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Qualidade
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
Indaial – 2021
2a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. Douglas de Souza Rodrigues
R696e
Rodrigues, Douglas de Souza
Engenharia da qualidade. / Douglas de Souza Rodrigues. – Indaial:
UNIASSELVI, 2021.
163 p.; il.
ISBN 978-65-5663-536-1
ISBN Digital 978-65-5663-531-6
1. Engenharia - Inspeção. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo
da Vinci.
CDD 690
Impresso por:
Apresentação
Querido aluno, para iniciar esta jornada, que desbravará a Engenha-
ria de Qualidade, é muito importante entender, essencialmente, o que é, para
que serve e onde se implementa cada método ou técnica que será detalhado
no decorrer deste livro.
Bons estudos!
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 49
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS,
PROCESSOS E SISTEMAS.................................................................................... 51
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 100
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 162
UNIDADE 1 —
DOS FUNDAMENTOS AO
SOFISTICADO PENSAMENTO
LEAN
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
CHAMADA
1
2
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro aluno, quando pensamos em qualidade, logo, vem em mente a ideia
de algo super atual, que surgiu na indústria há alguns poucos anos. No entanto,
a preocupação com a performance de ferramentas e de objetos vem de muito
tempo atrás. Como um exemplo, podemos imaginar que a vida em períodos pré-
-históricos não devia ser nada fácil e que as ferramentas e os utensílios precisa-
vam ser aperfeiçoados cada vez mais. Com isso, podemos perceber que a atenção
dispensada para esse assunto remonta desde tempos passados.
Por outro lado, temos a visão dos grandes nomes por trás das técnicas,
dos métodos e das teorias quando se trata de qualidade, na sequência.
3
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
4
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
5
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
O setor é responsável por evitar defeitos em peças antes que elas saiam
para atender um cliente interno ou um cliente externo. Para ilustrar melhor a
questão dos clientes interno e externo, vamos imaginar o mesmo produto para
ambas as situações: um parafuso. Uma fábrica de parafusos produz todo tipo
de parafusos, porém, essa fábrica é um subsetor de uma fábrica de móveis que
fabrica desde parafuso até placas de madeira. Os parafusos produzidos podem
contemplar o setor de montagem ou de vendas, sendo estes os clientes inter-
nos; ou podem atender clientes que compraram de revendedores e necessitam de
outro parafuso, por terem perdido o que estava no guarda-roupa, por exemplo,
durante uma mudança de domicílio. Nesse caso, os clientes que necessitam repor
parafusos perdidos são os clientes externos à fábrica.
6
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
TUROS
ESTUDOS FU
Por esses e outros motivos, será abordado, mais à frente, que o engenheiro
de qualidade é bem pago no mercado de trabalho, visto como um dos principais players
quando se trata de manter a organização competitiva no segmento.
4 ONDE SE APLICA?
O setor de qualidade é muito versátil, portanto, adequa-se a vários sis-
temas produtivos. Como já citamos anteriormente, um setor de serviços, como
uma consultoria, pode se beneficiar muito da padronização de documentos, que
confere um grau superior de qualidade aos resultados.
7
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
TUROS
ESTUDOS FU
Gemba tem uma definição que será abordada no Tópico 3 desta unidade.
NOTA
A Indústria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paraná, atua
desde 1959 na produção e na comercialização de bebidas em geral. Em agosto de 1999,
iniciou um processo de implantação de um sistema de gestão pela qualidade e pela produ-
tividade, com o objetivo de implementar novas técnicas de gerenciamento e investimentos
contínuos na capacitação e no autodesenvolvimento profissional de todos os diretores e
colaboradores. Durante os treinamentos, que aconteceram em 2000, foram sendo consti-
tuídas várias equipes com os objetivos de implementar e de desenvolver um programa de
melhorias contínuas em vários processos internos da organização, elevando a qualidade e
a produtividade e focando sempre na satisfação das necessidades dos clientes internos e
externos. Dando continuidade ao process, em 2003, a equipe citada verificou que o proces-
so de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois apresentava um alto índice de
retorno dos litros, causando um retrabalho no processo, pois cada recipiente que é lavado
novamente custa, para a empresa, R$ 0,1618, e implica na diminuição da quantidade de litros
envasados e enviados para a seção de carregamento de produtos prontos, assim, quanto
menor o retorno para a lavadora, melhor é o resultado do processo.
8
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
Apenas identificar um problema não significa que ele vai ser resolvido.
É necessário, também, definir qual parte do processo precisa ser melhorada, que
tipo de solução precisa ser empregado, quais pontos são cruciais para o funciona-
mento da linha de produção, quais processos são chave para a instituição.
Para cada tipo de problema, existe uma ferramenta mais adequada, que auxilia
o engenheiro a solucioná-lo. Ao longo deste livro, você, caro aluno, estudará muitos
dos métodos aplicáveis à solução de problemas na engenharia e na administração.
9
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
LEITURA COMPLEMENTAR
10
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
Os primeiros modelos, com visão dessa era, datam da década de 80, e fo-
ram denominados de Gestão da Qualidade Total (TQM). No entanto, um modelo
típico dessa era apresenta um conjunto de características, tais como: visão estraté-
gica da qualidade, comprometimento da alta administração; foco no cliente; par-
ticipação dos trabalhadores; gestão da cadeia de fornecedores, gerenciamento de
processos, além da abordagem de melhoria contínua, apropriando-se também do
foco típico das eras de inspeção e controle, que dá a gestão por fatos e dados da
qualidade (SARAPH et al., 1989; DALE et al., 1994; FLYNN et al., 1994; AHIRE et
al., 1996; ZEITZ et al., 1997; MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998; BLACK; PORTER,
1996; POWELL, 1995; MOTWANI, 2001).
Programas mais recentes desta era, como o Programa Seis Sigma e os mo-
delos de excelência, distinguem-se pelo expressivo foco nos resultados e um forte
alinhamento estratégico, além das características já levantadas anteriormente.
12
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
14
AUTOATIVIDADE
15
16
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Conforme vimos no Tópico 1, o Controle da Qualidade Total é o coração da
engenharia de qualidade por concentrar algumas das principais ferramentas utili-
zadas nos processos de definição, de controle e de tratamento dos dados que são
utilizados para identificar problemas e para elaborar ações corretivas ou preventivas.
Este tópico responde onde se aplica a TQC (sigla em inglês para Total
Quality Control), que significa Controle da Qualidade Total, com alguns exemplos
das áreas de aplicação, além das ferramentas aplicadas. Inicialmente, exemplos
gerais, sem apontamento, de quais ferramentas são utilizadas, e, posteriormente,
após a apresentação de cada ferramenta, será explicitado, ao menos, um exemplo
da aplicação da ferramenta.
17
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
ATENCAO
2 ONDE SE APLICA?
Se você, leitor, chegou até aqui, provavelmente, já concluiu que o setor de qua-
lidade é super versátil, e que, conforme vai evoluindo, passa a englobar mais e mais di-
mensões, de maneira a tornar o resultado das ações o mais completo e preciso possível.
18
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
Conhecer, com profundidade, o processo produtivo, faz com que seja mais
fácil identificar problemas, além de adotar soluções viáveis para contornar a situação.
Dentre os principais objetivos e as vantagens da implementação do FPP, destacam-se:
19
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
20
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
DICAS
21
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
DICAS
Após tudo calculado, o percentual de cada defeito é usado para criar um gráfico
de barras, enquanto o percentual acumulado é usado para compor o gráfico de linhas.
22
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
DICAS
Para saber como elaborar, passo a passo, o diagrama no Excel, leia o conteúdo
na íntegra em: https://ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-pareto/.
23
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
E
IMPORTANT
É importante notar que a relação 80/20 é aproximada. Por vezes, passa por
70/30 ou por outros valores.
• mão de obra;
• método;
• medida;
• máquina;
• materiais;
• meio ambiente.
24
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
FONTE: O autor
25
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
DICAS
Para aprender como fazer um gráfico de controle pelo Excel, acesse na íntegra
em: https://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm.
26
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
Uma ficha deve conter todos os dados necessários para aferição ou para
aplicação do método. É importante que essa ficha contemple os dados necessários
para a montagem do método ou do controle das variáveis adequadas. No caso da
engenharia de qualidade, as variáveis podem ser defeitos diversos em peças, ou,
para o setor de serviços, podem ser baseadas em feedback do cliente para enten-
der como melhorar a experiência, praticando a melhoria contínua.
27
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
A partir das figuras, podemos notar que existem, ao menos, três tipos de
folhas de verificação, uma para cada nível de detalhe e necessidade, podendo ser
de um item isolado e a frequência de ocorrências de falhas ou de variações nas
medidas de uma peça; uma lista geral, com todos os defeitos da linha de produção,
para avaliar em quais deles é necessário concentrar esforços para solucionar 80%
dos problemas (lembre-se do Gráfico de Pareto); e até uma análise mais geral, bus-
cando a causa dos defeitos, que podem estar atrelados a dias específicos da semana,
a máquinas, ou a um grupo de máquinas específico dentro da linha de produção.
28
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
29
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
DICAS
3.7 HISTOGRAMA
Segundo o Portal Action (2018, s.p.):
Histograma é uma representação gráfica (um gráfico de barras verticais
ou barras horizontais) da distribuição de frequências de um conjunto
de dados quantitativos contínuos. O histograma pode ser um gráfico
por valores absolutos ou frequência relativa ou densidade. No caso
de densidade, a frequência relativa do intervalo i, (Fri), é representada
pela área de um retângulo que é colocado acima do ponto médio da
classe i. Consequentemente, a área total do histograma (igual à soma
das áreas de todos os retângulos) será igual a 1. Assim, ao construir o
histograma, cada retângulo deverá ter área proporcional à frequência
relativa (ou à frequência absoluta, o que é indiferente) correspondente.
No caso em que os intervalos são de tamanhos (amplitudes) iguais, as
alturas dos retângulos serão iguais às frequências relativas (ou iguais
às frequências absolutas) dos intervalos correspondentes.
30
TÓPICO 2 — CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
DICAS
31
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
32
AUTOATIVIDADE
33
Área Req. por área (R$) Req. Empresa (R$)
MONTAGEM 38.228,23 65.893,60
INJEÇÃO 8.811,64 65.893,60
PRÉ-FABRICADO 7.122,62 65.893,60
SERIGRAFIA 4.741,61 65.893,60
FLOCAGEM 4.524,08 65.893,60
EMBALAGEM 2.067,65 65.893,60
COSTURA 327,22 65.893,60
PALMILHAS 10,56 65.893,60
TOTAL 65.893,60 65.893,60
FONTE: <https://bit.ly/39pkCw8>. Acesso em: 9 mar. 2021.
34
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
VISÃO LEAN
1 INTRODUÇÃO
O Lean é uma filosofia que complementa a ideia de qualidade quando in-
clui o pensamento enxuto como principal diretriz. Do controle de defeitos surgiu
a necessidade de aperfeiçoar processos de maneira que, além de não apresentar
os problemas, eles também fossem melhorados, entregando resultados melhores.
Vamos ao exemplo: com toda certeza, alguns gostariam muito que o pai-
nel de um carro popular viesse munido de uma cafeteira automática, no entan-
to, isso não faz parte do escopo do projeto de um carro por não agregar valor à
maioria dos clientes. Nesse sentido, se considerar um carro superluxuoso onde
o cliente paga a mais para ter carros com luxo, além dos itens básicos, é possível
encontrar um carro com uma cafeteira incluída.
Muito importante se faz perceber que há vários nichos de clientes e para cada
segmento, existe um conceito diferente sobre o que agrega valor. Isso muda não apenas
de cliente para cliente, como sem dúvida alguma, muda de produto para produto.
2 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão criada na Toyota por volta
da década de 1950, visando à melhoria contínua, reduzindo desperdícios, aumen-
tando a produtividade e a qualidade dos produtos. No entanto, o Lean Manufac-
turing é, na verdade, um estilo de vida por assim dizer. Uma mentalidade que
deve ser desenvolvida e implementada para todos da organização de maneira a
alcançar uma consciência coletiva rumo à melhoria de todos os processos.
35
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
3 PRINCÍPIOS LEAN
Para o atingimento dos objetivos propostos pela filosofia Lean, faz se
necessário conhecer os princípios que a norteiam. Esses princípios são utilizados
pela maioria das empresas como parte do plano de implantação da metodologia.
• identificar o valor;
• mapear o fluxo de valor;
• criar um fluxo contínuo;
• estabelecer produção puxada; e
• buscar a excelência.
36
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
37
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
4 FERRAMENTAS LEAN
Para alcançar a mentalidade proposta pelos princípios Lean, algumas
ferramentas são necessárias por serem capazes de traduzi-los plenamente e
auxiliar nessa tarefa. Algumas ferramentas serão explicadas nesta unidade
enquanto outras serão mostradas nas unidades seguintes.
4.1 A3
A ferramenta A3 foi criada pela Toyota, como maneira de encontrar formas
de resolver os problemas encontrados na linha de produção. Essa ferramenta é um
relatório baseado no ciclo PDCA que possui algumas fases conforme veremos a seguir.
• P – Planejar.
• D – Fazer.
• C – Monitorar.
• A – Agir.
PDCA é um acrônimo para Plan, Do, Check e Act que, traduzido para o
português, significa: Planejar, Fazer, Monitorar e Agir. Esse é um ciclo muito im-
portante por ser largamente utilizado para a solução de problemas dentro da
engenharia de qualidade.
38
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
39
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FONTE: O autor
NOTA
40
TÓPICO 3 — VISÃO LEAN
4.2 GEMBA
Um dos conceitos mais importantes a serem entendidos, e o mais simples
talvez, seja o Gemba. Segundo o site Leanit (2016, s.p.):
Gemba significa literalmente “local real” ou, como pode ser encontra-
do em algumas literaturas, “lugar verdadeiro”. Esse termo é similar
à expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa
uma atitude. Os funcionários da Toyota são incentivados a todo o mo-
mento ir até ao local onde o problema está acontecendo a fim de cole-
tar dados, de forma que possam tomar uma decisão e posteriormente
resolvê-lo. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo to-
talmente e ir até ao local fará com que o funcionário tenha sua própria
visão dos fatos que compõem o problema.
41
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
FONTE: O autor
43
UNIDADE 1 — DOS FUNDAMENTOS AO SOFISTICADO PENSAMENTO LEAN
44
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• Produção puxada é aquela em que a própria demanda define o que será pro-
duzido enquanto a produção empurrada produz antes de ter demanda pelo
produto.
• O PDCA é um acrônimo para Plan, Do, Check e Act que traduzido para o por-
tuguês significa: Planejar, Fazer, Monitorar e Agir. Este é um ciclo muito im-
portante por ser largamente utilizado para a solução de problemas dentro da
engenharia de qualidade.
CHAMADA
45
AUTOATIVIDADE
a) ( ) Sentença I.
b) ( ) Sentença II.
c) ( ) Sentenças I – III.
d) ( ) Sentenças II – III.
e) ( ) Sentenças I – II – III.
(OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997).
46
I- O arranjo físico no Sistema de Produção Enxuta deve permitir baixo fluxo contí-
nuo, pois, nele, as peças devem fluir continuamente entre as estações de trabalho.
PORQUE
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
47
6 O alinhamento estratégico entre TI e negócio consiste em entender os anseios
estratégicos empresariais e traduzi-los com o objetivo de direcionar toda a in-
fraestrutura de TI para gerar valor ao negócio. Nesse contexto, utilizar o Lean
Thinking (pensamento enxuto) pode ajudar a transformar a TI em um centro
de valor, exercendo de fato um papel estratégico em busca do sucesso empre-
sarial. Os 5 princípios Lean (Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção
Puxada e Perfeição) são apresentados a seguir. A associação INCORRETA
entre o princípio Lean e sua definição aplicada à TI é apresentada em:
ENDEAVOR BRASIL. Kaizen: o que é e como aplicar. 2019. Disponível em: ht-
tps://bit.ly/31AN368. Acesso em: 18 out. 2020.
49
SOUZA, F. S.; PEDRINI, D.; TEN CATEN, C. S. Índices de capacidade do pro-
cesso: comparação entre índices tradicionais e índices para gráficos de controle.
2009. Disponível em: https://bit.ly/3rDvCwe. Acesso em: 29 maio 2020.
50
UNIDADE 2 —
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
CHAMADA
51
52
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
MELHORIA CONTÍNUA
1 INTRODUÇÃO
Como isso pode ser alcançado? Para esse tipo de problema, que não é um
defeito em si, um trabalho mais profundo acerca da percepção do cliente, dos
anseios e das dores que o produto ou o serviço busca resolver.
NTE
INTERESSA
Six Sigma foi introduzido pela Motorola em 1987. Entre os anos de 1980 e 1990, a
Motorola lucrou em torno de 2,2 bilhões de dólares com o resultado da aplicação do método.
53
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Por que mapear os processos, sendo que já sei quais são as características
que aumentam a percepção de valor pelo cliente? Tomando a fabricação de auto-
móveis como exemplo, se as pesquisas realizadas com os potenciais clientes des-
cobrem que eles querem cores diferentes, o impacto da mudança de cor atinge vá-
rios setores da cadeia produtiva, e não apenas o setor de pintura. Essa mudança
envolveria, minimamente, o setor de compras da tinta ou do pigmento. Também
envolveria os setores de logística e de PCP, para planejar a política de compras ou
a produção da tinta, caso seja de fabricação própria. O próprio setor de pintura
54
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
teria que sofrer alterações, no mínimo, para controlar a utilização de outras tintas.
Por sua vez, o setor de engenharia deveria ser acionado para projetar máquinas
que comportassem mais de uma cor de tinta, mantendo o processo automatizado.
2.3 OS 8 DESPERDÍCIOS
Um dos maiores inimigos da lucratividade, certamente, é o desperdício.
Além de aumentar consideravelmente os custos, alguns excessos podem, inclusi-
ve, desagradar. Um dos exemplos mais atuais pode ser aa disputa acirrada entre
bancos tradicionais e bancos digitais. Muitos clientes estão optando por manter o
55
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
dinheiro nos bancos digitais, que, além de não cobrarem taxas, que podem ser ex-
cessivas, possuem apenas os serviços que agregam valor para o cliente, deixando
de lado serviços subutilizados ou nunca utilizados.
ATENCAO
56
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
eficiente. Bens e empregados são afetados pelo desperdício de tempo, por isso, o
ideal é que não haja nenhum tempo de espera entre atividades e processos. Uma
possível solução para o tempo ocioso é aproveitá-lo para fazer treinamentos e
manutenções, ou, ainda, aplicar o ciclo kaizen.
57
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
FONTE: O autor
58
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
VSM permite que toda a cadeia produtiva seja analisada e pode ser feito
para apenas um processo, um produto ou um serviço em específico. Dessa manei-
ra, é possível identificar gargalos da produção e processos ou atividades que não
agregam valor ao cliente para eliminá-los.
3.1 KANBAN
Kanban é uma ferramenta do Lean Manufacturing utilizada para controlar esto-
ques, produção e suprimento de componentes. O sistema Kanban pode ser classificado
em dois cartões de cores diferentes, cada um sinalizando, respectivamente, produção
ou transporte. Dessa maneira, o Kanban promove a produção e o transporte de peças e
de componentes, e, até mesmo, de estoque de produtos acabados, baseados na filosofia
do sistema Just-In-Time (JIT) (significa “momento certo”). Com o cartão sinalizando a
operação, o nível de estoque diminui e a produção ou o transporte ocorre de acordo
com as demandas dos clientes internos ou externos. A prática promove a diminuição
do lead time na entrega do produto e a utilização efetiva dos recursos de capital humano
e de maquinário (SUNDAR; BALAJI; SATHEESH KUMAR, 2014).
59
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Quando o Kanban foi criado, a solução veio, justamente, para resolver o pro-
blema do acúmulo de estoque. Dentre os problemas já citados anteriormente, há o
risco de o estoque se tornar obsoleto, principalmente, em empresas do ramo de tecno-
logia, nas quais os componentes estão evoluindo sempre em velocidade exponencial.
60
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
E
IMPORTANT
É importante notar que, em cada coluna, existem muitos cards (cartões), sim-
bolizando cada uma das tarefas ou atividades a serem completadas no projeto.
Após receber o escopo do que deve ser feito em cada tarefa, o cartão é
movido para a coluna A Fazer, na qual a tarefa é, finalmente, posta em uma lista
definitiva de tarefas que, certamente, são feitas. Já na coluna Fazendo, ficam os
cartões das tarefas que já estão em execução no momento.
ATENCAO
Repare que as colunas são separadas por cores para facilitar, visualmente, a
classificação de cada atividade quanto ao grau de completude.
3.2 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta emprestada da gestão de projetos que funciona
muito bem para qualquer tipo de projeto, desde os mais simples até os mais
complexos. É possível administrar desde uma simples viagem de fim de semana
até a construção de uma casa, partindo do zero.
61
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
HOW
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
MUCH
Em conjunto
Projetar o Seguir o R$
Engenharia janeiro ANSYS com
carro escopo 10.000,00
marketing
Programar
Evitar Usando R$
a PCP março MRP
falhas o ERP 5.000,00
produção
Evitar
Checar Fazendo
Projetos
fevereiro Mercado falta de -
recursos Benchmarking
recursos
Definir a Fazendo
Avaliar R$
Marketing março Mercado fatia de pesquisa de
marketshare 8.000,00
mercado mercado
FONTE: O autor
• What (O que?) – nessa coluna, é necessário responder que atividade deve ser
executada, a intensão do que se deseja alcançar. Exemplo: desenvolver rela-
ções com fornecedores.
• Who (Quem?) – nessa coluna, preenchemos quem é o responsável pela reali-
zação da tarefa. Pode entrar o nome de uma pessoa física ou jurídica.
• When (Quando?) – em um plano de projetos, é muito importante envolver a
dimensão do tempo, portanto, devemos indicar o horizonte de tempo, uma
data-limite ou um prazo em dias, meses ou anos.
• Where (Onde?) – algumas vezes, determinadas demandas exigem um local
específico para serem realizadas, como as reuniões. Também poderia ser um
projeto de desenho técnico, sendo, o local de realização, um software específico.
• Why (Por quê?) – principalmente importante para projetos de melhoria contí-
nua e para aumentar a transparência dos processos. Uma explicação plausível
deve ser descrita nessa coluna. Isso ajuda os colaboradores a entenderem o
papel e o objetivo final de cada ação.
• How (Como?) – nessa coluna, preenchemos as metodologias e as estratégias
que são utilizadas para a realização das tarefas.
• How Much (Quanto custa?) – uma das partes mais importantes de um pro-
jeto é saber quanto deve ser gasto, para avaliar se vale ou não a pena iniciar
o projeto.
62
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
3.3 5S
Os princípios destacados a seguir ajudarão na definição de alguns dos
princípios que mais tarde vieram a se tornar o 5S. Por muitos anos, os princípios
Xintoísmo, Budismo e Confucionismo foram responsáveis pelos conceitos filosó-
ficos por trás do 5S na sociedade japonesa. Os princípios enfatizavam a limpeza,
a autodisciplina e a ordem.
63
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
3.4 DMAIC
O desenvolvimento do Six Sigma foi uma evolução e integrou muitas
ferramentas de gestão da qualidade. Ademais, não é de se surpreender que se-
jam encontradas sobreposições entre Six Sigma, TQM, Lean e as ISOs. O cerne da
metodologia Six Sigma é guiado por um entendimento total das necessidades
dos consumidores, baseadas em fatos, em dados e em análises estatísticas que
consistem em cinco fases: definir (Define), medir (Measure), analisar (Analysis),
melhorar (Improve) e controlar (Control) – DMAIC.
3.5 PDSA
O ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act) pode ser compreendido como uma
evolução do PDCA (MOEN; NORMAN, 2009).
64
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
ATENCAO
65
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
LEITURA COMPLEMENTAR
O global, por sua vez, é mais que o contexto. É o conjunto das diversas par-
tes ligadas a ele de modo inter-retroativo ou organizacional. Dessa maneira, uma
sociedade é mais que um contexto: é um todo organizador de que se faz parte. O
todo tem qualidades ou propriedades que não são encontradas nas partes, se essas
estiverem isoladas umas das outras, e certas qualidades ou propriedades das par-
tes podem ser inibidas pelas restrições provenientes do todo. É preciso recompor o
todo para conhecer as partes. Essas considerações têm a ver com os sistemas auto-
66
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
67
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
68
TÓPICO 1 — MELHORIA CONTÍNUA
Esses três processos, se repetidos ciclicamente até que uma solução satis-
fatória seja encontrada, correspondem às quatro primeiras etapas do PDSA. Os
dois últimos estágios do modelo apresentam a pausa e reflexões necessárias antes
de se iniciar um novo ciclo, a partir dos novos conhecimentos gerados. Os seis
passos do PDSA remetem à representação do que seria um diagrama para a me-
lhoria e aprendizado organizacional sobre um determinado produto ou processo.
Como forma de ilustração das proposições aqui formuladas, serão mostrados, a
seguir, dois exemplos de aplicação do ciclo PDSA em iniciativas de Gestão do
Conhecimento de duas organizações distintas.
69
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Para a melhoria contínua, valor significa características que levam a uma per-
cepção elevada de utilidade.
70
AUTOATIVIDADE
a) ( ) I e II, apenas.
b) ( ) I e IV, apenas.
c) ( ) II e III, apenas.
d) ( ) III e IV, apenas.
e) ( ) I,II, III e IV.
71
72
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A indústria precisa estar preparada para permitir que a equipe tenha tem-
po o suficiente para concluir o trabalho. Para tornar mais efetiva a implementa-
ção, não se deve nunca colocar uma pessoa só, trancafiada em um escritório, para
preencher o formulário do FMEA.
ATENCAO
A partir de agora, neste tópico, veremos, com mais detalhes, o que é o FMEA
e o Poka Yoke, e como eles são úteis e muito utilizados pelas organizações como meio de
manter tudo funcionando perfeitamente.
73
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Para entender melhor, imagine que um projeto possui apenas três fases para a
conclusão: planejamento, produção e controle de qualidade. Durante o planejamen-
to o escopo do projeto é definido e todos os requisitos e as funções do produto são
computados. É mais fácil e mais barato, portanto, realizar mudanças diretamente no
escopo do que analisar e identificar falhas depois que um lote inteiro, ou vários lotes
do produto, estejam prontos. Existiriam gastos desnecessários e evitáveis, caso o con-
trole de qualidade viesse desde a elaboração do escopo de produção ou do processo.
A seguir, mostraremos a relação entre o custo das falhas com e sem o uso
da metodologia do FMEA.
74
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
FONTE: O autor
• de Sistema;
• de Projeto;
• de Processo;
• de Maquinário.
75
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
3 APLICAÇÕES DO FMEA
Os primeiros FMEA foram formalmente conduzidos pela indústria aero-
espacial por volta dos anos 1960, focando especificamente em problemas de segu-
rança. Em pouco tempo o FMEA se tornou a ferramenta chave para melhorias em
segurança, especialmente em indústrias de processos químicos. A partir de então,
os objetivos eram e, ainda são hoje em dia, prevenir a ocorrência de acidentes e
aumento da segurança (BENNETT; MCDERMOTT; BEAUREGARD, 2017).
4 IMPLEMENTANDO FMEA
De acordo com Doyle (2019), a implementação do FMEA segue os se-
guintes passos:
O que são modos de falha? Os modos de falha são as maneiras pela qual
um produto pode gerar problemas. Por exemplo, de que maneiras uma impresso-
ra pode falhar? Podemos listar falta de tinta, falta de papel, falta de energia, falta
de conexão com um computador, problemas técnicos que requerem cuidados de
assistência especializada.
76
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
4.1 PLANILHAS
4.2 SOFTWARES
As grandes empresas fazem o uso de softwares especializados na aplicação
do FMEA. Veja uma lista de alguns deles a seguir.
• XFMEA.
• SoftExpert FMEA.
• FMEA Pro; entre outros.
77
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Já que o trabalho pode ser feito de maneira preventiva, o FMEA pode ajudar
a prevenir problemas antes mesmo que eles aconteçam devido à previsibilidade
através da probabilidade da ocorrência e detecção de falhas.
7 HISTÓRICO
Shigeo Shingo introduziu os conceitos dessa técnica ao conceber simples
mecanismos para prevenir a ocorrência de qualquer problema: seja por falha hu-
mana ou mecânica (VINOD et al., 2015). Um erro pode ser inevitável, mas um
defeito não. Isso significa que um erro apenas vai virar um defeito caso chegue ao
consumidor final. Um dispositivo Poka Yoke deve servir para manter a saúde e a
segurança dos trabalhadores (SAURIN; RIBEIRO; VIDOR, 2012).
Afinal, o que seriam esses dispositivos? Com exemplos, será muito mais
fácil de visualizar. Imagine um plugue USB e outro HDMI, eles são muito pare-
cidos em tamanho, porém, com a geometria distinta. Eles foram projetados para
evitar que se plugue um dispositivo com conexão USB em uma porta HDMI e
vice-versa. O protetor de corrente das bicicletas funciona segundo o mesmo prin-
cípio do Poka Yoke, para proteger as pessoas de ter suas roupas enroladas na cor-
rente causando dano patrimonial e de saúde.
Agora que você já está craque no Poka Yoke, vamos aprender quais são os
tipos existentes e como eles podem ajudar as organizações.
78
TÓPICO 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS
7.1.1 Prevenção
Esse tipo é baseado especificamente na eliminação da causa da falha dentro
do processo produtivo. Este tipo de falha pode ser causado devido à negligência
humana ou falhas em maquinários (FLUXO CONSULTORIA, 2020).
7.1.2 Detecção
Esse tipo pode ser tanto de controle quanto de advertência. O que vai
diferenciar um ou outro será a demanda e a possibilidade ou não de parar
completamente o processo ou a máquina em que o problema ocorre.
79
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
7.1.4 Etapas
Nesse tipo de poka yoke, o sistema impede que uma atividade seja concluída
caso alguma das etapas precedentes não tenha sido concluída.
80
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Podem ser usadas planilhas ou softwares, porém, os softwares são mais ro-
bustos e eficazes.
• Os poka yokes se apresentam em 4 tipos, sendo eles “de Prevenção”, “de Detec-
ção”, “de Valor Fixo” e “de Etapas”.
81
AUTOATIVIDADE
a) ( ) I e III.
b) ( ) II e III.
c) ( ) II e IV.
d) ( ) I,II e IV.
e) ( ) I,III e IV.
SISTEMAS DE MEDIÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Sistemas de medição são importantes para a manutenção da conformida-
de em processos industriais, fazendo com que todas as variáveis inerentes sejam
medidas e analisadas. A mensuração de uma métrica é o que vai permitir que
algo seja gerenciado. Apenas o que podemos medir, pode ser gerenciado. So-
mente o que é gerenciado pode ser analisado e modificado ou melhorado. Dessa
forma, é necessário aprender o que é o MSA (Análise do Sistema de Medição),
porém, para isso, é necessário entender a necessidade e a importância de manter
maquinários calibrados e os sistemas de medidas padronizados.
O que são indicadores? Indicadores são dados que informam o estado de de-
terminada variável que se deseja medir e controlar. Por exemplo, numa sala de aula,
é necessário comparar o desempenho de cada aluno, para essa informação, o dado
que vai indicar o desempenho acadêmico é a nota que ele obteve em determinada
83
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Tanto índices como indicadores servem para monitorar e alertar sobre de-
terminado status de um sistema isolado, ou seja, são valores que podem ser com-
parados a uma fotografia. E o indicador ou o índice mostra-nos uma situação em
um dado momento, da maneira que ela foi ou da maneira que é atualmente. Como
a economia é dinâmica, alguns pontos passam despercebidos pelos índices como
mudanças tecnológicas ou adaptações no meio social (RODRIGUES, 2015).
84
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
No entanto, não existe consenso sobre o que essas outras dimensões não fi-
nanceiras devem ser. Contudo, é importante que os indicadores se comportem de
maneira balanceada, abrangendo uma gama de aspectos. Uma infraestrutura de su-
porte pode variar de métodos manuais muito simplistas para anotação dos dados a
complexos e sofisticados sistemas de informação (FRANCO‐SANTOS et al., 2007).
85
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
• massa;
• aceleração;
• volume;
• diâmetro;
• comprimento;
• largura;
• luminosidade; entre outras.
No entanto, todas essas grandezas, quando são medidas pelo homem pos-
suem, em algum grau, certa diferença da realidade. Por exemplo, ao medir com
uma régua o tamanho de uma caixa, certamente o tamanho real da caixa será
aproximado ao que se mediu com a régua, portanto, haverá uma diferença entre
o valor real e o valor medido. O mesmo acontece quando os radares das rodovias
medem a velocidade dos veículos como medida de controle da velocidade de
tráfego nas vias: o radar mede a velocidade do veículo, no entanto, existe uma
tolerância de 10% no valor medido pelo aparelho. Isso se deve à diferença entre o
valor medido e o valor real.
86
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
87
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
FONTE: O autor
E
IMPORTANT
NOTA
88
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
Embora não seja possível compensar o erro aleatório, ele pode geralmente ser reduzido
se aumentarmos o número de observações ou se melhorarmos a tecnologia do sistema
de medição (melhor ambiente, novos equipamentos ou treinamento dos técnicos). Inter-
pretamos o erro aleatório como uma variável aleatória com média zero.
Erro Sistemático:
O erro sistemático é aquele que ocorre em todas as medições mais ou menos com a mesma
intensidade. Assim como o erro aleatório, o erro sistemático não pode ser eliminado, porém
ele, frequentemente, pode ser reduzido. Suponha que um erro sistemático se origina de um
efeito reconhecido de uma grandeza de influência em um resultado de medição. Se este efei-
to pode ser quantificado e, se for significativo com relação à exatidão requerida da medição,
uma correção ou fator de correção pode ser aplicado para compensar o efeito. Supomos que,
após esta correção, a esperança ou valor esperado do erro sistemático seja zero.
FONTE: O autor
89
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
A boa precisão está relacionada com uma menor variação dos valores, ou
seja, com a proximidade dos pontos numa curva. Dessa forma, a precisão é dire-
tamente relacionada ao grau de dispersão da distribuição das amostras.
2.3.1 Precisão
Precisão significa que os valores de medida estão de acordo ou muito pró-
ximas do valor real, ou seja, que estão dentro da margem tolerável de diferença.
Se você repetir essa operação uma, duas, três vezes, essa margem se manterá. Isso
significa que sua medição é precisa.
2.3.2 Acurácia
Acurácia significa que além de ser preciso, o aparelho está corretamente calibra-
do. Ao exemplo de uma balança de precisão utilizada em laboratório. Ela é uma balança
de precisão por apresentar uma sensibilidade tal que forneça um valor seguro de medi-
ção, na ordem de 3 casas decimais. Porém, só vai ter acurácia se ela estiver bem calibrada
de maneira a efetuar as medições em conformidade com o peso real da amostra.
90
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
E
IMPORTANT
Vale salientar que precisão e acurácia andam juntas. Enquanto precisão diz respeito
à capacidade do aparelho de entregar o valor com o menor desvio possível, a acurácia diz respei-
to à calibração do aparelho utilizado para entregar o valor com o menor erro sistêmico possível.
Além disso, o sistema de medição precisa e deve estar sob controle estatís-
tico. Entretanto, o que isso significa? Significa que ao repetir as medições, as varia-
ções do sistema são conhecidas e de causas comuns, como a escala do aparelho, por
exemplo. A variabilidade do sistema para peças e produtos não deve ser ampla, de
maneira que esteja sempre dentro dos limites inferior e superior estatísticos.
91
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
92
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
2.4.1 Estabilidade
Estabilidade é a variação total das medidas obtidas pelo sistema de
medição, quando efetuadas medidas no mesmo objeto, para mensurar a mesma
grandeza, porém, medida em um longo período de tempo (SHAJI, 2006).
2.4.2 Tendência
Tendência é a diferença entre o erro sistêmico e a precisão esperada do
aparelho. Dessa forma, o esperado do erro sistêmico é se comportar de maneira
linear. Isso significa que enquanto aumentamos o tamanho do que se é medido, o
erro sistêmico aumenta ou diminui linearmente (SHAJI, 2006).
2.4.3 R&R
R&R diz respeito à Repetibilidade e Reprodutibilidade. Por isso, os dois
“R”. Repetibilidade é a variação na medição obtida com uma medida do instru-
mento utilizado várias vezes para um mesmo corpo de prova. Essa variação é ine-
rente à capabilidade do equipamento. Reprodutibilidade é definida como um ava-
liador da variabilidade. Para entendermos melhor, isso significa que o segundo “R”
é a variação na média das medidas feitas em diferentes corpos de prova, usando o
mesmo instrumento de medição e medindo a mesma grandeza (SHAJI, 2006).
2.4.4 Capabilidade
Capabilidade pode ser entendida como a capacidade da firma em se orga-
nizar, gerenciar ou coordenar um conjunto de atividades. Dessa maneira, para en-
tender a natureza da capabilidade estratégica da firma, é crucial entender a arquite-
tura organizacional, por mais complexa que seja (VESALAINEN; HAKALA, 2014).
93
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
Nesse caso, após a análise, a organização deve trabalhar para que esse
descontrole deixe de existir, aplicando técnicas já vistas anteriormente. Uma das
mais eficientes nesse exemplo é a aplicação de um fluxograma de processo se-
guido de uma análise profunda sobre todos os gargalos do processo de entregas/
transporte para, então, sugerir alterações e mudanças.
94
TÓPICO 3 — SISTEMAS DE MEDIÇÃO
• Equação 1:
• Equação 2:
• Equação 3:
• Equação 4;
• Equação 5;
95
UNIDADE 2 — ANÁLISE E PREVENÇÃO DE FALHAS EM PRODUTOS, PROCESSOS
DICAS
96
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• Acurácia significa que, além de ser preciso, o aparelho está corretamente calibrado.
CHAMADA
97
AUTOATIVIDADE
a) Precisão e Acurácia.
b) Reprodutibilidade e Repetibilidade.
a) ( ) I, somente.
b) ( ) II, somente.
c) ( ) III, somente.
d) ( ) I e II, somente.
e) ( ) II e III, somente.
98
I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as
equipes de melhoria.
II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição.
III- Determinar as variáveis críticas do processo.
IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais.
I- Incerteza de medição.
II- Erro de medição.
III- Valor indicado.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) V – V – V.
d) ( ) F – V – V.
e) ( ) F – F – F.
99
REFERÊNCIAS
ARABIAN-HOSEYNABADI, H.; ORAEE, H.; TAVNER, P. J. Failure modes and
effects analysis (FMEA) for wind turbines. International Journal of Electrical
Power and Energy Systems, v. 32, n. 7, p. 817-824, 2010. Disponível em: https://
bit.ly/2QY2bsh. Acesso em: 11 mar. 2021.
DOYLE, D. FMEA: exemplo prático para melhorar seus processos. 2019. Dis-
ponível em: https://bit.ly/3wekLMC. Acesso em: 19 maio 2020.
DROHOMERETSKI, E. et al. Lean, six sigma and lean six sigma: an analysis based
on operations strategy. International Journal of Production Research, v. 52, n. 3,
p. 804-824, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3rKcWes. Acesso em: 11 mar. 2021.
FLUXO CONSULTORIA. Poka Yoke: como usar para evitar erros de produção?
2020. Disponível em: https://bit.ly/3sEbQCf. Acesso em: 24 maio 2020.
FM2S. O que é VSM? Quando utilizar essa ferramenta? 2016. Disponível em:
https://bit.ly/2QL5DGi. Acesso em: 31 out. 2020.
100
HINES, P.; RICH, N. The seven value stream mapping tools. International Journal
of Operations & Production Management, v. 17, n. 1, p. 46-64, 1997. Disponível
em: https://bit.ly/3dlH6PU. Acesso em: 11 mar. 2021.
MIGUEL, P. A. C.; SALOMI, G. E. Uma revisão dos modelos para medição da quali-
dade em serviços. 2004. Disponível em: https://bit.ly/2Oc31R2. Acesso em: 11 mar. 2021.
MOEN, R.; NORMAN, C. Evolution of the PDCA cycle. 2009. Disponível em:
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PAI, F.; YEH, T.; HUNG, Y. Analysis on accuracy of bias, linearity and stability of me-
asurement system in ball screw processes by simulation. Sustainability, v. 7, n. 11,
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101
PINHEIRO DE LIMA, E. et al. Performance measurement systems: a consensual
analysis of their roles. International Journal of Production Economics, v. 146, n. 2,
p. 524-542, 2013. Disponível em: https://bit.ly/3m4u4dy. Acesso em: 11 mar. 2021.
TRELLO. Método Kanban: guia detalhado e 5 modelos prontos para usar. 2020.
Disponível em: https://bit.ly/3sD39YE. Acesso em: 3 maio 2020.
VINOD, M. et al. Six sigma through Poka-Yoke: a navigation through literature are-
na. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, v. 81, n.
1-4, p. 315-327, 2015. Disponível em: https://bit.ly/2QJlt4f. Acesso em: 11 mar. 2021.
102
UNIDADE 3 —
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
CHAMADA
103
104
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
PLANOS DE CONTROLE
1 INTRODUÇÃO
NOTA
105
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
A ideia de planejamento costuma ser diferente para cada pessoa. Por isso,
costuma-se ter problemas que seriam evitados, caso o entendimento do planeja-
mento fosse pleno. Para entender o contexto de um projeto, é necessário, inicial-
mente, seguir algumas etapas, além de clarear as ideias acerca do assunto. Vamos
entender, agora, qual a diferença entre projeto e produto final.
106
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
FONTE: O autor
2 PLANOS DE CONTROLE
Um plano de controle existe com o intuito de monitorar os processos, de forma
a manter as melhorias realizadas. Essas melhorias, conforme visto anteriormente neste
livro, podem ser em produtos ou em serviços. A maioria das empresas possui muitas
skills para detectar e para solucionar problemas, no entanto, a maioria costuma voltar a
cometer os mesmos erros, justamente por não possuir um plano de controle.
NOTA
107
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
108
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
Outro ponto importante que vale ressaltar são os benefícios que podem
ser alcançados quanto se utiliza um plano de controle de qualidade, pois ele pode:
Tudo isso reunido faz com que haja um aumento significativo do desem-
penho global da empresa, já que, controlando os processos de maneira a eliminar
os desperdícios, a organização está fazendo o uso mais eficiente dos recursos, ten-
109
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
2.2 PMBOK
O livro de conhecimentos de gestão de projetos PMBOK (sigla em inglês
para Project Management Book of Knowledge) é um guia de referência que reúne
boas práticas de gestão de projetos seguidas internacionalmente. Foi desenvol-
vido pelo Project Management Institute (PMI) com o propósito de padronizar as
etapas desenvolvidas na gestão de projetos.
110
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
111
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Cada projeto é único, e isso quer dizer que mesmo que seja necessário
construir dois prédios idênticos, um nesse ano e outro no ano seguinte, os projetos
serão diferentes, pois haverá divergências de localização, de requisitos e de outras
variáveis. No entanto, alguns itens devem ser considerados para qualquer projeto
de gerenciamento da qualidade, como a conformidade com políticas e auditorias
interna e externa, os padrões e as conformidades com as regulamentações locais
ou nacionais e o engajamento com as partes interessadas (PMI, 2017).
2.3 PDCA
Relembrando, na etapa “P”, estabelecem-se as metas e os planos para
alcançá-las. Já na etapa “D”, são definidos os meios necessários para atingir as
metas e o treinamento necessário dos colaboradores envolvidos. A etapa “C” en-
globa a execução e a verificação do que foi planejado, conferindo se os resulta-
dos estão em conformidade com os planos. Por fim, a etapa “A” é conhecida por
tornar o resultado um padrão, anotando-o como lições aprendidas e agindo nas
causas, caso os resultados não sejam o esperado.
112
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
113
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
114
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
A partir desses dois exemplos, podemos perceber que o PDCA não figura ape-
nas como uma ferramenta para planejar e para encontrar soluções para problemas,
mas, além disso, serve como peça-chave para a tomada de decisões. Ao promover o
trabalho em equipe nos brainstormings, fortalece o time e mantém todos os colabora-
dores em sintonia. Como o ciclo é analítico, isto é, na última etapa, os resultados são
avaliados, e se estiverem em conformidade com o esperado, um novo padrão de qua-
lidade é estabelecido. Se alguma coisa der errado, ações corretivas ou preventivas são
tomadas e o ciclo é reiniciado, até que se atinja o resultado esperado. Toda essa política
de aprendizado contínuo, envolvendo toda a equipe de colaboradores, incluindo a ge-
rência, deixa os processos mais ágeis, claros e objetivos (CAMARGO, 2017).
115
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
116
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
117
QUADRO 1 – PLANO DE CONTROLE DA QUALIDADE PARA UMA FÁBRICA DE BRINQUEDOS
PLANO DE CONTROLE
VARIÁVEL FERRAMENTAS
CENTRAL SISTEMA TAMANHO PLANO
DO FREQUÊNCIA DA QUALIDADE NOME DO
DE OPERAÇÃO ESPECIFICAÇÃO LIMITES DE DA VISTO DE
PROCESSO DE COLETA PARA RESPONSÁVEL
TRABALHO MEDIÇÃO AMOSTRA REAÇÃO
(X ou Y) CONTROLE
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
118
C2 Empacotamento Quebra Chegou quebrado 2% Cliente - mensal Ishikawa Antônio PA02
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — PLANOS DE CONTROLE
119
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
120
AUTOATIVIDADE
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado
121
122
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO (CEP)
1 INTRODUÇÃO
123
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
124
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
E
IMPORTANT
2.1 COMUNS
As causas comuns são as perturbações que fazem parte do processo, como
variações de temperatura e de umidade. Estão associadas ao desenho, à estrutura
e aos responsáveis pelo processo. Para eliminá-las ou para minimizá-las, é neces-
sário rever o projeto do processo (MARTINS, 2013).
125
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
2.2 ESPECIAIS
As causas especiais são difíceis de prever, são esporádicas e causam grande va-
riabilidade, como erros humanos e variação de matéria-prima. Como são imprevisíveis
e esporádicas, causam grandes variações no processo. São difíceis de ser previstas, pois
estão associadas aos aspectos não controláveis do processo (MARTINS, 2013).
126
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
4 ELEMENTOS DO CEP
Para compreender melhor o funcionamento do CEP e como a ferramenta
é de extrema importância para as organizações, devemos compreender quais
são os parâmetros necessários para compor uma análise perfeita dos dados
para posterior análise.
4.1 PROCESSO
Muitas empresas querem se organizar por processos, mas não têm uma
noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas
(GONÇALVES, 2000). Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo,
e não mais nas áreas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de
importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos
tradicionais (GONÇALVES, 2000).
127
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FONTE: O autor
ATENCAO
4.2 DESEMPENHO
Medidas de desempenho organizacional têm sido adotadas de duas for-
mas: medidas objetivas de resultado e medidas subjetivas. As medidas objetivas
incluem faturamento, número de funcionários, resultado operacional. Já as me-
didas subjetivas são coletadas pela opinião do sujeito pesquisado (SCHMIDT;
BOHNENBERGER, 2009).
ATENCAO
128
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
5 CONTROLE DE VARIÁVEIS
Um processo é considerado controlado ou estatisticamente estável, quan-
do somente as causas comuns estiverem presentes e controladas. Quando houver
causas especiais de variações, o processo está fora de controle estatístico.
129
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Para relembrar o que é um gráfico de controle, vamos nos pautar nas três linhas
básicas que são encontradas em um: linha do limite superior; linha do limite inferior e
linha central. A linha central é referente à média, enquanto os limites superior e inferior
são a média somadas e subtraídas, respectivamente, de 3 vezes o desvio-padrão (ou 3σ).
Equação 1
130
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Equação 2
Note que é a média amostral. Como em alguns casos a média será maior
que o valor de o aluno pode se perguntar se não haverá problemas ter um valor
negativo dentro da raiz quadrada. Para sanar essa dúvida, basta perceber que a
subtração está elevada ao quadrado e, portanto, não ficará negativa.
Equação 3
131
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
132
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Onde,
133
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Dessa forma:
6 IMPLEMENTANDO O CEP
Para realizar a implementação do CEP, será necessário importar conheci-
mentos de outras ferramentas da qualidade estudadas anteriormente.
134
TÓPICO 2 — CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Ferramenta Aplicação
135
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: O autor
137
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
FONTE: O autor
FONTE: O autor
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
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AUTOATIVIDADE
I- O processo está sob controle quando sua variabilidade decorre apenas das
chamadas causas aleatórias ou causas comuns.
II- Os gráficos de controle de atributos são utilizados, por exemplo, em situa-
ções em que a verificação da qualidade é feita por simples inspeção visual.
III- O processo não está atendendo às especificações do produto quando, em
um gráfico de controle, houver um ou mais pontos situados fora do LSC
(Limite Superior de Controle) ou do LIC (Limite Inferior de Controle).
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) I – II, apenas.
c) ( ) I – III, apenas.
d) ( ) II – III, apenas.
e) ( ) I – II – III.
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A esse respeito, considere as afirmativas a seguir:
a) ( ) Assertiva II.
b) ( ) Assertiva IV.
c) ( ) Assertivas I – IV.
d) ( ) Assertivas II – III.
e) ( ) Assertivas I– III – IV.
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TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
PLANEJAMENTO AVANÇADO DA
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Para ambientar e definir o que é o APQP e para que ele foi criado,
conheceremos um pouco do histórico.
O APQP é um processo desenvolvido nos anos 80 por uma comissão
de especialistas das três maiores indústrias automobilísticas: Ford,
General Motors e Chrysler. Essa comissão dedicou cinco anos para
analisar o desenvolvimento e a produção do setor nos Estados Unidos,
na Europa e no Japão (APQP, 2020, on-line).
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
TUROS
ESTUDOS FU
2.2 IMPLEMENTANDO
O planejamento efetivo da qualidade do produto depende do
comprometimento da alta gestão da empresa ao efetuar esforços para alcançar a
satisfação do cliente. Os pontos mais importantes merecedores de destaque são:
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
Ademais, há o QFD que por vezes faz a mesma função do APQP, no que
podemos chamar de a Casa da Qualidade. A seguir, vamos entender o que é o
QFD, além da Casa da Qualidade.
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Para auxiliar em uma elaboração mais visual do QFD, de maneira que seja
mais fácil para uma equipe grande entender a amplitude do projeto e os fatores-
chave para a entrega do valor para o cliente, a Casa da Qualidade foi estabelecida.
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
Na sexta região são definidos pesos para cada uma das características de
engenharia. Isso será útil quando for necessário identificar quais aspectos do pro-
duto precisam ser tratados de maneira especial.
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
2.2.1 DMAIC
O DMAIC é um ciclo muito versátil, podendo ser utilizado para vários
tipos de projetos de melhorias. Suas etapas são base para outros tipos de proje-
tos, mas agora, vamos nos ater aos projetos de melhoria da qualidade. É possível
identificar como as fases do DMAIC estão relacionadas com as fases de um pro-
jeto Six Sigma e um projeto APQP.
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
2.2.2 PPAP
O Plano de Aprovação de Peças da Produção (PPAP) é largamente
utilizado na indústria, principalmente para projetos complexos, como montagens
de um produto com peças oriundas de diversos fornecedores.
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
ATENCAO
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
LEITURA COMPLEMENTAR
• de “aceitação e percepção” por parte dos clientes, para a qualidade dos pro-
dutos no que se refere ao design moderno e funcional; e
• do “valor real percebido” da qualidade dos produtos em relação ao custo de
aquisição aliado ao padrão econômico de aceitação e viabilidade de investi-
mento do cliente.
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
• planejamento do produto;
• projeto de produto e desenvolvimento;
• projeto de processo e desenvolvimento;
• validação de processo e produto;
• produção.
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TÓPICO 3 — PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
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UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• O PPAP possui 18 documentos a serem entregues até que o projeto esteja li-
berado a iniciar a produção.
CHAMADA
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AUTOATIVIDADE
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Acerca do assunto tratado no texto supracitado, julgue os itens a seguir:
I- O QFD é uma técnica incompatível com a ES, pois concentra tempo e es-
forço na etapa de especificação do produto, em vez de abreviar as etapas
de projeto, desenvolvimento e manufatura do produto.
II- As especificações do produto obtidas a partir do QFD são características
explícitas, tanto para o caso de manufatura quanto para o caso de serviços.
III- Uma das vantagens do QFD está na redução de reclamações decorrentes da fal-
ta de qualidade no início de comercialização do produto (fase de lançamento).
IV- As matrizes geradas no QFD são relevantes para a confecção da documen-
tação do projeto do produto.
V- Ao traduzir a “voz do cliente", a técnica do QFD prioriza as especificações do
produto pelo seu grau de compatibilidade com os processos internos da fábrica.
a) ( ) I – II – V.
b) ( ) I – III – IV.
c) ( ) I – IV – V.
d) ( ) II – III – IV.
e) ( ) II – III – V.
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REFERÊNCIAS
APQP. APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. 2020. Dis-
ponível em: https://apqp.com.br/. Acesso em: 24 dez. 2020.
162
MARSON, E.; SARTOR, M. Quality Function Deployment (QFD). In: MARSON,
E.; SARTOR, M. Quality management: tools, methods and standards. 2019. Dis-
ponível em: https://bit.ly/3dpwLm4. Acesso em: 18 mar. 2021.
PORTAL ACTION. 5.3 - Gráfico c - Número de defeitos por amostra - Controle Estatísti-
co do Processo. 2020b. Disponível em: https://bit.ly/31Bza7O. Acesso em: 24 dez. 2020.