MRP

DESMISTIFICADO

EBOOK
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ÍN DI CE



[01] 1. INTRODUÇÃO

[03] 2. CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO

[06] 3. DESMISTIFICANDO O MRP

[16] 4. BENEFÍCIOS DO MRP PARA A EMPRESA

[20] 5. DICIONÁRIO DO PLANEJAMENTO

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1. INTRODUÇÃO

As pessoas de área de planejamento e controle de

produção vivem sob constante pressão para encontrar
o equilíbrio perfeito dos níveis de estoque. Sua missão
é fazer com que os materiais certos, nas quantidades
necessárias estejam disponíveis no momento certo
para a produção.

Mas fazer este balanceamento não é uma tarefa fácil,

na tentativa de melhorar o desempenho de inventário
e reduzir os níveis de estoque, pode ocorrer a falta de
material, e o inverso também, ao tentar criar um es-
toque de segurança você pode inflar seu inventário
com materiais desnecessários naquele momento.
Estas duas situações podem gerar desequilíbrios que AGORA IMAGINA FAZER ISSO EM
impactam o negócio como um todo:
UMA INDÚSTRIA COM CENTENAS
‣ insatisfação dos clientes com nível de atendimento OU MILHARES DE ITENS?
‣ desequilíbrio do fluxo de caixa
‣ despesas extras com frete
‣ muito dinheiro imobilizado
‣ baixa eficiência produtiva por interrupção na pro-
dução
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É AI QUE ENTRA O MRP, PARA

AUTOMATIZAR E FACILITAR OS
CÁLCULOS DE NECESSIDADE
DE MATERIAL, E TE MOSTRAR O
QUE DEVE SER COMPRADO OU
PRODUZIDO, EM QUE MOMEN-
TO E EM QUAIS QUANTIDADES.

Aqui neste ebook você vai aprender de forma bem simples o

que é MRP, como fazer este cálculo e quais quais benefícios ele
traz para o seu negocio, e no final desde ebook você vai encon-
trar um dicionário com os principais termos relacionados ao
planejamento de produção, se você não é muito familiar com
este assunto ainda, sugiro que consulte esta seção primeiro.
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2. CONCEITOS DE MRP

2.1. O QUE É MRP?

MRP é uma sigla em inglês para Material Requirements

Planning, que é uma metodologia de cálculo utilizada
para planejar as quantidades e o momento em que os
materiais devem estar disponíveis para suprir as deman-
das da produção.

O cálculo tem como base o produto acabado informado

no plano mestre de produção, e partir da explosão da
sua estrutura de produto, é feito um cálculo pra trás para
determinar as datas em que as etapas do processo de
produção devem começar e terminar, e utilizando os sal-
dos em estoque são definidos os componente e
matérias-primas necessário para suprir cada uma destas
etapas de produção de um determinado período.

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UM POUQUINHO
DE HISTÓRIA

O MRP surgiu na década de 60 quando houve uma

onda de informatização nas empresas. O objetivo era
aproveitar essa capacidade de armazenamento e pro-
cessamento de dados para otimizar a programação da
produção, uma vez que realizar este cálculo de forma
manual pode ser quase impossível em alguns casos,
dependendo da complexidade da estrutura de produ-
to.

Posteriormente, com a evolução do MRP para o MRP II

foram integradas outras funções relacionada ao plane-
jamento de recursos de manufatura e controle de
chão de fábrica, e alguns anos depois com a inte-
gração de funcionalidades para atender também as
áreas de suporte como engenharia, financeiro, quali-
dade, RH surgiu o ERP. Atualmente o MRP é uma das
funcionalidade de um software ERP.

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2.2. CO MO FUN C IO NA O M R P?

A lógica do MRP é conhecida como “programação

para traz” ou backward scheduling, por que ela parte
do produto acabado e calcula voltando no tempo as
datas em que as etapas de processo de produção
precisam começar e terminar, e os materiais e as
quantidades necessários em cada uma destas etapas.
Esse cálculo é feito com base na explosão da estrutu-
ra do produto, ou seja, verifica-se nível a nível da es-
trutura o que é preciso para produzir aquele item, e
assim sucessivamente de “baixo para cima” ate que
se chegue no produto acabado.
Com base nas quantidades e datas sugeridas pelo
MRP, o departamento de compras pode fazer o seu
planejamento de materiais a comprar e o PCP definir
5 os itens que serão produzidos.
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3. DESMISTIFICANDO O MRP

Até agora falamos de conceitos básicos, que podem

ser encontrados em diversas literaturas, mas como
aplicar isso de forma simples?
Vamos utilizar como exemplo a produção de Canetas,
para demonstrar passo a passo todas as etapas desde
a definição dos parâmetros até o calculo de necessi-
dade.

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PASSO 1
DEFINA A ESTRUTURA DO
PRODUTO ACABADO

A primeira definição a ser feita é a lista de

materiais ( BOM ou Estrutura de Produto),
pois com é com essa informação que
você saberá todos os materiais
necessários para produzir um produto
acabado, as quantidades necessárias e a
relação de dependência entre eles.

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ESTE É UM EXEMPLO DA ESTRUTURA DE

UMA CANETA:

CANETA PRODUTO
FINAL

CORPO CARGA T.P. T.G. SUBCON- SUB- CON-

JUNTO JUNTO

PONTA TUBO TINTA MP MP MP

Este é um formato que facilita a visualização dos níveis da estrutura, ou

seja, você consegue identificar facilmente quais itens compõe outros itens.
Mas em sistemas de gestão você vai encontrar esta mesma estrutura rep-
resentada em outro formato.
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PASSO 2
DEFINA AS POLÍTICAS DE
LOTES
Para que o seu planejamento seja efi-
ciente e alcance um dos objetivos que é
a redução de custos com estoque, é
preciso conhecer os lotes econômicos
de cada produto, ou seja, quanto é o
mínimo necessário que preciso produzir
de determinado item para valer a pena
as horas máquina e o set up, ou quanto é
o máximo que posso produzir e tenho
capacidade para armazenar.
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LOTE MÍNIMO é a quantidade mínima
para abrir uma ordem de fabricação, uti-
lizado para criar lotes econômicos de
produção. Em alguns casos não com-
pensa fazer o setup de uma máquina
para produzir um item se não for pro-
duzida uma quantidades mínima dele.
LOTE MÁXIMO é a quantidade máxima
para abrir uma ordem de fabricação. Us-
ado quando existe alguma restrição físi-
ca para armazenamento.
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PASSO 3
DEFINA OS ESTOQUES DE
SEGURANÇA

O estoque de segurança é uma quanti-

dade que deve ser mantida para evitar
faltas de estoques por incertezas de
ressuprimento ou variações na demanda.
Existe uma fórmula para definir o es-
toque de segurança (clique aqui para ver
a fórmula), pois nem todos os itens pre-
cisam possuir um estoque de segurança,
alguns fatores devem ser considerados

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PASSO 4
DEFINA OS LEAD TIMES DE
PRODUÇÃO E COMPRA
O Lead time é o tempo entre a solici-
tação de um material, comprado ou pro-
duzido, até a sua disponibilidade para a
produção. Mas para definir o lead time
correto, algumas etapas além da pro-
dução e do prazo do fornecedor pre-
cisam ser considerados:
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Para definir o Lead time de Produção é necessário considerar
os seguintes tempos, até que se tenha o material disponível
para uso:
‣ tempo de emissão da Ordem de Fabricação
‣ tempo de transmissão da Ordem de Fabricação
‣ tempo de alimentação da Ordem de Fabricação
‣ tempo de transporte dos materiais necessários
‣ tempo de fila aguardando processamento dos materiais
necessários
‣ tempo de setup da máquina
‣ tempo de produção do material
‣ tempo de inspeção de qualidade
‣ tempo de processamento do recebimento
Para definir o Lead Time de Compras é necessário considerar
os seguintes tempos, até que se tenha o material disponível
para uso:
‣ tempo de emissão do pedido de compra
‣ tempo de entrega do fornecedor
‣ tempo de inspeção no recebimento
Saber o lead time de cada item interfere diretamente na
definição de quando cada material estará disponível,
um lead time errado por gerar falta de material na pro-
dução e consequente atraso para o cliente.
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PASSO 5
REALIZE UM INVENTÁRIO

Para que o cálculo de necessidades

fique correto, é necessário que os saldos
em estoque registrados sejam os mais
próximo possível da realidade, por isso é
indicado realizar um inventário antes de
implantar este processo de planejamen-
to.

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PASSO 6
O CÁLCULO DE NECESSI-
DADES DE MATERIAL

Após todas estas definições anteriores

feitas, você terá os parâmetros
necessário para iniciar o cálculo das ne- QUANTI
NÍVEL PRODUTO ORIGEM UN LT
cessidade de material. Utilizando o nosso DADES

exemplo de produção de uma caneta, 1 Caneta azul Produzido 1 un 1 dia

teremos as seguintes informações de 1.1 Corpo Comprado 1 un 15 dias

parâmetros: 1.2 Carga Produzido 1 un 3 dias

Ponta
1.2.2 Comprado 1 un 5 dias
esferográfica

1.2.2 Tubo de tinta Comprado 1 un 10 dias

1.2.3 Tinta Comprado 1 un 1 dia

Tampa
1.3 Comprado 1 un 3 dias
pequena

13 1.4 Tampa grande Comprado 1 un 2 dias

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Para definir as datas em que cada material deve estar

disponível, é utilizada a lógica de programação para trás,
com base no lead time de cada produto da estrutura. Por
isso precisamos saber quais itens são dependentes de
outros, como é o caso do item CARGA, que demora ape-
nas 3 dias para ser produzido, porém depende do com-
ponentes TUBO DE TINTA que demora 8.
Com essas informações o MRP vai sugerir a data em que
você deve fazer o Pedido de Compra do tubo de tinta
para conseguir atender a demanda prevista, por isso é
chamada de lógica “de traz pra frente”.

Além de informar as datas em que cada material deve

estar disponível para a produção, o MRP também sugere
as quantidades para cada uma destas datas, consideran- PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS
do as entregas programadas (demanda). NÍVEL PRODUTO LT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 Caneta azul 1 dia

1.1 Corpo 15 dias

1.2 Carga 3 dias

Ponta
1.2.2 5 dias
esferográfica

1.2.2 Tubo de tinta 10 dias

1.2.3 Tinta 1 dia

Tampa
1.3 3 dias
pequena
14 1.4 Tampa grande 2 dias
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Este é um exemplo de cálculo de quantidades em

4 semanas, de apenas um item da estrutura.

Parâmetros de Calculo:
Estoque de Segurança = 5 unidades
Lote mínimo =10 unidades
Estoque Inicial do Produto Acabado = 0
Demanda = 100 unidades
Período de Planejamento = 4 semanas

PERÍODO (SEMANAS) ATUAL 1 2 3 4

Para definir as quantidades de material necessárias, chamada
de Necessidade Líquida será considerada: Quantidades Bru-
Necessidades brutas (Qtd a entregar) 15 30 20 35 tas - Quantidades em Estoque - Recebimento Programados

Recebimento planejados
25 0 0 0 *As definições de cada um destes termos estão no dicionário
de planejamento.
Saldo em estoque 0 10 20 20 25

Necessidades líquidas 0 30 10 25
Portanto, para calcular os materiais necessários para um pro-
duto acabado é necessário fazer este processo para cada
Quantidade necessária (Nec. liq + Est. Seg) 0 40 20 40
um dos itens da estrutura, e normalmente as industrias pos-
suem centenas de produtos acabados com milhares de
componentes por isso o tempo para fazer este trabalho de
forma manual é muito longo e com altos riscos de erros,
15 umas vez é necessário fazer um cruzamento de diversas in-
formações.
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4. BENEFÍCIOS QUE O MRP TRAZ PARA O SEU NEGÓCIO

A implantação do processo de MRP em um empresa,

quando realizada de forma correta, automatiza o pro-
cesso de planejamento e tem como principal resulta-
do o equilíbrio dos níveis de inventário da empresa, ou
seja, ter os materiais certos no momento certo.

Otimizar o processo de planejamento não traz benefí-

cios apenas para a área de planejamento e controle de
produção, melhora a rotina de outras áreas que de-
pendem dessa informação, como compras, e cria van-
tagens competitivas para o negócio como um todo.

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AGILIDADE DO PROCESSO
A automatização de processo gera mais
agilidade, o que demora 2 dias pode
passar a ser feito em alguns minutos e
com isso as pessoas podem ser realo-
cadas para outras atividades mais es-
tratégicas para o negócio. Ao invés de
gastar horas exportando planilhas, o
planejador de PCP pode utilizar estas ho-
ras para avaliar os relatórios de planeja-
mento e otimizar sua produção.
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CONFIABILIDADE NAS
INFORMAÇÕES
Para que um planejamento seja bem
feito é fundamental que as informações
utilizadas como base sejam de confiança
e atualizadas. Não é possível fazer um
bom planejamento de produção sem
saber exatamente as ordens de fabri-
cação que já foram finalizadas, ou o sal-
dos exatos de matéria-prima em estoque
ou a receber.
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INTEGRAÇÃO DA PRODUÇÃO
COM O ADMINISTRATIVO
Compras depende das informações do
planejamento para criar seus programas
e pedidos de compra, mas também pre-
cisa das informações de recebimento
para saber o que já foi entregue e o que
está pendente. Quando essas infor-
mações estão integradas em uma única
base de dados, o processo fica muito
mais rápido, existe uma redução de re-
trabalho para gerar a mesma informação
e as pessoas não ficam dependendo
umas das outras para realizar o seu tra-
balho o tempo todo.
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MELHORIA DO ATENDIMENTO
AO CLIENTE
A falha no atendimento dos prazos ao
cliente está entre os 3 principais proble-
mas graves causados por um planeja-
mento de materiais falho. Com a implan-
tação do MRP você consegue reduzir
drasticamente o problema de falta de
material, que é a origem das falhas nos
atendimentos dos prazos dos clientes. E
manter os clientes satisfeitos é o princi-
pal objetivo de qualquer negócio.
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REDUÇÃO DE CUSTOS
Os custos com inventário de materiais
obsoletos ou itens desnecessários em
determinado momento podem gerar
custos altíssimos para a empresa, além
disso na tentativa de corrigir as falhas de
planejamento são geradas despesas ex-
tras como frete adicional, matérias-pri-
mas mais caras, horas extras. Um pro-
cesso de planejamento mais eficiente
gera sem nenhuma dúvida a redução de
custos.
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FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO
Quando falamos em aquisição de mate-
riais e estoques, estamos falando de din-
heiro. A falha no planejamento do que
deve ser comprado pode gerar um de-
sequilíbrio no fluxo de caixa da empresa
muito difícil de ser reparado, e é quando
as empresas entram naquele ciclo vi-
cioso de adiantamentos de duplicatas
para pagamento de fornecedor. Com um
planejamento bem feito, fica muito mais
fácil equilibrar as finanças e ter um fluxo
de caixa saudável para o negócio.
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5. DICIONÁRIO DO PLANEJAMENTO

Se você é novo nessa área pode ser que estes conceitos sejam novos para você, listamos aqui os principais
termos utilizados nas áreas de planejamento de materiais quando o assunto é MRP.

ÁRVORE DE PRODUTO OU ESTRUTURA DE PRODUTO: É a lista de materiais - matérias-primas, componentes

e suas devidas quantidades - que compõe um item que será fabricado.

COMPONENTE: São os materiais que se incorporam ao produto final – são também conhecidos como materi-
ais diretos ou produtivos e podem ser comprados ou produzidos internamente.

ESTOQUE DE SEGURANÇA: è uma quantidade mínima que se mantém em estoque para suprir eventuais
cortes inesperados no suprimento.

ITEM PAI - ITEM FILHO: É a relação entre os componentes de diferentes níveis em uma estrutura “Item-pai” é
um item de estoque que têm componentes. Cada um destes itens componentes é um “item-filho”. Se o “item-
filho” tiver itens componentes, ele é também um “item-pai” destes, que são, por sua vez, seus “itens-filhos”.

LEAD TIME DE PRODUÇÃO: o lead time de produção deve considerar todas as etapas até que o material esteja
disponível na fábrica para uso. O tempo de solicitação de material ao almoxarifado, processamento, setup, etc.

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LEAD TIME DE COMPRAS: o lead time de compras deve considerar além do prazo de entrega do fornecedor, o
tempo de processamento da ordem de compra e do processamento de recebimento do material.

LOTE MÍNIMO: é a quantidade mínima para abrir uma ordem de fabricação

LOTE MÁXIMO: é a quantidade máxima para abrir uma ordem de fabricação.

NECESSIDADE LIQUIDA: São as quantidades de itens filhos que devem ser efetivamente obtidas (via compra
ou manufatura) para a produção do item-pai. A necessidade Liquida é a necessidade já descontando os itens
em estoque e os recebimentos programados.

NECESSIDADE BRUTA: São as quantidades de itens-filhos que devem estar disponíveis para
a produção do item-pai. A necessidade bruta é a quantidade total necessária para atender a demanda de um
período, e não considera as quantidades em estoque e programadas para receber.

MATÉRIA-PRIMA: São os materiais que passam por uma transformação para ser incorporado ao produto final. A
matéria-prima depois de transformada se torna um componente.

MATERIAIS AUXILIARES: Não se incorporam ao produto final. Ex.: ferramentas para manutenção. São também
chamados de materiais indiretos ou não produtivos.

PRODUTOS ACABADOS: São os materiais prontos para serem comercializados, itens de revenda se en-
quadram nessa categoria.

PRODUTOS EM PROCESSO: São os materiais que estão em processo de fabricação, os materiais que ainda
não são considerados produtos finais.
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