Gestão Da Infraestrutura de Ti

GESTÃO DA
INFRAESTRUTURA DE TI
Autor: César Moisés França
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Djone Kochanski
Revisão Gramatical: Prof. José Roberto Rodrigues

Capa e Diagramação: Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora UNIASSELVI 2012

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri –
UNIASSELVI – Indaial
658.404
F814g França, César Moisés
Gestão da Infraestrutura de TI / César Moisés França.
Indaial : Uniasselvi, 2012.
100 p. : il
ISBN 978-85-7830-651-9
1. Gestão de projetos; 2. Infraestrutura de TI.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
César Moisés França
César Moisés França é graduado em Ciências

da Computação pela Fundação Universidade
Regional de Blumenau (1987), graduado em Sistemas
de Informação pela Uniasselvi (2002), especialista
em Telemática pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau (1992), especialista em Consultoria e
Implantação de Sistemas pelo Instituto Catarinense de Pós-
Graduação (2010), especialista em Governança de TI pelo
Instituto Catarinense de Pós-Graduação (2011). Mestrando
em Desenvolvimento Regional pela Fundação Universidade
Regional de Blumenau. É professor do Grupo Uniasselvi
desde 2004, atuando nas disciplinas dos cursos de
graduação de Sistemas de Informação, Tecnologia de
Banco de Dados, Gestão da Tecnologia da Informação,
Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de
Sistemas. No EAD publicou a obra: Governança
de TI. Profissionalmente, atua na prestação de
serviços de TI pela empresa França & França
Consultoria Ltda.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Histórico e Conceitos do Modelo Itil
e a Central de Serviços......................................................... 9
CAPÍTULO 2
Estratégia de Serviço ......................................................... 23
CAPÍTULO 3
Desenho de Serviço ............................................................. 41
CAPÍTULO 4
Transição de Serviço............................................................ 63
CAPÍTULO 5
Operação de Serviço............................................................ 77
CAPÍTULO 6
Melhoria Contínua de Serviço............................................ 91
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Seja muito bem-vindo ao curso de Pós-Graduação a distância da UNIASSELVI

na disciplina de Gestão da Infraestrutura de TI. Este curso, assim como tantos
outros oferecidos pelo Grupo Uniasselvi, é totalmente aderente às demandas e às
necessidades do mercado em relação à formação e capacitação de pessoal. Assim,
com este trabalho temos a intenção de contribuir para a sua qualificação nesta
área e torná-lo um profissional diferenciado para enfrentar um cenário altamente
competitivo, e facilitar as colocações em vagas oferecidas pelas empresas do ramo,
nas áreas que exigem conhecimentos especializados, ou mesmo de iniciativas
próprias como profissionais independentes prestadores de serviços.
Sobre o conteúdo deste caderno, denota-se a estrutura de TI como parte

essencial e integrante das empresas, e que é considerada o ponto de suporte
tecnológico ao processo operacional das organizações e também de outras
necessidades, advindas das estratégias futuras. Sendo assim, prover o amplo
e completo gerenciamento deste ambiente de TI é fator imperativo para a
continuidade dos negócios das empresas.

A infraestrutura de TI é um elemento cada vez mais presente e indispensável
nas organizações em geral, principalmente quando se verifica a alta dependência dos
processos e atividades de negócio de algum componente da tecnologia da informação,
seja na forma de um conjunto de softwares (sistemas, aplicativos, ferramentas, etc.),
ou na forma de equipamentos para processamento, armazenamento ou comunicação,
capazes de processar um conjunto gigantesco de dados a uma grande velocidade e
com altas taxas de disponibilidade. Talvez em um tempo não tão distante, nem se
imaginaria a abrangência e a importância que a TI alcançaria nos dias de hoje.
Assim, ao afirmarmos que a TI está cada vez mais presente nas

organizações, é preciso também compreender que devemos prover um amplo
gerenciamento dos recursos da TI envolvidos no negócio. Muitas experiências
desagradáveis foram vividas pelas empresas e seus profissionais, motivadas
pela falta de controle e gerenciamento do ambiente da TI. Isso porque não
foram alinhadas as necessidades da organização com a TI de forma adequada e
planejada, visando agregar valor e manter a operação em atividade.
Desta forma, para atingir o sucesso na prestação de serviços de TI é

necessário fazer uso de práticas consagradas e reconhecidas pelo mercado.
Este caderno foi escrito com base no modelo ITIL V3 e tem a finalidade de
apresentar estas melhores práticas para serviços de TI, no sentido de preparar
os profissionais da área para atuação eficiente e efetiva na realização destas
atividades. Este modelo parte do ciclo de vida do serviço de TI e o particiona em
cinco etapas, que descrevemos a seguir, contidas em seis capítulos, a saber:
O primeiro capítulo apresenta um histórico do modelo ITIL e sua evolução

até a versão atual, chamada de V3. Também são apresentados alguns conceitos
e termos usados para que você, leitor, possa compreender o contexto e o
relacionamento entre os componentes. A última parte deste capítulo cita sobre a
importância e a estrutura da Central de Serviços, bem como de sua utilidade.
O segundo capítulo trata da primeira etapa do ciclo de vida de serviços de TI,

que é a ESTRATÉGIA DE SERVIÇO e seus processos, contemplando importantes
aspectos relacionados aos critérios estratégicos para criação de serviços.
O terceiro capítulo traz a etapa do DESENHO DE SERVIÇO e seus processos,

responsáveis pelo planejamento e elaboração dos serviços sinalizados pela Estratégia
de Serviço, como algo a ser criado para suprir uma demanda considerada importante.
O quarto capítulo contempla a TRANSIÇÃO DE SERVIÇO e seus processos,

etapa que estabelece a inserção de um novo serviço, ou um serviço alterado,
no ambiente de produção. Esta importante etapa visa gerenciar o processo de
ativação de um produto ou serviço em ambiente oficial de produção para uso de
seus clientes e usuários.
O quinto capítulo aborda sobre a etapa da OPERAÇÃO DE SERVIÇO e seus

processos, no qual são providos os gerenciamentos de todos os aspectos do
serviço durante sua vida útil operacional.
O sexto e último capítulo trata da etapa da MELHORIA CONTÍNUA DE

SERVIÇO e seus processos, que é responsável por realizar as medições dos
serviços de TI e averiguar se estes continuam oferecendo os resultados esperados
por seus envolvidos, que são basicamente os seus clientes/usuários e a própria
TI. Caso necessário, melhorias deverão ser feitas nos serviços existentes que
apresentarem deficiências ou baixo desempenho, e/ou sugerir a inserção de
outros serviços que venham a suprir alguma demanda que se julgar importante e
estratégica para a organização.
Desta forma, caro pós-graduando, desejamos que você faça ótimo proveito
deste material e também obtenha expressivos resultados em seus estudos e,
principalmente, que você possa aplicar efetivamente estes conhecimentos em sua
vida profissional. Bom trabalho!
O autor.
C APÍTULO 1
Histórico e Conceitos do Modelo Itil
e a Central de Serviços
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
33 Apresentar a origem e evolução do modelo ITIL.
33 Conhecer os importantes conceitos da ITIL para melhor compreensão de seu

funcionamento.
33 Conhecer o funcionamento básico de uma central de serviços.
33 Reconhecer a real importância da Central de Serviços para a gestão de

serviços.
33 Apresentar a estrutura geral do modelo ITIL

Gestão da Infraestrutura de TI
10
Capítulo 1 Histórico e Conceitos do Modelo Itil e a Central
de Serviços
Contextualização
Como já é de nosso conhecimento, o uso da TI em qualquer setor da
economia é uma questão implícita e que, cada vez mais, as empresas estão
dependentes da TI para gerir suas atividades diárias e estratégias futuras. Você
já se deu conta de quantos processos de TI estão envolvidos no cotidiano de sua
empresa? Se observarmos, serão muitos. Nesse contexto, podemos concluir que,
se os processos empresariais estão muito dependentes da TI, é necessário que
estes componentes sejam devidamente gerenciados para garantir a continuidade
operacional da organização. O modelo ITIL foi criado exatamente para este fim.
A seguir mostraremos alguns dados importantes sobre este modelo, como a

sua origem, conceitos, a central de serviços e a sua estrutura.
Atividade de Estudos:
1) Assim, como uma forma de exercitar nossa visão de gestão, reflita e

elabore uma lista dos processos de sua empresa que dependem da TI.
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Histórico do Modelo Itil

A ITIL (Information Technology Infrastruture Library) foi inicialmente
desenvolvida pela CCTA (Central Computing and Telecomunications Agency),
atualmente chamada de OGC (Office of Government Commerce), órgão do
governo britânico que atua como desenvolvedor de metodologias e padrões no
intuito de buscar a melhoria dos processos internos.
11
O modelo nasceu e evoluiu a partir de uma iniciativa do governo

O modelo nasceu e
britânico que, em virtude dos seus problemas relacionados ao
evoluiu a partir de
uma iniciativa do atendimento dos serviços de TI, solicitou a criação de um método que
governo britânico que, pudesse prover o completo gerenciamento destes serviços de TI e que
em virtude dos seus suas entregas tivessem a qualidade desejada.
problemas relaciona-
dos ao atendimento Desta forma, no final da década de 1980 deu-se início ao projeto
dos serviços de TI,
ITIL, com a criação de alguns livros contendo uma série de melhores
solicitou a criação de
um método que pu- práticas. Já no ano de 1990 foi publicada uma versão completa, a ITIL
desse prover o com- V1. No ano seguinte, em 1991, ocorreu a criação do itSMF (Information
pleto gerenciamento Technology Service Management Forum), que é uma entidade com
destes serviços de TI sede no Reino Unido com a responsabilidade pela elaboração de
e que suas entregas políticas e metas que levem a associação a atingir seus objetivos
tivessem a qualidade
globais, cujos capítulos de cada país são subordinados.
desejada.
Posteriormente, nos anos 2000 ocorreram os fatos mais marcantes para o

modelo, porque, além da publicação da versão ITIL V2, com uma coleção de nove
livros, ocorreu também a sua consolidação como um padrão de fato.
No ano de 2005, a norma britânica BS 15000, considerada o primeiro padrão

mundial direcionado para gerenciamento de serviços de TI e em conformidade
com o padrão ITIL, transforma-se na ISO 20000, após acordo entre o OGC e
a ISO (International Organization for Standardization) em conjunto com a IEC
(International Eletrotechnical Comission).
Esta se constituiria em uma norma com visibilidade mundial e assim facilitaria

sua divulgação para todos os continentes sem o rótulo de uma norma essencialmente
britânica. Na ocasião, não mais do que 50 empresas utilizavam esta norma, e elas
estavam concentradas na Europa e, algumas, na Ásia.
No ano de 2006 ocorreu a consolidação da ITIL como um padrão internacional,

e finalmente, no ano de 2007, a publicação da versão ITIL V3, que em 2011 sofreu
nova revisão. (ITIL, 2012).
Após esta leitura, podemos nos perguntar: por que existe a norma ISO/IEC
20000, que trata do Gerenciamento de Serviços de TI e também a ITIL que trata
das melhores práticas dos serviços de TI? Ambas iniciadas pelo governo britânico.
Elas fazem as mesmas coisas? E por que estamos fazendo referência à ISO/IEC
20000, se estamos tratando da ITIL?
Caro leitor, podemos afirmar que esta é uma dúvida de muitos. Mas
esclarecemos que existe diferença entre estes modelos. Embora o objetivo de
ambos seja o de prover um conjunto de processos para gerenciar os serviços
12
de Serviços
de TI, a diferença básica é que, enquanto a biblioteca da ITIL se preocupa no

detalhamento e processos das práticas de TI, a ISO/IEC 20000 (parte I e parte II)
se preocupa com os requisitos que devem ser cumpridos para o gerenciamento
de serviços e as orientações para que os requisitos sejam alcançados.
Muito se fala que uma organização que já faz uso das práticas e
Assim, podemos
dos fundamentos da ITIL terá seu caminho facilitado para a obtenção da
afirmar que os
certificação da ISO/IEC 20000. Assim, podemos afirmar que os fundamentos fundamentos
contidos na biblioteca ITIL servem de base de conhecimento para atingir aos contidos na biblioteca
requisitos da norma ISO/IEC 20000. E, por fim, nos referimos à ISO/IEC ITIL servem de base
20000 porque os seus processos estão em conformidade com a ITIL. (ITIL, de conhecimento
2012). para atingir aos
requisitos da norma
ISO/IEC 20000.
A biblioteca ITIL V3 é composta por cinco livros, como pode ser
visto na figura a seguir:
Figura 1 - Ilustrações das cinco publicações da ITIL V3
Fonte: Disponível em: <http://baldokedownloads.blogspot.com.

br/2010/05/itil-v3.html>. Acesso em: 04 nov. 2012.

Cada livro contempla um assunto específico:
• Estratégia de Serviços.
• Desenho de Serviço.
• Transição do Serviço.
• Operação do Serviço.
• Melhoria Contínua.
13
Estrutura do Modelo Itil V3

Em sua estrutura, a ITIL V3 possui cinco estágios que contemplam o ciclo
de vida de serviços de TI. A figura a seguir demonstra todos os processos de
gerenciamento contidos em cada ciclo.
Figura 2 - Estrutura da ITIL V3
Fonte: Disponível em: <http://francaproject.blogspot.com.br/2011/03/

itil-v3-estrategia-de-servico.html>. Acesso em 08 out. 2012.
Nos capítulos subsequentes serão descritos com maior detalhamento cada

um dos estágios do ciclo de vida do serviço, bem como os seus processos de
gerenciamento, e desta forma poderemos melhor compreender o propósito de
cada um deles.
14
de Serviços
Conceitos
Nesta seção faremos uma série de esclarecimentos através de perguntas e
respostas sobre os aspectos em torno do modelo ITIL, os termos mais usados e
acrônimos descritos neste Caderno de Estudos.
a) O que é ITIL (Information Technology Infrastruture Library)?
Conforme descrevem Fernandes e Abreu (2008, p. 271), é “um padrão

mundial que contém um conjunto das melhores práticas para gerenciamento de
serviços de TI com alta qualidade”.
ITSMF é uma
b) O que é o itSMF (Information Technology Service Management organização mundial
Forum)? independente e
sem fins lucrativos,
dedicada a
Segundo descrição do próprio site da entidade (ITSMF, 2012), promover as
(capítulo brasileiro), ITSMF é uma organização mundial independente melhores práticas
e sem fins lucrativos, dedicada a promover as melhores práticas no no gerenciamento
gerenciamento de serviços em TI. Fundado em 1991, no Reino Unido, de serviços em TI.
o itSMF tem mais de seis mil empresas associadas em 52 países.
No Brasil, onde atua desde 2003, o itSMF já conta com mais de 300 associados, de
profissionais e consultores independentes a empresas como Computer Associates, IBM,
HP, Serasa, Serpro, Siemens, Unilever, Caterpillar, Procergs e Senai. (ITSMF, 2012).
Em todo o mundo, por determinação de seu próprio Estatuto, o itSMF é

mantido e administrado pelos associados. Dentre os representantes
À medida que
oficiais de cada país, alguns são eleitos para compor o Conselho
a TI torna-se
Deliberativo do itSMF internacional. indispensável para
o crescimento e o
Está descrito como Missão: futuro dos negócios,
a adoção de práticas
O capítulo brasileiro do itSMF tem como objetivo contribuir para de gerenciamento
aprovadas em
que empresas, consultores e profissionais adotem melhores práticas
todo o mundo
de gerenciamento de TI, mediante a disseminação do padrão ITIL – traz à empresa
sigla inglesa para Biblioteca de Infraestrutura de TI. (ITSMF, 2012). benefícios reais
em racionalização
À medida que a TI torna-se indispensável para o crescimento e o e qualidade, tanto
futuro dos negócios, a adoção de práticas de gerenciamento aprovadas dos serviços que
contrata como dos
em todo o mundo traz à empresa benefícios reais em racionalização e
que oferece.
qualidade, tanto dos serviços que contrata como dos que oferece.
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Por meio da ITIL, das publicações técnicas e de seminários e debates, o

itSMF oferece acesso a informação de alto nível e a uma comunidade de
especialistas que fazem do Fórum a melhor e mais qualificada referência mundial
em gerenciamento de serviços em TI.
c) Quais são os objetivos do modelo ITIL?
Segundo definição da ITIL V3, é prover um conjunto de melhores práticas

para gerenciamento de serviços de TI, testadas, comprovadas e reconhecidas no
mercado, com abordagem para o ciclo de vida do serviço e não com visão isolada
do processo ou prática do serviço. Desde o seu lançamento até a versão atual,
a ITIL, em sua evolução, agregou diversos aspectos que visam a excelência na
prestação de serviços.
d) O que é um Serviço?
Segundo a ITIL V3, é um “meio de entregar valor aos clientes, facilitando o

atingimento dos resultados que os clientes desejam, tirando deles a propriedade
dos custos e riscos específicos”. Pela perspectiva do cliente, a criação do valor de
um serviço é uma função de duas variáveis:
• Utilidade (possui o desempenho desejado ou redução das restrições de

desempenho).
• Garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança suficientes para

o uso).
e) O que é Gerenciamento de Serviço?
Gerenciamento de Serviços é um conjunto de habilidades da organização

para fornecer valor para o cliente em forma de serviço.
f) O que significa a sigla OGC?
É o acrônimo de Office of Government Commerce, órgão responsável pela

elaboração de metodologias para a gestão e melhoria de processos internos do
governo britânico.
g) O que é um item de configuração?
É um termo utilizado para identificar todo e qualquer ativo que faça parte da
estrutura da TI na forma de equipamentos em geral, linhas de comunicação,
qualquer software (sistema operacional, sistemas de informação, sistemas de
16
de Serviços
colaboração, protocolos, entre outros), documentações, pessoal de suporte e

atendimento, planos de capacidade, planos de terceirização, banco de dados.
h) Qual a aplicabilidade do modelo ITIL?
A ITIL proporciona o pleno gerenciamento dos serviços de TI. É importante

saber que processos de TI bem gerenciados levam a resultados expressivos
no tocante à velocidade como os eventos são atendidos, gerando satisfação e
confiabilidade para o cliente, reduzindo custos e tempo de espera de resolução
destes eventos.
Segundo citam Fernandes e Abreu (2008, p. 298), “As práticas da ITIL são
compatíveis com várias modalidades de prestação de serviços de TI, tanto locais
quanto remotas, que necessitem de uma forte abordagem de gestão”.

1) Na primeira atividade deste capítulo, solicitamos que você
relacionasse os processos de negócio que são dependentes
da TI. A partir desta lista, avalie quais os impactos que são
gerados quando a TI necessita fazer manutenção em alguma
tecnologia relacionada ao processo de negócio. Exemplos de
tecnologias: sistemas de informação usados pelo departamento,
computadores do departamento etc. Relacione o que ocorreu
de positivo e negativo durante o processo de manutenção. Para
as ocorrências negativas, analise e escreva como o processo
poderia ser feito para não gerar impactos negativos.
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Central de Serviços
A Central de Serviços é o ponto de referência para os clientes
A Central de
e usuários para atendimento de eventos de TI, que compreendem
Serviços é o ponto
de referência para os desde o recebimento até a sua resposta/resolução. Como descrito
clientes e usuários na ITIL, a Central de Serviços deve ser a única forma de contato
para atendimento entre cliente e provedor de serviços, pois ali ocorrem os controles
de eventos de TI, de importantes etapas da gestão das atividades relacionadas aos
que compreendem serviços de TI que podem ser eventos de naturezas diferentes,
desde o recebimento
como os incidentes, problemas ou serviços necessários para suprir
até a sua resposta/
resolução. alguma solicitação de um usuário.
A Central de Serviços no modelo ITIL é considerada uma função

(Service Desk), que está envolvida em vários eventos de serviço, como, por
exemplo, atender a chamadas e requisições. Seu principal foco é restabelecer
o serviço normal o mais rápido possível, incluindo soluções de erros técnicos,
cumprimento de requisição ou resposta a dúvidas. As Centrais de Serviços são
divididas em quatro tipos, mostrados a seguir:
• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local.
• A Central de Serviços Centralizada – que atende todos em um único local.
• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes.
• A Central de Serviços Follow the Sun - combinação de centrais dispersas

geograficamente, oferecendo suporte 24h a custo relativamente baixo.
18
de Serviços
Alguns papéis da central de serviços são o gerente e supervisor da central de

serviços, além do analista de suporte (atendimento de primeiro nível).
Podemos citar algumas importantes funções e atividades da central de

serviços:
a) Gerenciamento Técnico
Seu objetivo é realizar o gerenciamento da infraestrutura de TI. Ajuda

Seu objetivo
a planejar, implementar e manter uma infraestrutura técnica estável, é realizar o
assegurando que os recursos requeridos tenham os conhecimentos gerenciamento da
necessários que lhes permita desenhar, construir, fazer a transição, infraestrutura de TI.
operar e melhorar os serviços de TI e a tecnologia que os suporta.
Como exemplo pode ser citada a instalação de um novo equipamento de

leitura de código de barras e o sistema de informação que o controlará, com o
objetivo de resolver os problemas de fluxo de despacho das mercadorias de uma
empresa. Como forma de agregar valor ao processo empresarial, este dispositivo
de leitura de código de barras e seu sistema de informação oferecerão melhor
controle do processo de despacho de mercadorias, com reduzida possibilidade de
erro e alta velocidade do fluxo de trabalho. O gerenciamento técnico tem o papel
de estabelecer etapas para que estes itens de configuração sejam devidamente
planejados e implantados para seu efetivo uso no processo.
b) Gerenciamento de Aplicações
O objetivo é o de prover o gerenciamento dos aplicativos durante

O objetivo é
seu ciclo de vida. Sua função é realizada por qualquer departamento, o de prover o
grupo ou equipe envolvida na gestão e suporte de aplicativos gerenciamento dos
operacionais. Nesse contexto, são equivalentes a aplicativos todos os aplicativos durante
sistemas de informação para auxiliar em algum processo da empresa. seu ciclo de vida.
Têm função similar à anterior, mas com foco em aplicações de software.
Trabalha próximo do desenvolvimento de software, mas é uma função

distinta e com papel diferente. Um exemplo de gerenciamento de aplicações e
que ajuda a ilustrar o caso é a necessidade de um sistema de informação que visa
demonstrar, para seus gestores, os produtos de vestuário no setor de malharia de
uma empresa que tem maior aceitação no mercado. Como fazer com que este
requisito do cliente possa ser satisfeito com a qualidade e a exatidão desejadas?
A resposta não é complexa, mas exige alguns cuidados por parte de quem está
coletando os requisitos, também chamados de regras de negócio.
19
Muitos problemas dos sistemas de informação estão relacionados ao não

cumprimento de seus requisitos de negócio. Portanto, quando se fala sobre ciclo de
vida de aplicações, devemos nos atentar aos processos desde os levantamentos
de dados sobre os requisitos até a implantação da versão da aplicação. Todas as
atividades devem ser gerenciadas.
c) Gerenciamento de Operações de TI
Esta função é
responsável pela
Esta função é responsável pela gestão contínua e manutenção de
gestão contínua e
manutenção de uma uma infraestrutura de TI de uma organização, para assegurar a entrega
infraestrutura de TI do nível acordado entre TI e negócio.
de uma organização,
para assegurar a Tem duas subfunções:
entrega do nível
acordado entre TI e
negócio. 1) O controle de operações, que tem equipe de operadores
que garantem execução e monitoramento das atividades
operacionais e eventos na infraestrutura – jobs, impressão, backup e
restauração;
2) O Gerenciamento de instalações, que gerencia a parte física do

ambiente de TI – Data Center, sites de recovery, contratos de Data
Center terceirizados, etc.
Podemos usar como exemplo uma necessidade da geração de backup dos

sistemas de informação e que estes sejam realizados dentro dos horários e prazos
previstos. O não cumprimento destes períodos pode significar alguma irregularidade
no ambiente. Assim, a gestão de Operações deve ter mecanismos capazes de
detectar tais anormalidades no ambiente e ativar algum processo de recovery.
Atividades de Estudos:
Verifique na empresa em que você trabalha se existe uma

Central de Serviços de TI e responda:
1) Qual o tipo da Central de Serviços?

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20
de Serviços
2) A Central de Serviços responde às solicitações de forma eficiente?

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3) A Central de Serviços promove avaliações de satisfação em

relação aos atendimentos?
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Obs. Caso a sua empresa não tenha a Central de Serviços de

TI, solicite uma entrevista em uma empresa que a possua.
Algumas Considerações
Podemos perceber que existe uma grande necessidade em controlar os
serviços de TI em uma organização, com os objetivos de manter a continuidade
dos negócios e apoiar as necessidades estratégicas da empresa através da TI.
Prover serviços de TI com qualidade representa a satisfação e a confiabilidade
dos clientes, gerando também redução dos custos e tempos envolvidos.
As aplicações das práticas contidas no modelo ITIL proporcionam a

excelência na prestação destes serviços, porque estão baseadas em modelos
comprovados pelo próprio mercado. Também é importante frisar que para
uma efetiva prestação de serviços, compor uma Central de Serviços é ponto
fundamental para a recepção e retorno sobre os eventos de TI. Nos próximos
capítulos detalharemos as melhores práticas que estão distribuídas nas etapas do
ciclo de vida dos serviços.
21
Referências
FERNANDES, Aguinaldo Aron; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a
governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 2. ed. São
Paulo: Brasport, 2008.
ITIL. Itil. Disponível em: <http://www.itil-officialsite.com/>. Acesso em: 08 nov.

2012.
ITSMF. IT Service Management Forum – Brasil. Disponível em: <http://www.itsmf.

com.br/portal>. Acesso em: 7 nov. 2012.
22
C APÍTULO 2
Estratégia de Serviço
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Apresentar a Estratégia de Serviço como ponto de partida do ciclo de vida dos

serviços.
33 Apresentar as etapas da Estratégia de Serviço.
33 Conhecer os processos que estão sob o enfoque da Estratégia de Serviço.
33 Conhecer os subprocessos deste ciclo.

24
Capítulo 2 Estratégia de Serviço
Contextualização
Vimos no capítulo anterior que é de fundamental importância para as
organizações prover o gerenciamento dos serviços de TI de forma qualificada,
fazendo uso das práticas reconhecidamente estabelecidas pelo mercado.
Também vimos que a biblioteca ITIL fornece com excelência todos os processos
para gestão dos serviços de TI.
Neste capítulo trataremos sobre a ESTRATÉGIA DE SERVIÇO, que é o ponto

de partida no ciclo de vida dos serviços. O ponto focal desta seção é compreender
como são criados os serviços a partir de necessidades da organização, e como
estes se tornam estratégicos para as empresas.
Estratégia de Serviço
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 277), a “Estratégia de Serviço orienta
sobre como as políticas e os processos de gerenciamento de serviço podem ser
desenhados, desenvolvidos e implementados como ativos estratégicos ao longo
do ciclo de vida de serviço”.

Para complementar a ideia, podemos considerar a Estratégia
Estratégia de
de Serviço como uma fonte geradora de informações sobre as Serviço orienta
necessidades das organizações no sentido de estabelecer e sobre como as
melhorar os serviços de TI. Esta fonte dá as diretrizes para que políticas e os
os outros ciclos de vida do serviço possam acontecer. Esta fase é processos de
caracterizada pelo planejamento daquilo que deve ser construído, gerenciamento
de serviço podem
para quem e quando será construído. Desta forma, pode-se evitar
ser desenhados,
que ocorram desperdícios de tempo na elaboração de serviços que desenvolvidos e
não se justifiquem. implementados
como ativos
A figura a seguir mostra a ilustração de capa do livro que contém estratégicos ao
as práticas a respeito do Service Strategy (Estratégia de Serviço), do longo do ciclo de
vida de serviço.
modelo ITIL.
25
Figura 3 - Ilustração da Capa da Publicação Estratégia de Serviço
Fonte: (OGC, 2007).
Nesta publicação são feitas abordagens dos importantes elementos que

fazem parte do contexto da Estratégia de Serviço, como os ativos de serviço, o
catálogo de serviços, gerenciamento financeiro, gerenciamento de portfólio de
serviços, gerenciamento de demanda, o desenvolvimento organizacional, os
riscos, entre outros.
Neste livro também são respondidas questões como (OGC, 2007):
• Quais serviços devemos oferecer, e para quem?
• Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes?
• Como realmente criamos valor para nossos clientes?
• Como capturamos valor para nossos stakeholders?
26
• Como elaboramos plano de negócio (business case) para investimentos

estratégicos?
• Como o gerenciamento financeiro pode proporcionar visibilidade e controle

sobre a criação de valor?
• Como devemos definir a qualidade do serviço?
• Como escolher entre caminhos diferentes para melhorar a qualidade do

serviço?
• Como alocar recursos de forma eficiente em um portfólio de serviços?
• Como resolver conflitos de demandas em recursos compartilhados?
Ao final deste estudo certamente teremos uma visão diferente sobre os

questionamentos, e então poderemos fornecer as respostas com um bom nível
de acerto.
Alguns conceitos importantes que devemos conhecer são:
a) O que é Valor do Serviço? Para que

os clientes
Pode ser visto sob dois pontos de vista, o da Utilidade e o da Garantia. percebam o valor
de um serviço
Para que os clientes percebam o valor de um serviço é necessário é necessário
que este traga
que este traga facilidades, reduza processos ou elimine restrições, mas
facilidades, reduza
deve garantir a continuidade operacional do serviço. processos ou
elimine restrições,
Vamos ver o exemplo da contratação de um link de internet. Sob mas deve garantir
o ponto de vista da utilidade, através deste serviço pode-se acessar a continuidade
quaisquer pontos da web, acessar sistemas de informação, realizar operacional do
serviço.
operações remotas, etc. Assim, comprovadamente este serviço tem
valor quanto à sua utilidade.
Já sob o ponto de vista da garantia, deve-se ter a continuidade dos serviços

prestados, em que não ocorram interrupções e indisponibilidades deste serviço.
Igualmente ao valor da utilidade, se o percentual de interrupções estiver dentro
dos níveis acordados com o fornecedor, também podemos afirmar que este
serviço tem valor na visão da garantia.
27
b) O que são Ativos de Serviço?
Qualquer elemento que um provedor pode dispor e que possa contribuir para
a entrega do serviço. Os ativos de serviço estão divididos em dois grupos:
• Recursos: finanças, infraestrutura, sistemas aplicativos, bases de dados,

informação e pessoas.
• Habilidades: métodos, práticas de gerenciamento, organização da corporação,

processos, atividades, base de conhecimento e pessoas.
c) O que são Riscos?
São eventos positivos ou negativos que podem acontecer (mas que não existe a
certeza de acontecer). Atualmente, muito se fala e se faz para gerenciar os riscos, pois
a sua materialização pode causar impactos no ambiente de negócios e de TI. Podemos
exemplificar com o surgimento de uma nova demanda. Então, sob o ponto de vista
positivo, é um novo projeto que surge e novos negócios de serviços para realizar; e do
ponto de vista negativo, o risco do serviço não cumprir com seu propósito.
Este exemplo citado trata do surgimento de demandas e tem conotação

positiva, mas existem muitos outros tipos de riscos associados e que geralmente
temos como acontecimentos negativos e devem ser gerenciados. Em geral,
devemos mapear os riscos e traçar planos de ação para a pronta recuperação ou
resposta, mantendo assim o controle sobre eles.
d) O que é Estratégia de TI?
Conforme a ITIL, estratégia de TI é a forma como a organização de TI

irá se diferenciar dos seus concorrentes e através disto satisfazer clientes e
stakeholders. A estratégia pode ser considerada como um guia que indica o que
precisa ser feito para atingir determinado lugar.
e) O que são os 4 Ps da estratégia?
Os 4 Ps da estratégia são:
Perspectiva: - é a visão da organização. Na perspectiva se define qual a

missão, a visão e os valores.
Posição: como o provedor de serviços quer ser reconhecido pelo mercado, se

através de serviços especializados, como fornecedor exclusivo de um determinado
serviço, em função da qualidade de seus serviços ou pela prática de preços baixos.
28
Plano: É a execução da estratégia para alcançar a visão desejada.
Padrão: são os processos e a organização para que a perspectiva, posição e

planos sejam cumpridos.
f) O que é um Papel?
Conforme a ITIL, é um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades

definidas em um processo e aplicadas a uma pessoa ou equipe.
g) O que são Processos?
É um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo específico.

Possui entrada de dados, informações e produtos para, através da identificação dos
recursos necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.
h) O que são Funções?
É um conjunto de recursos humanos e/ou ferramentas utilizadas para

executar processos ou atividades. A Central de Serviços, mencionada no capítulo
anterior, é uma típica função de TI.
i) O que é Business Case (Caso se Negócio)?
Segundo a ITIL, o Business Case ou Caso de Negócio permite que os

gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de entrega
relacionados a um serviço de TI.
• Devem descrever a necessidade da construção de um novo serviço de TI.
• Deverão ser justificados os custos envolvidos.
• Benefícios para o negócio. É importante

destacar que o
• Modelo de serviço que será adotado. Business Case
é elaborado pelo
pessoal das áreas
• Análises financeiras e impacto tecnológico.
de negócios, mas
o pessoal da TI
É importante destacar que o Business Case é elaborado pelo tem conhecimento
pessoal das áreas de negócios, mas o pessoal da TI tem conhecimento e habilidades para
e habilidades para realizar este trabalho. realizar este trabalho.
29
Etapas da Estratégia de Serviço

Conforme a ITIL V3, a Estratégia de Serviço pode ser desenvolvida em
quatro etapas, a saber:
Figura 4 - Etapas da estratégia de serviço
Fonte: Disponível em: <http://gestaodati10.blogspot.com.br/2011/01/

itil-v3-estrategia-de-servico_11.html>. Acesso em: 10 nov. 2012.
As oportunidades
a) Definição do Mercado
no mercado podem
surgir a partir de
determinadas As oportunidades no mercado podem surgir a partir de determinadas
atividades ou atividades ou processos que não estejam dando os resultados esperados
processos que não para os clientes, assim, constituem-se em potencial alvo para a criação
estejam dando de um serviço que venha a suprir as eventuais carências.
os resultados
esperados para
os clientes, assim, Um serviço pode se tornar mais estratégico na medida em que
constituem-se em o grau de dependência deste serviço aumenta. Para estabelecer um
potencial alvo para serviço é importante conhecer a estrutura do cliente e assim visualizar
a criação de um as necessidades advindas dos processos da organização.
serviço que venha a
suprir as eventuais
carências.
30
b) Desenvolvimento das Ofertas
Depois de descoberto o espaço de mercado, como vimos na etapa Definição

de Mercado, a partir de demandas não atendidas ou mal atendidas, então
serão definidos os serviços tomando como base o valor agregado que estes
proporcionarão para os resultados que são esperados pelo cliente. Também deve
ser estabelecido o Portfólio de Serviços providos por um fornecedor, juntamente
com o Catálogo de Serviços (parte do Portfólio visível para o cliente, geradora de
receita).
Muitas pessoas, quando iniciam os estudos sobre a ITIL, podem confundir

alguns conceitos e não saber diferenciar, por exemplo, o que é Portfólio de
Serviços de TI, Catálogo de Serviços de TI e Pipeline (Funil). A biblioteca ITIL traz
uma subdivisão. Então, para sua melhor compreensão, leia a seguir a explicação
de cada um deles:
• Portfólio de Serviços de TI – segundo a biblioteca da ITIL (2012), é “um

conjunto completo de serviços que serão entregues pelo provedor. São
agrupados por tamanho, disciplina e valor estratégico”. Em outras palavras, o
Portfólio engloba todos os serviços entregues pelo departamento ou empresa
de TI. O Portfólio é composto pelos serviços ativos, aposentados (inativos),
propostos e em construção. Com isso, poderá surgir a pergunta. Por que
devo guardar serviços aposentados? A resposta é simples: porque devemos
guardar os históricos destes serviços como forma de lição aprendida. Diz-se
que o processo de gerenciamento é estratégico.
• Catálogo de Serviços de TI – poderemos perceber facilmente a diferença

entre portfólio, pois a ITIL V3 define o catálogo de serviços como “parte do
Portfólio disponível para um cliente”. São os serviços ativos na visão de um
cliente em específico. Exemplificando, um cliente/usuário de um departamento
de vendas terá os itens do Catálogo de Serviços diferente dos itens do
Catálogo de Serviços do gerente financeiro. Vale lembrar que somente os
serviços considerados ativos fazem parte do catálogo. Neste caso, o processo
de gerenciamento é tático.
• Pipeline ou Funil – parte integrante do Portfólio de Serviços. É onde se

encontram todos os serviços futuros e os propostos, aqueles que estão em
desenvolvimento. Mas, como sugere o nome Funil, somente os que forem
aprovados segundo alguma priorização serão disponibilizados.
31
c) Desenvolvimento dos Ativos Estratégicos
O fato de um provedor de serviço aumentar potencialidades dos

A ideia da cadeia
serviços se reflete no desempenho dos ativos dos clientes que são
de valor é muito
importante e requer atendidos por estes serviços. A ideia da cadeia de valor é muito importante
que estes serviços e requer que estes serviços sejam gerenciados como ativos estratégicos.
sejam gerenciados
como ativos d) Preparação para a Execução
estratégicos.
A preparação para execução tem alguns passos:
• Avaliar estrategicamente as ofertas.
• Estabelecer objetivos.
• Alinhar os ativos do serviço com os resultados esperados e com as

necessidades do cliente.
• Definir os fatores críticos de sucesso.
• Priorizar os investimentos.
• Procurar formas de apoiar o crescimento e a expansão do negócio.
1) A partir do estudo desta etapa do ciclo de vida de serviço de TI,

determine quais os aspectos que são considerados estratégicos
para a criação de um serviço de TI.
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Processos da Estratégia de A Estratégia de

Serviço como ponto
Serviço central do modelo

ITIL, pois sem uma
estratégia definida
O esquema a seguir mostra a Estratégia de Serviço como ponto não é possível dese-
central do modelo ITIL, pois sem uma estratégia definida não é possível nhar o serviço, fazer
a transição, a ope-
desenhar o serviço, fazer a transição, a operação e, tampouco, a
ração e, tampouco,
melhoria contínua dos serviços. a melhoria contínua
dos serviços.
Figura 5 – Estrutura do modelo ITIL V3
Fonte: Disponível em: <http://gsti.fourminds.com.br/wp-content/

uploads/2012/01/processos_itil_v3.jpg>. Acesso em 08 nov. 2012.
Podemos definir como escopo da Estratégia de Serviço os seguintes

processos:
O Gerenciamento
financeiro deve
• Gerenciamento Financeiro.
prezar pelos bons
resultados e avaliar
• Gerenciamento do Portfólio de Serviços. a medida do ROI
(Retorno sobre o
• Gerenciamento da Demanda. Investimento), que
indica se os esfor-
ços e investimentos
a) Gerenciamento Financeiro
estão gerando a
contrapartida. Para
O Gerenciamento financeiro deve prezar pelos bons resultados e qualquer organiza-
avaliar a medida do ROI (Retorno sobre o Investimento), que indica ção é preciso saber
se os esforços e investimentos estão gerando a contrapartida. Para o quanto custa criar
qualquer organização é preciso saber o quanto custa criar e manter e manter serviços
de TI.
serviços de TI.
33
Segundo a ITIL V3, o Gerenciamento Financeiro permite que a organização

articule claramente os custos de entrega dos serviços de TI. Visa gerenciar o
ciclo financeiro do Portfólio de Serviços de TI de uma organização. Assim, este se
constitui de objetivos para:
• Melhoria no processo de tomada de decisões.
• Gerenciamento do Portfólio de Serviços de TI, pois é necessário saber se os

serviços estão agregando valor aos negócios.
• Adequação e controle das finanças de TI.
• Controle operacional.
• Geração de valor.
• Facilitar mudanças; assim, se tivermos a disponibilidade das informações,

poderemos tomar decisões rapidamente.
São subprocessos do Gerenciamento Financeiro:
• Orçamento – é a projeção e controle dos gastos relacionados com os serviços

de TI. Periodicamente (anualmente ou semestralmente) é estabelecido o valor
que será aplicado em TI para a garantia operacional da empresa.
• Contabilidade de TI – está relacionado com a análise dos custos atuais de entrega

de serviços de TI em comparação com o que foi orçado, e é subdividido em:
–– Registro de Serviços - Todas as movimentações de valores devem ser

registradas e alocadas em contas próprias.
–– Tipos de Custo - é importante que os custos sejam categorizados em

hardware, software, salários, administração, etc.
–– Elementos de Custo – é uma subdivisão ou subcategorização do custo;

por exemplo, o hardware com novas aquisições ou manutenções.
–– Classificação de Custos – podem ser classificados como: Custo Capital ou

Operacional, Custo Direto ou Indireto, Custo Fixo ou Variável.
• Cobrança – é efetivamente o pagamento dos custos da estrutura do serviço.

O subprocesso de cobrança é praticado pelas empresas que essencialmente
são prestadoras de serviço como seu principal negócio.
34
O Gerente Financeiro tem o papel de assistir na identificação,

documentação e acordo dos valores do serviço ao negócio. Ele deve participar
das atividades de Modelagem da Demanda. Também é papel dele:
• Provisão de informação de custo para o Gerenciamento de Portfólio de Serviço.
• Manter a conformidade regulatória de acordo com as questões que influenciam

as finanças de TI (compliance).
1) Elabore uma planilha para calcular o custo de um serviço de

TI. Podemos usar como exemplo de serviço: o processo de
implantação de um sistema de informação. O exemplo descrito
é somente uma sugestão e, portanto, você poderá usar qualquer
tipo de serviço para este cálculo.
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b) Gerenciamento de Portfólio de Serviços
Método que Método que visa governar os investimentos em gerenciamento de

visa governar os
serviços através da empresa, e gerenciá-los para que adicionem valor ao
investimentos em
gerenciamento de negócio. Este processo estabelece que há duas categorias de serviços:
serviços através
da empresa, e • Serviços de Negócio – definidos pelo próprio negócio;
gerenciá-los para
que adicionem valor • Serviços de TI – fornecidos pela TI ao negócio, mas que este não
ao negócio.
reconhece como dentro de seus domínios.
O método deste processo tem as seguintes etapas:
• Definição – levantamento dos serviços (inventário), criação de business

cases para cada um deles e validação das informações;
• Análise – foco na maximização do valor do portfólio, priorização dos

investimentos nos serviços, balanceamento entre a entrega e a demanda, e
proposição de continuidade ou não;
• Aprovação – Portfólio de Serviço autorizado, decisão sobre o que fazer com

os serviços;
• Oficialização – divulgação para a organização e alocação de recursos.
Figura 6 - Subdivisão do portfólio de serviços
Fonte: Disponível em: <http://www.governancadeti.com/wp-content/

uploads/2012/02/Funil_de_Serviços.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2012.
36
O processo de Gerenciamento de Portfólio de Serviços descreve Os serviços devem

o serviço em termos de valor e que proporciona soluções para as ser competitivos no
necessidades do cliente. Os serviços devem ser competitivos no sentido de sempre
sentido de sempre agregar valor, e as comparações com outros agregar valor, e as
provedores são essenciais. Através dos pontos fracos e fortes pode-se comparações com
outros provedores
aposentar ou dar ênfase para determinados serviços. Mas é importante
são essenciais.
realizar o gerenciamento, pois somente assim tem-se a visibilidade
sobre a eficiência e eficácia dos serviços.
O modelo ITIL descreve como responsabilidade o papel do gerente de

produto, que é:
• Gerenciar serviços como se fosse um produto no ciclo de vida.
• Trabalhar muito próximo com os Gerentes de Relacionamento de Negócio.
• Ser reconhecido como um especialista nas linhas de serviço.

•
• Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias e
necessidades emergentes dos clientes.
c) Gerenciamento de Demanda
O Gerenciamento de Demanda tem o objetivo de assegurar que O Gerenciamento

os planos de negócio do cliente estejam sincronizados (alinhados) com de Demanda
os planos de negócio do provedor de serviços (ITIL V3). tem o objetivo de
assegurar que os
Conforme citam Fernandes e Abreu (2008, p. 279), o planos de negócio
do cliente estejam
Gerenciamento de Demanda visa “gerenciar de forma síncrona os
sincronizados
ciclos de produção dos serviços (que consomem demanda) e os ciclos (alinhados) com os
de consumo dos serviços (que geram mais demanda)”. planos de negócio
do provedor de
Por exemplo, o aumento da quantidade de funcionários do cliente serviços (ITIL V3).
certamente intensificará a atividade do negócio, o que poderá acarretar
em crescimento da demanda de incidentes e requisições de serviços.
37
Figura 7 - Exemplo de serviço de TI
Fonte: Disponível em: <http://mundoitil.files.wordpress.com/2009/10/

catalogo-de-servico.png>. Acesso em: 11 nov. 2012.
A demanda não A demanda não gerenciada é fonte de risco aos provedores de

gerenciada é serviço, porque causa aos olhos do cliente uma visão negativa, de que
fonte de risco aos não existe controle sobre eles.
provedores de
serviço, porque Assim, podemos fazer ainda algumas considerações a respeito
causa aos olhos do
das demandas em relação às capacidades fornecidas, e concluímos
cliente uma visão
negativa, de que que:
não existe controle
sobre eles. • Capacidade em excesso = a geração de custos (que o cliente não
quer absorver) sem criação de valor.
• Capacidade insuficiente = impacto negativo na qualidade do serviço.
O Gerente de Demanda tem como papel a responsabilidade de:
• Criar e gerenciar políticas de incentivos e penalidades;
• Participar na criação dos Acordos de Níveis de Serviço (ANS, ou SLA em

inglês);
• Monitorar toda a demanda e capacidade;
38
• Gerenciar recursos do processo;
• Responder às mudanças no PAN (Padrão de Atividade de Negócio).
1) Após a leitura sobre Gerenciamento da Demanda, analise e

responda: Como podemos detectar as demandas por serviços de TI?
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Você já se deu conta dos muitos serviços que são realizados na TI, mas que,
muitas vezes, não são devidamente tratados e assim acabam gerando problemas
que se refletem na operação dos negócios da empresa? E o pior de tudo é que,
também na maioria das vezes, não temos a noção de onde eles estão surgindo e
por que estão surgindo.
Podemos afirmar, sem medo de errar, que este é o cenário de um ambiente de

TI descontrolado, sem a utilização de melhores práticas de gestão de serviços de TI.
39
É sabido que existe uma diversidade de serviços de TI à disposição dos

negócios da empresa. Vimos que é essencial gerenciar estes serviços e que a
grande preocupação na visão dos usuários/clientes é de receber uma solução
eficiente e eficaz, sem necessariamente se focar que é através de um produto ou
serviço. Cabe ao pessoal da TI prover a melhor solução e gestão destes.
Ao abordarmos sobre os inúmeros processos que compõem a Estratégia de

Serviço como ponto de partida do ciclo de vida do serviço, nos reforça a ideia da
plena gestão de todos estes ativos envolvidos na prestação de serviços de TI para
gerar qualidade e, consequentemente, a satisfação do cliente.
Referências

2012.
OGC. Service Strategy, TSO. Londres. 2007. Disponível em: <http://www.ogc.gov.

uk/index.asp>. Acesso em: 07 set. 2012.
40
C APÍTULO 3
Desenho de Serviço

33 Apresentar o ciclo do Desenho de Serviço.
33 Apresentar os aspectos do Desenho de Serviço.
33 Conhecer os processos que estão sob o enfoque da fase do ciclo do

Desenho de Serviço.
42
Capítulo 3 Desenho de Serviço
Contextualização
Caro pós-graduando, neste capítulo abordaremos os processos previstos na
etapa do Desenho do Serviço, que, a partir da Estratégia de Serviço definida, visa
compreender as necessidades do cliente e assim estabelecer a criação ou mesmo
o redesenho dos serviços de TI. Os processos deste ciclo proporcionarão uma boa
visão sobre o que devemos aplicar das melhores práticas para garantir que um
serviço seja desenvolvido com a visão de agregar valor aos ativos do cliente.
Desenho de Serviço
O Desenho de Serviço é a parte do ciclo de vida do serviço que O Desenho de
realiza aquilo que a Estratégia de Serviço, através de seus processos, Serviço é a parte
definiu para fazer parte do Portfólio de Serviço. Assim, os dois aspectos do ciclo de vida
relacionados ao valor do serviço, que são a Utilidade e a Garantia, do serviço que
devem ser observados. realiza aquilo que
a Estratégia de
Serviço, através de
De acordo como a ITIL, o Desenho de Serviço proporciona um seus processos,
guia para a criação e manutenção de políticas de TI, arquiteturas definiu para fazer
e documentos para o desenho de apropriadas e inovadoras parte do Portfólio de
infraestruturas de solução de serviços e processos de TI. Serviço.
O propósito desta área é estabelecer um guia para os profissionais no

uso das melhores práticas para o Desenho de Serviços de TI e processos de
Gerenciamento de Serviços de TI. Esta etapa do fluxo é uma parte intermediária,
ou seja, ela recebe a demanda de um serviço da Estratégia de Serviço, que
obviamente deve estar alinhado às necessidades das organizações, e o repassa
através do desenho de um serviço para a operacionalização deste.
Observação: É importante lembrar que este ciclo não é aplicado

somente aos novos serviços, mas também aos serviços em operação.
São atividades da fase de Desenho de Serviço, conforme descrito na ITIL:
• Levantamento, análise e engenharia de requisitos para garantir que os requisitos

do negócio estão claramente documentados e acordados.
43
• Desenho de serviços, tecnologia, processos, informação e de métricas de

processo apropriados para alcançar os requisitos de negócio.
• Análise e revisão de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho

de Serviço, incluindo desenhos, planos, arquiteturas e políticas.
• Relacionamento com todas as outras atividades e papéis de desenho e

planejamento, e.g. desenho de solução.
• Produção e manutenção de políticas de TI e documentos de desenho,

incluindo desenhos, planos, arquiteturas e políticas.
• Revisão de todos os documentos, e planejamento para a implantação e

implementação de políticas de TI utilizando mapas, programas e planos de
projeto.
• Avaliação e gerenciamento de risco de todos os processos de desenho e de

seus entregáveis.
• Garantir alinhamento de políticas e estratégias de TI e do negócio.
Quando um novo Quando um novo serviço é desenhado ou quando um existente

serviço é desenhado sofre alterações em seu desenho, observamos que, através das
ou quando um exis-
práticas do modelo ITIL, muitas outras ações são disparadas para que
tente sofre alterações
em seu desenho, os impactos sejam facilmente absorvidos sobre um novo desenho e
observamos que, não causem quaisquer problemas ao ambiente de produção.
através das práticas
do modelo ITIL, Vejamos a seguir os relacionamentos:
muitas outras ações
são disparadas para
• A nova solução deverá fazer parte do Portfólio de Serviços;
que os impactos
sejam facilmente
absorvidos sobre um • Compreensão do nível de serviço antes de entrar em operação;
novo desenho e não
causem quaisquer • Caso uma nova infraestrutura seja necessária, o Gerenciamento
problemas ao am- Financeiro deve ser acionado para prover orçamentos;
biente de produção.
• Antes da implantação, fazer análise de impacto dos negócios e

avaliação de riscos para a garantia da continuidade de serviços de TI e do
planejamento de capacidade;
• Uma prévia preparação da central de serviços, que deverá estar informada

sobre o novo serviço, para que esta possa prover o treinamento de pessoal;
44
• A parte do ciclo de Transição de Serviço já pode começar a se planejar;
• Caso haja algum fornecedor para o serviço, o Gerenciamento Financeiro

deverá ser envolvido.
A figura a seguir mostra a ilustração de capa do livro que contém as

práticas a respeito do Service Design (Desenho de Serviço), do modelo ITIL
V3.
Figura 8 - Ilustração da capa da publicação desenho de serviço
Fonte: (OGC, 2007).
A seguir, descrevemos alguns importantes conceitos e siglas que devemos

conhecer para melhor compreendermos sobre o contexto geral dos serviços de
TI.
45
O que são os 4 P’s do Gerenciamento de Serviço?
Pessoas: determinação das pessoas nos processos;
Processos: definição de ações;
Produtos: determinação dos produtos, aquilo que é necessário

para automatizar os processos, como: serviços, tecnologia,
ferramentas de hardware e software.
Parceiros: a prestação de serviço na TI é composta de inúmeros

parceiros, que são os fornecedores de serviços e produtos.
SDP – Pacote de Desenho de Serviço – é o conjunto dos

elementos que fazem parte do serviço e suas necessidades, que
são passados para as etapas da Transição e Operação de serviço.
SAC – Critérios de Aceitação do Serviço.
SLM ou GNS – Gerenciamento do Nível de Serviço.
SLR ou RNS – Requisitos de Nível de Serviço.
SLT ou MNS – Meta de Nível de Serviço.
SOR – Definição de Requisitos.
SLA ou ANS – Acordos de Nível de Serviço.
OLA ou ANO – Acordo de Nível Operacional – é o acordo de

cooperação dos vários departamentos envolvidos no serviço. Por
exemplo: o departamento de compras suprir algum equipamento
necessário dentro do prazo estipulado.
UC ou CA – Contrato de Apoio.
SIP – Plano de Melhorias do Serviço.
MTBF – Tempo Médio entre Falhas.
MTBSI – Tempo Médio entre Falhas de Serviço.
46
MTRS – Tempo Médio para Recuperar o Serviço.
MTTR – Tempo Médio para Reparar o Serviço.
VBF – Função Vital do Negócio.
AMIS – Sistema de Informação do Gerenciamento da

Disponibilidade.
Processos da Etapa do Desenho de

Serviço
O esquema a seguir mostra o Desenho de Serviço como ponto de
continuação do ciclo de vida do serviço, previsto no modelo ITIL, e a descrição
dos seus processos, como segue:
Figura 9 - Estrutura do modelo ITIL V3

uploads/2012/01/processos_itil_v3.jpg>. Acesso em: 08 nov. 2012.
Podemos definir como escopo do Desenho de Serviço os seguintes processos:
• Gerenciamento de Nível de Serviço.
• Gerenciamento de Catálogo de Serviços.
• Gerenciamento de Disponibilidade.
47
• Gerenciamento de Capacidade.
• Gerenciamento de Segurança da Informação.
• Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI (ITSCM).
• Gerenciamento de Fornecedor.
a) Gerenciamento de Nível de Serviço
O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço é responsável

Processo de pela garantia do entendimento e cumprimento dos acordos firmados
Gerenciamento de entre cliente e provedor de serviço, que refletem as necessidades do
Nível de Serviço cliente e aquilo que o provedor deve entregar. É necessário que estes
é responsável
acordos sejam estabelecidos entre as partes e também documentados.
pela garantia do
entendimento e
cumprimento dos Assim o cliente saberá o que exigir de seu fornecedor e, este, o que
acordos firmados deverá entregar ao seu cliente. No desenho do serviço é muito importante
entre cliente e que o nível de serviço seja corretamente desenhado, para que não ocorra
provedor de serviço, de o serviço entrar na produção com níveis abaixo do requisitado.
que refletem as
necessidades do
cliente e aquilo que Segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 283), o objetivo do
o provedor deve gerenciamento de nível de serviço é manter e melhorar a qualidade dos
entregar. serviços de TI, através de um ciclo contínuo de atividades envolvendo o
planejamento, a coordenação, elaboração, estabelecimento de acordo
de metas de desempenho e responsabilidades mútuas, monitoramento e divulgação
de níveis de serviço (com relação aos clientes), de níveis operacionais (em relação
a fornecedores internos ou externos).
Caro pós-graduando, então, diante do exposto, podemos afirmar

Podemos afirmar
que o principal elemento que deve ser levado em consideração para o
que o principal
elemento que deve Gerenciamento de Nível de Serviço é o SLA – (ANS – Acordo de Nível
ser levado em de Serviço). Observaremos que são inúmeras as responsabilidades
consideração para do Gerente de Nível de Serviço, mas garantir o SLA é primordial. Uma
o Gerenciamento boa forma de avaliar estes níveis de serviço é através dos indicadores.
de Nível de Serviço Citamos alguns que podem auxiliar na gestão destes acordos, como:
é o SLA – (ANS –
Acordo de Nível de
Serviço). • satisfação do usuário/cliente;
• desempenho dos serviços em comparação com os acordos;
• percentual de indisponibilidade do serviço e outros.
48
1) Finalizada esta leitura, relacione cinco razões para que sejam

firmados os ANS (acordo de nível de serviço) entre cliente/usuário
e fornecedor. Para auxiliar nestas respostas, pesquise sobre o
tema “Governança de TI”.
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• Papel - Gerente de Nível de Serviço
Conforme a ITIL, além da responsabilidade de garantir o cumprimento dos

níveis de serviço, o Gerente de Nível de Serviço tem que:
• Garantir a busca da melhoria contínua dos serviços;
• Garantir a geração e manutenção dos catálogos de serviços;

• Informar aos superiores (diretoria);
• Implantar novos serviços;
• Realizar auditoria dos serviços.
49
b) Gerenciamento de Catálogo de Serviços
O Gerenciamento O Gerenciamento de Catálogo de Serviços é a garantia de

de Catálogo de que todos os serviços que estão em atividade estejam catalogados,
Serviços é a garantia atualizados e centralizados em uma única fonte de informações.
de que todos Também deverão fazer parte deste catálogo os serviços que estão
os serviços que sendo preparados para entrar em produção. Este gerenciamento deve
estão em atividade
garantir que não sejam criados controles paralelos sobre serviços de TI,
estejam catalogados,
atualizados e ação que certamente criaria redundâncias nas atividades e processos
centralizados em de gestão, bem como contribuiria para a falta de padronização.
uma única fonte de
informações. Podemos nos perguntar: Por que ter um catálogo de serviços de
TI? Para que serve? Podemos fazer uma analogia com um restaurante:
quando somos atendidos pelo garçom, este nos passa um menu de opções dos
pratos e, em outros lugares mais refinados, também a carta de vinhos. Então,
concluímos que fica muito mais fácil decidir o que pedir, porque sabemos o que o
nosso “fornecedor”, neste caso o restaurante, pode nos oferecer.
A ITIL subdivide o Catálogo de Serviços em duas partes, a saber:
• Catálogo de Serviços de Negócio
Esta visão oferece ao cliente o entendimento sobre os serviços de TI e os

seus relacionamentos com os processos e estruturas organizacionais do negócio.
Para que possamos melhor compreender, o catálogo de serviços de negócio pode
ser exemplificado como um sistema de informação que é utilizado pelos usuários
da empresa, em que o foco é o negócio.
• Catálogo de Serviços Técnicos
É o detalhamento técnico dos serviços de TI, entregues ao cliente e seus

respectivos serviços de suporte, itens de configuração, componentes e serviços
compartilhados que são necessários à entrega de serviço ao cliente. Como
exemplo de catálogo de serviços técnicos podemos citar as bases de dados e a
infraestrutura que compõem os sistemas de informação.

• Papel - Gerente de Catálogo de Serviços
Basicamente, podemos dizer que a principal atividade do Gerente de
Catálogo de Serviços é a de produzir e manter o catálogo de serviços. Também
fazem parte de suas responsabilidades:
• Manter consistência entre os serviços que estão no catálogo e os serviços do

Portfólio;
50
• Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e os serviços

de suporte do catálogo de serviço;
• Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e componentes de

suportes e itens de configuração relacionados aos serviços que estão no catálogo;
• Manter o Catálogo de serviços como uma fonte única e central de informação

sobre os serviços de TI, entregues pelo provedor de serviço;
• Garantir que todas as áreas do negócio da empresa tenham a visão exata

sobre os serviços de TI em uso, a forma como devem ser usados, os
processos de negócio que eles habilitam e os níveis e qualidade que o cliente
pode esperar de cada serviço.
c) Gerenciamento de Disponibilidade
O Gerenciamento de Disponibilidade está relacionado com a

O Gerenciamento
garantia da disponibilidade dos Serviços de TI. Para tanto, são definidos, de Disponibilidade
analisados, planejados e medidos todos os aspectos que envolvem está relacionado
os serviços de TI. A principal meta é assegurar que os serviços sejam com a garantia da
entregues dentro dos níveis acordados. Este processo provê ações que disponibilidade dos
irão garantir a continuidade dos serviços com atividades reativas, ou seja, Serviços de TI.
após acontecer algum evento; e proativas, que antecipam a ocorrência
de algum evento.
Vamos relembrar o que foi citado no primeiro capítulo deste caderno! As

organizações em geral estão cada vez mais dependentes da TI. Por si só, esta
frase denota que devemos então gerenciar todos os serviços e recursos da TI,
que estão de alguma forma apoiando os processos de negócio da empresa, e
uma interrupção pode afetar o desempenho dos negócios.
Afirmamos que um dos maiores desafios das equipes de TI é proporcionar a

disponibilidade exigida pelas necessidades do negócio em questão.
Quando os serviços são desenhados, eles devem ser avaliados quanto à sua
demanda. Nesse contexto, devem ser medidos também os requisitos necessários
de infraestrutura. Em muitos casos são necessários investimentos em recursos
de hardware e software para abrigar o serviço e sua demanda. Também devem
ser gerenciados os itens de configuração (componentes) que fazem parte dos
serviços de TI e que igualmente devem estar disponíveis. Os aspectos que estão
envolvidos no processo de Gerenciamento da Disponibilidade são:
51
• Disponibilidade.
• Confiabilidade.
• Sustentabilidade.
• Funcionalidade.
• Papel - Gerente de Disponibilidade
A principal responsabilidade deste gerente é a de garantir que todos os serviços

existentes na corporação entregam os níveis de disponibilidade acordados nos ANS.
Também garantir que no desenho sejam observados os níveis de disponibilidade
requeridos pelo serviço. Participar e apoiar os comitês consultivos de mudanças
quando estes estiverem relacionados com os riscos da disponibilidade.
d) Gerenciamento de Capacidade
Conforme a ITIL V3, o processo de Gerenciamento da Capacidade

Conforme a ITIL
foi desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de
V3, o processo de
Gerenciamento TI esteja alinhada com as necessidades do negócio. Este processo
da Capacidade foi mantém os níveis de entrega de serviços requisitados a um custo
desenhado para acessível. É suportado inicialmente pela estratégia de serviço na criação
assegurar que a de indicadores necessários para alinhar a capacidade à demanda.
capacidade da
infraestrutura de TI
Este processo faz a gestão da capacidade de negócio, de serviço
esteja alinhada com
as necessidades do e dos componentes ao longo de todo o ciclo de vida dos serviços.
negócio. Concentra a gestão de questões relacionadas à capacidade e
desempenho de serviços e recursos. Deve equilibrar a capacidade de TI
com as demandas de negócio acordadas e prover o balanceamento entre custo x
capacidade e fornecimento x demanda.
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade é entender os

requisitos de capacidade do negócio e controlar a entrega desta capacidade, atual
e futura. O Gerenciamento da Capacidade é também responsável por entender as
vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organização.
O processo de Gerenciamento da Capacidade é dividido em três

subprocessos, a saber:
• Gerenciamento da Capacidade de Negócio
Ele é responsável por assegurar que os requisitos futuros do negócio
52
sejam levados em consideração e que sejam planejados e implantados quando

necessário. Este subprocesso tem o foco nas necessidades futuras.
• Gerenciamento da Capacidade de Serviço
É responsável por assegurar que o desempenho de todos os Serviços de TI

atuais esteja dentro dos parâmetros definidos nos Acordos de Níveis de Serviço
(ANS).
• Gerenciamento da Capacidade de Recursos
É responsável pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da

infraestrutura. Este processo tem foco mais técnico. Tem o objetivo de monitorar,
analisar, executar e otimizar os recursos de hardware e software. O Gerenciamento
de Capacidade visa acompanhar através de relatórios sobre a utilização de recursos
de TI, com a finalidade de averiguar a carga em relação à capacidade instalada.
Faça uma pesquisa sobre o tema “Sistemas e Ferramentas para

Gerenciamento de Serviços de TI”.
• Papel - Gerente de Capacidade
Tem a responsabilidade de garantir a capacidade adequada, bem como

configurar um monitoramento de níveis através de relatórios. Também são
responsabilidades do Gerente de Capacidade:
• Desenvolver e manter o Plano de Capacidade,
• Gerenciar o processo,
• Certificar que o banco de dados da capacidade está atualizado.
É preciso que o Gerente de Capacidade esteja envolvido na avaliação de

todas as mudanças, estabelecer os efeitos sobre a capacidade e desempenho.
Esta avaliação deve acontecer no momento em que as mudanças são propostas
e também depois delas serem implantadas, com um monitoramento durante um
período no sentido de avaliar seus efeitos. Outras funções desempenhadas dentro
do Gerenciamento de Capacidade são as funções do Administrador de Redes e
Gerente de Aplicações e Sistemas.
53
e) Gerenciamento da Segurança da Informação
Conforme a ITIL V3, o Gerenciamento da Segurança da Informação visa

controlar a provisão de informações e evitar o seu uso não autorizado. Processo
que garante confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos
Conforme a ITIL V3,
de uma organização, das informações, dados e serviços de TI. Este
o Gerenciamento
da Segurança da gerenciamento deve ajudar a manter a disponibilidade, confidencialidade,
Informação visa integridade e autenticidade da informação. Seu propósito é:
controlar a provisão
de informações e • Garantir o acesso à informação de maneira correta.
evitar o seu uso
não autorizado.
• Garantir confiabilidade entre as transações.
• Disponibilizar a informação e deixá-la usável quando requerida.
De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 284), o processo de

Gerenciamento da Segurança da Informação alinha a segurança da TI com a
segurança do negócio e assegura que a segurança da informação seja gerenciada
efetivamente durante todo o ciclo de vida dos serviços.
São considerados necessários os seguintes itens para estabelecer a

estrutura da Segurança da Informação:
• Política de segurança da informação
• Sistema de Gerenciamento da Segurança da Informação (SGSI)
• Estratégia de segurança da informação
• Controles de segurança
• Gerenciamento de riscos
• Processos de monitoramento
• Estratégia de comunicação

• Estratégia de treinamento.
Assim, a organização deve prover uma Política de Segurança da Informação
com a abrangência necessária para atender todas as áreas de negócio.
O processo de Gerenciamento da Segurança da Informação está baseado na
54
ISO/IEC 27001, que, por sua vez, está baseada na estrutura que descrevemos a seguir:
• Planejar
–– ANS (Acordo de Nível de Serviço),
–– ANO (Acordo de Nível Operacional),
–– Contratos de Suporte,
–– Declaração de Políticas.
• Implantar
–– Criar conscientização,
–– Classificação e Registro,
–– Segurança Pessoal,
–– Segurança Física,
–– Direitos de Acesso,
–– Gestão de Incidentes.
• Avaliar
–– Auditorias internas e externas,
–– Autoavaliações,
–– Incidentes de Segurança.
• Manter
–– Aprender,
–– Melhorar,
–– Planejar,
–– Implantar.
55
• Controlar
–– Organizar,
–– Estabelecer estrutura,
–– Alocar responsabilidades.
Uma importante fase da segurança da informação é a criação

das Políticas de Segurança. Sendo assim, faça uma pesquisa a
respeito deste assunto, com o foco nos elementos que compõem sua
estrutura. Após esta leitura e reflexão, você poderá concluir sobre a
importância da Política de Segurança no contexto da TI.
• Papel - Gerente da Segurança da Informação
O principal papel do gerente de segurança da informação é garantir

que os objetivos do processo sejam atendidos. Também estão no escopo de
responsabilidades:
- Desenvolver e manter Políticas de segurança da informação,
- Tornar conhecida a Política de Segurança da Informação para a organização,
- Garantir que a Política de Segurança da Informação seja devidamente

seguida por toda a organização.
f) Gerenciamento de Continuidade de Serviço de Ti (ITSCM)

A continuidade
de serviços de TI
está relacionada A continuidade de serviços de TI está relacionada diretamente com
diretamente com a continuidade de serviços da organização em termos de atividades de
a continuidade negócios, porque a TI é amplamente utilizada para apoiar estes processos.
de serviços da
organização em O gerenciamento da continuidade de serviços de TI visa manter os
termos de atividades
serviços essenciais ativos para que a organização continue operando,
de negócios, porque
a TI é amplamente em caso da ocorrência de algum incidente em sua base operacional
utilizada para apoiar principal, podendo contar com outra estrutura de TI, que possibilite a
estes processos. operação dos principais serviços da organização. Exemplo prático é o
uso de site backup (cópia reduzida da infraestrutura de TI e sistemas
56
de informação essenciais) em outro local físico.
Com o Gerenciamento da Capacidade poderemos:
- Ter a visão geral da capacidade atual existente na infraestrutura,
- Planejar a capacidade antecipadamente,
- Estimar o impacto de novas aplicações ou modificações,
- Reduzir os custos da contingência.
Em algum momento podem ocorrer confusões entre os conceitos de

disponibilidade e continuidade. Vamos então esclarecer: enquanto o Gerenciamento
da Disponibilidade se foca na melhor disponibilidade de serviços a partir do
ambiente principal de produção, em que são usadas técnicas para atingir esta
disponibilidade, o Gerenciamento da Continuidade se foca em estabelecer um plano
B para quando ocorrer algum desastre no ambiente de produção e a TI continuar a
oferecer outro ambiente que possibilite a continuidade das principais operações da
empresa. Uma importante meta do processo de Gerenciamento de Continuidade é
dar suporte para o Gerenciamento da Continuidade de Negócios (GCN).
Para constituir um plano de recuperação de desastres que seja eficiente e

aderente às necessidades da empresa, devem ser verificados os impactos nos
negócios através da BIA (sigla em inglês que significa Business Impact Analisys –
Análise de Impacto nos Negócios). A BIA oferece uma visão quantificada sobre os
impactos gerados pela perda do serviço de TI.
Para o processo de criação do GCN são descritos quatro estágios, veja a seguir:
• Iniciação: Momento em que são feitos os planejamentos, definições de escopo,

alocação dos recursos necessários e, por fim, um plano para ser seguido.
• Requisitos e estratégia: Nesta etapa são estabelecidas as estratégias

em função dos requisitos analisados quando da ocorrência de desastres.
São avaliados os processos e serviços que são críticos para a empresa.
Após análise é estabelecida a estrutura mínima necessária para prover a
continuidade operacional. Aqui também é criada a BIA.
• Implementação: São questões de organização e do plano de implementação.

Diversos planos serão criados para poder implantar o processo de
Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI. São elaborados planos
57
de recuperação, procedimentos de emergência (como acionar o processo de

recuperação) e avaliação de danos.
• Gerenciamento Operacional: Deve haver a conscientização e treinamento

das equipes. Todos devem estar cientes do funcionamento do plano de
recuperação e das implicações no ambiente.
1) Como estudo complementar, pesquise e responda: Qual o

propósito da elaboração do PCN (Plano de Continuidade de
Negócio) e quais são os seus principais elementos?
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• Papel - Gerente de ITSCM
Este processo não fica sob a responsabilidade de uma única pessoa,

pois são muitas as atribuições em diferentes níveis e momentos dentro
deste processo. Existe o comitê, composto por pessoal responsável em
operacionalizar o processo da recuperação. Lembrando que todas as ações
58
devem ser aprovadas pela alta gestão da TI. Para facilitar, deve ser criada uma
matriz das responsabilidades e funções de cada componente, que normalmente
são compostas pelo CIO, pelos gerentes de TI, coordenadores e outros.
As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem:
• Desenvolver e gerenciar o Plano de GCSTI para assegurar que, em todas as

vezes, os objetivos de recuperação do negócio possam ser alcançados.
• Assegurar que todas as áreas dos Serviços de TI estejam preparadas e

prontas para responder a uma necessidade dos Planos de Continuidade.
• Manter uma agenda de testes.
• Comunicar e manter uma campanha de conscientização sobre os objetivos do

GCSTI dentro das áreas de negócio suportadas e áreas de TI.
• Gerenciar o serviço em TI entregue durante o período de crise.
g) Gerenciamento de Fornecedor
Este processo
De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 284), este processo visa o gerenciamento
visa o gerenciamento de fornecedores e os contratos necessários para de fornecedores e os
suportar os serviços por eles prestados, visando prover um serviço de contratos necessários
para suportar os
TI com qualidade transparente para o negócio, assegurando o valor do
serviços por eles
investimento feito. prestados, visando
prover um serviço
Este processo está diretamente envolvido com todas as etapas de TI com qualidade
do ciclo de vida do serviço, ou seja, desde a Estratégia do Serviço que transparente
visa estabelecer a criação ou a modificação de um serviço existente para o negócio,
assegurando o valor
conforme as necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, é
do investimento feito.
preciso alinhar com o fornecedor os propósitos deste serviço.
Quando citamos sobre Gerenciamento de fornecedores, diretamente

ligamos às questões do outsourcing (terceirização). Este assunto está
em grande evidência, principalmente no contexto da TI, porque cada vez
mais as empresas procuram focar seus esforços no seu core business
(atividade principal). Faça uma pesquisa sobre os modelos eSCM-SP e
eSCM-CL, que são frameworks das melhores práticas para outsourcing .
59
Na parte de Desenho de Serviço deve haver um amplo entendimento de como

será estruturado o serviço, para que este seja aderente às necessidades verificadas.
Na Transição de Serviço, igualmente deve haver o alinhamento entre as partes,

inclusive com a participação de usuários e clientes, no sentido de que esta passagem
para o ambiente de produção seja tranquila, sem impactos aos processos existentes.
Nas questões envolvendo a Operação de Serviços devem ser gerenciados,

no sentido de como estes serviços são oferecidos e apoiados pelo provedor, com
o objetivo de que os ANS (Acordos de Nível de Serviço) sejam cumpridos para
garantir a qualidade do serviço.
O relacionamento com a etapa de Melhoria Contínua é baseado na

O relacionamento
com a etapa de avaliação de resultados dos serviços prestados pelo provedor, normalmente
Melhoria Contínua obtidos através de indicadores de desempenho. Assim, podem ser criados
é baseado na parâmetros das metas a serem atingidas e promover melhorias quando os
avaliação de resultados não forem alcançados conforme objetivo traçado.
resultados dos
serviços prestados
No momento atual das empresas, muitos serviços de TI são
pelo provedor,
normalmente terceirizados e a principal razão é que cada vez mais torna-se
obtidos através importante para as organizações se especializarem em suas áreas de
de indicadores atuação, entregando muitos serviços periféricos, em relação aos seus
de desempenho. negócios, para terceiros.
Assim, podem ser
criados parâmetros
Segundo a ITIL, os objetivos deste processo são:
das metas a
serem atingidas
e promover • Obter valor pelo dinheiro em contratos com fornecedores,
melhorias quando
os resultados não • Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam
forem alcançados alinhados com as necessidades de negócio e com as metas dos
conforme objetivo
Acordos de Níveis de Serviço e Acordos de Níveis Operacionais em
traçado.
conjunto com o Gerenciamento de Nível de Serviço.
• Gerenciar relações com fornecedores,
• Gerenciar desempenho de fornecedores,
• Negociar contratos com fornecedores e gerenciá-los durante seu ciclo de vida,
• Manter uma política de fornecedores e uma base de dados de fornecedores e

contratos.
60
Na estrutura deste processo existe um banco de dados relacionado aos

contratos e fornecedores, chamado de SCD (do inglês, Supplier and Contracts
Database). Este banco de dados é um repositório para armazenamento de dados
sobre os contratatos e seus respectivos fornecedores. Muitas organizações
utilizam um sistema para este controle, que certamente facilita o trabalho de
gerenciamento no aspecto de vigência de cada contrato.
Neste banco de dados, os fornecedores podem ser classificados conforme

seu grau de importância, risco e impacto aos negócios. Sugere-se:
• Fornecedores Estratégicos – serviços de informações confidenciais e estratégicas,
• Fornecedores Táticos – serviços significativos,
• Fornecedores Operacionais – serviços e produtos operacionais,
• Fornecedores de commodity – materiais de escritório.
• Papel - Gerente de fornecedor
As responsabilidades do Gerente de Fornecedor são:
• Fornecer assistência no desenvolvimento e revisão dos Acordos de Níveis de

Serviço e Acordos de Níveis Operacionais,
• Manter atualizado o banco de dados de fornecedores e contratos (SCD),
• Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores,

gerenciando sua categorização,
• Revisar os riscos de cada contrato e seus fornecedores,
• Manter o processo de negociação em disputas contratuais.
Como pudemos observar, a partir da demanda sobre serviços, tanto os novos
como os em atividade, ocorre o desenho ou redesenho do serviço, que é também
uma fase crucial para os propósitos da organização de melhor prover o apoio aos
negócios da empresa.

61
Os serviços devem ser desenhados nas medidas certas para seus propósitos.
Obviamente que devem ser percebidas as demandas para um determinado
período de evolução de utilização do serviço, mas, vimos que se os serviços
excederem em seus controles muito acima da necessidade real, os custos se
elevarão na proporção, e, quando ocorrer o contrário, estará faltando a qualidade.
Deve-se encontrar um ponto de equilíbrio entre as necessidades estratégicas

e os custos decorrentes. Nesse contexto, muito importante também é prover
aos serviços os aspectos de segurança, disponibilidade, continuidade e o
gerenciamento da cadeia de fornecimento e fornecedores.
Então, caro leitor, após estas explanações do assunto, concluímos que

os processos existentes na etapa do Desenho de Serviço contemplam uma
importante parte do ciclo de vida dos serviços, porque é neste momento que
estes são idealizados, visto que foram apontados pela Estratégia de Serviço como
importantes para a corporação. Além da criação, o estabelecimento correto sobre
os seus acordos de níveis, sua disponibilidade, componentes envolvidos, análises
de eficiência e eficácia com visão da melhoria contínua.
Referências

2012.

uk/index.asp>. Acessado em: 07 set. 2012.
62
C APÍTULO 4
Transição de Serviço

33 Apresentar os objetivos da etapa da Transição de Serviço.
33 Apresentar importantes aspectos da Transição de Serviço.
33 Conhecer os processos que estão sob o enfoque da etapa do ciclo da

Transição de Serviço.
64
Capítulo 4 Transição de Serviço
Contextualização
Tão importante quanto criar serviços de valor para o cliente com grande
aderência aos negócios da empresa, é torná-los disponíveis para uso. Também
é um desafio para a TI, após o desenho do serviço, conseguir implantá-lo com
sucesso em ambiente de produção. Pode-se dizer que um dos maiores aliados
desta etapa é o planejamento em torno de todos os componentes que fazem parte
do processo.
O planejamento visa compreender a participação de todos estes elementos

no contexto da atividade de negócio, fornecendo uma boa visão do todo, para
então conseguir minimizar impactos e reduzir consideravelmente a possibilidade
de ocorrências de surpresas desagradáveis.
Transição de Serviço
A etapa de Transição de Serviço é o elo que liga o Desenho de A etapa de Transição
de Serviço é o elo
Serviço (etapa de criação ou transformação do serviço) e a Operação
que liga o Desenho
de Serviço (etapa que estabelece o uso propriamente dito do serviço). de Serviço (etapa
Esta etapa pode ser considerada como se fosse um projeto de de criação ou
implantação. Devemos gerenciar os recursos, riscos e as etapas para transformação
que se obtenha sucesso neste projeto. do serviço) e a
Operação de
Serviço (etapa que
Desta forma, ao tratarmos de aspectos de Gestão de Projetos,
estabelece o uso
recomenda-se utilizar os conhecimentos dos modelos PMBoK ou do propriamente dito do
PRINCE2 (melhores práticas para gerenciamento de projetos), que serviço).
estabelecem atividades para este fim. Muitas organizações que não
utilizam processos definidos para transição de serviços sofrem consequências
negativas, muitas vezes até causando a indisponibilidade de outros serviços que
dependam deste.
O propósito desta fase é ajudar a organização a planejar, gerenciar mudanças

nos serviços e implantar liberações de serviços no ambiente de produção com
sucesso.
A figura a seguir mostra a ilustração de capa do livro que contém as

práticas a respeito do Service Transition (Transição de Serviço), do modelo
ITIL V3.
65
Figura 10 - Ilustração da capa da publicação transição de serviço
Fonte: (OGC, 2007).
Processos da Etapa da Transição de

Serviço
No esquema da estrutura do ITIL V3 a seguir, destacamos a etapa da Transição
de Serviço e seus processos, passo seguinte ao Desenho de Serviço, como ponto
de continuação do ciclo, que é responsável por tornar o serviço disponível para uso
em ambiente de produção (ambiente operacional oficial do cliente).

66
O escopo da etapa da Transição de Serviço contém os seguintes processos:
• Gerenciamento de Ativo e Configuração do serviço;
• Gerenciamento de Mudança;
• Gerenciamento de Liberação e Implantação;
• Gerenciamento do Conhecimento.
Para melhor compreensão, esclarecemos sobre alguns importantes conceitos

que o modelo ITIL utiliza nesta etapa:
• CDBM (Configuration Management Database) – que é o Banco de Dados

de Gerenciamento da Configuração. Trata-se de um repositório onde
se armazenam as informações de todos os IC´s (definição de itens de
configuração no primeiro capítulo). Neste repositório devem existir critérios
para separação e categorização de cada IC (com seus relacionamentos do
tipo pai/filho, depende, conecta, usa), para melhor gerenciá-los. Podem ser
utilizados sistemas para este gerenciamento.
• SGC - Sistema de Gerenciamento da Configuração (Configuration

Management System – CMS), outro conceito utilizado pelo ITIL, que é
o armazenamento das informações de cada IC dentro de um escopo
determinado e que é apresentado em quatro camadas:
–– Camada de Apresentação – formatação das informações para um

determinado público.
–– Camada de Conhecimento – onde são formatadas as consultas.
–– Camada de Integração – coleta dos dados.
–– Camada de Dados – de onde se originam (sistemas, ferramentas, etc.).
• SGCS - Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço - (Service

Knowledge Management System – SKMS), que é uma base de dados central,
alimentada pelos BDCG´s e SGC´s. Estes sistemas são responsáveis por
transformar os dados armazenados nestes bancos e torná-los disponíveis
para análise e uso, sob a forma de conhecimento para auxílio na tomada de
decisões.
67
• RDM – Requisição de Mudança (RFC – Request for Change) – é a requisição

formal (através de formulário ou sistema próprio) para mudar algum IC.
• CCM – Comitê Consultivo de Mudança (CAB – Change Advisory Board) – comitê

que se reúne para decidir sobre as mudanças. Faz parte deste comitê um grupo
de pessoas selecionadas conforme critérios estratégicos de cada empresa.
• O que são os 7 R´s da Mudança?
É uma lista de verificação para aprovação de uma mudança em um serviço

de TI. São eles:
1) Raise - Quem submeteu a mudança?
2) Reason – Qual a razão para a mudança?
3) Return – Qual é o retorno requerido a partir da mudança?
4) Risks – Quais são os riscos envolvidos na mudança?
5) Resources – Quais são os recursos necessários para entregar a mudança?
6) Responsible – Quem é o responsável por construir, testar e implantar a

mudança?
7) Relationship – Qual é a relação entre esta mudança e outras mudanças?
Fernandes e Abreu (2008, p. 289) citam que, tecnologicamente, há uma

gama de ferramentas que poderão apoiar a Transição de Serviço, tais como:
• Sistemas de Gerenciamento da Configuração,
• Ferramentas de colaboração e workflow,
• Automação de testes, gerenciamento de massas de teste,
• Automação de distribuição de liberações de software e da logística de

hardware,
• Ferramentas de gestão do conhecimento, tais como dashboards,

gerenciamento eletrônico de documentos, gestão de conteúdo, etc.
68
A ITIL V3 estabelece políticas explícitas formais focadas em aspectos

importantes para o processo de transição, como:
• Implementação de todas as mudanças no Portfólio ou Catálogo de Serviços

através do processo de transição,
• Adoção de um framework comum e de padrões conhecidos para melhorar a

integração das partes envolvidas na transição,
• Maximização da reutilização de processos e sistemas já existentes,
• Integração dos planos de transição às necessidades do negócio,
• Gerenciamento dos relacionamentos com todas as partes interessadas,
• Desenvolvimento de sistemas e processos para facilitar a transferência de

conhecimento e o suporte às decisões,
• Planejamento dos pacotes de liberação e implantação,
• Antecipação e gerenciamento das correções de desvios percebidos na

transição.
Apresento uma questão para reflexão: Você já se deu conta

sobre os reflexos negativos que podem ser gerados a partir de
uma transição de serviço não planejada? Agora, como exemplo,
imagine a implantação de um sistema ERP sem o devido controle
e gerenciamento das fases básicas da transição deste item de
configuração para utilização oficial de seus clientes?
a) Gerenciamento de Ativo e Configuração do Serviço
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 285), o Gerenciamento de Ativo e

Configuração do Serviço abrange a identificação, o registro, o controle e a verificação
de ativos de serviço e itens de configuração (componentes de TI tais como hardware,
software e documentação relacionada), incluindo suas versões, componentes e
interfaces, dentro de um repositório centralizado. Fazem parte também do escopo deste
processo a proteção da integridade dos ativos e itens de configuração ao longo do ciclo
69
de vida do serviço contra mudanças não autorizadas e o estabelecimento e

O Gerenciamento
manutenção de um sistema de Gerenciamento da Configuração completo
de Ativo e
Configuração do e preciso.
Serviço abrange
a identificação, o Este processo fornece um modelo da infraestrutura necessária
registro, o controle para que o serviço possa ser suportado. Podemos assim concluir que,
e a verificação para cada serviço criado deve-se ter a visão de quais componentes
de ativos de
fazem parte dele, no sentido de oferecer maior controle do todo.
serviço e itens
de configuração
(componentes Verifica-se em uma boa parte das empresas que um dos maiores
de TI tais como problemas é a falta de controle sobre seus ativos de TI, que, por sua
hardware, software vez, estão distribuídos em vários pontos da empresa, trazendo muitas
e documentação dificuldades para gerenciá-los. Quanto mais informações existentes
relacionada),
sobre o ambiente da TI, melhor gerenciamento poderá ser provido e
incluindo
suas versões, menor impacto será percebido quando da necessidade de mudanças
componentes e neste ambiente.
interfaces, dentro
de um repositório Papéis – São muitos os agentes que desempenham os papéis
centralizado. neste processo, como é mostrado a seguir:
–– Gerente de Ativo de Serviço,
–– Gerente de Configuração,
–– Analista de Configuração,
–– Administrador de ferramentas SGC.
São atividades relacionadas ao processo, controle e manutenção sobre os

itens de configuração, no sentido de garantir que os dados sobre estes ativos
estejam atualizados e cadastrados corretamente, pois outros processos no ciclo
dependerão destas informações armazenadas no BDGC.
b) Gerenciamento de Mudança
Segundo Fernandes e Abreu (2008, p.287), o Gerenciamento de Mudança

visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças
ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes
de incidentes/problemas, relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço,
e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organização. Seus
propósitos são:
–– Planejar e controlar as mudanças.
70
–– Agendar mudanças e liberações.

–– Mensurar e controlar o processo.
–– Aperfeiçoar este processo (melhoria contínua).

O Gerenciamento
de Mudança irá
O Gerenciamento de Mudança irá trazer uma série de benefícios trazer uma série
para a organização, nos mais diversos aspectos. Os impactos dos de benefícios para
incidentes serão reduzidos em função do tempo de resolução, pois a organização,
haverá um ANS (Acordo de Nível de Serviço) a ser cumprido. Os nos mais diversos
reflexos ocorrerão também na equipe de suporte, que será utilizada aspectos. Os
impactos dos
com maior eficiência. Com o gerenciamento, o banco de dados
incidentes serão
será mais eficiente, porque a cada ocorrência de incidente, novas reduzidos em
atualizações serão feitas nesta base. Também poderá ser percebida a função do tempo
maior satisfação do usuário. de resolução, pois
haverá um ANS
Chama-se a atenção para um importante fator, que é o impacto (Acordo de Nível
de Serviço) a ser
causado por este processo. Se ele não ocorrer de forma correta, ao
cumprido.
invés de promover uma mudança que é o seu propósito, o processo
pode se tornar o vilão da história e transformar-se em incidente. Desta forma, o
processo de Gerenciamento de Incidentes deve estar a par sobre as mudanças
desejadas, para que um processo de retrocesso seja ativado.
A adoção das boas práticas nos serviços de TI nos remete ao uso de

determinadas formalidades nestes processos. Especificamente neste caso, o
uso do formulário RDM – Requisição de Mudança, que é ponto-chave para o
sucesso do processo de transição de serviço e que nos ajuda, através do seu
passo a passo, a evitar impactos negativos no ambiente de produção. Este
documento (físico ou digital) oficializa através dos seus mecanismos as diversas
ações necessárias para executar uma mudança, com as devidas orientações e
autorizações de pessoal capacitado.
Toda e qualquer ação da TI, se não for bem planejada e gerenciada, pode
transformar-se em um capítulo de terror para as empresas, pois, ao tentar
estabelecer a implantação de um novo serviço, poderá causar indisponibilidade
em outros serviços que são dependentes deste. Então, chamamos especial
atenção porque a responsabilidade deste processo é consideravelmente grande,
por isso os passos devem ser detalhadamente analisados e planejados.
A RDM deve estabelecer o processo de início até sua finalização e

validação, com o mapeamento e respostas aos riscos, prevendo, no caso
da ocorrência de qualquer incidente durante o processo, ações para o
recovery. Este processo de retrocesso determina voltar ao estado do ambiente
exatamente como estava antes da tentativa da implantação do serviço.
71
• Papel - Gerente de Mudança
Descrevemos a seguir as principais responsabilidades do Gerente de

Mudança:
• Priorizar as RDM´s e rejeitar as impraticáveis,
• Definir quais pessoas devem se reunir no comitê conforme a situação,
• Liderar as reuniões deste comitê,
• Verificar se os resultados atingiram seus objetivos,
• Fazer o fechamento das RDM´s,
• Fazer estatísticas do processo,
• Atualizar lista de verificação,
• Comunicar a Central de Serviços sobre o cronograma das mudanças.
Também tem papel fundamental para este processo o CCM – Comitê

Consultivo de Mudança, que se reúne para deliberar sobre estas questões.
c) Gerenciamento de Liberação e Implantação
Este processo abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de

mudanças em um serviço de TI, devidamente autorizadas (incluindo atividades de
planejamento, desenho, construção, configuração e teste de itens de software e
hardware), visando criar um conjunto de componentes finais e implantá-los em bloco
em um ambiente de produção, de forma a adicionar valor ao cliente, em conformidade
com os requisitos estabelecidos na estratégia e no desenho do serviço.
Existem algumas formas de realizar a liberação de serviços, como vemos

a seguir:
• Big Bang – é quando um serviço é liberado para todos ao mesmo tempo.
• Fase – é quando um serviço é liberado para alguns usuários por fase.
• Empurrada (Push) - é quando o componente do serviço é implantado a partir

da área central para usuários em localizações remotas.
72
• Puxada (Pull) – é quando os usuários devem trazer para si as atualizações,

através de downloads ou requisições.
• Automatizada – é quando scripts de atualização são executados em cada

máquina na rede, através de um comando central.
• Manual – é quando as liberações requerem intervenção de um executor.
Desta forma, independentemente da forma como será executada a implantação,

é necessário descrevermos algumas das mais importantes atividades neste processo
que visam estabelecer uma lista de ações sequenciadas, como vemos a seguir:
1) Planejamento
2) Preparação para Construção, Teste e Implantação,
3) Construção e Teste,
4) Teste de Serviço e Pilotos,
5) Planejamento e Preparação para Implantação,
6) Transferência, Implantação e Retirada,
7) Verificação,
8) Suporte.
Para fixação deste conteúdo, leia os conceitos de gerenciamento

de projetos contidos no PMBOK (guia de melhores práticas para
gerenciamento de projetos do PMI), cujos conceitos podem ser
aplicados na implantação de produtos e serviços de TI.
• Papel - Gerente de Liberação e Implantação
O Gerente de liberação e implantação é responsável por:
• Planejar, desenhar, construir, configurar e testar os novos softwares e hardwares

para criar o pacote de liberação para a entrega de mudanças nos serviços.
73
O Gerente de empacotamento e Construção de Liberação é responsável por:
• Estabelecer a configuração final da liberação.
A equipe de implantação é responsável:
• Pela entrega física do serviço.
d) Gerenciamento do Conhecimento
Visa garantir que

a informação Visa garantir que a informação correta seja entregue no local
correta seja apropriado, para uma pessoa que tenha competência para atuar no
entregue no local tempo certo, habilitando a tomada de decisões informadas. Para tal,
apropriado, para a ITIL V3 possui o conceito de SGCS, que pode ser visto como uma
uma pessoa que base de conhecimento mais ampla, contendo informações tais como
tenha competência
a experiência da equipe, requisitos, habilidades e expectativas dos
para atuar no tempo
certo, habilitando a fornecedores e parceiros, histórico de configurações etc.
tomada de decisões
informadas. O processo de gerenciamento do conhecimento é um processo
consultado por todos os outros processos do modelo ITIL, pois nele
está previsto armazenar informações a respeito dos principais elementos que
compõem o ambiente da TI, como o hardware, o software e os recursos humanos
e todos os aspectos que envolvem a base de conhecimento.
• Papel - Gerente do Conhecimento
A principal responsabilidade do Gerente do Conhecimento é garantir que

as informações corretas sejam armazenadas de forma centralizada nos SGCS
– Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço, com o objetivo de
servir como fonte de informações aos outros processos do modelo ITIL.
Um importante tema nos dias atuais é a gestão do conhecimento.

Conhecer como as organizações tratam este ativo de grande valor.
Pesquise sobre o tema “O valor do conhecimento para as empresas”.
74
Então, caro pós-graduando, é possível perceber a importância da etapa
da Transição de Serviços de TI no ciclo de vida de um serviço, cuja principal
responsabilidade é inserir um novo serviço ou um serviço redesenhado em
ambiente de produção. Esta etapa visa o pleno gerenciamento e controle das
atividades que são necessárias para que um serviço esteja apto ao uso.
Também é importante que este serviço seja devidamente assimilado pela

organização sem que ocorram quaisquer tipos de adversidades ou impactos que
possam interromper as atividades de negócio, ou mesmo, que este serviço não
possa ser utilizado em função de algo que não foi planejado.

Referências

2012.

75
76
C APÍTULO 5
Operação de Serviço

33 Apresentar os objetivos da etapa da Operação de Serviço.
33 Apresentar importantes aspectos da Operação de Serviço.
33 Descrever a grande dependência da etapa da Operação de Serviço em

relação às etapas anteriores.
33 Conhecer os processos que estão sob o enfoque da etapa do ciclo da

Operação de Serviço.
78
Capítulo 5 Operação de Serviço
Contextualização
Caro leitor, é muito interessante observarmos, nas organizações, a quantidade
de serviços de TI que estão inseridos em seu cotidiano, responsáveis pelo suporte
para as mais diversas atividades de negócios das empresas. De qualquer forma, as
pessoas que não são da área de TI e, portanto, não se envolvem diretamente nestas
ações de apoio, não têm a exata dimensão de quanto estes processos e serviços
são importantes para a manutenção do funcionamento da máquina empresarial.
Assim, se algo de anormal vier a acontecer, geralmente os usuários e

clientes creditarão estes problemas na conta da TI. Podemos confirmar que em
algumas dessas vezes eles poderão ter razão, na medida em que os serviços
que a TI oferece não tenham sido estabelecidos e calibrados para o cumprimento
das exigências que são requeridas. Nesse contexto, a TI deve prezar pela
excelência na concepção até a entrega dos serviços, para a garantia de que
estes proporcionarão os resultados esperados. Operacionalizar algo mal definido
representa realizar serviços que não cumprem com os objetivos em sua totalidade
e, por conseguinte, não cumprem com os objetivos de negócio.
Operação de Serviço A operação de

serviço é o dia a dia
Etapa seguinte à Transição, a Operação de Serviço é a fase mais da TI. Esta etapa
prolongada do ciclo de vida de um serviço de TI, visto que houve uma tem a finalidade de
entregar e controlar
necessidade para criá-lo e, portanto, deverá permanecer em status de
os serviços de TI
ativo durante muito tempo, até quando perder sua utilidade, e, neste com excelência
caso, ele deverá ser aposentado. A operação de serviço é o dia a dia operacional para uma
da TI. Esta etapa tem a finalidade de entregar e controlar os serviços organização.
de TI com excelência operacional para uma organização.
1) Exercício de observação: Caro leitor, para reforçarmos a ideia dos

serviços de TI, faça uma observação no seu ambiente de trabalho
e relacione as diversas atividades executadas pela equipe de TI em
algum IC (item de configuração) de seu departamento.
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79
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Para que possamos compreender melhor sobre a operação de serviço em

relação ao ciclo de vida dos serviços de TI, esclarecemos que as etapas de
Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço e Transição de Serviço se focam em
aspectos com visão estratégica e tática. Já a operação de serviço, como a própria
denominação da etapa sugere, tem foco na operacionalização de um serviço e,
desta forma, é verificada uma série de atividades e processos operacionais.
Devemos considerar então que, se todas as etapas do ciclo de

Devemos considerar
vida anteriores à operação de serviço forem realizadas com sucesso
então que, se todas
as etapas do ciclo e dentro do contexto das necessidades do cliente, a operação
de vida anteriores à também cumprirá com seus objetivos. Caso contrário, se por algum
operação de serviço motivo ocorrerem falhas nas questões estratégicas do serviço, o
forem realizadas com desenho estará baseado em uma situação que não oferece aderência
sucesso e dentro às necessidade do cliente, e assim sucessivamente, nas etapas
do contexto das
posteriores, um verdadeiro “efeito dominó”, podendo comprometer as
necessidades do
cliente, a operação atividades de negócio que são dependentes deste serviço.
também cumprirá
com seus objetivos. Os efeitos negativos poderão ser percebidos nos seguintes
aspectos:
• Prejuízos financeiros, pois a correção de serviços em operação é

significativamente mais cara do que os serviços ainda em planejamento.
• Provoca elevada quantidade de chamados na central de serviços.
• Gera muita insatisfação do usuário.
• Gera muito desgaste com todos os envolvidos.
Desta forma, pode-se dizer que o objetivo desta etapa é realizar a entrega e
suporte de serviços com excelência, assegurando que o valor ao negócio seja provido.
80
A etapa da Operação de Serviço possui quatro funções, descritas a seguir:
• Central de Serviço – função responsável pelo tratamento rápido e qualificado

das reclamações e problemas de usuários.
• Gerenciamento Técnico – função que trata através das equipes qualificadas

e experientes para dar suporte à operação.
• Gerenciamento das Operações de TI – função que trata através das equipes

qualificadas e experientes responsáveis pela execução das atividades.
• Gerenciamento de aplicativo – função que gerencia os aplicativos que são

a base para os serviços de TI. Gerencia os softwares de apoio aos serviços
de TI durante o seu ciclo de vida, desde sua implantação, uso e manutenção,
com melhorias caso se fizerem necessárias.
Citamos a seguir, conforme conceitos do ITIL (2012), alguns termos utilizados

nesta etapa e que nos ajudarão a compreender os elementos que fazem parte do
contexto da Operação de Serviço:
a) O que é uma Requisição de serviço?
É um pedido de informações sobre a TI ou alguma solicitação em que não

seja necessário o uso da RDM. Representa as questões mais simples, como a
troca ou reset de uma senha.
b) O que é um Evento?
É um aviso emitido por uma ferramenta de monitoração, um serviço ou item

de configuração para determinar que ocorreu algo fora da normalidade e que
requer uma ação do pessoal de infraestrutura.
c) O que é um Alerta?
É uma notificação ou advertência gerada por uma ferramenta que faz o

monitoramente de algum IC para avisar sobre o seu estado, que está próximo de atingir
o seu limite aceitável. Podemos exemplificar com a ocupação de espaço em disco:
quando atingir os 80%, enviar um alerta. Alertas não são considerados Incidentes.
d) O que é um Incidente?
É toda interrupção não programada nos serviços e/ou itens de configuração
81
da organização. Também é considerado incidente o fornecimento inadequado de

serviços ou produtos de TI que perderam ou reduziram sua qualidade em função
de alterações no ambiente operacional. Assim, podemos usar um exemplo do
link de internet que vai perdendo sua performance devido ao acréscimo de vários
usuários na mesma rede e a capacidade instalada não suporta a demanda.
e) O que é um Problema?
É a causa-raiz dos incidentes. No exemplo sobre incidente “link de internet

lento”, verificou-se que a causa que motivou o incidente foi o aumento da demanda
por este serviço, então, diz-se que este é o problema.
f) O que é Workaround (solução de contorno)?
É prover uma solução temporária para resolução de dificuldades ou situações

que se apresentam no dia a dia. Soluções de contorno devem ser documentadas.
A figura a seguir mostra a ilustração de capa do livro que contém as práticas a

respeito do Service Operations (Operação de Serviço), do modelo ITIL V3.
Figura 12- Ilustração da capa da publicação transição de serviço
Fonte: (OGC, 2007).
82
Processos da Etapa da Operação de

Serviço
A figura a seguir demonstra a estrutura do ciclo de vida de serviço, prevista no
modelo ITIL V3, e, como podemos observar, são sequências de processos com o
objetivo de gerenciamento e controle para que se possa garantir a correta criação
de um serviço até a sua disponibilização aos seus usuários, o monitoramente e a
verificação para que melhorias sejam aplicadas ao serviço, quando necessário.
Neste capítulo enfatizamos a etapa da Operação de Serviço e seus

processos, como mostrado na figura a seguir.


Fazem parte do escopo da etapa da Operação de Serviço os processos

descritos a seguir:
• Gerenciamento de Incidentes.
• Gerenciamento de Problemas.
• Gerenciamento de Eventos.
83
• Cumprimento de Requisição.
• Gerenciamento de Acesso.
Para esclarecimento: no modelo ITIL, em cada processo estão descritos os

papéis, que representam as ações de controle e execução das atividades em
torno do processo, com um ou mais responsáveis, denominados de gerentes. O
ITIL V3 estabelece o princípio das responsabilidades pelas realizações de todos
os seus processos através dos papéis que devem ser desempenhados.
a) Gerenciamento de Incidentes
A principal meta do processo de Gerenciamento de Incidentes é prover a

garantia da rápida restauração dos serviços para que estes não gerem impactos
negativos nas atividades de negócio da empresa, levando em consideração dois
importantes aspectos, que são a qualidade e a disponibilidade dos serviços de
TI. Os avisos sobre estes incidentes podem ter origem através de chamados
registrados pelos usuários na central de serviços ou pelas ferramentas que fazem
o monitoramento dos itens de configuração.

O ITIL (2012) descreve alguns elementos que devem ser tratados no
gerenciamento de incidentes, como:
• Limites de tempo – é um acordo que determina o tempo em que o serviço

deve ser restaurado.
• Modelos de incidentes – é um passo a passo da resolução do incidente,

garantindo apresentar a solução dentro do limite de tempo.
• Incidentes graves – determina procedimentos separados para a resolução

de incidentes graves, cuja urgência é maior.

É prevista uma sequência de passos para prover o gerenciamento de
incidentes, como descrito a seguir:
• Identificação – é a partir da identificação que se inicia o atendimento do

incidente.
• Registro – todos os incidentes devem ser registrados de alguma forma,

normalmente são providos sistemas especializados para as entradas dos
dados, como: data, hora, solicitante, tipo de incidente, entre outros.
84
• Classificação – é necessário separar os tipos de ocorrências para que seja

mais fácil contabilizar as estatísticas, para prover o melhor gerenciamento.
• Priorização – deve-se atribuir maior ou menor prioridade conforme o impacto e a

urgência do serviço em relação às necessidades do cliente. Assim, os incidentes
de maior impacto e maior urgência deverão ser atendidos por primeiro, mesmo
que eles tenham chegado na fila de espera depois de outros incidentes.
• Diagnóstico – é a primeira análise feita pela central de serviços na tentativa

de verificar os sintomas que estão afetando o serviço.
• Escalação – é repassar o incidente para um nível superior quando não for

possível resolvê-lo na instância alocada. Lembrando que este movimento de
escalação também deverá obedecer a um tempo estipulado.
• Investigação e Diagnóstico – é um nível de investigação das equipes de

suporte para determinação das causas que geraram erro para gerar um
diagnóstico.
• Resolução e Recuperação – aplicar uma solução e verificar os resultados.
• Fechamento – deve-se fazer toda a documentação relacionada com o

incidente, apontando a solução, data e horário de encerramento e – um dos
pontos mais importantes – coletar informações sobre a opinião do cliente a
respeito do atendimento.
A seguir são mostradas as responsabilidades do gerente de incidentes:
• Papéis do Gerente de Incidentes
São consideradas responsabilidades do gerente de incidentes: o gerenciamento

das equipes de suporte de primeiro e segundo níveis, a geração dos relatórios sobre
os atendimentos nos níveis e, principalmente, o gerenciamento dos casos graves.
b) Gerenciamento de Problemas

De acordo com a citação de Fernandes e Abreu (2008, p. 292), o
gerenciamento de problema visa minimizar os impactos adversos de incidentes
e problemas para o negócio, quando causados por falhas na infraestrutura de TI,
assim como prevenir para que incidentes relacionados a estas falhas não ocorram
novamente. Pode ter uma atuação reativa (resolução de problemas em resposta a
um ou mais incidentes) ou proativa (identificando e resolvendo problemas e falhas
conhecidas antes da ocorrência dos incidentes).
85
Todos os problemas devem ser registrados no BDEC (Banco de Dados de Erros

Conhecidos), para que um efetivo controle sobre eles possa ser realizado. Esta base
faz parte do SGCS (Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço).
São alguns dos objetivos do Gerenciamento de Problemas:

São alguns dos
objetivos do • Reduzir o número de ocorrências de incidentes de uma forma
Gerenciamento de geral.
Problemas:
- Reduzir o número • Controlar e reduzir os impactos aos negócios em função da
de ocorrências de
ocorrência de problemas.
incidentes de uma
forma geral.
- Controlar e reduzir • Empreender ações de proatividade nas questões de incidentes e
os impactos aos problemas.
negócios em função
da ocorrência de A seguir são mostradas as responsabilidades do Gerente de
problemas.
Problemas:
- Empreender ações
de proatividade
nas questões • Papel do Gerente de Problemas
de incidentes e
problemas. O Gerente de Problemas deve acompanhar as equipes de
resolução de problemas para assegurar que elas cumpram a resolução
dos problemas dentro do ANS. Garantir a integridade de teor de informação do
BDEC. Deve garantir que os registros de todos os erros conhecidos sejam feitos.
c) Gerenciamento de Evento
Conforme o ITIL V3, um evento pode ser descrito como qualquer ocorrência
detectável ou discernível que seja significativa para a gestão da infraestrutura de
TI ou para a entrega do serviço de TI. São, tipicamente, notificações criadas por
um serviço de TI, item de configuração ou ferramenta de monitoração.
Não necessariamente um evento irá somente indicar que alguma coisa da TI

não está funcionando conforme o esperado, mas poderá indicar a requisição de
uma ação ou uma intervenção de um agente da TI, por exemplo, a reposição de
formulário contínuo ou papel para impressão.
A operação de serviço pode estar baseada em dois tipos de ferramentas,

conforme a seguir:
• Ferramentas Ativas de Monitoração
86
Fazem avaliações para determinar a situação e a disponibilidade de um item

de configuração. Caso ocorra alguma situação adversa ou a indisponibilidade,
será gerado alerta que demanda ação corretiva.
• Ferramentas Passivas de Monitoração
Detectam o status dos aspectos de condições ambientais, de licenciamento

de software, ANS previstos e realizados, que podem estar associados aos alertas
emitidos por itens de configuração relacionados.
Classificação dos Eventos:
• Informativos – informam da ocorrência de uma ação de uso de alguma

funcionalidade do ambiente de TI.
• Alertas – informam que o processo está acontecendo, mas de forma anormal

em relação ao que se considera padrão.
• Exceções – informam a falta de algum requerimento ou credenciamento

importante em relação aos itens de configuração.
Fluxo do processo de gerenciamento do evento:
• Notificação.
• Detecção.
• Filtro.
• Tratamento.
• Ações de Revisão.
• Fechamento.
• Papel do Gerente de Evento
Não existem propriamente as responsabilidades do gerente de evento, visto

que o principal meio de recepção de eventos e saída das resoluções ou ações é
realizado através da central de serviços.
87
d) Cumprimento e Requisição
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 292), “trata requisições dos usuários

que não foram geradas por um incidente, mas que foram originadas a partir de uma
solicitação de um serviço ou de uma simples solicitação de informação”.
Conforme o ITIL V3, uma requisição de serviço é a solicitação de um usuário

por informações ou conselhos, ou por uma mudança padrão, ou por acesso a um
serviço de TI.
Este processo tem a finalidade de permitir que os clientes

Este processo
tem a finalidade possam solicitar serviços padronizados. Também é finalidade fornecer
de permitir que os informações para os usuários e clientes a respeito dos serviços e
clientes possam procedimentos para satisfazerem alguma necessidade requerida em
solicitar serviços suas áreas e informações gerais. Deve registrar as reclamações, os
padronizados. comentários e as eventuais sugestões. Em suma, deve gerenciar todo
o ciclo de vida das requisições de serviços, no sentido de receber,
tratar e devolver com valor ao seu solicitante.
Atividades:
• Seleção de Menu – fazer a solicitação através de ferramenta apropriada para

o Gerenciamento de serviço.
• Autorização Financeira – obter autorização para execução, visto que alguns

serviços podem demandar custos acima do já calculado.
• Cumprimento – é a entrega do serviço de forma adequada.
• Conclusão – fechamento do chamado/requisição após seu encerramento.
Papel Cumprimento e Requisição
Citam que o
São responsabilidades atribuídas à Central de Serviços que controla
gerenciamento
de acesso visa as entradas e saídas de todas as requisições, até suas conclusões.
controlar o acesso de
usuários ao direito de d) Gerenciamento de Acesso
utilizar os serviços,
garantindo-o Fernandes e Abreu (2008, p. 292) citam que o gerenciamento de
àqueles que foram acesso visa controlar o acesso de usuários ao direito de utilizar os serviços,
previamente
garantindo-o àqueles que foram previamente autorizados e restringindo-o
autorizados e
restringindo-o a a todos os demais. Consiste na execução das políticas e ações definidas
todos os demais. anteriormente nos processos de Gerenciamento de Disponibilidade e
88
Gerenciamento de Segurança da Informação (Desenho de Serviço).
Alguns conceitos básicos deste processo:
• Acesso – é a forma de disponibilidade que o usuário tem para as funcionalidades

e dados.
• Identidade – é a forma como são distinguidos os indivíduos em um ambiente

de TI.
• Direitos – são os privilégios concedidos aos indivíduos.
• Serviço dos Grupos de Serviço – conjunto de serviços disponíveis a um

grupo selecionado por perfis de usuários com determinados privilégios.
• Serviço de Diretório – gerenciamento de diretório através de ferramenta

apropriada.
Para fixação deste importante conteúdo, pesquise sobre a norma

ISO/IEC 27001, que trata da segurança da informação. Com esta
pesquisa, você poderá ter uma boa visão da abrangência deste tema.
• Papel Gerenciamento de Acesso
Não existe propriamente o papel do Gerente de Acesso, pois o Gerenciamento

de Acesso está contido nas atividades do Gerenciamento de Segurança
da Informação e Gerenciamento da Disponibilidade, através das políticas e
procedimentos em relação à Segurança da Informação.
A etapa da Operação de Serviço e seus processos de gerenciamento
empreendem ações para que os serviços sejam operacionalizados de forma
a respeitar o fluxo normal das atividades de negócio. Devem dar o suporte
necessário para que a operação cotidiana não sofra impactos negativos e que
não ocorram soluções inadequadas em função da falta de planejamento do ciclo
operacional envolvido nos serviços. Todos os processos gerenciais previstos
nesta etapa, juntamente com os demais das outras etapas, devem contribuir para
89
a garantia da disponibilidade dos serviços de TI e, consequentemente, a garantia

da continuidade dos negócios da organização.
Referências

2012.

90
C APÍTULO 6
Melhoria Contínua de Serviço

33 Apresentar os objetivos da etapa da Melhoria Continuada de Serviço.
33 Descrever a grande importância da Melhoria Continuada de Serviço para o

desempenho dos serviços da TI.
33 Conhecer o modelo de Melhoria Continuada de Serviço.

92
Capítulo 6 Melhoria Contínua de Serviço
Contextualização
A etapa da Melhoria Continuada de Serviço nos sugere a visão de
A etapa da Melhoria
que sempre haverá uma forma diferente e melhor para fazer alguma Continuada de
coisa dentro do ambiente de TI. A evolução tecnológica sempre nos Serviço nos sugere
trará uma opção mais avançada e eficiente para realizar um processo. a visão de que
sempre haverá uma
Assim, é preciso compreender que os ambientes empresariais, forma diferente e
melhor para fazer
periodicamente, sofrem modificações, sejam elas associadas às
alguma coisa dentro
exigências de seus clientes e usuários, ou porque os métodos em do ambiente de TI.
operação aplicados se tornaram obsoletos e ineficientes. A evolução tecno-
lógica sempre nos
A melhoria em si é um processo inerente à história da humanidade e trará uma opção
que cada vez mais está implícito nas novas gerações de pessoas. Instigar mais avançada e
eficiente para reali-
este processo representa evoluir na forma como são tratados os diversos
zar um processo.
componentes empresariais, no sentido de aumentar o seu valor.
Da mesma forma que a ITIL prevê processos de melhoria continuada, outros

modelos de melhores práticas de TI também reservam atividades para este fim,
visto a importância e a necessidade de evoluir e poder oferecer um produto ou
serviço renovado que venha a suprir as necessidades que o negócio demanda.
Melhoria Contínua de Serviço

Conforme citam Fernandes e Abreu (2008, p. 294), “os serviços de
Os serviços de TI
TI devem continuamente ser alinhados e, principalmente, integrados às devem continuamente
necessidades do negócio (que são dinâmicas por natureza), através da ser alinhados e,
identificação e da implementação de ações de melhoria para o suporte principalmente,
aos processos de negócio”. integrados às
necessidades do
negócio (que são
Esse é o propósito principal do estágio de Melhoria Continuada
dinâmicas por
de Serviço, trazido à frente das discussões pela ITIL V3. Seu natureza), através
escopo contém atividades que suportam o planejamento contínuo da identificação e da
da melhoria de processos, tais como análise de serviços e dos implementação de
resultados desejados pelos serviços, avaliações de maturidade e ações de melhoria
auditorias internas periódicas, pesquisas de satisfação junto aos para o suporte
aos processos de
clientes, gerenciamento do Plano de Melhoria de Serviços (criado pelo
negócio.
processo de Gerenciamento de Nível de Serviço) e identificação de
oportunidades de melhoria. A figura a seguir mostra a ilustração de capa do livro
que contém as práticas a respeito do Continual Service Improvement (Melhoria
Contínua de Serviço), do modelo ITIL V3.
93
Figura 14 - Ilustração da capa da publicação transição de serviço
Fonte: OGC (2007).
Esta publicação da Melhoria Continuada de Serviço faz parte de um conjunto

de cinco livros do ITIL V3, cujo objetivo é prover o controle e gerenciamento sobre
a melhoria nos serviços prestados pela TI.
No decorrer deste caderno abordaremos com maiores detalhes sobre a

aplicação de processos de melhoria e sua importância na busca da excelência na
prestação de serviços de TI.
Os conceitos aqui presentes são suportados também pelos frameworks,

modelos, padrões e sistemas de qualidade mais utilizados no mercado, tais como
CobiT, CMMI, PMBoK, etc.
Para que possamos ampliar nossa visão sobre a melhoria

continuada em serviços de TI, faça uma pesquisa sobre o CobiT
e concentre-se nas atividades em torno do processo da melhoria
contínua prevista neste modelo.
a) Medições
Os benefícios de uma implementação bem-sucedida da Melhoria Continuada

de Serviços podem ser mensurados através de métricas focadas, por exemplo,
na quantidade de falhas, na realização de melhorias e em conceitos como retorno
sobre o investimento (ROI) e valor sobre investimento (VOI). Importante frisar
94
que não basta somente buscar a melhoria contínua sob o enfoque daquilo que
é histórico recente, mas também ter a visão futura com relação ao que pode ser
melhorado em função das diretrizes e metas traçadas pela organização.
Para que seja possível prover o processo de melhoria, deve-se Para que seja
conhecer o atual estado do serviço em termos de seu desempenho. possível prover o
Para tal processo, sugere-se o uso de métricas, que podem ser divididas processo de melhoria,
em três grupos (recomendados pela ITIL): deve-se conhecer
o atual estado do
serviço em termos de
1) Métrica de Serviço:
seu desempenho.
• Medição de desempenho do serviço;
2) Métrica de Processo:
• Medição das atividades para processos de gerenciamento de serviço;
3) Métricas de Tecnologias: Segundo o ITIL

V3, esta etapa
• Medição através de uma tecnologia (ferramenta). tem o objetivo de
proporcionar um
guia prático para
Segundo o ITIL V3, esta etapa tem o objetivo de proporcionar um guia avaliar e melhorar
prático para avaliar e melhorar a qualidade de serviços, e melhoria geral do a qualidade de
ciclo de Gerenciamento de Serviços de TI e seus processos subjacentes. serviços, e melhoria
geral do ciclo de
O esquema a seguir representa o processo de melhoria continuada Gerenciamento
de Serviços de TI
de serviço em sete passos, que serão sequenciados a partir da
e seus processos
identificação das estratégias, metas táticas e metas operacionais. subjacentes.
Figura 15 - Processo de melhoria em sete passos
Fonte: Adaptado OGC (2007).

95
• Passo 1: Definição do que deve ser medido
Este passo tem a finalidade da verificação e alinhamento junto ao pessoal de

negócios, dos clientes e a direção da TI sobre os serviços que devem ser medidos,
seguindo o critério estratégico, tático e operacional. Usamos como exemplo as
melhorias do processo de atualização de sistemas de informação, com foco na
redução dos impactos das mudanças. Podemos usar como base o catálogo de
serviços e as requisições de novos serviços dos clientes.
• Passo 2: Definição do que pode ser medido
Verificar a lista das ferramentas que estão em uso e elencar aquelas que
podem ser medidas, para que se possa decidir se novas ferramentas devem
ser contratadas ou se é suficiente fazer novas configurações nas ferramentas
existentes. Estas ferramentas são os mecanismos de apoio para que os serviços
de TI sejam providos.
• Passo 3: Coleta de dados
Estes dados são providos através das ferramentas de monitoração (que

podem ser automatizadas ou manuais) que estão constantemente coletando as
informações da tecnologia, dos processos e dos serviços de TI.
• Passo 4: Processar dados e transformá-los em informação
Este passo visa transformar os dados coletados em informações, para que

estas possam ser analisadas e apresentadas de forma fidedigna e que respondam
às questões-chave relacionadas aos serviços de TI. Normalmente se aplica alguma
tecnologia para gerar estas saídas. Por exemplo, um software que emite um
relatório sobre a eficiência de uma ferramenta que mede o índice de ocupação da
storage (armazenamento em disco) em um ambiente de TI de uma organização.
• Passo 5: Análise de dados para transformá-los em conhecimento
Neste passo são analisadas as informações, associadas à inteligência

da análise de TI, para prover conhecimento capaz de indicar as ações a serem
tomadas, que podem ser corretivas, proativas, de verificação das tendências e as
necessidades de novos serviços para suprir as demandas.
• Passo 6: Apresentação e uso da informação
Este passo é responsável pela distribuição das informações levando-se em

consideração os seus diferentes públicos, como as áreas de negócio e a direção
da TI, portanto serão de teores diferentes.
96
• Passo 7: Implantar a ação corretiva
A partir da base de conhecimento gerado nos passos anteriores, são

aplicadas as melhorias nos serviços, com base naquilo que é considerado
estratégico, principalmente em relação aos gaps (lacunas) existentes.
O ciclo de vida de Serviços de TI nos referencia a etapa de Melhoria Contínua

de Serviço e seus processos, que fornecem mecanismos para prover uma visão
sobre os serviços de TI que estão em operação, no sentido de avaliá-los quanto
à sua eficiência e eficácia e, nos casos em que se fizerem necessárias, devem-se
estabelecer as modificações e melhorias requeridas em seu contexto.
A melhoria contínua
Processos da Etapa da é o mecanismo usa-
do no ciclo de vida
Melhoria Contínua de Serviço do serviço, que nos
fornece subsídios
para a determinação
A melhoria contínua é o mecanismo usado no ciclo de vida do serviço, daquilo que neces-
que nos fornece subsídios para a determinação daquilo que necessita ser sita ser melhorado
melhorado ou provido dentro da organização em termos de serviços de TI. ou provido dentro
da organização em
Figura 16 – Estrutura do modelo ITIL V3 termos de serviços
de TI.

97
Conforme mostra a figura acima sobre o ciclo de vida dos serviços, podemos
considerar que todas as etapas anteriores à melhoria contínua de serviços são
fundamentais, mas não menos importante é ter a certeza de que os serviços
prestados pela TI continuam em conformidade com seus propósitos, quanto à
sua utilidade e aos seus resultados alcançados. Devemos compreender que a
performance dos serviços não pode comprometer o funcionamento das atividades
de negócio que são dependentes da TI.
a) Metodologia

A metodologia aplicada é o PDCA, que está implícito no processo de melhoria
continuada de serviço, cujo modelo implementa as atividades de Planejar, Fazer,
Verificar e Agir. Nesse contexto, também deve ser considerado que a melhoria
deve ter a visão futura em função de novas tecnologias e tendências, bem como
das necessidades renovadas das organizações.
1) Para melhor fixação da etapa de Melhoria Continuada de Serviço,

pesquise sobre o método PDCA implícito em seu funcionamento, para
que você possa criar uma visão análoga a esta etapa do ITIL estudada.
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Nossa conclusão sobre estas importantes atividades de melhoria contínua

dos serviços de TI, quando do aperfeiçoamento, é de que estas nos resultam uma
redução de custos e aumento da eficiência dos recursos envolvidos. Para obter
esta visão somente é possível quando realizamos as medições, que nos indicam
o quanto o serviço está atendendo às necessidades da organização. Desta forma
é possível afirmar que, quando não conseguimos ter a ideia de nosso escopo e
seus componentes, não conseguimos gerenciá-lo e, por conseguinte, perdemos o
controle sobre ele.
• Papéis desempenhados
Os papéis desempenhados nesta etapa estão sob a responsabilidade de

alguns profissionais, como o gerente de melhoria continuada de serviço, gerente de
serviço, analista de relatório e proprietário do processo. Dentre as atribuições estão
a coleta dos dados, elaboração dos dados, divulgação e geração de relatórios.
Então, caro leitor, após estas importantes leituras sobre o modelo ITIL e
sua abrangência, frisamos que melhorar processos de TI, assim como melhorar
processos de negócio, são ações necessárias, notadamente motivadas por
aspectos relacionados às ofertas de novas tecnologias, que constantemente
surgem e que de alguma forma podem auxiliar e gerar valor para as empresas.
Outro aspecto observado é a modificação e/ou simplificação de um processo,

motivada pelas alterações nas regras de negócio, ou que um serviço tenha sido
redesenhado em função da eliminação de atividades desnecessárias.
Tipicamente, o modelo de Melhoria Continuada de Serviço segue passos

que se iniciam através da determinação da visão e metas, observando alguns
questionamentos, como:
• Onde estamos agora?
• Onde queremos estar?
• Como chegaremos lá?
• Será que chegamos lá?
Desta forma, se conseguirmos responder a estes questionamentos de forma

coerente e conclusiva, enfim, estabelecemos e formatamos os princípios da
99
melhoria continuada de serviço em nossas organizações, que estarão pautados

nas diretrizes que oferecerão a motivação da melhoria.
Referências

2012.

100

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GESTÃO DA

Autor: César Moisés França

Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Djone Kochanski

Revisão Gramatical: Prof. José Roberto Rodrigues

Copyright © Editora UNIASSELVI 2012

1. Gestão de projetos; 2. Infraestrutura de TI.

César Moisés França é graduado em Ciências

Seja muito bem-vindo ao curso de Pós-Graduação a distância da UNIASSELVI

Sobre o conteúdo deste caderno, denota-se a estrutura de TI como parte

Assim, ao afirmarmos que a TI está cada vez mais presente nas

Desta forma, para atingir o sucesso na prestação de serviços de TI é

O primeiro capítulo apresenta um histórico do modelo ITIL e sua evolução

O segundo capítulo trata da primeira etapa do ciclo de vida de serviços de TI,

O terceiro capítulo traz a etapa do DESENHO DE SERVIÇO e seus processos,

O quarto capítulo contempla a TRANSIÇÃO DE SERVIÇO e seus processos,

O quinto capítulo aborda sobre a etapa da OPERAÇÃO DE SERVIÇO e seus

O sexto e último capítulo trata da etapa da MELHORIA CONTÍNUA DE

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Apresentar a origem e evolução do modelo ITIL.

33 Conhecer os importantes conceitos da ITIL para melhor compreensão de seu

33 Conhecer o funcionamento básico de uma central de serviços.

33 Reconhecer a real importância da Central de Serviços para a gestão de

33 Apresentar a estrutura geral do modelo ITIL

A seguir mostraremos alguns dados importantes sobre este modelo, como a

1) Assim, como uma forma de exercitar nossa visão de gestão, reflita e

Histórico do Modelo Itil

O modelo nasceu e evoluiu a partir de uma iniciativa do governo

Posteriormente, nos anos 2000 ocorreram os fatos mais marcantes para o

No ano de 2005, a norma britânica BS 15000, considerada o primeiro padrão

Esta se constituiria em uma norma com visibilidade mundial e assim facilitaria

No ano de 2006 ocorreu a consolidação da ITIL como um padrão internacional,

de TI, a diferença básica é que, enquanto a biblioteca da ITIL se preocupa no

Figura 1 - Ilustrações das cinco publicações da ITIL V3

Fonte: Disponível em: <http://baldokedownloads.blogspot.com.

Estrutura do Modelo Itil V3

Figura 2 - Estrutura da ITIL V3

Fonte: Disponível em: <http://francaproject.blogspot.com.br/2011/03/

Nos capítulos subsequentes serão descritos com maior detalhamento cada

a) O que é ITIL (Information Technology Infrastruture Library)?

Conforme descrevem Fernandes e Abreu (2008, p. 271), é “um padrão

Em todo o mundo, por determinação de seu próprio Estatuto, o itSMF é

Por meio da ITIL, das publicações técnicas e de seminários e debates, o

c) Quais são os objetivos do modelo ITIL?

Segundo definição da ITIL V3, é prover um conjunto de melhores práticas

Segundo a ITIL V3, é um “meio de entregar valor aos clientes, facilitando o

• Utilidade (possui o desempenho desejado ou redução das restrições de

• Garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança suficientes para

e) O que é Gerenciamento de Serviço?

Gerenciamento de Serviços é um conjunto de habilidades da organização

f) O que significa a sigla OGC?

É o acrônimo de Office of Government Commerce, órgão responsável pela

g) O que é um item de configuração?

colaboração, protocolos, entre outros), documentações, pessoal de suporte e

h) Qual a aplicabilidade do modelo ITIL?

A ITIL proporciona o pleno gerenciamento dos serviços de TI. É importante

A Central de Serviços no modelo ITIL é considerada uma função

• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local.

• A Central de Serviços Centralizada – que atende todos em um único local.

• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes.

• A Central de Serviços Follow the Sun - combinação de centrais dispersas

Alguns papéis da central de serviços são o gerente e supervisor da central de