O Sistema Toyota de

Produção
Os Sistema Toyota de produção, surgiu no Japão após a Segunda Guerra
Mundial e a partir das ideias de Sakichi Toyoda, sendo desenvolvido na
Toyota Motor Company, que buscava um sistema de gestão que se
adequasse as suas demandas específicas dentro das suas limitações de
recursos. O paradigma de gestão da produção estabelecido à época era o
modelo de produção em massa, consagrado por Ford, porém ele não era
adequado às demandas de produção da Toyota, que se caracterizava por
uma grande variedade de modelos demandados a pequenos volumes. A
empresa lidava ainda com a escassez de recursos devido ao período pós-
guerra. Devido a esta conjuntura, a Toyota precisava gerir sua produção de
forma que fosse possível obter a maior flexibilidade e eficiência possível.

Desta forma a Toyota iniciou sua busca por soluções que fossem capazes
de eliminar todo tipo de desperdício, com o objetivo de atingir os padrões de
produtividade americanos (Por volta de dez vezes maior que dos japoneses
na época), atendendo às especificidades da sua demanda. Nasceu assim o
Sistema Toyota de Produção (STP).

A crise do petróleo de 1973 configurou um novo cenário mundial,

caracterizado por uma inversão na relação oferta/demanda, ou seja, as
capacidades instaladas passaram a ser maiores que a demanda,
necessitando-se assim de novos princípios de produção. Essas novas

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características de mercado refletem-se diretamente nas modalidades de
competição, isto é, coloca-se em jogo a capacidade das organizações de se
alterarem e adaptarem às variações de demanda. Neste cenário a indústria
voltou sua atenção para o oriente, e as práticas do STP começaram a se
difundir pelo mundo. A publicação da primeira edição do livro “A máquina de
mudou o mundo” de WOMACK e JONES é visto como um marco da
chegada do STP ao ocidente.

Maximiano (2008) define o STP como um sistema baseado em dois

princípios: A eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade. O
princípio de eliminação dos desperdícios fez nascer a produção enxuta
(Lean Manufacturing), ou seja, produzir com o mínimo possível de recursos.

Há diferentes esquemas propostos por autores para representar a estrutura

do STP, uma representação clássica é a “Casa da Toyota”

Figura 1: A casa da Toyota (GHINATO apud OHNO; 2008)

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A estrutura da Casa da Toyota estabelece as relações de importância entre
os elementos do Sistema. Na base da casa, está a estabilidade do processo,
que deve ser obtida através da eliminação da variabilidade do sistema
produtivo. A padronização das operações completa a base fundamental à
aplicação do sistema. Uma frase recorrente na literatura a respeito do STP
é que não se pode melhor algo que sequer possui padrão, por isso as
fundações da casa são a estabilidade e padronização das operações. Uma
vez estabelecida a fundação, estão apoiados sobre ela os dois pilares Just-
inTime e Jidoka. O Just-in-Time (JIT) apresenta um conjunto de ferramentas
com o intuito de se produzir somente “quando necessário”. Dentre elas
podemos destacar o fluxo contínuo, a sincronização da produção, produção
puxada e kanban. No pilar oposto está o Jidoka, que tem por princípio a
autonomação dos atores do processo (operadores e máquinas), ou seja, dar
autonomia aos operadores para parar a produção tão logo encontrem um
problema na produção e dotar as máquinas de inteligência para que possam
ter esta mesma autonomia. A utilização de poka-yoke (dispositivos a prova
de erros) é a principal ferramenta para dar esta inteligência às máquinas.
Completando o desenho está o cliente na posição do telhado. O sistema
consiste em atender melhor o cliente, fornecendo produtos e serviços de
alta qualidade, ao mais baixo custo e menor lead time possível (GHINATO,
2008).

As partes da casa ilustram bem as relações de importância e precedência

entre os elementos do sistema, porém o cerne deste e a eliminação dos

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desperdícios e todos elementos colaboram da sua maneira para a sua
eliminação.

Shingo (1996) e Ohno (1997) identificam os sete tipos de desperdícios

(perdas) presentes no Sistema Toyota de Produção:

 Superprodução:

 Espera;

 Transporte;

 Processamento;

 Estoque;

 Desperdício nos movimentos;

 Desperdício na elaboração de produtos defeituosos.

A eliminação destas formas fundamentais de desperdício são o objetivo do

STP. Para melhor compreensão de cada um dos desperdícios, vamos
detalhar a seguir.

Desperdício por superprodução

O desperdício por superprodução é caracterizado pela produção de
produtos ou peças desnecessárias ao atendimento da demanda, podendo
ser dividido em:

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 a) Superprodução por quantidade: é a produção de uma quantidade
maior de itens do que o necessário para atendimento da demanda,
gerando estoques e consumindo matéria prima desnecessariamente.

b) Superprodução por antecipação: ocorre quando itens são produzidos

antes do momento necessário, gerando estoques desnecessários,
uma vez que o item permanecerá estoque até o momento onde for
necessário. Outro efeito negativo é o consumo antecipado de matéria
prima, que pode gerar compras antecipadas deste material.

A consequência direta da superprodução é o aumento do inventário. Esta é

considerada a pior perda dentro do STP, pois estoques elevados podem
acabar por esconder outros desperdícios.

Desperdício por espera

A perda por espera ocorre quando nenhum tipo de operação é realizada
durante um determinado espaço de tempo, seja pelo operador ou pela
máquina. Pode ser dividido em dois tipos:

a) Espera do trabalhador enquanto a máquina trabalha: ocorre quando

operador permanece sem executar nenhum tipo de trabalho enquanto
aguarda uma determinada máquina completar a sua operação.

b) Espera da máquina: ocorre quando uma máquina fica parada, sem

realizar nenhum tipo de trabalho. Em geral, esta espera está ligada a
um desbalanceamento dos tempos de ciclo da linha, falta de matéria
prima, ou quebra.

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Desperdício por transporte
É gerado por atividades de movimentação de materiais e produtos que não
adicionam valor ao produto. Em geral são ocasionadas por problemas de
layout. Um ponto importante a ser destacado é que o fato de um transporte
ser automatizado e não usar mão de obra não faz com ele deixe de ser um
desperdício, pois ainda consome tempo. A eliminação deste transporte
permitiria um menor lead time na entrega.

Desperdício por processamento

Este desperdício é gerado por operações de transformação desnecessárias
para que o produto atinja as características de qualidade desejadas. Esta é
uma perda considerada injustificável, e deve ser totalmente eliminada do
sistema produtivo. Técnicas como Engenharia e Análise de valor (EAV)
auxiliam nesta tarefa, questionando a necessidade de determinadas
características dos produtos, considerando o real valor que estas agregam
ao produto.

Desperdício por estoque

O desperdício por estoque pode decorrer em função da obsolescência dos
produtos estocados e dos custos de manutenção destes estoques. Além
disto, estoque elevados podem encobrir outras perdas que ocorrem, pois

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tende a atenuar os efeitos dos problemas ocorridos na produção chegando
atém mesmo a torná-los imperceptíveis.

Desperdício por movimentação

É resultado do tempo gasto pelos operadores com movimentações
desnecessárias à execução de suas operações. A aplicação de estudos de
tempos e movimentos permite a identificação destas perdas, de forma a
otimizar a movimentação dos operadores. Movimentações significativas que
não possam ser eliminadas devem ter considerada a possibilidade de
mecanização.

Desperdício pela elaboração de produtos

defeituosos
Decorre da fabricação de itens fora da especificação, gerando retrabalho e
perda de matéria prima. Este desperdício pode ainda colateralmente gerar
outros desperdícios como espera, transporte, movimentação e estoque. O
combate a este desperdício se baseia na confiabilidade do processo,
utilizando ferramentas como a padronização das operações, poka-yokes e
autonomação para que a ocorrência de problemas seja minimizada, e na
ocorrência que ele seja rapidamente identificado e solucionado.

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Balanceamento de linha
Uma das propostas do STP para a melhoria do fluxo produtivo e para reduzir
a propagação de itens defeituosos quando estes ocorrem, é o fluxo unitário
de peças. Desta forma, ao invés de um posto de trabalho produzir todas as
peças de um lote para depois enviá-las para o próximo posto, ele irá enviá-
las uma a uma a cada novo ciclo. Deste fato decorre a importância da
redução ao mínimo possível os transportes.

Porém, para que uma fábrica em fluxo unitário seja capaz de operar sem
esperas, se faz necessário o balanceamento da linha. Em outras palavras,
equilibrar a carga e a capacidade do processo em questão. Os
procedimentos para balancear uma linha de produção, segundo Peinado e
Graeml (2007):

a) dividir as operações de trabalho em elementos de trabalho que possam

ser executadas de modo independente;

b) levantar o tempo padrão, por meio de cronoanálise;

c) definir a sequência das tarefas e suas predecessoras;

d) desenhar o diagrama de precedência;

e) calcular o tempo de duração do ciclo e determinar o número mínimo de

estações de trabalho;

f) atribuir as tarefas às estações de trabalho seguindo a ordem natural de

montagem;

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g) verificar se existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar
a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estação de trabalho;

A padronização do trabalho será fundamental para a sincronização da

produção e um correto balanceamento. Este assunto será melhor
aprofundado nas semanas III e IV desta disciplina.

Referências

GHINATO, P. Elementos fundamentais do sistema Toyota de produção.

In: Adiel T. de Alemida & Fernando M. C. Souza. Produção &
Competitividade: Aplicações e Inovações. Recife: UFPE, 2008. Cap. 2.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga

escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
149 p.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 491 p.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da

engenharia de produção. Tradução de Eduardo Schaan. Porto Alegre:
Bookman, 1996. 291 p.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A máquina que mudou o mundo.

Gulf Professional Publishing, 2004.