
Atraso na embalagem e
na colagem das etiquetas Atraso na escolha do
com os endereços motorista apropriado
Etiquetas com endereços

Caixas não disponíveis não disponíveis Não conseguem identificar motorista
Q
C
Q e re ped
M tor
N
Es
ue
Eq s c
Es
ál o i n
in
ue g
ot no
d
m
to
cu
re
g u apr
o
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pa
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#3
or
Motorista
qu
an
lo
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ocupado
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Não conseguem
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achar motorista
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#6
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ca
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ix
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ec
de
a
m
e
t
#1 #2
en
an
viá
da
50% foram empacotados
-lo
ao
com atraso
pr
Não sabem quando a
ep
pizza sai do forno
r
Equipe de prep não acha que pegar seja seu trabalho
i
l
sa
na
a
#4
si
zz
dá
pi
o
r
ve
lh
o
Localização do forno
nã
ba
e
gu
Não há descrição de tarefas
tra
ha
se
in
n
u
co
se
oz
o
s
e
nã
do fa
ec
pe
ra re
nh
Longa caminhada
ui
bo ta
co
Eq Seis causas-raiz
la as
o
nã
ie d
fo ão
ep
e o
qu d
so riç
pr
to to
potenciais
es sc
de
es roje
oc de
e
P
ip
Equipe de Prep Ocupada

pr a
u
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Eq
do da
D
ifi um
de
Eq
an oi
cu a
qu ão f
Muito tempo até que a

ui
ld piz
p
ad z
e
N
e ap
pa
pizza seja retirada do

em o
ra
#5
ca ve
vo
forno
rr z
r
lu
eg
m
ar
e
354
ai
s
Essas seis causas-raiz potenciais precisam ser verificadas.
Melhoria DMAIC 354

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Causa-raiz potencial nº1:
Ninguém para dobrar a caixa
Causa Causa
Presente Ausente
Y N
52 46 Não é uma
Defeito
Presente Y
causa-raiz
Defeito:
Tempo de Ciclo significativa !
> 3 min Defeito 74 78
Ausente N
n = 250
Não é significativa porque quando a causa está presente (ou ausente) o

resultado é uma mudança não significativa nas presenças de defeitos
355
A equipe usou 250 pedidos como amostra durante o período de uma semana e coletou
detalhes para verificar as causas-raiz.
Melhoria DMAIC 355

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Causa-raiz potencial nº 2:
Quem anota os pedidos esquece de registrar os endereços
Causa Causa
Presente Ausente
Y N
É uma causa-
Defeito 72 26 raiz
Defeito: PresenteY significativa !
Tempo do
Ciclo > 3 min Defeito 33 119
Ausente N
n = 250
Esta é significativa, pois quando a causa está presente, o defeito está

presente, e quando a causa está ausente a presença do
defeito é significativamente menor.
356
A equipe usou 250 pedidos como amostra durante o período de uma semana e coletou
detalhes para verificar as causas-raiz.
Melhoria DMAIC 356

ANALISAR:
ANALISAR: de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Verificando as Causas-Raiz: EstratificaçãoD MA I C
Tempo para Embalamento Causa-raiz potencial nº 6:

Equipe não conhece os
Equipes que Não Conhecem os Caminhos caminhos.
40 (Direcionadores Apontados)
30 X = 3.3 min
freqüência
20 ∆P = 1.9 min
10
n = 400
Sem diferença !
0
0 5
Embalando agora
10
Não é uma causa-raiz
significativa!
Equipes que Conhecem os Caminhos
20
X = 3.1 min
Frequency
∆P = 1.8 min
Freqüência
10
n = 200
0
0 5 10
Embalando agora
PkgntK now
357
A equipe estratificou os dados dos pedidos processados pela equipe que conhecia os caminhos
e como apontar direcionadores opondo-se aos que não os conheciam. Os histogramas
mostram uma diferença muito pequena entre as duas condições.
Melhoria DMAIC 357

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Causas Verificadas da Quicksilver’s D MA I C
Identificadas
Causa-Raiz
Descrição como Causas-
Potencial nº
Raiz? (S/N)
1 Ninguém para dobrar a caixa NÃO
2 Quem anota os pedidos esquece de registrar o endereço SIM
3 Motorista ocupado SIM
4 Cozinha não dá sinal SIM
5 Dificuldade em carregar mais de uma pizza ao mesmo tempo NÃO
6 A equipe não conhece os caminhos NÃO
Três causas-raiz verificadas

358
As causas de nº 1 a 5 foram verificadas usando tabelas de contingência. As tabelas de

contingência para as causas nº 3, 4 e 5 não estão sendo exibidas, mas estão disponíveis
como material de consulta na apresentação do apêndice.
As causas 1 e 5 não foram estatisticamente significativas e, portanto, não são causas-raiz.
A causa nº 6 foi verificada pela comparação dos resultados obtidos pela equipe que não
conhece os caminhos versus a equipe que os conhece, usando histogramas. Um teste hipotético
(teste “t” com 2 amostras) foi feito para esses dados mostrando que não há uma diferença
estatisticamente significativa.
Melhoria DMAIC 358

ANALISAR:
ANALISAR: de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
Discussão sobre o Storyboard da

Quicksilver’s
• O storyboard foi eficiente?

– Boa lógica, fluxo e coerência

– Outras ferramentas poderiam ser usadas?
• Os objetivos desta fase foram alcançados?

– Consulte o Formulário de Revisão do Story DMAIC.
– Consulte o Guia de Revisão de Liderança.
359
Melhoria DMAIC 359

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
ANALISAR: Formulário de Revisão DMAIC

CTQ:
Fase
3 ANALISAR Análise de Causa e Analisar os dados e o mapa do processo para

Efeito determinar as causas-raiz e as oportunidades de
melhoria
Histograma
Contingência 11. A análise de causa-efeito foi realizada para o

problema.
12. As causas-raiz foram identificadas e verificadas com
Gráfico de Pareto
os dados.
Diagrama de Dispersão13. As causas-raiz de maior impacto provável foram
selecionadas
Folha de verificação
Outros 14. A área de oportunidade foi quantificada.
360
Melhoria DMAIC 360

ANALISAR:
de as
Identificar
Estudo as Causas-
Causas-Raiz
Caso Potenciais
do Storyboard
ANALISAR: Guia de Revisão
• Mostre-me sua análise de causa e efeito.
• Quais são as causas-raiz? Como você sabe?
• Como você determinou o impacto causado por elas?
• Há alguma melhoria imediata que pode ser feita?
361
Listado acima está o Guia de Revisão Tollgate (expectativas) que a Equipe de Liderança/Sponsor
irá usar para determinar a eficiência do projeto.
ANALISAR:
• Analisar os dados e o mapa do processo para determinar as causas-raiz e as oportunidades de
melhoria.
Pontos de Verificação Críticos:

• Realização da análise da Espinha de Peixe (causa e efeito) do problema;
• Identificação das causas-raiz e verificação com os dados;
• Escolha das causas-raiz com maior impacto provável;
• Quantificação da área de oportunidade.
Ferramentas:
• Análise de causa e efeito (Espinha de Peixe), histograma, gráfico, Pareto, diagrama de
dispersão, folha de verificação.
Melhoria DMAIC 361

________________________________________________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________________________________________
Melhoria DMAIC 362

MELHORAR
Melhoria DMAIC 363

MELHORAR:
MELHORAR: Introduç
MELHORAR o Processo
Meta
• Melhorar o processo
desenvolvendo e testando
soluções que tratem das
5 1
causas-raiz. CONTROLAR DEFINIR
Resultados-chave (Outputs)
• Análise de custo/benefício MELHORAR MEDIR
com o aval de Finanças.
• Ações planejadas e 4 2
testadas. ANALISAR
• Dados Antes e Depois que 3
mostrem quantos dos gaps
foram fechados.
364
. MELHORAR: Seção
• Capacite-se para criar, selecionar e implementar melhorias.
Melhoria DMAIC 364

MELHORAR: Introduç
MELHORAR: Componentes de Storyboard 4

:
Problem Statement ________________________________________
Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________
Matriz de Seleção da Solução Task / Project Who Due Date Status
Before Depois
t
Antes After
en
Good
em
to s
pl
se es
Im
3.6σ
tio re
Ea iven
Root Solutions Specific

3.2σ
c
lS
n
ct
Problem
t
ta
Causes
fe
Tasks
os
Ac
To
Ef
IMPROVE changes
}
Improvement
implemented
DEFINE IMPROVE changes

implemented } Improvement
Time
Desenvolver Plano Piloto

Conduzir a Análise Gráfico de Gantt
Custo/Benefício
ID Task Name F S S MT WT F S SM T WT F S S M T WT F S S MT WT F S S M T WT F S S MT W
1 Recruitment
2 Training
3 Communication
4 Data Collection
Análise de Custo/ 5 Conduct

6 Evaluation
Benefício
Custo
Benefício
Aprovação das
Finanças
Quantificar Resultados
Conduzir a Análise
Pilotos
de Risco Gráfico de Pareto Atualizado
FMEA
“After” Antes Depois
Occurrence
Occurrence
Item or Potential Potential Responsibility

Detection
Detection
Severity
Severity
RPN
Process Failure Effect (s) Potential Current Recommended and

100% 100%
RPN
Step Mode of Failure Cause(s) Controls Action Target Date Action Taken
1.3 σ 3.1 σ
75% 75%
}
50% 50%
Improvement
25% 25%
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
Melhoria DMAIC 365

MELHORAR:
MELHORAR: Introduç
MELHORAR: Processos da Fase 4
Identificar Conduzir Conduzir

Soluções Análise de Desenvolver Piloto e
Selecionar
Possíveis Custo/Benefício Planejamento Avaliar
Solução(ões)
para Causas- e a Análise de e Treinamento Resultados
Raiz Risco (FMEA)
366
A fase MELHORAR começa com um brainstorming de possíveis soluções. A equipe do

projeto conduz, então, a análise de custo/benefício e a análise de risco nas soluções
selecionadas. Os planos de implementação são estabelecidos e o pessoal é treinado. A fase
MELHORAR é completada quando o piloto é conduzido e os resultados são avaliados.
Melhoria DMAIC 366

MELHORAR:
MELHORAR: Identificar
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Soluções Possíveis para
Possíveis para aa Causa-
Causa-Raiz
Causa-Raiz
MELHORAR: Identificar Soluções
Identificar
Conduzir Conduzir
Soluções
Análise de Desenvolver Piloto e
Possíveis Selecionar
Custo/Benefício Planejamento Avaliar
para Solução(ões)
e a Análise de e Treinamento Resultados
Causas-
Risco (FMEA)
Raiz
367
Melhoria DMAIC 367

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Gerando Soluções
• Envolva as pessoas em seu projeto.

– Determine o nível de envolvimento das partes interessadas.
• Revise o processo e verifique a causa-raiz

Diagrama de Cause e Efeito.
• Identifique idéias para a solução.

– Técnicas de geração de idéias.
• Combine idéias para soluções.
368
Fazer com que as partes interessadas se envolvam é um primeiro passo-chave no

desenvolvimento e implementação de soluções eficazes.
Melhoria DMAIC 368

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Envolva as Partes Interessadas para

Desenvolver Soluções
DESENVOLVIMENTO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO
As pessoas envolvidas na implementação ou

monitoramento terão maior comprometimento com uma
solução se fizerem parte de seu desenvolvimento!
369
Lembre-se, as partes interessadas são pessoas que serão afetadas pelo projeto ou que podem
influenciá-lo, mas que não estão diretamente envolvidas com a realização do trabalho do
projeto: gerentes, donos dos processos, departamentos internos (incluindo o financeiro),
clientes, fornecedores, etc.
Desenvolver, implementar e monitorar as soluções são tarefas feitas em equipe na maioria das
vezes e muitas pessoas se envolvem na realização de uma mudança. As pessoas envolvidas na
implementação ou no monitoramento terão maior comprometimento com uma solução se
tiverem participação em seu desenvolvimento.
Melhoria DMAIC 369

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Complete a Análise da Parte Interessada

• Reavaliar e completar a Análise do Participante iniciada em DEFINIR.
– Tratar do “Impacto da Mudança” e da “Estratégia de Influência”.
• Fazer com que as partes interessadas se envolvam no
desenvolvimento das soluções.
– Agir como uma estratégia de influência para quebrar a resistência
à mudança.
Parte Impacto Situação Suporte Preocupações/ Interesses Estratégia de

Interessada da Atual Necessário Problemas/ Influência/
Mudança (R/N/A/S/C) (N/A/S/C) Resistência Responsabilidade
(A/M/B)
370
Antes de começar seu trabalho no desenvolvimento de soluções, complete a Análise da Parte Interessada
iniciada na fase DEFINIR. Agora que o projeto está bem definido e as causas-raiz são conhecidas, o
impacto potencial das mudanças para as partes interessadas pode ser melhor analisado. Entrevistar e
fazer com que as partes interessadas se envolvam no desenvolvimento das soluções é uma estratégia de
influência-chave para quebrar a resistência à mudança. Use a matriz da página seguinte que o ajudará a
determinar o nível de envolvimento apropriado para os diferentes grupos.
Impacto de Mudança: Alto (A), Médio (M), Baixo(B)
Situação Atual: Resistente (R), Neutro (N), Básico (A), Apoiador (S), Comprometido (C)
Resistente - Parece ser contra a mudança. Provê razões para o “Por que não?” Pode não fazer/Não fará o que
é necessário.
Neutro - Parece não ser nem resistente, nem apoiar. Não é visto como barreira.Apático, sem interesse e sem
energia.
Básico - Parece querer concordar com a mudança. Faz o que é necessário – e não mais. Pode não querer
arriscar.
Apoiador - Parece ser positivo sobre a mudança e reconhece a necessidade. Apóia abertamente a mudança
com palavras.
Comprometido - Parece apoiar ativamente a mudança. Provê recursos tangíveis e está visivelmente
Suporte Necessário: Neutro (N), Básico (A), Apoiador (S), Comprometido (C)
envolvido.
Melhoria DMAIC 370

MELHORAR: Identificar Soluç
Soluções Possí
Possíveis para Causa-
Causa-Raiz
Exercício: Matriz de Envolvimento da Parte

Interessada
Instruções: Identifique as pessoas que provavelmente estariam envolvidas no

desenvolvimento e implementação das soluções para seu projeto. Liste as partes
interessadas e certifique-se de incluir o dono do processo. Lembre-se, não é necessário
que todos estejam envolvidos em cada etapa.Use somente alguns minutos para essa
tarefa. Você pode mudar de opinião mais tarde.
Tempo: 10 minutos.
Que grupos ou indivíduos devem ser:: :
Responsável por Envolvido em Consultado com Informado sobre
Tarefa
Identificar
Soluções
Selecionar
Soluções
Planejar a
Implementação
Lidar com
Problemas
Potenciais
Implementar a
Solução
Monitorar
Resultados
A matriz acima o ajudará a pensar sobre quem deve estar envolvido nas diferentes etapas
necessárias para fazer da mudança uma realidade, e qual nível de envolvimento é apropriado
para eles. Aqueles que você listou para as duas primeiras fileiras devem estar envolvidos nas
tarefas descritas nesse módulo.
Melhoria DMAIC 371

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Ponto de Partida do Diagrama

de Causa e Efeito
• Comece com os
resultados do
diagrama de causa e Causa
Raiz
efeito. 1 Sub Sub Causa
Sub Sub Sub

Causa
Sub
• Identifique as soluções Causa Sub
Causa
Sub Sub Definição
possíveis para as Causa
Final do
causas-raiz verificadas Sub Problema
Causa
representadas pelas Sub Causa
Sub Sub Causa
formas ovais não Sub

Causa
Causa
cortadas. Raiz
Sub Sub Causa
• Neste caso pode haver

duas soluções
individuais para as
causas-raiz
verificadas.
372
Lembre-se de que as causa-raiz verificadas ficam no nível mais baixo.
Melhoria DMAIC 372

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Fontes de Soluções Possíveis
Criação de idéias (técnicas criativas)

• Brainstorming;
• Brainwriting;
• Analogias;
• Box de Idéias.
Estratégias de redução do desperdício a considerar
(eficiência e throughput)
• Sistemas de Puxar e Fluxo de Uma Peça;
• 5S;
• Processo à prova de falhas.
373
A técnica criativa Brainstorming é normalmente usada para gerar muitas idéias. As três
técnicas restantes (Brainwriting, Analogias, Box de Idéias) são usadas para trazer idéias
adicionais. As estratégias e ferramentas de redução do desperdício são conhecidas como
técnicas de “Lean Manufacturing”. Sua proposta é melhorar a eficiência e o throughput do
processo.
Melhoria DMAIC 373

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Geração de Idéias: Brainstorming

Relembre a Proposta
• O Brainstorming é um método para gerar muitas idéias
rapidamente
– Estimula a criatividade;
– Evolve a todos;
– Gera excitação e energia;
– Separa as pessoas das idéias
por elas sugeridas.
Usos em MELHORAR
• Use o brainstorming para gerar muitas soluções possíveis para
cada causa-raiz finalizada verificada em ANALISAR.
374
Lembre-se de que o brainstorming já foi discutido na fase ANALISAR .
Métodos de Brainstorming
• Rodadas: Uma idéia por vez, até que todos passem;
• Pipoca: Qualquer pessoa dá uma idéia, sem ordem, até que elas se esgotem.
Instruções
• Inicie com um tempo “para pensar” silencioso;
• Idéias liberadas — não há como voltar atrás;
• SEM CRÍTICAS;
• Construir em cima das idéias - uma idéia leva a outra;
• Quanto mais idéias, melhor;
• Registrar as idéias.
Melhoria DMAIC 374

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Geração de Idéias: Brainwriting
Os membros da equipe fazem brainstorm de idéias em um formulário

• Tome 5 minutos para escrever 3 idéias de soluções na primeira
fileira de seu formulário.
• Passe seu formulário para a direita.
• No formulário que você recebeu do membro de sua equipe,
adicione outras 3 idéias da segunda fileira.
• Adicione idéias:
– Aprimorando uma idéia que já esteja na folha;
– Adicionando uma variação de uma idéia da folha;
– Adicionando uma idéia completamente nova.
• Repita as rodadas conforme o número de membros na
equipe.
375
Cada formulário é uma folha de papel dividida em segmentos de 3 colunas e linhas no mesmo
número de pessoas da equipe (ex: 6 linhas se houver 6 pessoas na equipe). Assegure-se de que
a linha tenha espaço suficiente para as pessoas escreverem com alguns detalhes.
Formas de diminuir a lista de soluções:
• Por discussão e votação
• Desenvolver as seis opiniões mais votadas com mais detalhe
• Faça as seleções finais usando a matriz de priorização
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Melhoria DMAIC 375

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Geração de Idéias: Analogias

Essa técnica ajuda a equipe a abordar os problemas sob
diferentes perspectivas e não pelas formas comuns de pensar.
Relacionando palavras e conceitos aparentemente
irrelacionáveis, os membros da equipe têm o desafio de ver o
mundo de outra forma.
1. Escolha aleatoriamente uma palavra de uma lista, de um livro
ou revista (Ver lista abaixo).
2. Diga ao grupo para associar as palavras e registre as
respostas em um flip chart.
3. Faça com que o grupo pense nas conexões entre as
associações de palavras listadas no flip chart e no conceito ou
solução no qual estão trabalhando.
376
Como usar Analogias (Técnica de Palavras Aleatórias)
Essa técnica é simples de usar e ajuda as equipes a “mudarem” para a forma correta de pensar.
Imagine que uma equipe esteja tentando elaborar um sistema melhorado para lidar com contas
a receber em um pequeno negócio. É provável que a equipe comece escolhendo a palavra
‘satélite’ da lista abaixo. Então, faz-se o brainstorming de palavras ou frases que descrevam
como o processo de receber se parece com a palavra satélite. Relacionando o conceito de
receber com uma palavra aparentemente irrelacionável como satélite, a equipe está apta a ver o
problema sob diferentes perspectivas. O resultado pode ser processo de receber... satélite... Por
que não permitir que os clientes paguem remotamente? Eureka! As soluções inovadoras têm
maior probabilidade de dar resultados vendo o problema por um ponto de vista novo e
vantajoso.
Escolha um número e pegue uma palavra do número escolhido
1 2 3 4 5
1 Esqueleto Quarto Moinho Forno Filtro

2 Vale Fruta Biblioteca Bolsa Molécula
3 Labirinto Água Ae Terra Dinheiro
4 Túnel Altar Diamante Exército Computador
5 Ameba Bigorna Isca Balão Bíblia
6 Álgebra Alfabeto Criança Lâmpada Perna

7 Menu Prisão Monstro Músculo Ninho
8 Pimenta Comprimido Satélite Vagem Anel
9 Arco-íris Leme Cofre molho Salão
10 Gelo Índice Escada Desabamento Alavanca
Melhoria DMAIC 376

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Geração de Idéias: Box de Idéias
1. Identifique os parâmetros-chave da solução. Os

parâmetros listados devem ser:
• Necessários para a solução;

• Suficientes (totalmente) para a solução funcionar;
• Sobrepostos minimamente um sobre o outro.
2. Liste os parâmetros ao lado da matriz.
3. Crie formas diferentes de tratar os parâmetros.
377
Projeto Melhorado do Cesto de Roupas Sujas

material formato acabamento Posição
1 vime quadrado natural No chão
2 plástico cilíndrico pintado No teto
3 papel retangular claro Na parede
4 metal hexagonal luminoso Corredeira p/ porão
5 madeira cubo Na porta
Melhoria DMAIC 377

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Construindo Idéias Criativas
Idéia longe Semente para Limite para Boa idéia, Idéia

do esperado algo útil aceitabilidade pode ser Perfeita
implementada
378
• Muitas idéias criadas com técnicas criativas serão muito longe do esperado para serem
implementadas. Mas isso não quer dizer que você deve abandoná-las.
• Em vez disso, escreva cada idéia criada em uma linha de anotações e coloque-as em um
contínuo como mostrado abaixo. Faça com que sua equipe discuta cada idéia que ficar antes (à
esquerda) do limite. Perguntem para si mesmos:
• Qual é a força dessa idéia? O que fez com que as pessoas pensassem nela primeiramente?
• Como podemos incorporar essa força em uma idéia funcional?
• Anote quaisquer novas idéias criadas dessa forma e as adicione a sua lista de soluções
potenciais.
Fonte: Voices into Choices, Center for Quality of Management, Gary Burchill e Christina
Hepner Brodie, 1997. Utilizado com permissão.
Melhoria DMAIC 378

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Exemplos de Construção de Idéias Criativas
Mentir para os Expandir a

capacidade de
clientes customização

implementada
Educar os
Parar de clientes de forma
atender a termos menos
telefonemas chamadas

implementada
379
Uma idéia pode servir como “inspiração” para outra idéia.
Melhoria DMAIC 379

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Exercício: Criando Idéias para Novos Refrigerantes
Objetivo: Praticar usando a nova técnica de criatividade.
Instruções: Monte pequenos grupos. Cada grupo receberá um

desafio para desenvolver um novo refrigerante para adolescentes.
Comece com um Brainstorming, depois use uma das técnicas de
criatividade restantes (Brainwriting, Analogias, Box de Idéias) para
que surjam muitas idéias. Combine suas idéias com pelo menos três
soluções para o refrigerante. Prepare-se para discutir suas soluções e
o processo de brainstorming com todo o grupo.
Tempo: 45 minutos (Não gaste todo o tempo decidindo qual técnica
usar!)
380
Melhoria DMAIC 380

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Estratégias de “Desperdício” a Considerar
Estratégias de Redução do Desperdício:
• Sistemas de Puxar e Fluxo de Uma Peça (JIT)
• 5S
• Processo à Prova de Falhas (Poka-Yoke)
381
Considere uma estratégia de redução de desperdício, JIT (Just in Time), 5S e/ou Poka-Yoke
que possa tratar sua causa-raiz. Desenvolver soluções mais detalhadas identificando
tarefasespecíficas necessárias para implementar uma estratégia em sua situação.
Melhoria DMAIC 381

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Sistemas de Puxar “JIT” (Just In Time)
Sistema Tradicional MATERIAIS

Quando o Processo A completa
sua tarefa, ele envia o produto
para o Processo B, no qual é PROCESSO A
(estocado) colocado no INVENTÁRIO
PRODUTOS
inventário até que seja ACABADOS
INVENTÁRIO
necessário.
Sistema de Puxar PROCESSO C

PROCESSO B
O Processo B é responsável
por montar as peças e MATERIAIS
acessórios do Processo A
conforme necessário. Não há
(estoque) inventário
intermediário. PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C
382
A idéia principal atrás de um sistema de puxar é que os processos a favor do fluxo puxem os
processos contra o fluxo. Ninguém deve produzir nada até que seja necessário ou desejável
para o fluxo. Em outras palavras, seu cliente puxa o produto de você, para que seja produzido
somente o necessário. O cliente pode ser o processo que o segue internamente ou o cliente
externo que compra o produto final.
Fonte: Sekine, Kenichi. One-Piece Flow. Portland, OR: Productivity Press, 1992.
Melhoria DMAIC 382

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Fluxo de Uma Peça e o Sistema de Puxar
O Fluxo de Uma Peça se refere à produção de uma peça, uma por

vez, pela junção de uma seqüência de operações das máquinas ou
dos processos em um fluxo de produção inteligente.
KANBAN COMO REQUERIDO CLIENTE

EXPEDIÇÃO
SATISFEITO
• O sistema de puxar provê uma oportunidade de eliminar o desperdício
– Desperdício de espera (se faltarem peças);
– Desperdício de produção;
– Desperdício do inventário.
383
O fluxo de uma peça está integrado com o sistema de puxar:

• O processo subseqüente retira do processo precedente o que ele necessita e quando necessita.
• O processo precedente produz exatamente a mesma quantidade que é retirada
• Tudo é organizado baseado nos requisitos do cliente
Reflexão:
• Como o desperdício de espera é eliminado?
• Como o desperdício de produção é eliminado?
• Como o desperdício do inventário é eliminado?
Melhoria DMAIC 383

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Exercício Opcional: Sistema de Puxar JIT
KANBAN COMO REQUERIDO EXPEDIÇÃO CLIENTE

SATISFEITO
Objetivo: Reconhecer os benefícios de um Sistema de Puxar JIT
em comparação com o sistema de montagem tradicional.
Instruções: O instrutor distribuirá um handout que descreve o

exercício de simulação que precisará de cinco a sete voluntários da
sala.
Tempo: 45 minutos
384
Melhoria DMAIC 384

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
5S e o Gerenciamento Visual 5S e o
Gerenciamento Visual
• Utilização
– Padronize o local de trabalho (cada coisa em seu lugar) Mantenha-o arrumado
• Colocar em ordem
– Arrume as ferramentas, materiais e
equipamentos
• Varrer, lavar, limpar e etiquetar
– Livre-se do que não for necessário
• Padronizar
– Mantenha o local de trabalho arrumado
(pratique 5S, tenha um plano)
• Auto-disciplina
(5S e Gerenciamento Visual)
– Incorpore a Segurança como uma prática padronizada 385
O 5S é um conceito e uma prática. A implementação dos 5 S’s é quase sempre o ponto de

partida para a implementação de práticas lean. Em muitos casos, o simples fato de seguir os
princípios básicos pode eliminar enormemente o desperdício de qualquer processo.
Melhoria DMAIC 385

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Planejamento de Facilidade do Local de Trabalho

Folha de Organização e Segurança
Facilidade no Local de Trabalho (5S) Ações e Planos Decorrentes
Categoria Ação Requerida Conseqüências desejadas

Utilização Remova itens desnecessários e Um local de trabalho seguro e organizado,
inúteis do local de trabalho livre de perigos e coisas desnecessárias
Arrume as ferramentas, materiais e As ferramentas, equipamentos e materiais são

equipamentos do local de trabalho colocados em locais seguros e de fácil acesso
Arrumar
nos locais mais convenientes para o para o uso. O desperdício de locomoção é
uso do processo. Identifique e mínimo.
coloque etiqueta, cor e código.
Varrer, Lavar e Limpe a área de trabalho, as Local de trabalho, ferramentas, equipamentos

ferramentas e o equipamento - rotule e materiais necessários limpos, sem defeitos e
Limpar as anormalidades dos equipamentos prontos para o uso
Documente o layout do local de Um plano com layout gráfico documentado do
trabalho, o local das ferramentas, local de trabalho mostrando localização
Padronizar materiais e equipamentos. Estabeleça quantidade apropriada de todas as ferramentas,
um plano e uma equipe de avaliação equipamentos e materiais necessários, incluindo
para manter o 5S e o Gerenciamento controles visuais e por códigos, com as ações
requeridas do membro da equipe e avaliações
Visual.
Auto-disciplina Siga o plano. Melhore o plano e o local Um local de trabalho continuamente pronto para
o operacional, excelente 5S e Gerencia// Visual.
de trabalho. 386
Melhoria DMAIC 386

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Poka Dispositivos à Prova de Falhas (Poka-Yoke)
As falhas podem ocorrer por diversos fatores:
Falha humana
• Processamento de material ou peça incorreta, sem seguir as
práticas padronizadas ou procedimentos ou não fazendo a
manutenção do equipamento.
Falha no equipamento
• Set-up impróprio, erro no ajuste, uso excessivo, manutenção
insuficiente, sobrecarga, produção desnivelada.
Peças ou materiais impróprios

• Peças faltando, peças incorretas, peças com defeito.
387
Melhoria DMAIC 387

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Dispositivos à Prova de Falhas Dispositivos à

Prova de Falhas
Seguem exemplos de dispositivos à prova de falhas:
• Dispositivos de controle (Capacidade de processar itens a partir de

suas características)
– Dimensão – forma – peso – volume
• Dispositivos de aviso (Sinais de anormalidade no processo)

– Alarmes ou controles visuais que avisam quando uma peça ou material
está fora da operação ou quando ocorre um defeito
• Dispositivos de Parada (Capacidade de parar quando o defeito é

identificado)
– Botões de parada do processo ou sistema de cordas interligadas – switches
de limitação – escalas – contadores – guias – parar a linha
388
Os dispositivos à prova de falhas ajudam a reduzir ou eliminar as falhas humanas, de

equipamento ou de peças.
Exemplo:
Na construção de uma cerca de pau em volta de sua casa, um bom dispositivos à prova de
falhas poderia ser um simples “limitador” na bancada de serragem das tábuas para que todas
tenham o mesmo tamanho.
Melhoria DMAIC 388

MELHORAR:
Identificar as
as Soluç
Soluções Possí
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Seguindo em Direção à Escolha da Solução
• Envolva as pessoas em seu projeto;

• Foque no tratamento das causas-raiz;
• Identifique as idéias para a solução (técnicas criativas);
• Esclareça e combine idéias para soluções;
• Reduza a lista de soluções anteriores à escolha da solução
– Combine e elimine redundâncias;
– Selecione de três a cinco soluções por causa-raiz;
– Próxima etapa, desenvolver uma Matriz de Seleção da Solução.
389
Usando as técnicas de consenso da equipe e votação, as idéias criadas são combinadas e

formuladas (de três a cinco soluções por causa-raiz). No módulo seguinte uma “Matriz de
Seleção da Solução” será usada para classificar e escolher as soluções que serão
implementadas.
Melhoria DMAIC 389

MELHORAR:
MELHORAR: Selecionar
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
MELHORAR: Selecionar Soluções

Selecionar
Solução(ões)
Raiz Risco (FMEA)
390
Melhoria DMAIC 390

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Criar uma Matriz de Seleção da Solução

/
dep r
a ta al
Problema Causas-Raiz Soluções Tarefas cia cilid en Tot
n
ê a m o e
(O que) Específicas ici F ple u st or ão
(Como)
f
E X im X C = Sc Aç
ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo
• Mostra a relação da definição do problema, das causas-raiz e das soluções propostas.

• Avalia qual(is) solução(ões) implementar pela avaliação da eficiência da solução e
da facilidade de implementação (praticabilidade) das tarefas selecionadas.
391
Uma matriz de priorização é uma ferramenta que ajuda a avaliar objetivamente as soluções
alternativas. A chave é chegar antes a um consenso sobre a importância relativa dos diferentes
critérios, e depois atribuir pontos às alternativas em relação a esses critérios. Uma escala de
pontos entre 1 e 5 é usada. O peso dos critérios é opcional.
Melhoria DMAIC 391

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Critérios da Matriz
• Problema – Definição Final do Problema.

• Causas-Raiz – Causas-raiz verificadas.
• Soluções – Soluções propostas que tratam as causas-raiz e que estão sob o escopo de
implementação da equipe (o “o quê”).
• Tarefas Específicas –Tarefa necessária para atingir a solução proposta (o “como”).
• Eficiência – Classificação baseada em quanto a solução proposta reduzirá a causa-raiz
(quanto maior a pontuação, mais eficiente é a solução).
• Facilidade em implementar – Classificação baseada no tempo, custo, trabalho,
aceitação, etc. necessários para implementar a solução (quanto maior a pontuação,
mais fácil será a implementação).
• Custo – Classificação baseada no custo inicial da solução proposta e em seu impacto
na redução da causa-raiz. (quanto maior a pontuação, mais barato).
• Score Total – O produto da Eficiência X Facilidade para Implementar X Custo. Deve
servir como classificação das soluções propostas para a ação.
• Ação – Indicada por “sim” ou “não” se uma ação será tomada.
392
Melhoria DMAIC 392

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Preenchendo uma Matriz de Seleção da Solução
Problema Causas-Raiz Soluções Tarefas p/

(O que) Específicas a de tar al
(Como) cia ilid en Tot
iên Fac lem st
o e ão
i c p or
Ef X im X Cu = Sc Aç
Adicionar Comprar e
Queda na Compressor Instalar 4 3 3 36 YES
Pressão In-Line Compressor
doAr da
Impressora
Etiquetas com
Defeito
ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo
393
1. Depois que as colunas do problema e da causa-raiz estiverem preenchidas, liste as possíveis

soluções que tratem de cada causa-raiz. Esses “o quês” são propostos para reduzir ou
eliminar a causa-raiz correspondente.
2. Então, liste tarefas específicas que possibilitem a implementação da solução. Esses são os
“como” as soluções serão alcançadas.
3. Depois, avalie, usando uma escala de 5 pontos, a eficiência que terá a solução proposta na
redução ou eliminação da causa-raiz associada. Pontuações maiores são mais eficientes.
4. Analise a facilidade de implementação de cada tarefa específica e considere os fatores de
recursos como custo, tempo e pessoal.
5. Avalie o custo inicial da solução proposta e classifique seu impacto na redução das causas-
raiz.
6. Multiplique a eficiência, a facilidade de implementação e o custo e classifique as soluções
propostas para a implementação baseada no score total.
7. Determine quantas das soluções serão implementadas baseadas no alcance das metas do
projeto e na disponibilidade dos recursos necessários.
8. Indique se a solução será implementada escrevendo “Sim” ou “Não” na coluna Ação.
Melhoria DMAIC 393

MELHORAR: Selecionar Soluç
Solução (ões
(ões))
Exercise: Ranking Soft Drink Alternatives

Objetivo: Praticar a classificação das alternativas, incluindo a criação da matriz e as
pções de classificação.
Instruções:
Crie uma Matriz de Seleção da Solução e liste três possibilidades de refrigerantes (como
Tarefas Específicas) a partir de seu exercício anterior. Use os critérios dessa Matriz para a
escolha do melhor refrigerante. Atribua pontos e selecione a melhor alternativa de r
ta
refrigerante. Use a matriz abaixo en
em
pl
m
eI
Tempo: 30 minutos.
d l
cia d e o ta
ên a T
Tarefas
ici l i d s to re ão
Problema Causa-Raiz Soluções f i
E X Fac X Cu = Sc
o
Especficas Ac
SCALE: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-

Extremo
Tarefas Facilidade p/
Problema Causa-Raiz Soluções Eficiência Implementar
Custo Score Total Acão
Específicas
Trata-se do Foram São Uma tarefa Uma Uma classifi- Uma Produto da Indica-se por
problema identificadas direcionadas específica classificação cação base- classificação Eficiência X “sim” ou “não”
que precisa em seu especifica- necessária baseada em ada no tempo, baseada no Facilidade em se a ação
de correção. diagrama de mente às para alcançar quanto a custo, traba- custo inicial Implementar será tomada
Definição causa e efeito causas-raiz e a solução solução lho, aceitação, da solução X Custo.
Final do e foram estão dentro proposta. proposta etc. necessá- proposta e Deve servir
Problema verificadas.. da Uma solução reduzirá a rios p/ imple- seu impacto como
capacidade é o “o quê”. A causa-raiz. A mentar a solu- na redução classificação
de tarefa maior pontuação ção. A maior da causa- das soluções
implementa- específica é leva à solução pontuação le- raiz. propostas
ção da o “como”.. mais eficiente. va à tarefa es- para a ação.
equipe. pecífica mais
fácil de
Implementar.
Melhoria DMAIC 394

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Juntar Outros Dados
Você pode conseguir mais informações sobre a solução possível:
• Construindo um modelo ou simulando as soluções;

• Fazendo implementações experimentais (testes em pequena
escala);
• Observando (encontre uma pessoa ou organização que esteja
fazendo algo similar e observe).
395
Construir um modelo ou simular significa experimentar uma idéia sob condições que imitem
a realidade mas que não sejam, de fato, reais. Por exemplo, você pode recrutar os funcionários
que entendem seus clientes e pedir que eles ajam como tal e experimentem novos processos,
produtos ou serviços.
Uma implementação experimental é como um experimento – testa-se a solução no campo,

mas apenas por curto período ou sob condições restritas.
A Observação significa sair para o outro local de trabalho no qual você consiga ver como as
pessoas usam uma solução e que seja exatamente igual ou semelhante à que você está
considerando.
Combine cada informação que obtiver por esses métodos com as classificações que resultaram
da matriz preenchida.
Melhoria DMAIC 395

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Exercício: Obtenção de Mais

Informações
Instruções: Para cada uma das situações descritas abaixo, pense em formas com que as
companhias possam comparar alternativas que não sejam apenas sua classificação por
critérios. Você pode trabalhar sozinho ou em grupos pequenos.
Prepare-se para discutir suas respostas com todo o grupo.
1. Comparar os programas de três novos softwares de contabilidade.
2. Um departamento de RH quer obter melhores informações dos formulários de
requisição de emprego. Muitas revisões foram sugeridas.
3. Um departamento de compras está pensando em reestruturar seu local de
trabalho para centralizar as informações e fazer com que equipamentos como
impressoras e acessórios fiquem mais acessíveis para toda a equipe.
4. Um laboratório de testes de produtos percebeu que instruções de trabalho
insuficientes ocasionaram inúmeros erros nos procedimentos do teste. Deseja-se
reescrever as instruções para para chegar a uma versão que minimize os erros.
Tempo: 10 minutos.
396
Considere:
• Construir modelos ou simular soluções;
• Fazer implementações experimentais (testes em pequena escala);
• Observação (encontre uma pessoa ou organização que esteja fazendo algo similar e observe).
Melhoria DMAIC 396

MELHORAR:
Selecionar Soluç
Solução (ões
Solução ões))
((ões)
Exercício: Respostas Possíveis

Eis algumas idéias para obter mais informações sobre as seguintes soluções
potenciais:
1. Comparar softwares alternativos de contabilidade
• Peça uma cópia de demonstração
• Visite uma empresa que utilize o software
• Elabore questões para perguntar a um representante do software
2. Revisar formulários para requisição de emprego
• Criar diversas alternativas e teste com alguns clientes
3. Reestruturar o layout de um local de trabalho
• Crie um esboço de um novo layout; pergunte a todos que usarão o espaço para se
imaginar caminhando por diversas tarefas.
• Mova a mobília em proporções pequenas para dar a sensação de como o novo layout
funcionará.
4. Reescrever instruções de trabalho
• Crie uma ou mais alternativas e faça com que diversos funcionários tentem usá-las
enquanto você reúne dados sobre o número de erros cometidos
397
Melhoria DMAIC 397

MELHORAR: Selecionar Soluç
Solução (ões
(ões))
Rever a Matriz de Envolvimento das Partes

Interessadas
Reveja sua Matriz de Envolvimento da Parte Interessada (introduzida no início de
MELHORAR) e observe se há mudanças a fazer agora que você sabe mais sobre o tipo
de trabalho envolvido nessa fase.

Tarefa
Identificar
Soluções
Selecionar
Soluções
Planejar a
Implementação
Lidar com
Problemas
Potenciais
Implementar a
Solução
Monitorar
Resultados
Melhoria DMAIC 398

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
MELHORAR: Análise de Custo/Benefício

e de Risco
Conduzir
Identificar Conduzir
Análise de
Soluções Desenvolver Piloto e
Selecionar Custo/
Possíveis Planejamento Avaliar
Solução(ões) Benefício
para Causas- e Treinamento Resultados
e Análise de
Raiz
Risco (FMEA)
399
Melhoria DMAIC 399

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Análise de Custo/Benefício e de Risco
As análises de custo/benefício e de risco devem ser conduzidas

para cada solução selecionada para:
• Confirmar que cada solução terá uma recompensa adequada

e que foi aprovada por Finanças.
• Identificar os possíveis riscos associados com as
implementações.
• Assegurar que a implementação de cada solução tenha um
risco aceitável.
• Mostrar ao sponsor os possíveis riscos e recompensas.
400
Lembre-se de que nos passos anteriores o impacto financeiro potencial foi continamente
avaliado para determinar a validade do projeto usando as seguintes categorias gerais:
Benefícios diretos (hardsaving): Economia e rendimento traçáveis diretamente à fonte do
benefício.
Benefícios indiretos (softsaving) : Economia ganha dos custos de mão de obra e custos
compartilhados.
Benefícios obtidos de custos evitados (softsaving) : Potencialidade de minimizar os riscos (não
impacta os Negócios P&L).
Pelo fato dos softsavings serem difíceis de quantificar ou não serem diretamente traçáveis para
os Lucros e Dividendos, eles não podem ser incluídos no cálculo das reduções de custos.
É importante obter a aprovação de Finanças o mais cedo possível para garantir que o método
de cálculo do custo/benefício atenda aos requisitos do negócio.
Melhoria DMAIC 400

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Tabela de Síntese do Custo/Benefício e

Risco
Possível Causa-Raiz Custos Benefícios Possíveis
Solução Finalizada Previstos ($) Previstos ($) Riscos (Lista)
401
A tabela acima pode ser usada para sintetizar as informações sobre a análise de custo/benefício
e o risco para cada possível solução. Uma causa-raiz finalizada pode ter mais que uma solução.
Um sponsor deve desejar saber também como os custos e benefícios previstos e possíveis riscos
foram determinados.
Melhoria DMAIC 401

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Diretrizes para Custo/Benefício

Custos Previstos
• Use os itens de despesa já existentes, se possível
• Determine se o custo da solução será “de uma só vez” ou repetitivo
• Determine se o custo da solução será fixo ou variável
• Considere também os custos que podem ocorrer fora de sua organização
• Não se esqueça dos custos associados aos treinamentos e à comunicação
Benefícios Previstos
• As soluções podem impactar o lucro e os custos simultaneamente
• Use o lucro e os itens de despesa já existentes, se possível
• Determine se um benefício da solução será “apenas de uma vez” ou repetitivo
• Considere também que os benefícios foram incorridos por pessoas fora de sua
organização
402
Quando possível, quantifique os custos e benefícios previstos considerando todas as

suposições. No entanto, não há problemas em incluir custos e benefícios intangíveis.
Sempre coloque suas suposições quando estiver trabalhando próximo a seu representante
financeiro.
Melhoria DMAIC 402

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Análise de Custo/Benefício: Custo do

Problema
• Mão-de-obra (salário completo mais benefício de 25%)
Tempo envolvido na correção de erros, retrabalho, reformulação. Inclui taxas
de horas extras e uso de mão-de-obra terceirizada ou temporária.
Números de Incidentes por mês x 12 meses x Taxa de trabalho = $ _______
_______ x 12 meses x $ _______ = $ _______
• Equipamento/Materiais/Acessórios
Tais como equipamento (incluindo depreciação), custos de armazenagem, uso de carro,
excesso de estoque no inventário, formulários/papéis extras para corrigir o problema.
Número de Incidentes por mês x 12 meses x Custo Completo = $ _______
_______ x 12 meses x $ _______ = $ _______
• Considere os Outros Custos (anualizados)

Custo/tempo de viagem para consertar o problema
Ajustes/“atividades” para satisfazer o cliente
Perda do rendimento
403
A perda de rendimento pode ser incluída se existirem dados para provar que os clientes
passaram seus negócios para outro fornecedor devido ao problema específico em consideração.
Cheque com seu gerente para verificar quais itens devem ser incluídos em seu orçamento. Você
deve checar também quando e como ele deseja as informações sobre o orçamento. Verifique
também se há códigos de contabilidade específicos que você deve utilizar.
•As categorias típicas incluem:
• Materiais ou fornecedores
• Equipamentos alugados ou comprados
• Recursos de subcontratantes ou externos
• Despesas legais
• Taxas de expedição
• Taxas do telefone/fax
• Despesas de pessoas ou equipe
• Viagem
• Produção
• Fotocópias
Você deve sempre indicar a categoria, a taxa de aumento das despesas (tais como taxa horária
para os subcontratados) e as despesas totais projetadas.
Melhoria DMAIC 403

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Análise de Custo Benefício: Custo da

Solução
Considere os mesmos elementos do cálculo do custo do problema

no cálculo do custo para implementar as soluções:
• Salário, tempo de treinamento, etc.
• Mão-de-obra externa
• Equipamentos alugados ou (itens de manufatura, novos computadores)
• Materiais (software, formulários)
• Acessórios
• Expedição
• Telefone
• Custos de viagem
404
Tome boas decisões nos negócios. O gasto de muito dinheiro para consertar algo quando seria
mais barato substituí-lo leva à não obtenção do suporte da gerência.
Melhoria DMAIC 404

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Análise de Custo/Benefício: Calcular

Economias
Faça a estimativa do primeiro ano de economia de custo quando:
• O custo anual do problema e a solução são conhecidos;
• Quanto do problema ou do benefício será eliminado com base na meta para
a melhoria.
Exemplo:
• Custo do problema (anual) $120,000
• Porcentagem do problema (80%) $96,000 economizados
que será eliminada pela solução
• Custo da(s) solução(ões) para arrumar o problema $6,000
• Economia de custo no primeiro ano $90,000
405
A análise de custo/benefício é usada para avaliar a praticabilidade das soluções e das tarefas
específicas.
Melhoria DMAIC 405

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Redução ou Eliminação do Risco com o

FMEA
• Antecipando os possíveis problemas, você pode tomar

algumas contra-medidas para reduzir ou eliminar os riscos.
• Uma ferramenta comum para essa análise

é a Análise de Modos de Falha
e seus Efeitos (FMEA).
406
Melhoria DMAIC 406

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
FMEA
Usado normalmente em três situações:

1. Projeto do produto ou serviço
2. Execução do processo
3. Análise das falhas humanas potenciais
Com o propósito de:

• Identificar as formas específicas com as quais um produto,
processo ou serviço pode falhar.
• Desenvolver contra-medidas voltadas para essas falhas
específicas que melhorarão o desempenho, a qualidade, a
confiabilidade e a segurança.
407
Melhoria DMAIC 407

Análise do FMEA
Projeto: Equipe: Data: (Original)
(Revisão)
Efeito Depois
Modo de Causa Responsabili-
Item ou (S)
Melhoria DMAIC
Falha (s) Controles Ação
Fase do Potencia dade e
RPN
RPN
Potencia Potencia Atuais Recomendada

Processo l (is) da
Detecção
Detecção
Data
Severidade
Severidade
l l (is)
Ocorrência
Ocorrência
Falha Ação tomada

408
Número de Prioridade de Risco = “Número de Prioridade de Risco (Depois” =
MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Análise de Risco FMEA
409
FMEA é sigla para Failure Modes and Effects Analysis (Análise do Modo de Falhas e seus
Defeitos). O exemplo do café acima representa um FMEA parcial.
Para finalizar a análise, antecipam-se os modos de falha para as etapas do processo
selecionadas e então as avaliam sob três perspectivas: severidade, ocorrência e detecção.
Melhoria DMAIC 409

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Condução de um FMEA
1. Brainstorming de modos de falha potenciais, formas na qual a

solução proposta pode falhar.
• Exemplos: Não funcionar, estragar, interromper ou diminuir a velocidade,
ilegível.
2. Determine o risco de cada modo de falha (RPN = Número de

Prioridade de Risco).
• Severidade x Ocorrência x Detecção.
3. Identifique maneiras de reduzir ou eliminar os riscos

associados aos altos RPNs.
410
Melhoria DMAIC 410

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Determinação dos RPNs Determinação

dos RPNs
• Identifique o possível efeito de cada falha (conseqüências

dessa falha) e classifique sua severidade.
– Exemplos: Produto com defeito, informação incorreta, atrasos
• Identifique as causas do efeito e classifique sua probabilidade

de ocorrência.
• Classifique sua habilidade em detectar cada modo de falha.
• Multiplique os três números.
(classificação da severidade x classificação da ocorrência x
classificação da detecção)
411
Melhoria DMAIC 411

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Escala de Classificação da Severidade
Severidade = impacto provável da falha

Classificação Critério: Uma falha pode…
Ruim 10 Prejudicar um cliente ou funcionário
9 Ser ilegal
8 Render produtos ou serviços inadequados para o uso
7 Causar extrema insatisfação ao cliente
6 Resultar em mau funcionamento parcial
5 Causar perda de desempenho podendo resultar em reclamação
4 Causar pequena perda de desempenho
3 Causar um pequeno incômodo; pode ser superada sem perda
2 Passar despercebida; efeito mínimo no desempenho
Bom
1 Passar despercebida e não afetar o desempenho
412
Essa escala é apenas um exemplo; você pode desenvolver sua própria escala customizada a seu
produto, serviço ou processo específico. Por exemplo, você pode colocar mais ou menos níveis
de classificação e usar outros critérios.
Melhoria DMAIC 412

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Escala de Classificação de Ocorrência

Ocorrência = probabilidade da causa potencial ocorrer
Classificação Período Probabilidade
10 Mais de uma por dia 30%
Ruim
9 Uma a cada 3-4 dias 30%
8 Uma por semana 5%
7 Uma por mês 1%
6 Uma a cada 3 meses .03%
5 Uma a cada 6 meses 1 por 10,000
4 Uma por ano 6 por 100,000
3 Uma a cada 1-3 anos 6 por millhão
2 Uma a cada 3-6 anos 3 por 10 milhão
Bom
1 Uma a cada 6-100 anos 2 por bilhão
413
Essa escala é apenas um exemplo; você pode criar sua própria escala customizada a seu
Melhoria DMAIC 413

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Escala de Classificação de Detecção

Detecção = probabilidade dos controles atuais detectarem uma
falha
Classificação Definição
10 Defeito causado pela falha não é detectável
Ruim 9 Unidades ocasionais são verificadas para os defeitos
8 Unidades são sistematicamente testadas e inspecionadas
7 Todas as unidades são manualmente inspecionadas
6 Inspeção manual com modificações à prova de falhas
5 Processo monitorado (CEP) e manualmente inspecionado
4 CEP usado com reação imediata para as condições fora
de controle
3 CEP como acima com 100% da inspeção a cerca das
condições fora de controle
Bom 2 Todas as unidades automaticamente inspecionadas
1 Defeito óbvio e pode-se evitar que afete o cliente
414
Essa escala é apenas um exemplo; você pode desenvolver sua própria escala customizada a seu
Melhoria DMAIC 414

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir Aná
Análise de
Análise de Custo
Custo Benefí
Benefício ee de
Benefício de Risco
Risco
Exercício: Planejamento para Minimizar

as Falhas
Instruções: Selecione duas etapas em um processo existente no

qual falhas ou erros podem ocorrer e faça o FMEA dessas fases.
Prepare-se para compartilhar suas respostas com todo o grupo.
Tempo: 20 minutos.
415
Melhoria DMAIC 415

MELHORAR:
MELHORAR: Desenvolver
Desenvolver Planejamento
Planejamento ee Treinamento
Treinamento
MELHORAR: Planejamento e Treinamento

Selecionar
Solução(ões)
Raiz Risco (FMEA)
416
Melhoria DMAIC 416

MELHORAR:
Treinamento
O que é planejar?
• Entender por quê

• Planejar o trabalho
• Planejar as tarefas e as
subtarefas
• Planejar o tempo
• Planejar as pessoas e os
recursos
• Verificar se funcionou
417
Ser claro sobre o porquê de uma mudança – Por que você quer fazer essa mudança? O que
acontecerá se você não a fizer? – o ajudará a fazer escolhas e estabelecer prioridades durante as
fases de planejamento e implementação.
Melhoria DMAIC 417

MELHORAR:
Treinamento
Algumas Ferramentas de Planejamento

:
Diagramas de Planos Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________
Task / Project Who Due Date Status
Árvore de Ação
Sales Technical Shipping Coordinator
Fluxogramas
Gráficos de Gantt
Step Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Jan. Feb.
418
Todas essas quatro ferramentas proporcionam uma visão geral do trabalho a ser realizado e
ilustram quais fases devem ser realizadas.
•Os Diagramas de árvore são especialmente úteis para identificar todos os componentes de uma
tarefa, mas não contêm informações sobre tempo, recursos, seqüência, etc.
•Os Gráficos de Gantt permitem que se observem as relações entre as diferentes tarefas –tais
como seqüência relativa, duração, tempo, etc. Podem tornar-se rapidamente complexos quando
houver muitas tarefas sobrepostas. Os softwares para computadores que criam os gráficos de
Gantt automaticamente (como o Microsoft Project) normalmente permitem a busca de
localizações de recursos e tarefas.
•Os Planos de Ação são uma das ferramentas de planejamento mais simples e são as preferidas.
As informações de que você precisa para planejar então escritas no topo do quadro, então,
deve-se somente preencher os espaços. Entretanto, eles não mostram o tempo relativo e a
duração tão facilmente quanto o gráfico de Gantt.
•Os Fluxogramas podem ser usados para descrever o plano em si e/ou descrever novos
procedimentos a serem implementados. Pode-se revisar os fluxogramas criados na fase MEDIR
ou começar arriscando se as mudanças no processo são substanciais.
Melhoria DMAIC 418

MELHORAR:
Treinamento
Plano de Ação
• Cataloga todas as atividades que devem ser realizadas para garantir o sucesso
da implementação da solução proposta: usado para implementações piloto e
completas.
• Inclui as tarefas que foram identificadas na Matriz de Seleção da Solução.
• Responde: Quem? O quê? Quando? Onde? Como?
• Explica idéias para o gerenciamento, ajuda a obter aprovações/cooperação.
• Construção de um Plano de Ação:
– Divida a solução proposta em fases gerenciáveis e liste as atividades;
– Identifique os Recursos;
– Estabeleça um acordo quanto a data do prazo;
– Liste os status quando comunicar o plano.
Definição do Problema ________________________________________ :
Solução (ões) / Tarefa(s) Específica(s) ___________________________
Tarefa / Projeto Quem Data Status
419
Os Planos de Ação são uma das ferramentas de planejamento mais simples.
Melhoria DMAIC 419

MELHORAR: Desenvolver Plano (s) e Treinamento
Exercício: Prática do Plano de Ação
Instruções:
Use o formulário de Plano de Ação abaixo para planejar uma aula.
Tempo: 20 minutos.
:
Definição do Probelma:________________________________________
Solução (ões) / Tarefa (s) Específica (s) ____________________________
Tarefa/Projeto Quem Data Status
Melhoria DMAIC 420

MELHORAR:
Treinamento
O Lado das Pessoas
• Muitas vezes gastamos muito tempo no lado “técnico” de uma

mudança – o que pode acontecer, quando, etc.
• Ignoramos o lado das pessoas na mudança – como ajudar aqueles
que vão ter de mudar e fazer a transição.
• Há três elementos comportamentais:
– Comunicação: a troca de informações tanto de você para os outros e dos outros
para você.
– Participação: envolvimento das pessoas no planejamento e execução da
mudança para que elas desenvolvam o compartilhamento de responsabilidade e
comprometimento.
– Educação: fornecimento do que as pessoas necessitarão saber antes de
implementarem com sucesso as mudanças desejadas.
421
Para mais informações sobre o lado das pessoas na mudança, veja People & Change: Planning
for Action, Gordon Myers, Madison, WI: Oriel Incorporated, 1997.
Melhoria DMAIC 421

MELHORAR:
Treinamento
Planejamento do Comprometimento:
Rever a Análise das Partes Interessadas
Meta/Proposta
Identificar e assegurar o apoio e remover a resistência de pessoas
e de sistemas vitais para a finalização do trabalho.
• Entendimento crescente —> confusão decrescente
• Comprometimento crescente —> resistência decrescente
• Capacidade crescente —> Medo de falhas decrescente
422
Reveja a Análise das Partes Interessadas realizada anteriormente e avalie as estratégias

influentes para assegurar que os planos de implementação são suportados. Consulte a
classificação de interpretações presentes abaixo.
Situação Atual: Resistente (R), Neutro (N), Básico (A), Apoiador (S), Comprometido (C)
Resistente - Parece ser contra a mudança. Provê razões para o “Por que não?” Pode não fazer/Não fará o que
é necessário.
Neutro - Parece não ser nem resistente, nem apoiar. Não é visto como barreira.Apático, sem interesse e sem
energia.
Básico - Parece querer concordar com a mudança. Faz o que é necessário – e não mais. Pode não querer
arriscar.
Apoiador - Parece ser positivo sobre a mudança e reconhece a necessidade. Apóia abertamente a mudança
com palavras.
Comprometido - Parece apoiar ativamente a mudança. Provê recursos tangíveis e está visivelmente
envolvido.
Melhoria DMAIC 422

MELHORAR: Desenvolver Plano (s) e Treinamento
Rever a Matriz de Envolvimento das Partes

Interessadas
Reveja sua Matriz de Envolvimento das Partes Interessadas (introduzida
anteriormente) e verifique se existem mudanças que você faria, agora que conhece
melhor o tipo de trabalho envolvido nessa fase.

Tarefa
Identificar
Soluções
Selecionar
Soluções
Planejar a
Implementação
Lidar com
Problemas
Potenciais
Implementar a
Solução
Monitorar
Resultados
Melhoria DMAIC 423

MELHORAR:
Treinamento
Treinamento Piloto
• Ao completar a implementação piloto da documentação

(incluída no Plano de Ação/ Gráfico de Gantt), você precisa
certificar-se de que todos que usam o processo sejam treinados
pelos novos métodos.
• Mesmo os funcionários com experiência devem ser treinados
nos novos métodos.
424
• A padronização nos permite manter os ganhos;

• A documentação da prática padrão é o fundamento para a implementação e para a monitoração;
• O treinamento garante que todos os usuários do processo realizem as tarefas-chave da mesma
maneira.
Melhoria DMAIC 424

MELHORAR:
Treinamento
Elementos do Treinamento Bem-

Sucedido
Não tente desenvolver uma única sessão de treinamento para
ensinar às pessoas tudo o que elas sempre precisaram saber sobre
a tarefa.
• Foque nos aspectos mais críticos da tarefa;
• Quando fizer mudanças em um projeto, explique as razões por
trás das mudanças; as pessoas têm resistência a mudanças;
• Combine o treinamento com o suporte ao desempenho;
• Não espere que todos aprendam tudo de uma vez; ofereça
auxílio na tarefa;
• Lembre-se de que o maior aprendizado ocorrerá na prática.
425
A chave para o treinamento bem-sucedido é mantê-lo enxuto e focado nas habilidades que
pessoas realmente precisam para realizar a tarefa. Tenha em mente também:
• A padronização nos permite manter os ganhos;
• A documentação da prática padrão é o fundamento para a implementação e para a
monitoração;
• O treinamento garante que todos os usuários do processo realizem as tarefas-chave da mesma
maneira.
Melhoria DMAIC 425

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
MELHORAR: Avaliar o Piloto

Selecionar
Solução(ões)
Raiz Risco (FMEA)
426
Melhoria DMAIC 426

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Fazer o Piloto da Solução
• O piloto é um teste de “todo um sistema” em menor escala
• As metas do piloto são:

– Coletar dados dos resultados para avaliar a solução
– Coletar dados do piloto para fazer com que a
implementação completa seja mais eficiente
427
Melhoria DMAIC 427

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Benefícios de um Piloto
• Plano de implementação melhorado

• Suporte e venda do projeto otimizados
• Riscos de falha ou complicações inesperadas reduzidos
• Habilidade em quantificar custos e benefícios otimizada
428
Melhoria DMAIC 428

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Segredos para os Pilotos Bem-Sucedidos
• Proposta clara
– O que queremos saber do piloto?
– Que dados precisamos coletar para avaliar o piloto?
• Suporte da Liderança
• Local e participantes apropriados para o piloto
• Planos detalhados e documentados para a implementação do
piloto e para a coleta de dados durante o piloto (Plano de
• Ação e/ou Gráfico de Gantt)
• Piloto o mais realista possível
• Análise extensiva com os participantes do piloto
429
Melhoria DMAIC 429

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Etapas do Piloto
• Faça o fluxograma dos novos procedimentos se ainda não o

tiver feito
• Revise as instruções da atividade
• Prepare os formulários da coleta de dados
• Forneça treinamentos
• Teste em menor escala primeiro, se possível
– Revise os procedimentos com base no teste
• Faça a implementação completa se o piloto não for possível

• Monitore a implementação
430
O piloto é normalmente realizado em pequena escala, que pode ser por um curto período de
tempo e/ou em algumas regiões ou áreas da organização. Dependendo do tipo de soluções, o
piloto pode não ser possível e a implementação completa será necessária.
Melhoria DMAIC 430

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
O que Você Precisa Checar
Resultados
• Reúna os dados dos mesmos indicadores identificados em
DEFINIR e MEDIR
• Use os procedimentos da coleta de dados discutidos em
MEDIR
Métodos
• Documente quais etapas são realmente seguidas durante a
implementação
• Obtenha novos dados sobre os níveis de defeito para que possa
recalcular o sigma do processo
431
Melhoria DMAIC 431

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Duas Formas para Documentar

Métodos Resultados Desvios Interpretação
1. Criar uma folha Data
Reais Reais (gaps) (Análise)
de “checagem”
separada
Etapa
Etapa e Resul- Datas Tempo/$$
tado Desejados Quem Plan Real limites Comentário
Documentar Otis Início: Início: 1 semana

2. Adicionar uma 1 todos os usos Marc 15/3 sem $$
p/ os códigos Fim: Fim:
coluna de do cliente 22/3
“checagem” ou Preparar LaMar Início Início: 6 dias

2 treinamento Manny 23/3 sem $$
“reais” em seu do uso dos Fim: Fim:
códigos 6/4
plano
Praticar usando Manny Início : Início: 2 dias
3 os novos 10/4 sem $$
materiais de Fim: Fim:
treinamento 11/4
432
Ao criar uma coluna para os resultados “reais”, inclua também um espaço para comentários.
Isso o ajudará a encontrar eventos ou condições inesperados durante a implementação que o
ajudarão a interpretar os resultados adequadamente.
Melhoria DMAIC 432

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Verificar Plano e Conduzir o Piloto
Antes de conduzir o piloto, os planos detalhados devem ter:

• Tarefas, cronograma
• Orçamentos, recursos
• Envolvimento das Partes Interessadas
• Planos de checagem
• Prevenção de falhas
• Implementação em menor escala primeiro e, então,
implementação completa
433
Melhoria DMAIC 433

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Avaliar Piloto: Análise Antes/Depois

Ferramentas
• Gráfico de Pareto revisado de MEDIR que confirma a redução
das causas-raiz
Antes
Sigma Processo = 1,3
200
100% Depois
Sigma Processo = 3,1
150 75% 100%
140
50% 75%
100 100
Melhoria
50%
50 25% 50
25%
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
434
Um gráfico de Pareto pode também ser usado para demonstrar a melhoria.
Melhoria DMAIC 434

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Apresentação dos Dados Antes e Depois

Antes Bom
Depois
• Junte mais dados a um gráfico de } Melhoria
Changes
tendência ou de controle já Implemented
} Gap Restante
Goal
existente.
• Prepare novos gráficos de Pareto Antes Depois
para aqueles criados em MEDIR. Melhoria
• Estabeleça escalas e dimensões

A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
para que se possa julgar com mais
precisão o grau de melhoria.
• Desenhe novos gráficos de Antes Depois
freqüência na mesma escala dos
dados originais.
435
Melhoria DMAIC 435

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Análise Antes/Depois
Cálculos revisados do sigma do processo mostrando a nova

capacidade do processo para o processo final.
Antigo Novo
1. Determine o número de oportunidades de defeito por O= 1 1

unidade
2. Determine o número de unidades processadas N= 5000 5500
3. Determine o número total de defeitos realizados D= 250 103

)
(incluindo os defeitos realizados ou consertados posteriormente
D .05 .02
4. Calcule os Defeitos Por Oportunidade DPO = =
NxO
5. Calcule o Rendimento Rendimento = (1-DPO) x 100 = 95% 98%
6. Verifique o Sigma na Tabela Sigma do Processo = 3.2 3.6

de Sigma do Processo
436
O verdadeiro nível de eficiência de qualquer solução será mostrado no novo nível do sigma do
processo.
Melhoria DMAIC 436

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Estudo de Caso: Erros Editoriais
• O editor-chefe de um Nº de Erros Percebidos

grande jornal nacional ficou
Dados Originais Tentativa
preocupado com o número
de erros percebidos na fase 40
editorial final – um
30
indicador de quantos erros
Nº de Erros
apareceriam na impressão. 20
• Temos aqui um gráfico

10
mostrando os dados que a
equipe coletou antes e 0
10-Mar
16-Mar
22-Mar
28-Mar
28-Fev
16-Mai
22-Mai
26-Mai
6-Mar
3-Abr
10-Mai
7-Apr
1-Jun
depois de implementar suas
4-Mai
soluções para este
Data
problema.
437
A equipe escalada para estudar esse problema concluiu que parte dele devia-se a uma sensação
geral de que o texto “era de responsabilidade de outra pessoa” e à falta de conhecimento sobre
o que revisar em cada etapa do processo editorial. Em poucos dias, eles tiveram algumas idéias
sobre como resolver o problema, criar um planejamento, e implementá-lo.
Melhoria DMAIC 437

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Estudo de Caso: Erros Editoriais
• A equipe descobriu Nº de Erros Percebidos

posteriormente que, embora Dados Originais Tentativa 2ª Tentativa
tivessem treinados seus
40
colegas de trabalho nos
novos métodos, ninguém 30
Nº de Erros
mudou realmente a forma
com que fazia seu trabalho - 20
em parte devido a uma
perceptível falta de suporte 10
da gerência.
0
• Lição: Mesmo se tiver a 10-Mar
16-Mar
28-Mar
22-Mar
28-Fev
30-Jun
20-Jun
26-Jun
6-Mar
12-Jul
26-Mai
7-Abr
10-Mai
16-Mai
22-Mai
3-Abr
1-Jun
4-Mai
6-Jul
solução certa, ainda assim
deve-se garantir que esta Data
funcione na prática.
438
O que proporcionou o sucesso foi o envolvimento dos gerentes na implementação.
Melhoria DMAIC 438

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Exercício: Planejamento para sua

Checagem
Instruções:
• Pense em como você mostrará comparações Antes e Depois.
Construa esboços de gráficos antes e depois e indique o que
procurará.
• Pense em como você irá mostrar para seu sponsor a
diferença entre o que foi planejado fazer e o que realmente
aconteceu.
Tempo: 20 minutos.
439
Melhoria DMAIC 439

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Como Reagir à Checagem

Conseguiu resultados aceitáveis?
Sim Não
Você fez o que planejou Você fez o que planejou
fazer e conseguiu os mas não conseguiu os
Seguiu seus planos?
Sim
resultados que queria. resultados que queria.
Retorne para MEDIR ou
Vá para para a “situação atual”
CONTROLAR. possível. Estude o gap.
Obtenha mais dados.
Conseguiu os resultados Você não fez o que

que queria apesar de não planejou e não conseguiu
ter feito o que planejou. bons resultados.
Não
Volte para Selecionar

Determine as causas dos Soluções. Seus planos
resultados – o que você iniciais resolveriam os
acertou sem intenção? problemas que você
Entenda como alcançou encontrou? Tente
bons resultados e, então, novamente com os planos
iniciais ou revise conforme
volte para MEDIR . necessário.
440
Você estará pronto para seguir para a fase CONTROLAR somente se tiver obtido resultados
satisfatórios sabendo como os conseguiu.
Se obteve bons resultados, mas não sabe como, você precisará documentar o que aconteceu
realmente e, então, testar esses métodos novamente para se certificar de que eles de fato
atingiram os resultados desejados.
Se não obteve os resultados desejados, antes de mais nada você precisará saber se fez o que
tinha planejado fazer.
• Caso não tenha feito, tente seguir o plano e verifique se ele produz os resultados esperados.
• Se sim, você precisará realizar mais trabalhos investigativos. Primeiramente, há ajustes
óbvios que devem ser feitos para que a solução torne-se mais eficiente? Se não, o problema
pode estar nas fases MELHORAR, ANALISAR e até mesmo em MEDIR.
Melhoria DMAIC 440

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Voltando às Fases Anteriores
Se seguiu seus planos, mas não obteve os resultados desejados,

você deverá voltar às outras fases.
• Procure por falhas ou gaps em sua análise da causa-raiz.

• Volte para ANALISAR, se necessário.
441
Retorne e trabalhe em uma fase por vez, procurando por falhas ou gaps em sua análise. Quando
achar informações ou dados que descrevam uma falha ou gap, pegue essa etapa e trabalhe nela
mais uma vez – repetindo cada passo. (Não se pode pular etapas na segunda vez por tê-las feito
na primeira).
Melhoria DMAIC 441

MELHORAR:
MELHORAR: Conduzir
Conduzir oo Piloto
Piloto ee Avaliar
Avaliar Resultados
Resultados
Revisão do Piloto de Soluções
• Desenvolver um plano de implementação e conduzir um

treinamento para cada solução.
• Fazer o piloto dos planos de implementação – em pequena
escala, se possível.
• Quantificar os resultados e avaliar os benefícios da melhoria.
• Revisar o(s) plano(s) de implementação, se for apropriado.
442
Melhoria DMAIC 442

MELHORAR: Conduzir Piloto e Avaliar os Resultados
MELHORAR Revisão 4

:
Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________
Matriz de Seleção da Solução Task / Project Who Due Date Status
Before
Antes Depois
After
t
en
Good
em
to s
pl
se es
Im
3.6σ
tio re
Ea iven
Root Solutions Specific

c
3.2σ
lS
n
ct
Problem
t
ta
Causes
fe
Tasks
os
Ac
To
Ef
IMPROVE changes
}
Improvement
implemented
DEFINE IMPROVE changes

implemented } Improvement
Time
Desenvolver Plano Piloto

Conduzir a Análise Gráfico de Gantt
Custo/Benefício
ID Task Name F S S MT WT F S S M T WT F S S M TWT F S S MT WT F S S MT WT F S S MT W
1 Recruitment
2 Training
3 Communication
4 Data Collection
Análise de Custo/ 5 Conduct

6 Evaluation
Benefício
Custo
Benefício
Aprovação das
Finanças
Quantificar Resultados
Conduzir a Análise
Pilotos
de Risco Gráfico de Pareto Atualizado
FMEA
“After” Antes Depois
Occurrence
Occurrence
Item or Potential Potential Responsibility

Detection
Detection
Severity
Severity
RPN
Process Failure Effect (s) Potential Current Recommended and

100% 100%
RPN
Step Mode of Failure Cause(s) Controls Action Target Date Action Taken
1.3 σ 3.1 σ
75% 75%
}
50% 50%
Improvement
25% 25%
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
Melhoria DMAIC 443

MELHORAR
Estudo de Caso Estudo de Caso

QuickSilver’s Pizza
Melhoria DMAIC 444

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
MELHORAR: Estudo de Caso
• Revisar o storyboard “MELHORAR” da QuickSilver’s Pizza

para entender por que as ferramentas selecionadas foram
usadas e
– Dada uma situação diferente, determine quais outras
ferramentas poderiam ter sido ser usadas?
• Entender as expectativas da Equipe de Liderança quanto à fase
“MELHORAR”
– O storyboard foi eficiente? Lógico, tem fluxo, é
consistente?
445
Melhoria DMAIC 445

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Revisão Tollgate QuickSilvers D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
446
Melhoria DMAIC 446

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Folha de Trabalho do Planejamento D MA I C

do Projeto da QuickSilver’s
Unidade de Negócio : QuickSilver’s Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A QuickSilver’s caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente

Peg Riley Forno 40%
Histórico: Os membros da equipe têm em média três anos de experiência em Period:
diferentes processos que afetam a entrega de pizzas aos clientes. Quase $100,00 em De Junho 2002 à
do Projeto Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Usadas
Planejado Fluxogramas, Gráficos de
Medir Tendência, Gráficos de Barra,
Planejado Causa-Efeito, Contingência,

Analizar Tabelas, Histogramas,
Planejado
Controlar
Real
447
Melhoria DMAIC 447

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
QuickSilvers Solutions D MA I C
Eficiência Fácil de
Custo Total
Tarefas Específicas implementar
Soluções
Dados Mudanças
automáticos no sistema 5 4 3 60
do endereço de pedidos
Causas-Raiz
Quem
anota Job aids
4 5 4 80
o pedido em papel
esquece de Novos
anotar o “jobaids” p/
anotadores
endereço
de pedidos Job aids 4 4 3 48
na Web
Login Emblema
50% dos
Comunicaçã necessário para inteligente,
pedidos se 5 3 4 60
o c/ entrar no acesso ao
atrasam
motoristas sistema portal
no
Embalamento está sempre
ocupada Novos
Melhor
processos 3 5 2 30
supervisão
para assinar
A cozinha Novo Cronôme-

não provê sistema de tros 5 5 5 125
um sinal sinais no forno
Três soluções a implementar

448
A equipe do projeto e as partes interessadas realizaram um brainstorming de diversas soluções

para tratar das causas-raiz. As três soluções selecionadas não puderam ser eficientemente
testadas em modo piloto, portanto, planejou-se a implementação completa.
Melhoria DMAIC 448

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Plano de Plano de Implementação da QuickSilver’ D MA I C
Semanas de Implementação
Nome da Tarefa Semana-1 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
QuickSilvers
Tarefas
Elaboração Completa
Imprimir e Divulgar
Cartões Inteligentes
Registro Completo de Todos os
Motoristas
Cartões de Pedidos
Cronômetros no Forno
Compra de cronômetros
Instalação
Implementar
Equipe de Treinamento
Implantar novo processo
Monitorar
Imprimir e Divulgar
449
Já que se tratava de uma única operação na QuickSilver’s e foi determinado que as soluções
teriam poucos riscos, o plano de implementação piloto não foi necessário. Os membros da
equipe do projeto e as partes interessadas foram envolvidas no desenvolvimento do plano de
implementação em grande escala.
Melhoria DMAIC 449

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Economia Estimada da QuickSilver D MA I C
Análise de Custo/Benefício Resultados
Custo de Implementação Benefícios

Solução Custos A redução de pedidos tardios
por causa do Embalamento
Tarefas $100 reduzirá em 10% o ganho
dos clientes de cupons de $3
Cartões de desconto
$1,000
Inteligentes
Cronômetros Para 240.000 pizzas por ano

no Forno $500 $72.000 Benefício/Rendimento
Adicional por Ano
Custo total: $1,600
Potencial de Economia de $70.400

aprovado por Finanças
450
As Finanças concordaram que essas soluções reduziriam os pedidos tardios de 15% para 5%
com a diminuição de atrasos por causa do embalamento. Essa redução seria correspondente aos
$3 de desconto fornecidos ao cliente insatisfeito com a entrega. A equipe acredita também que
o desempenho melhorado levará a uma maior satisfação do cliente e, portanto, a mais negócios.
Com o crescimento, o ganho com produtividade com a redução do tempo de embalamento será
ainda maior. No entanto, essa economia não pode ser prevista com confiança.
Melhoria DMAIC 450

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Resultados da QuickSilver’s: D MA I C
Tempo de Embalamento
Especificação
Fonte:
Embalamento: Amostra de 20
20
X = 3.2 minutos, ∆P = 1.9 minutos pedidos/dia
Antes
Freqüência
Frequency

Julho 2002 n = 600
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pkg&Prep
Tempo de Embalamento – minutos
Especificação Embalamento:
300
X = 1.0 minutos, ∆P = 0.15 minutos
Freqüência
Depois Taxa de Defeito = 0%

Frequency
200
Setembro 2002 n = 600
100
0
Tempo médio e variação minimizados.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Taxa de defeito reduzida de 50% para 0%!
Tempo de Embalamento
Pkg&Prep2 – minutos
451
Melhoria DMAIC 451

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Resultados da QuickSilver’s: D MA I C
Pizzas Atrasadas
% de Pizzas Entregues Atrasadas Fonte: Amostra de
20 pedidos/dia
>30 minutos: Do Pedido ao Cliente Setembro 2002
Mudanças
30 Antes Implementadas Depois
Bom
Porcentagem
25
20
15
10
5
0
05 10 15 20 25 30 05 10 15 20 25 30
n = 300 Maio 2002 n = 600 Setembro 2002
Taxa de defeito melhorada de 15% para 4,8%

452
Melhoria DMAIC 452

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Discussão sobre Storyboard da

QuickSilver’s

– Boa lógica, bom fluxo e consistência
• Quais ferramentas/técnicas foram usadas? Por que?

– Outras ferramentas poderiam ser usadas?
• Os objetivos dessa fase foram alcançados?

– Consulte o Formulário de Revisão do Story DMAIC
– Consulte o Guia Revisor da Liderança a seguir
453
Melhoria DMAIC 453

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
MELHORAR: Formulário de Revisão DMAIC

CTQ:
#
Nome da
Fase
Ferramentas/
Técnicas Objetivos e Pontos de Verificação ✔ Comentários
Gerar, selecionar e implementar melhorias

4 MELHORAR
Análise de Custo/ 15. Uma Matriz de Seleção da Solução foi desenvolvida
Benefício ______ e documentada.
16. As soluções selecionadas atacaram as causas-raiz
Matriz de Seleção da verificadas.
Solução ________ 17. Uma proposta de custo/benefício foi apresentada à
Barreiras e ajudas__ Equipe de Liderança.
18. O plano de ação respondeu quem, o que, onde,
Plano de Ação___ quando e como e refletiu as barreiras e ajudas
necessárias para a implementação bem-sucedida.
Outros __________
19. As causas-raiz foram reduzidas (se não, a causa foi
tratada).
454
Nota: O Formulário de Revisão do Story DMAIC está localizado na seção Visão Geral do
DMAIC.
Melhoria DMAIC 454

MELHORAR:
MELHORAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
MELHORAR: Guia de Revisão
• Como você criou soluções alternativas?

• Mostre-me a análise das alternativas.
• Que soluções você selecionou? Por quê?
• Mostre-me a análise de custo/benefício para sua solução.
• Mostre-me seu plano de implementação.
• Quais foram seus resultados? Mostre-me seus dados.
• As causas-raiz foram eliminadas? Como você sabe?
• Você atingiu seu alvo? Se não, por quê?
455
Acima estão listados os Guias de Revisão Tollgate (expectativas) os quais a Equipe de

Liderança/ o Sponsor utilizará para determinar a eficácia do projeto.
MELHORAR:
• Criar, selecionar e implementar melhorias.
Pontos Críticos de Verificação:
• Soluções alternativas avaliadas e priorizadas.
• Soluções selecionadas e confirmadas tratando das causas-raiz verificadas.
• Análise de custo/benefício revisada das soluções selecionadas com a Equipe de Liderança.
• Plano de ação respondeu quem, o que, onde, quando e como estabeleceu limites e ajudas para a
implementação bem-sucedida.
• As causas-raiz foram reduzidas (se não, a causa foi direcionada).
Ferramentas:
• Análise de custo/benefício, soluções, matriz de seleção, limites e ajudas, plano de ação.
Melhoria DMAIC 455

________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
Melhoria DMAIC 456

CONTROLAR
Melhoria DMAIC 457
Reproduções adicionais restritas ao uso interno da companhia.

CONTROLAR:
CONTROLAR: Introduç
CONTROLAR o Processo
Meta
• Controlar o processo para
manter os ganhos e a
transição para a
5 1
implementação completa. CONTROLAR
DEFINIR
Resultados-chave (Outputs)
• Documentação para o novo
método. MELHORAR MEDIR
• Treinamento para o novo 4 2
método . ANALISAR
• Um Sistema de Controle do 3
Gerenciamento do Processo
operacional.
458
CONTROLAR: Proposta da Seção

• Ser capaz de institucionalizar a melhoria e implementar o monitoramento contínuo.
Melhoria DMAIC 458

CONTROLAR: Componentes
Treinar Pessoal
a de
ica
Verif
Encher até aqui Indicadores Outcome “Y”
Bom
Indicadores Upstream “X”

LSC

Outcome Indicator(s): (Ys)
e Nível:

Gerais
Item Quem
Custo/Benefício
Aprovação
Financeira
Rev nº Data Mudança na entrega – Decrição da Revisão Por Apr por


Outras Áreas
Melhoria DMAIC 459

CONTROLAR:
CONTROLAR: Os 5 Processos da Fase
Treinar
Construir o
Desenvolver e Pessoal, Fechar
Sistema de
Documentar Implementar Projeto,
Controle do
as Práticas Completamente Comemorar e
Gerenciamento
Padrão as Soluções e o Extrapolar
do Processo
PMCS
460
A fase CONTROLAR começa com a documentação das práticas padrão e do Sistema de

Controle do Gerenciamento do Processo. Então, a equipe do projeto expande o treinamento e
implanta completamente as soluções e o PMCS. A fase CONTROLAR é então finalizada
quando o projeto é fechado, as realizações da equipe são comemoradas e a extrapolação das
oportunidades é comunicada para outras localidades/áreas.
Melhoria DMAIC 460

CONTROLAR:
CONTROLAR: Desenvolver
Desenvolver ee Documentar
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
CONTROLAR: Documentar Práticas
Treinar
Construir o
Sistema de
Documentar Implementar Projeto,
Controle do
as Práticas Completamente Comemorar e
Gerenciamento
do Processo
PMCS
461
Melhoria DMAIC 461

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Exercício: Padronização no Golfe
1. Jogue com um taco 5 bolas de golfe a

partir de um determinado local dentro do
copo em 20 segundos
50 25 10 5 -5
(aproximadamente 6 metros)
2. Classifique a bola de golfe dentro de

uma área quadrada dividida em 3
níveis, conforme a figura, e registre no
formulário abaixo 462
Membro da Equipe 1 2 3 4 5 TOTAL

A _____ _____ _____ _____ _____ _____
B _____ _____ _____ _____ _____ _____
C _____ _____ _____ _____ _____ _____
D _____ _____ _____ _____ _____ _____
E _____ _____ _____ _____ _____ _____
F _____ _____ _____ _____ _____ _____
G _____ _____ _____ _____ _____ _____
Média do Grupo
Melhoria DMAIC 462

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Exercício: Padronização no Golfe
Instruções Detalhadas:
• O objetivo é aumentar a pontuação de sua equipe de golfe.
• Pratique 10 minutos com sua equipe.
• Cada pessoa tem 5 tacadas para pontuar. Todas elas devem ser
feitas em 20 segundos .
• Registre os pontos usando o formulário abaixo.
• Os pontos de sua equipe são confiáveis e sustentáveis?
Tempo: 30 minutos
463
Melhoria DMAIC 463

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Padronização do Princípio Core
• Nada acontece em uma base confiável e sustentável, a menos

que um sistema seja construído para ser dessa forma.
• A padronização é o que permite que a qualidade aconteça em

uma base confiável e sustentável.
464
Melhoria DMAIC 464

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Padronização
• Ter certeza de que os elementos importantes de um processo

são desempenhados de forma consistente e da melhor maneira
possível.
• As mudanças devem ser feitas apenas quando os dados

mostram que uma nova alternativa é melhor.
• A documentação é atualizada e utilizada.
• Que imagens vêm à sua cabeça quando você pensa na

padronização do processo?
465
Melhoria DMAIC 465

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Benefícios da Padronização
A padronização nos ajuda a competir no mercado com maior

sucesso oferecendo:
• Maior confiabilidade
• Custos reduzidos
• Melhoria do desempenho dos funcionários
• Maior segurança
• Processos que se mantêm sob controle
• Melhoria contínua
• Práticas flexíveis que permitem respostas rápidas às
necessidades do cliente
466
Melhoria DMAIC 466

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Padronização = “Práticas Padrão”
Uma prática padrão é…
• uma definição de um método de trabalho no qual todas as

variáveis são especificadas em detalhe*.
• um acordo escrito entre o funcionário e a empresa com
relação à maneira com a qual o trabalho será feito.
• um documento controlado que pode ter diferentes nomes
dependendo de sua área de atuação.
– Procedimento, Instrução de Trabalho, Prática Operacional Padrão,
etc.
467
Melhoria DMAIC 467

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
O Que Define uma Prática Padrão?
Proposta: Unir habilidades tecnológicas e de processo em um

formulário e tornar o trabalho de todos mais fácil.
Conteúdo:
• Escrito para que até os funcionários que não foram
inteiramente treinados possam usá-lo facilmente.
• Específico para a tarefa, escrito com a quantidade apropriada
de detalhes.
• Descreve como prevenir a variação.
• Proporciona instruções claras.
• Considera as prioridades.
468
Melhoria DMAIC 468

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Usos para as Práticas Padrão
1. Reduzir a variação entre indivíduos ou grupos (e, assim,

fazer com que as saídas do processo sejam mais
previsíveis).
2. Fornecer os “porquês” aos atuais operadores e gerentes da
tarefa.
3. Fornecer uma base para o treinamento de novas pessoas.
4. Fornecer uma pista para a resolução dos problemas.
5. Proporcionar um meio de obter e reter conhecimento.
6. Dar instruções em caso de condições anormais.
469
Melhoria DMAIC 469

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Documentação da Prática Padrão

• Atualize os mapas de processo detalhados com as ações de
melhoria.
• Determine qual(is) fase(s) do processo, se houver, precisa(m) de
uma instrução adicional de trabalho por escrito para garantir a
padronização.
• Defina o trabalho escrito a um nível que faça sentido para a
situação.
• Use um formato de negócios aprovado para documentar as práticas
padrão. Entre os típicos formatos estão:
– documento de único nome/número;
– nome do processo, escopo e proposta;
– responsabilidade e descrição das fases do processo;
– revisão de número/data;
– aprovação do documento .
470
Melhoria DMAIC 470

CONTROLAR:
Documentar as
as Prá
Práticas Padrão
Práticas Padrão
Exercício: Prática Padrão no Golfe

Instruções:
• Com as mesmas equipes de golfe, trabalhem juntos para padronizar o
processo das tacadas. A meta é aumentar a pontuação média da equipe e
reduzir a variabilidade.
• Defina o fluxo do processo.
• Identifique as melhorias necessárias para padronizar o processo.
• Atualize o fluxo do processo e defina a prática padrão.
• Registre seu trabalho nos flipcharts e prepare-se para fazer uma rápida
apresentação.
Tempo: 30 minutos
471
Melhoria DMAIC 471

CONTROLAR:
CONTROLAR: Construir
Construir oo Sistema
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
CONTROLAR: Construir o PMCS
Treinar
Construir o
Sistema de
Documentar as Implementar Projeto,
Controle do
Práticas Completamente Comemorar e
Gerenciamento
do Processo
PMCS
472
Melhoria DMAIC 472

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo
Indicadores
CORE A B C D E De Alto Nível
Indicadores
Nível 1 DA DB DC DD DE Outcome
“Y”
Sistema de Controle do
Process Name: Process Customer: Customer CTQs:
Complaint Handling Consumer Consistency
Position
Step/
Consumer
Process Flowchart
Service Rep Claims
Indicators
Outcome
Name
Up
Stream
Specs/
Capturing
What to When to Who

X1 Indicador Upstream
Time Target Check Check Check
Received
X1=
Issue
Doc’n
stds not
met
X2 Indicador Upstream
Data Gathering
X2=
Issuemi
s-class
P3=
Neg’n
stds not
met
Disposition
Q1= W/O
not to
stds
Y1 Outcome Indicador
473
Melhoria DMAIC 473

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Benefícios do PMCS
• Fornece o foco para as equipes de trabalho, auxilia no

treinamento e aplica o que é aprendido em um processo a
processos semelhantes.
• Proporciona um sistema de processos e indicadores que ajuda a
gerenciar de forma objetiva.
• Aumenta a comunicação no ambiente de trabalho; os
funcionários compreendem melhor o que fazem e o por quê.
• Mantém os ganhos obtidos por meio dos esforços de melhoria.
• Estabelece um fundamento para gerenciar processos e focar nas
melhorias futuras.
• Distribuído dentro do DMAIC e do DMADV.
474
Melhoria DMAIC 474

CONTROLAR: Construir o Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo
PMCS e o Gerenciamento do Processo Gerenciamento do

Processo
Identificar e Selecionar o Processo de Maior

Prioridade
Documentar o Processo de Maior Prioridade

Sistema de
Controle do Identificar os Requisitos do Cliente e do
Gerenciamento Fornecedor
do Processo Desenvolver os Indicadores e Construir o
Sistema de Controle do Gerenciamento do
Processo
Construindo Implementar o Sistema de Controle do
o PMCS…
A O
processo
N é estável?
Identificar e
remover a S
variação B
da causa O
Controle do especial processo N
é capaz?
Processo
Gerenciando o Investigar a
S
variação da
desempenho do
causa comum
processo… e mudar o
processo
Padronizar e Extrapolar
Melhorar Melhorar
A = Estabilidade B = Capacidade
do Processo do Processo
Melhoria DMAIC 475

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
O PMCS dentro do DMAIC
Identificar e Selecionar o Processo de

Maior Prioridade
Finalizados nas
Documentar o Processo de Maior Prioridade fases DEFINIR e
MEDIR do DMAIC
Identificar os Requisitos do
Cliente e do Fornecedor
Desenvolver Indicadores e Construir o Sistema

de Controle do Gerenciamento do Processo
Finalizados na
fase CONTROLAR
Implementar o Sistema de Controle do do DMAIC
476
É importante entender que o Gerenciamento do Processo e a Melhoria não são

metodologias independentes. O ideal é que os Sistemas de Controle do
Gerenciamento do Processo sejam finalizados antes que os projetos de melhoria sejam
identificados. Em outra época, os projetos de melhoria levam à documentação do
processo e ao desenvolvimento de indicadores que são usados para construir o PMCS.
Quando o Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo já existe e o
desempenho do processo se deteriora, ou mudam os requisitos do cliente, são lançadas
as metodologias de melhoria DMAIC. Quando esses projetos são finalizados, os
processos novos ou melhorados são integrados ao Sistema de Controle do
Gerenciamento do Processo e seu desempenho é monitorado como antes. Essa é a
ligação entre o DMAIC e o Gerenciamento do Processo.
Melhoria DMAIC 476

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Construção do PMCS dentro de CONTROLAR
Identificar e Selecionar o Processo de Indicadores Outcome “Y”

Maior Prioridade definidos em
DEFINIR e MEDIR
Documentar o Processo de Maior Prioridade
Identificar os Requisitos do
Cliente e do Fornecedor • Definir Indicadores
Upstream “X”
• Construir PMCS:
CONTROLAR
Desenvolver Indicadores e Construir o Sistema Mapa Funcional do

de Controle do Gerenciamento do Processo Processo
Descrever Indicadores
Implementar o Sistema de Controle do Definir como os dados
Gerenciamento do Processo são coletados: Tipo de
Gráfico
477
Melhoria DMAIC 477

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Definir os Indicadores X que Direcionam os Ys

Indicadores de Alto Nível (TLIs)
• Medidas para a avaliação do desempenho de uma organização ao longo do
tempo.
Indicadores Outcome (Ys)
• Medidas do processo geral (depois do fato) usadas para determinar a
qualidade do produto ou serviço oferecido aos clientes.
Indicadores Upstream (Xs)

• Medidas tomadas em pontos críticos do processo para avaliar o
desempenho antes que seja muito tarde para tomar a ação corretiva.
• Os “Xs” são usados constantemente e focam as equipes seis sigma
conforme necessário. Eles são medidos com a mesma freqüência com
que o processo ocorre, normalmente, diariamente.
• Usados para controlar e melhorar os subprocessos chave que impactam
os Indicadores Outcome (Ys) do processo geral. 478
Melhoria DMAIC 478

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Documentação do PMCS
Nº1 Descrever Processo Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo
Nome do Processo: Cliente Primário do CTQs do Cliente: Indicadores Outcome (Ys):
Processo:
Nº6 Expectativas do Cliente e Nomes do “Y”
Nº 2 Beneficiário Mapa do Processo Outcome Upstream Dados Coletados
Informações
Gerais
(Ys) (Xs)
-Nome -Nome Item -Fórmula Indicadora
Posição Tipo do Quem
-Procedimentos
Etapa/
Nº 3 Lista de Depts ou Pessoas -Numerador e
Denominador
-Numerador e
Denominador
Gráfico
“Físico” a
ser
Quando
checar
checa o
Ações de
Recuperação -Abreviaturas
Indicador desempenho
Tempo -Especificação ou Descrição checado -Comentários
Nº 7 Descrever os Indicadores Y e X
Nº 4 Atividades
do Mapa Nº 8 Definir Gráfico, Obter
Nº 5 Principais Etapas e Tempos Dados e Reagir
?? Nº 9 Registrar Revisões
Nº 10 Informações
Adicionais
Rev nº Data Mudança – Descrever Revisões Por Apr. por
479
Inicie Aqui Finalize Aqui

2. Cliente Primário do Processo
Beneficiário do Processo
1. Nome do Processo 10. Informações Gerais
Descreva o Processo Inclua informações adicionais
3. Departamento/Pessoal 9. Revisões
Departamentos e/ou pessoal 1 Registrar mudanças
que desempenha o processo passadas/melhoria(s)
2
4. Mapa Processo ??
Mostre as atividades
8. Dados Coletados
desempenhadas quando o
Liste cada tipo de gráfico do
processo é executado
Indicador, o item a ser checado,
3 quando checá-lo, quem o checa
5. Etapa/Tempo e as ações de recuperação (se
Principais etapas e houver alguma) quando os
tempos do processo 6. CTQs e Indicadores requisitos não são atendidos.
Outcome (Y) do cliente
Necessidades e expectativas de 7. Indicadores (Ys e Xs)
seu(s) cliente(s) e nome(s) Liste o numerador e o denominador dos
do(s) Indicador(es) Outcome Indicadores Outcome (Y) seguidos pelos
Indicadores Upstream (X)
Melhoria DMAIC 479

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Exemplo da Entrega Pizza

Nome do Processo: Cliente Primário do Indicadores Outcome (Ys):
CTQs do Cliente: :
Processo de Entrega Processo: Pessoa Y1 = pizza entregue em 30 minutos ou menos
Conveniência na entrega (Y1); Pizza quente (Y2)
de Pizzas faminta por Pizza Y2 = pizza do forno ao cliente em 15 min ou menos
Informações
Mapa Processo Outcome Upstream Dados Coletados
Gerais
(Ys) (Xs)
-Nome -Nome
Indicador do Item Quem
Cliente Anotador Cozinha Equipe de -Numerador e -Numerador e Quando Ação de -Procedimentos
do Pedido Entrega Denominador Denominador ou Tipo de “Físico” para Checar Realiza a Recuperação -Abreviações
Etapa/
Tempo - Especificação Descrição Gráfico Checagem Checagem
-Comentários
Com fome
de pizza
5 Minutos
Telefonar p/ pedir
Pedido
Anotar o
Complementos
pedido
Tomates-seco,
-
massa de pão, queijo
de cabra
Fazer a
pizza
Mapear o processo melhorado usando um Fluxograma Funcional
Preparamento e Cozimento
Suprimentos
10 Minutos
Forno
Ovenna
temp
Correta? N
Ajustar
Adjust
S
temp.
Assar
Bakesa
pizza
Cortar
Cut eand
embalar
box
pizza
Endereço
Address
15 Minutos
conhecido?
known?
N
Entrega
S Localizar
Locate
endereço
Entregar
Deliver
pizza
Receber o Rev nº Data Mudança na entrega – Descrever revisões Por Aprov por
dinheiro
0 10/01/02 Desenvolver PMCS GM BS

Recebe
pizza 1 30/01/02 Equipe de Melhoria DMAIC – Indicadores Upstream Adicionados SL BS
480
O PMCS acima, é um exemplo de processo de entrega de pizza.

O novo processo com soluções é mapeado usando um fluxograma funcional. O mapeamento
funcional, assim, torna-se parte do formulário do PMCS.
Melhoria DMAIC 480

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo

CTQs do Cliente: :
Informações
Gerais
(Ys) (Xs)
-Nome -Nome
Etapa/
-Comentários
_
Com fome X1= Quantidade de XR Chart
de pizza
tempo (min) do
pedido à saída do
5 Minutos
Telefonar p/ pedir
Pedido
forno
Anotar o
Complementos _
pedido
Tomates-seco,
- XR Chart
massa de pão, queijo
de cabra X2= Quantidade de
tempo (min) do
Fazer a
pizza forno à entrega
Suprimentos
Run
10 Minutos
Forno
Ovenna Chart
temp
Correta? N
Ajustar
Adjust Y1 = Nº de pizzas
S
temp. que levaram mais
Assar
Bakesa de 30 min para
X1 pizza ser entregues /
Total do nº de
entregas
Cortar
Cut eand
embalar
box
USL = 30min
Run
pizza Chart
Y2 = Nº de pizzas
que levaram mais
Endereço
Address de 15 min do forno
15 Minutos
conhecido?
known?
N à entrega / Total
Entrega
S Localizar
Locate
do nº de entregas:
USL = 15min
Listar indicador e determinar o gráfico
endereço
Entregar
Deliver
pizza
X2
Y1 dinheiro
Y2
Recebe
481
Depois que o fluxograma for finalizado, os Indicadores Outcome e Upstream são descritos
(numerador e denominador), documentados e ligados ao Mapa do Processo no formulário do
PMCS.
PMCSs complexos podem usar legendas para ligar os “Xs” que tratam do “Y” específico (Y1 é
tratado pelo X11 e pelo X12).
As próximas etapas determinarão o gráfico indicador apropriado e como os dados deste gráfico
serão capturados.
Melhoria DMAIC 481

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Uso dos Gráficos de Tendência para os

Indicadores “Y”
O eixo vertical mostra o Período de Coleta de Dados
valor numérico ou Junho 1–30
contagem
35
Porcentagem de Defeitos
30 Bom
25
20
15
10
0
0 10 20 30
O eixo horizontal reflete a passagem do

tempo
482
Melhoria DMAIC 482

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Uso dos Gráficos de Controle para os

Indicadores “X”
Limite Superior de Controle - LSC
100
90
80
70
Classificação
60
50
40
30
20
Limite Inferior de Controle - LIC
10
0
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
Limites de controle (calculados

Linha central que
a partir dos dados )
normalmente corresponde
adicionados ao gráfico
à média e não à mediana
483
Melhoria DMAIC 483

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Revisão do Gerenciamento do Processo:

Selecionando os Gráficos de Controle
Escolher o grá
gráfico de controle apropriado
Dados contí
contínuos Dados discretos
Dados de produtos
Dados de defeitos
Subgrupo Subgrupo defeituosos
tamanho = 1 tamanho > 1
Tamanho da Tamanho Tamanho da
Tamanho da
amostra variá
variável amostra constan amostra
amostra
I-MR X-R normalmente ≥ -te normalmente constante
variá
variável
50 ≥ 50 normalmente > 5
grá
gráfico p grá
gráfico np grá
gráfico u grá
gráfico c
484
Uso de Dados Contínuos:

Gráfico I, Am :
• Usado para detectar processos com saídas que ocorrem uma de cada vez ou são
homogêneas por natureza (lote, processos químicos em batch)
Gráfico X, R :
• Detecta a variação usando os “subgrupos”
Uso de Dados Discretos:
NÚMERO
(Simples, precisa do tamanho da
amostra constante) np c
PROPORCIONAL
(Mais complexo, ajusta para uma
proporção compreensível, capaz de p u
lidar com diversos tamanhos de
amostra)
Melhoria DMAIC 484

CONTROLAR:
Sistema de
de Controle
Controle do
do Gerenciamento
Gerenciamento do
do Processo
Processo
Processo

CTQs do Cliente: :
Informações
Gerais
(Ys) (Xs)
-Nome -Nome
Etapa/
-Comentários
_
Com fome X1= Quantidade de Gráfico XR Checar e Diariamente - Cozinha
Os tempos de
de pizza
Listar item físico a checar, tempo (min) do
pedido à saída do
Registrar o
Tempo na
todas as
pizzas
partida e chegada
são registrados
5 Minutos
Telefonar p/ pedir
quando e como, ações de entrega entregues
Pedido
forno para as pizzas

para viagem e
Anotar o
recuperação e informações
Complementos
para as entregas.
O supervisor do
pedido turno calcula e
Tomates-seco,
- _
massa de pão, queijo afixa os Gráficos
de cabra X2= Quantidade de Gráfico XR Checar e Diariamente - Motorista
Registrar o todas as Colocar mais Indicadores
tempo (min) do resultantes.
Fazer a Tempo na pizzas motoristas
pizza forno à entrega
Suprimentos entrega entregues

10 Minutos
Forno
Ovenna
temp
Correta? N
Checar e Diariamente – Motorista
Ajustar
Adjust Y1 = Nº de pizzas Gráfico de Registrar o amostra de 5
S
temp. que levaram mais Trndência Tempo nas entregas
Assar
Bakesa de 30 min para pizzas para Dar ao
X1 pizza ser entregues / viagem cliente um
Total do nº de cupom de
entregas R$ 3,00 de
Cortar
Cut eand
embalar
box
USL = 30min desconto na
pizza próxima
pizza
Y2 = Nº de pizzas
que levaram mais
de 15 min do forno Checar e Diariamente –
Endereço
Address Gráfico de Cozinha
Registrar o
15 Minutos
conhecido?
known? amostra de 5
N à entrega / Total Trndência
Entrega
do nº de entregas: Tempo na entregas

S Localizar
Locate entrega
endereço
USL = 15min
Entregar
Deliver
pizza
X2
Y1 dinheiro
Y2
Recebe
485
Depois que os tipos de gráfico são definidos, as seções restantes em “Dados Coletados” são
preenchidas:
• Item “Físico” a Checar
O que deve ser checado – os indicadores outcome ou upstream. Essa área pode incluir
também outros itens que necessitam ser monitorados regularmente (quantidade de
suprimentos exigida para fazer a pizza).
• Quando Checar
Quando a checagem deve ser feita – a programação para medir/verificar uma ação repetida
que é tomada para finalizar o processo (checar os suprimentos diariamente).
• Quem Realiza a Checagem
Quem checa – a pessoa responsável por checar as ações identificadas em um tempo
determinado (Representante de Compras deve checar os suprimentos todos os dias).
• Ação de Recuperação e Informações
As ações de recuperação são medidas a serem tomadas quando exceções são descobertas. A
natureza da recuperação depende de onde a exceção ocorre. Para as descobertas no
Indicador Outcome “Y”, as ações de recuperação refletem as medidas para “agradar” o
cliente. Para as do Indicador Upstream “X”, elas refletem as medidas que “previnem” a
falha de alcançar seu Indicador Outcome. As informações gerais são identificadas na última
coluna, na qual estão colocadas as notas de abreviações, procedimentos, padrões, mudanças
possíveis do processo, refinamentos do indicador, mudanças no alvo ou qualquer outra nota
pertinente ao processo do sistema.
Aviso: Antes da implementação do PMCS, verifique se o sistema de medição é adequado.

As medições devem ser precisas, passíveis de repetição, reproduzíveis e estáveis ao longo
do tempo.
Melhoria DMAIC 485

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Pessoal, Implementar
Implementar Completamente
Completamente as
as Soluç
Soluções ee oo PMCS
Soluções PMCS
CONTROLAR: Treinar e Implementar

Completamente
Treinar
Construir o
Sistema de
Controle do
Práticas Completamente Comemorar e
Gerenciamento
do Processo
PMCS
486
Melhoria DMAIC 486

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Treinamento para a Implementação Completa
A padronização por meio de documentação e treinamento nos

permite manter os ganhos.
• Quando você tiver finalizado a documentação (prática padrão
ou equivalente), precisará ter certeza de que todos que usam
um processo em comum estão treinados nos novos métodos.
• Lembre-se, mesmo os
funcionários experientes
precisam ser treinados nos
de
al nto
novos métodos. n u
Ma inam
e
e
Tr
487
A padronização por meio de documentação e treinamento nos permite manter os ganhos:
• A documentação da prática padrão é a base para o treinamento, implementação e

monitoramento.
• O treinamento garante que todo os usuários do processo realizem as tarefas-chave da
mesma forma.
Melhoria DMAIC 487

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Elementos-Chave do Treinamento
Não tente desenvolver uma sessão única de treinamento para ensinar
às pessoas tudo o que elas deveriam saber sobre a tarefa.
• Foque nos aspectos mais críticos da tarefa.
• Quando mudar um processo, explique as razões que estão por trás
da mudança; as pessoas resistem ao mudar por mudar.
• Una o treinamento ao suporte do desempenho.
• Não espere que todos aprendam tudo de uma só vez; ofereça ajuda.
• Lembre-se de que o maior aprendizado ocorrerá na realização da
tarefa.
488
O segredo para um treinamento bem sucedido é mantê-lo enxuto e focado nas habilidades que
as pessoas realmente precisam para realizar a tarefa.
Melhoria DMAIC 488

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Implementar Completamente as
Soluções e o PMCS
Implementar completamente as soluções após o piloto.
• Desdobrar os planos de ação desenvolvidos em MELHORAR.
Implementar o Sistema de Controle do Gerenciamento do

Processo.
• Verificar se o processo é “Estável” e “Capaz”.
• Padronizar e Extrapolar o PMCS.
Checar se os resultados dos indicadores atingiram ou excederam a

meta.
• Implementar soluções adicionais, se os resultados não forem
satisfatórios.
• Verificar novamente Custo/Benefício com Finanças.
489
Semelhante à fase MELHORAR, todas as soluções são implementadas e reavaliadas em

relação à meta estabelecida em MEDIR para verificar se as causas-raiz foram realmente
reduzidas.
A implementação do PMCS “mantém os ganhos” garantindo que o processo modificado seja
estável ao longo do tempo e capaz de atingir as especificações do cliente. O método de controle
simplificado é padronizado no formulário do PMCS e é considerado na extrapolação para
outros processos similares.
Os resultados dos Indicadores juntamente com os dados adicionais “CONTROLAR”
(normalmente um mês de resultados) são comparados ao processo antes da implementação das
soluções e com os do período do piloto. Se os resultados não forem satisfatórios, soluções
adicionais são implementadas.
Melhoria DMAIC 489

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Implementar o PMCS dentro de CONTROLAR
IdentifIcar e Selecionar o
Processo de Maior Prioridade
Documentar o Processo de Maior

Prioridade
Identificar os
Requisitos do Cliente e do Fornecedor
Desenvolver Indicadores e Construir o Implementar

CONTROLAR
Sistema de Controle do Gerenciamento completamente as

do Processo soluções e o PMCS
Implementar o Sistema de Controle do

490
O PMCS é implementado em conjunto com todas as soluções.
Melhoria DMAIC 490

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Implementar o PMCS
Identificar e Selecionar o Processo de Maior
Prioridade
Sistema de Controle Documentar o Processo de Maior Prioridade

do Gerenciamento do
Identificar os Requisitos do Cliente e do

Processo Fornecedor
Desenvolver os Indicadores e Construir o Sistema

de Controle do Gerenciamento do Processo
Construindo o PMCS… Implementar o Sistema de Controle

do Gerenciamento do Processo
A
O
processo
N é estável?
Controle do Identificar e
S
remover a B
Processo variação da Melhorar
causa especial O A = Estabilidade
Gerenciando o Desempenho processo N do Processo
do Processo… é capaz?
Investigar a
S variação da Melhorar
causa comum B = Capacidade
e mudar o do Processo
processo
Padronizar e Extrapolar
491
Como parte da implementação do PMCS, os Indicadores Upstream “X” selecionados são

monitorados com o uso dos gráficos de controle para determinar se o processo fica estável com
o tempo e se é capaz de atingir os requisitos. O método de controle simplificado é padronizado
no formulário do PMCS e é considerado na extrapolação para outros processos similares.
Os Indicadores Upstream “X” são monitorados por meio do uso de gráficos de controle para
determinar se o processo é estável ao longo do tempo e capaz de atender os requisitos. O
método de controle simplificado é padronizado no formulário de PMCS e extrapolado em
outros processos semelhantes.
Após a implementação inicial do PMCS, o sistema de controle do gerenciamento (Controle do
Processo) é mantido pelo dono do processo. Como em um ciclo de melhoria contínuo, o dono
do processo trata da melhoria dos Indicadores Outcome aprimorando a estabilidade do
processo e a capabilidade do processo dos Indicadores Upstream.
Melhoria DMAIC 491

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Verificar a Estabilidade e a Capacidade

Voz do Processo
Gráfico de
Controle Fora de Controle Sob Controle
(Instável) (Estável)
Especificação
(LIE) (LSE) (LIE) (LSE)
LSC LSC
Voz do Cliente
Não atende às
especificações
do cliente LIC LIC
(LIE) (LSE) LSC

(LIE) (LSE) LSC
Atende às
especificações
do cliente LIC LIC
Que ação deve ser tomada para cada um desses estados do processo? 492
Quatro estados possíveis do processo estão sendo mostrados na tabela acima:

São eles:
a. Essa é a pior situação; o processo está fora de controle e não está satisfazendo às
expectativas do cliente.
b. O processo não está estável, mas as especificações do cliente estão bem acomodadas. A
satisfação do cliente existe por puro acaso. Pelo fato de o processo não ser previsível,
não se pode garantir que os requisitos do cliente serão atendidos.
c. Esse é o primeiro passo em direção à melhoria do processo; aqui o processo é
estatisticamente estável, embora ainda não atenda aos limites de especificação do cliente.
Há conhecimento e confiança em como o processo ocorrerá, a menos que mudanças
sejam feitas.
d. Com o processo atendendo às especificações e sob controle, podemos nos concentrar no
incremento contínuo da melhoria e no aprimoramento da capacidade do processo.
Melhoria DMAIC 492

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Padronizar e Extrapolar o PMCS
• Revise e simplifique o PMCS em seus elementos essenciais

– Faça do PMCS uma ferramenta simples de se utilizar…….Princípio
KISS.
• Treine o pessoal realizando de verdade a tarefa para que eles

entendam e possam usar o Sistema de Controle do
Gerenciamento do Processo.
• Comunique
– Certifique-se de que o Sistema de Controle do Gerenciamento do
Processo seja divulgado em um local onde todos os funcionários
possam vê-lo.
• Considere a extrapolação do PMCS aos processos similares.

493
O PMCS é padronizado por meio da simplificação e documentação do sistema de controle e

pelo treinamento de pessoal para seu uso.
O PMCS é claramente comunicado ao pessoal que realiza a tarefa e aos donos de outro
processos para possíveis oportunidades de extrapolação.
Melhoria DMAIC 493

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Verificar os Resultados da
Implementação Completa
• Verifique se os resultados do indicador • Reverifique o Custo/
atingem ou excedem a meta. Implemente Benefício com Finanças
soluções adicionais se os resultados não
forem satisfatórios
“Y” Indicador Outcome
Análise de
Custo/Benefício
Bom
Custo
Antes das Melhorias Benefício

Implementação Completa
UCL
LSC Aprovação de
Finanças
LCL
LIC
“X” Indicador Upstream 494
Lembre-se de calcular o primeiro ano de economia de custos com base na implementação

completa:
• Anualize o custo do problema e da solução
• Quanto do problema foi eliminado
• Obtenha aprovação de finanças
Exemplo:
• Custo do problema (anual) $120,000
• Porcentagem do problema eliminada pela
solução (80%) $96,000 economizados
• Custo real das(s) solução(ões) para consertar problema $6,000
• Primeiro ano de economia de custos $90,000
Além dessas economias, muitos projetos Seis Sigma também renderam benefícios “hard”
aumentando os negócios/lucros.
Conforme discutido em DEFINIR, há três tipos de benefícios financeiros: Diretos (hard),

Indiretos (soft) e Evitáveis (soft).
As economias soft são difíceis de de quantificar ou não são diretamente rastreáveis para o
Lucro e para a Definição Perdida, por isso, não são incluídas no cálculo das economias de
custo.
Trabalhe bastante junto a seu representante financeiro local para determinar os benefícios
aceitáveis.
Melhoria DMAIC 494

CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Exercício: PMCS para o Golfe

Instruções:
• Com as mesmas equipes de golfe, desenvolva um PMCS para o processo
de jogar golfe.
• Identifique o Y e, pelo menos, 2 X’s
• Desenvolva como controlar os X’s. Você tem 30 cm de fita para usar
conforme a necessidade.
• Preencha o fluxograma funcional do PMCS e as seções dos indicadores.
Atualize a prática padrão criada anteriormente por sua equipe. Consulte o
formulário do PMCS na página seguinte e registre seu trabalho no flipchart.
• Pratique (treine) o uso do processo padronizado
• Faça uma segunda fase de pontuação usando o formulário abaixo. Cada
pessoa tem 5 tacadas em 20 segundos. Compare os pontos e resuma as
lições aprendidas. Prepare-se para fazer uma breve apresentação.
Tempo: 60 minutos
495
Trabalhe em equipe para padronizar o processo de dar as tacadas. Sinta-se livre para testar
novos métodos. Lembre-se de que a meta é aumentar a média de pontuação da equipe e reduzir
sua variabilidade. Você pode usar até 30 cm de fita como auxílio para a padronização.
(Após a Padronização)
Membro da Equipe 1 2 3 4 5 TOTAL

A _____ _____ _____ _____ _____ _____
B _____ _____ _____ _____ _____ _____
C _____ _____ _____ _____ _____ _____
D _____ _____ _____ _____ _____ _____
E _____ _____ _____ _____ _____ _____
F _____ _____ _____ _____ _____ _____
G _____ _____ _____ _____ _____ _____
Média do Grupo
Melhoria DMAIC 495

Process Management Control System
Process Name: Primary Customer of Process: Customer’s CTQs: Outcome Indicators (Ys):
Outcome Upstream Misc.

Process Map Indicators Indicators Capturing Data Information
(Ys) (Xs)
Melhoria DMAIC
Position - Name - Name - Indicator Formula
- Numerator & - Numerator & Indicator “ Physical “ Who
When to Recovery - Procedures
Denominator Denominator Chart Item to Perform
Step/ Type Check Action - Abbreviations
- Specification or Description Check Check
Time - Comments
CONTROLAR: Treinar Pessoalm Implementar as Soluç
Soluções Completas e PMCS

Rev # Date Change Log – Describe Revisions By Approver
496
CONTROLAR:
CONTROLAR: Treinar
Treinar Pessoal,
Completamente as
as Soluç
Soluções PMCS
Exercício: Padronização do Golfe
Discussão:
• Os pontos melhoraram? Por que ou por que não?
• A padronização é maçante?
• A padronização faz com que a equipe se sinta desrespeitada?
• O que deve ser padronizado?
• Qual o papel da gerência com relação à padronização?
497
Melhoria DMAIC 497

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Comemorar ee Extrapolar
Extrapolar
CONTROLAR: Fechar e Comemorar!
Treinar
Construir o
Sistema de
Controle do
Práticas Completamente Comemorar
Gerenciamento
Padrão as Soluções e o e Extrapolar
do Processo
PMCS
498
Melhoria DMAIC 498

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Importância do Fechamento
• Reconhecer tempo e esforço

consideráveis gastos na iniciativa.
• Retirar os aprendizados obtidos na
iniciativa:
– Sobre o problema ou processo estudado;
– Sobre o próprio processo de melhoria.
• Transferir a responsabilidade da
implementação em curso e do
gerenciamento do PMCS para
pessoas apropriadas, como o Dono
do Processo.
499
Nos primeiros estágios da história da qualidade, as iniciativas terminavam de formas variadas:

• Algumas simplesmente desapareceram
• Algumas acabaram
• Algumas comemoraram
Uma empresa experiente em qualidade leva o fechamento do projeto a sério e desenvolve um

método comum para retirar as lições aprendidas, comunicando os resultados a toda
organização.
Transfere a responsabilidade da implementação em curso e do gerenciamento do PMCS para
pessoas apropriadas, ex: Dono do Processo.
Lembre-se, entre as responsabilidades do Dono do Processo estão:
• Implementar e gerenciar o Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo
• Implementar as recomendações para a Melhoria do projeto (DMAIC/DMADV)
• Gerenciar recursos para operar, controlar e melhorar o processo
Melhoria DMAIC 499

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Fechamento do Projeto
A melhoria deve ser contínua, mas as iniciativas individuais e as
equipes de projeto devem chegar a um fim ...
……. Aprenda a hora de dizer adeus.
Um projeto deve acabar quando:

• A proposta do projeto for alcançada.
• Houver melhoria e estiver claro que qualquer outro progresso
precisará de um novo esforço.
• A equipe não tiver atingido a meta, o projeto estiver
significativamente atrasado, mas a equipe tiver alcançado
sucesso suficiente.
500
Melhoria DMAIC 500

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Comemoração
• Qual é a forma apropriada de comemorar esse fechamento
(almoço/jantar/sobremesa)?
• Como você se despedirá?
501
Siga critérios de comemoração que sejam compatíveis aos requisitos de sua organização.
Melhoria DMAIC 501

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Reconheça a Equipe
O reconhecimento é um aspecto importante da comemoração e deve
reforçar internamente a satisfação e a motivação. Exemplos de
reconhecimento:
• Uma pequena lembrança relacionada ao projeto.
• Um almoço para todos os envolvidos na iniciativa, incluindo aqueles
cujas funções foram mudadas em função da iniciativa.
502
Melhoria DMAIC 502

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Considerar as Oportunidades de Extrapolação
A Extrapolação se refere à:
• Implementação de melhorias em outras áreas com o mesmo
processo.
• Implementação de melhorias em outras áreas com processos
semelhantes.
Comunique as oportunidades de extrapolação para que a equipe

competente faça as considerações.
503
Uma vez que um projeto DMAIC é finalizado em uma área e seus resultados sejam validados,
as mesmas soluções podem ser implementadas em qualquer outro local. Nos casos mais
simples, isso envolverá somente a transferência do novo processo a outras áreas. Entretanto, as
idéias criadas nas fases Analisar e Melhorar podem ser aplicáveis a outros processos que não
sejam exatamente similares, mas análogos. Essas oportunidades devem também ser
consideradas.
Como ação final da fase Controlar, comunique os resultados de seu projeto a uma equipe
competente de sua organização para que ela possa considerar as oportunidades de extrapolação.
Melhoria DMAIC 503

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Extrapolação: Outras Áreas, Mesmo Processo
Exemplos:
• Melhorias no processo de entrega de Pizzas em lojas de outras
localidades.
• Redução da média da velocidade na resposta em localidades de
serviço com muitos clientes.
• Redução dos tempos de parada para contagem em
supermercados.
• Implementação de mudanças no empacotamento de produtos
em todas as lojas da empresa.
504
Melhoria DMAIC 504

CONTROLAR:
CONTROLAR: Fechar
Fechar Projeto,
Projeto, Comemorar
Extrapolar
Extrapolação: Outras Áreas, Processos Similares
Exemplos:
• Implementação das melhorias no processo de entrega de Pizza
para a entrega de comida Chinesa.
• Implementação de soluções para reduzir a média da velocidade
para diversas funções de contato com o cliente (ex.: anotador
do pedido, suporte técnico, serviço ao cliente).
• Redução nos tempo de fila no caixa em supermercados e
farmácias.
• Implementação de mudanças nos rótulos dos produtos em
diferentes idiomas.
505
Melhoria DMAIC 505

CONTROLAR: Fechar o projeto, Comemorar e Extrapolar
Revisão de CONTROLAR
Treinar Pessoal
a de
ica
Verif
Encher até aqui Indicadores Outcome “Y”
Bom
Indicadores Upstream “X”

LSC

Outcome Indicator(s): (Ys)
e Nível:

Gerais
Item Quem
Custo/Benefício
Aprovação
Financeira
Rev nº Data Mudança na entrega – Descrição da Revisão Por Apr por


Outras Áreas
Melhoria DMAIC 506

CONTROLAR
Estudo de Caso
Quicksilver’s Pizza
Melhoria DMAIC 507

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
CONTROLAR: Estudo de Caso
• Revisar a fase CONTROLAR do storyboard da Quicksilver’s

Pizza para entender por que as ferramentas selecionadas
foram usadas.
ferramentas poderiam ter sido usadas?
• Entender as expectativas de tollgate para a fase

“CONTROLAR” da Equipe de Liderança
– O storyboard foi eficiente, lógico, com fluxo, consistente?
508
Melhoria DMAIC 508

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
DMAIC: Revisão do Storyboard D MA I C
5 1
CONTROLAR DEFINIR
MELHORAR MEDIR
4 2
ANALISAR
3
509
Melhoria DMAIC 509

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Folha de Trabalho do Planejamento D MA I C

do Projeto da Quicksilver’s
Unidade de Negócio : Quicksilver’s Pizza, Chicago Área do Problema: Satisfação do Cliente
Gap de Negócios: A Quicksilver’s caiu de 1º para 3º lugar em satisfação do cliente

Peg Riley Forno 40%
diferentes processos que afetam a entrega de pizzas aos clientes. Quase $100,00 em De Junho 2002 à
Medir
Analisar
Planejado Padrões, PMCS,
Controlar Gráficos de Controle
Real
510
Melhoria DMAIC 510

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Sistema de Controle de Gerenciamento do Processo
Nome do Processo: Cliente Primário Indicadores Outcome (Ys):

CTQs do Cliente
Quicksilver’s Pizza do Processo: Pessoa Y1 = pizza entregue em 30 minutos ou menos
Processo de Entrega Faminta por Pizza Conveniência
Y2 = pizza do forno ao cliente em 15 min ou menos
Indicadores
- Nome -Indicadores
Nome
- Numerador - Numerador e Informações
Mapa do Processo Outcome e Upsteam Dados Coletados
Denominador Denominador Gerais
(Ys) (Xs)
-Especificação ou Descrição
Tipo de Item Quem -Procedimentos
Quando Ação de
Gráfico “Físico” a Realiza a
Anotador Empacotador Motorista Cliente Indicador Checar
Checar
Checagem
Recuperação -Abreviações
Etapa/
Tempo do Pedido -Comentários
Pega a pizza Y1 = Nº de pedidos Gráfico de Registrar as Diariamente Pessoal da Os tempos de partida e

na cozinha que levaram mais Freqüência Pizzas – amostra Entrega chegada são
do que 15 min do Atrasadas na de 5 pedidos registrados nas viagens
forno ao cliente/Nº entrega entregues e entregas das pizzas.
total de pedidos O supervisor do turno
Caixa? USL = 15min calcula e afixa os
n s gráficos indicadores
resultantes.
Embalamento
X1= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Empacotador

Pega a Corta e
3 Minutos
de tempo (min) Tempo de – amostra

caixa do Embala a Embalamento de 5 pedidos
do forno à
estoque pizza instrução do do transporte entregues
motorista da pizza
Pega n Folha c/
folha c/ X2= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Motorista Colocar mais
endereço de tempo (min)
endereço Tempo do – amostra
s da instrução do Transporte na de 5 pedidos
motoristas na
frota
Coloca caixa e motorista até a Entrega entregues
chegada ao local
folha em bandeja
transparente X3= Quantidade Gráfico XR Registrar o Diariamente Motorista
X1
de tempo (min) Tempo do do – o mesmo
da chegada ao Recolhimento que acima
Escolhe o motorista recolhimento do na entrega
e o informa pagamento
Transporte
10 Minutos
Carrega a pizza
no veículo
Dirige até X2
o local
Recolhiment
n
2 Minutos
Satisfação
Rev nº Data Mudança na Entrega – Descrever Revisões Por Apr. por
Y1 X3 s
o
Preenche a 0 10/01/02 Desenvolver PMCS GM BS

Volta à loja Recolhe folha de
pagamento reclamação 1 10/12/02 Indicadores Revisados Baseados nas Melhorias DMAIC SL BS
511
Melhoria DMAIC 511

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Plano de Padronização Quicksilver’sD MA I C
PMCS PMCS PMCS

Revisão/Simplificação Treinamento Embalamento
Quem Quando Quem Quando Quem Quando Onde
Pessoal do
Webster 10/1-10/5 Gerente de 10/8-10/12 Ao lado
Empaco- 10/14
Entrega da porta
tamento
da cozinha
Manter os ganhos
512
Melhoria DMAIC 512

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Processo “Sob Controle” D MA I C
Tempo Xbar/R
de Embalamento - Minutos
Chart for Pkg&Prep2 Fonte: Amostra de
Gráfico XR
20 pedidos/dia
1.15
LSC=1159
UCL=1.159
Setembro 2002
da Amostra
Mean
1.05 Mean=1.054
Média=1054
Sample
Média
0.95 LCL=0.9491
LIC=0.9491
Subgroup 0 10 Dias 20 30
1.0
Amostra
LSC=0.9280
UCL=0.9280
0.9
Range
0.8
0.7
Sampleda
0.6 R=0.5854
R=0.5854
Amplitude
0.5
0.4
0.3
LIC=0.2428
LCL=0.2428
0.2
Dias
Projeto Finalizado: Melhoria Mantida !
513
Usando gráficos de controle X e R, a equipe forneceu evidências de que a melhoria foi

mantida. A equipe reduziu a quantidade de coleta de dados nos níveis marcados pelo PMCS.
A análise de custo-benefício finalizada na fase MELHORAR foi reavaliada com o uso dos
últimos dados. O Dept. de Finanças concordou novamente que as soluções implementadas
resultassem numa economia de $70.400 anualmente.
O projeto foi oficialmente fechado por Webster com uma festa na companhia acompanhada de
muita pizza para celebrar o sucesso.
Melhoria DMAIC 513

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
Discussão do Storyboard da
Quicksilver’s

– Boa lógica, bom fluxo e consistência

• Os objetivos dessa fase foram alcançados?

– Consulte o Formulário de Revisão do Story DMAIC
– Consulte o Guia de Revisão da Liderança a seguir
514
Melhoria DMAIC 514

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
CONTROLAR: Formulário de Revisão DMAIC

CTQ:
Fase
Gráfico de Controle _ Institucionalizar a melhoria e implementar o

5 CONTROLAR
Histograma ___ monitoramento contínuo
20. O indicador de acompanhamento foi o mesmo usado
PMCS ___ na Fase 1, Definir.
Gráfico de Pareto __ 21. Método p/ garantir que soluções se tornem parte do trabalho
diário desenvolvido (incluindo treinamento aplicável) e de
Procedimento/Pdr. __
áreas específicas consideradas p/ extrapolação.
Treinamento ___ 22. Checagens periódicas foram adotadas com
Plano de Ação ___ responsabilidades divididas p/ monitorar soluções.
23. Quaisquer componentes restantes do problema
Outros ___________
serão tratados
515
Nota: O Formulário completo de Revisão do Story DMAIC está localizada na Seção Visão
Geral do DMAIC.
Melhoria DMAIC 515

CONTROLAR:
CONTROLAR: Estudo
Estudo de
de Caso
Caso do
do Storyboard
Storyboard
CONTROLAR: Guia de Revisão
• Como você sabe que o problema não voltará?

• Quem é o responsável pelo processo agora?
• Mostre o Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo.
– Como você sabe que os indicadores do processo tratam dos
indicadores outcome?
– Como é administrado o desempenho do feedback?
• Como você “passará a responsabilidade” aos donos do
processo?
• O que você aprendeu?
• O que deve ser feito a seguir?
516
Listado acima está o Guia de Revisão Tollgate (expectativas) que a Equipe de Liderança/Sponsor
usará para determinar a eficiência do projeto.
CONTROLAR:
• Institucionalizar a melhoria e implementar o monitoramento contínuo.
Pontos críticos de checagem:
• Impacto acompanhado no indicador outcome selecionado na Fase 1 – Definir.
• Método desenvolvido para garantir que as soluções se tornem parte do trabalho diário
(incluindo o treinamento) e áreas específicas consideradas para a extrapolação.
• Checagens periódicas estabelecidas com distribuição de responsabilidades para monitorar as
soluções .
• Quaisquer componentes restantes do problema foram tratados
Ferramentas:
• Gráfico de controle, histograma, PMCS, Pareto, procedimentos/padrões, plano de ação,
treinamento.
Melhoria DMAIC 516

F035 – Avaliação de Treinamento
Curso: Instrutor:
Data: Duração: Empresa:
Nome (opcional):
Seus comentários e sugestões são essenciais para aperfeiçoarmos este curso.
Avaliação
Comente nas linhas abaixo suas impressões ou sugestões sobre este treinamento:
Péssimo
Regular
Ótimo
Ruim
Bom
1 2 3 4 5
1. Ao término do curso, os objetivos estabelecidos foram
alcançados?
2. O consultor administrou bem o tempo do treinamento?
3. O material didático e os exercícios foram adequados?
4. O instrutor tem boa didática e comunicação?
5. Qual a classificação global que você daria para o treinamento?
Obrigado por sua colaboração !
F035 - Rev: 07

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Página intencionalmente em branco.

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Visão Geral do DMAIC

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

Visão Geral do DMAIC: Objetivo da Seção

• Obter um alto nível de

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

Melhoria DMAIC: Resolução de Problemas

Melhorar o processo MELHORAR MEDIR Medir o

Analisar as possíveis causas-raiz

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

Quando Usar o DMAIC Improvement

O DMAIC é usado quando:

• Requisito do cliente não é 4 2

• Melhoria incremental não 3

A abordagem da melhoria DMAIC ajuda você a tratar de problemas complexos ou

Atendem às Não Suficiente Sim Não

Gerenciamento do Fase 5: Controlar

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

DEFINIR: Componentes do Storyboard

Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da equipe,

Identificar Oportunidade Identificar Indicadores Outcome

Folha de Verificação do Planejamento do Projeto

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

MEDIR: Componentes do Storyboard 2

Medir o desempenho do processo

Plotar Dados de Defeito

Coletar Dados Gráfico de Pareto

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

ANALISAR: Componentes do Storyboard 3

Analisar os dados e o mapa do processo para determinar as

Brainstorming e Organização de Causas Potenciais

Causa e Efeito Sub Sub Sub

Verificar Causas Potenciais com os Dados

Tabela de Contingência Gráfico de Freqüência

Diagrama de Causa Causas-Raiz Verificadas

Sub Sub Sub

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

MELHORAR: Componentes do Storyboard 4

Criar, selecionar e implementar as melhorias

Identificar e Desenvolver o Plano de Ação Indicadores

Antes Depois Bom

Causas- Soluções Tarefas

Conduzir a Análise Quantificar Resultados dos

Fase do Modo de Efeito (s) Responsabilidade

Item ou Falha Potencial (s) Causa(s) Controles Ação e

Processo Potencial da Falha Potencial(s) Atuais Recomendada Data-Alvo Ação Tomada

Total de Números de Prioridade de Risco = Número de Prioridade de Risco “Depois” =

Toda reprodução adicional limita-se somente ao uso interno da Companhia.

CONTROLAR: Componentes do Storyboard

“X” Indicadores Upstream

Construir o Sistema de Controle do

Sistemas de Controle do Gerenciamento do Processo