CRONOMETRAGEM

E
CRONOANÁLISE

GUIA PRÁTICO PARA

A INDÚSTRIA DA
CONFECÇÃO

MARIO ROMITO

2010
 PREFÁCIO DA 1ª EDIÇÃO

Finalmente o setor têxtil e confeccionista brasileiro, por iniciativa da

maior personalidade do mundo docente deste setor, está sendo
agraciado com uma obra de um valor inestimável: “Cronometragem
e Cronoanálise – Guia Prático para a Industria da Confecção”.
Minha felicidade tem várias razões: como presidente da ABRAMACO
(Associação Brasileira da Ind. e Com. de Maquinas para Costura
Industrial, Componentes, Acessórios e Sistemas), vejo o setor
confeccionista enriquecido com uma grande ferramenta. Como
presidente da Cavemac, empresa onde são atendidos em media mil
confeccionistas por dia, e onde aportam todos os problemas
técnicos da industria do vestuário em busca de soluções, sei o
quanto é útil uma obra desta para as confecções do Brasil, sejam
elas pequenas, médias ou grandes. Como homem da mídia (editor
da revista Costura Perfeita), sei o tipo de informação que o setor
precisa e o grande valor que esta publicação tem.

Meu amigo e admirado Mario Romito, todos nós, que conhecemos

um pouco da história da indústria confeccionista brasileira, sabemos
que de tuas mãos saíram os mais conceituados consultores têxteis e
de confecção deste país. Você é a maior autoridade técnica do nosso
setor; é o centro humano do conhecimento têxtil e de costura do
nosso Brasil.
Só posso agradecer e parabenizá-lo muito por esta iniciativa.

Se esta sua obra ainda não tivesse sido feita, teria, sim, de fazê-la,
pois as pessoas iluminadas e cultas como você, têm uma missão
social a cumprir. Agradeço a Deus que te iluminou ao tomar esta
atitude, porque as gerações futuras precisam saber que existiu
alguém com tamanha grandeza e que contribuiu muito para a o
sucesso da história da industria têxtil e confeccionista do Brasil.

Cavaliere Giuseppe Tropi Somma

Cavemac/Abramaco
 PREFÁCIO DO AUTOR

Faz muitos anos que o projeto desse modesto livro está na pauta.
Chegou finalmente a hora de realiza-lo.
Durante esses anos todos de profissão, dedicados ao chão de fábrica,
na área industrial de vestuário e confecção, um fato ficou muito
evidente: Existe bom material dedicado ao estudo de tempos e
métodos, porém praticamente nada é dirigido específicamente ao
nosso setor.
O bom material existente precisa ser interpretado e modificado para
nossa realidade.
A apostila original, que deu origem ao livro, foi montada ainda na
década de 90, sendo a partir de lá, atualizada e aumentada, conforme
as necessidades percebidas em cada empresa. Sentimos essa lacuna,
de falta de material consultivo, tanto em empresas médias quanto em
empresas de grande porte.
A impressão que se tinha, é de que, sómente empresas de porte e
dedicadas a produtos em série, tinham o dever de formar analistas de
tempos e métodos.

Ao resolver transformar a apostila em livro, fui acometido por uma

extrema preocupação, ao perceber a responsabilidade da tarefa. A de
como explanar, de maneira correta e agradável, informações técnicas,
úteis aos leitores, incluindo as subjetivas, tais como: atitude,
dificuldades e problemas inerentes ao fato de estarmos interagindo
com outro ser humano.
Imaginei que o modo mais simples e direto seria o de passar ao leitor
informações claras e fácilmente executáveis. A forma do livro, como
guia prático, permite instruir candidatos a analistas de tempos e
métodos, ou até fornecer aquela informação, que está causando
alguma dúvida, a analistas mais experientes.
Importante dizer que o livro foi totalmente apoiado na apostila, fato
pelo qual pedimos a compreensão do leitor pela simplicidade e até
imprecisão de alguns desenhos. As figuras foram colhidas na Internet.
Acredito que estabelecer uma sequencia lógica, sempre montada em
exemplos, utilizando a técnica do “passo a passo”, na tarefa de como
fazer uma análise de um trabalho do início ao fim, será fácilmente
utilizável.
Não posso infelizmente, poupar o leitor de todas as definições,
cálculos e exemplos. Tento só torna-las mais simplificadas.

Boa leitura!

Espero que o conteúdo realmente acrescente algo de útil para seu

crescimento profissional.
ÍNDICE PÁGINA

CAPITULO I – UM POUCO DE HISTÓRIA. 001

CAPITULO II – OS PERCURSORES DO ESTUDO

DE TEMPOS E MÉTODOS. 005

CAPITULO III – TERMINOLOGIA USUAL. 008

CAPÍTULO IV - MEDIDA DO TRABALHO:

PORQUE E COMO MEDIR. 015

CAPITULO V – FATOS E CONCEITOS FUNDAMENTAIS. 018

CAPÍTULO VI - O ESTUDO DE UM TRABALHO. 033

CAPÍTULO VII - DETERMINAÇÃO DA MEDIDA

DO TRABALHO. 045

CAPÍTULO VIII - AVALIAÇÃO DE RITMO

(NORMALIZAÇÃO DOS TEMPOS). 064

CAPÍTULO IX – FAZENDO UMA CRONOMETRAGEM. 074

CAPÍTULO X - O BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO. 081

CAPÍTULO XI – ELABORAÇÃO DE LAY-OUT. 090

CAPÍTULO XII – MONTANDO O LAY-OUT 095

CAPÍTULO XIII - EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE TRABALHO. 100

CAPÍTULO XIV – ESTUDO DO POSTO DE TRABALHO.

(A TAREFA MAIS IMPORTANTE DO ANALISTA) 109

CAPÍTULO XV – A QUALIDADE NO ESTUDO DO TRABALHO. 113

Registrado no INPI
Registrado em Cartório de Títulos e Documentos
 CAPÍTULO I

UM POUCO DE HISTÓRIA.

A evolução do artesanato para o industrial inicia com a chamada Primeira

revolução industrial, que nasceu na Inglaterra e que no decorrer do século
XIX se expandiu para outros países.

Fatos relevantes para a indústria textil na primeira revolução

industrial (1760/1860):
Invenção do tear mecanico e do descaroçador de algodão;
1776: James Watt vende seu primeiro motor a vapor;
1831: Registrada em Nova York, a primeira fábrica de confecções dos Estados
Unidos.
1846 : A máquina de costura é patenteada por Elias Howe, posteriormente
aperfeiçoada por Isaac Singer. Sua introdução provocou uma grande
mudança técnica na indústria da confecção.

Elias Howe Isaac Singer

Fatos relevantes para a indústria textil na segunda revolução

industrial (1850/1900):

Evolução radical nos materiais e tipos de energia usados.

Uso do aço, da energia elétrica e de produtos químicos.

1.900 a 1930: Popularização do conceito reinante “A roupa revela sua

idade, sua posição social e até sua classe social” por uma mudança
gradativa da confecção feita a mão para uma confecção
industrializada.

Fatos relevantes da época:

1908: Lançado o Ford T
1913: Henry Ford introduz o conceito revolucionário de linha de montagem,
programada para fabricar um carro a cada 98 minutos.
1914/1918: Primeira guerra mundial.
1917: Revolução russa.

1
Nos doze anos faltantes para a entrada do século XX, a indústria do vestuário
se desenvolveu na Inglaterra e na América, pelo aumento de demanda no
mercado de roupas feitas. Entre os anos 20 e 30, um fato inédito incrementou
a produção e o consumo de roupas produzidas em massa. A transferencia de
medidas pessoais masculinas para medidas padronizadas. Isto facilitou muito o
processo produtivo e logo esse conceito se expandiu para outros segmentos do
vestuário.

Avanços tecnológicos da época na indústria da confecção :

Divisão de operações
Nas fábricas de confecção, pela primeira vez, porém ainda de um modo
empírico, foram feitas divisões nas operações, visando equalizar as demoras
existentes entre operações fáceis e operações difíceis.

Sistemas de pacotes
Pela necessidade de realizar produções cada vez maiores, sistemas de
formação de lotes, divisão de tarefas e visualização do fluxo produtivo foram
desenvolvidos e aprimorados, iniciando os sistemas de produção, inclusive o
sistema de pacotes (bundles).

Máquinas especializadas
Pela dificuldade e objetivando a padronização de operações altamente
repetitivas, a introdução de máquinas especializadas, foi uma consequencia
imediata da tentativa, ainda não centrada, de conseguir produtividade.

1.930 a 1.940 - Início real da era que pode ser denominada de

sistemas.

Fatos relevantes da época:

Estados Unidos dominam a produção do vestuário em massa.
A crise mundial provoca a necessidade de estilo de vida mais simples.
1936/1939: Guerra Civil Espanhola.
1939: Início da Segunda guerra mundial.
1939: A Du Pont oficializa sua nova descoberta científica: o nylon, a primeira
fibra sintética, feita por Wallace Carothers e sua equipe em 1938.

Avanços tecnológicos da época na indústria da confecção :

Movidos pela necessidade de melhorias urgentes de valores quantitativos de

produção, essas duas décadas foram marcadas por desenvolvimento de
métodos mais modernos que pudessem fazer obter produtos baratos, mas
fabricados com rapidez, qualidade e necessáriamente preço. Aumento do uso
de técnicas para controlar o processamento do trabalho. Época marcante e até
revolucionária onde foram conseguidos visíveis aumentos de eficiência e
produtividade, apesar da pouca metologia empregada.

2
1.940 a 1.950

Fatos relevantes da época:

1945: Termino da Segunda guerra mundial.
1947: Introdução de corantes para as novas fibras sintéticas.
1949: Criado o “prêt a porter” pelo estilista francês J. C. Weill, desfazendo a
imagem de falta de moda na produção em massa.
1945/50: Criado o STP (Sistema Toyota de Produção), na Toyota Motors
por Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno.

Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno.

O sistema tem como objetivo principal aumentar a eficiência , pela eliminação

dos desperdícios. Posteriormente denominado de Produção Enxuta ou
ainda Lean Manufacturing.

Avanços tecnológicos da época na indústria da confecção :

Somente então começou a aplicação direta da engenharia industrial no mundo

da confecção, modificando e influenciando as práticas e sistemas usados nesse
tipo de indústria.
Novos termos como: Layout, estudo de tempos, incentivos, métodos, etc. já em
uso há muito tempo em outros tipos de indústrias, começaram a ser usados na
indústria de confecção.
Foi, sem sombra de dúvida, a época de resultados mais significativa no que diz
respeito a aumentos de eficiência e produtividade.

1.950 a 1.970

Após o término da segunda guerra mundial, pela melhoria de condições de

vida, acontece um crescimento no consumo do vestuário.
Tornou-se difícil conseguir significativos aumentos de eficiência por meio de
novos sistemas ou novas máquinas.
O início da era dos dispositivos teve resultados significativos. Todos tinham o
propósito de eliminar parte das atividades manuais envolvidas na execução de
uma operação.

3
1970 a 1990

Popularização dos conceitos de produção vindos do Japão, que demonstraram

sua eficiencia, além de sua preocupação com qualidade.
Estudos de qualidade, trazidos ao Japão por Deming, Juran e Feigenbaun
começam a ser introduzidos no Ocidente.

Edward W. Deming Joseph M. Juran Armand V. Feigenbaum

A indústria de confecção começou a procurar e introduzir soluções cada vez

mais sofisticadas, inspirada nas novidades tecnológicas introduzidas pela
Toyota.

1990 a.........

O fator "MODA" exigiu uma reconsideração no enfoque dado à racionalização.

Se por um lado não permite mais soluções quase perfeitas de engenharia
industrial, por outro lado nos obriga a criar sistemas e métodos de controle
para otimizar uma produção de curta duração e grande diversificação.

A inclusão no mercado varejista de grandes empresas ou mesmo corporações,

no segmento do vestuário e da confecção, modificou totalmente a sistemática
de produção utilizada. A necessidade de quantidades de novos modelos,
disponíveis em curtos espaços de tempo, aliado ao fenômeno da exportação
dos países asiáticos a preços imbatíveis, obrigaram a definição de novos
modelos industriais capazes de atender a essas necessidades.

Novos conceitos, tais como o de “Modinha” e “Fastwear”, exigiram

mudanças radicais na maneira de encarar produtividade e qualidade.

Alguma automação, normalmente parcial, aparece nas empresas de confecção,

para melhorar a produtividade e reduzir custos operacionais, em operações
repetitivas.

4
 CAPÍTULO II

OS PERCURSORES DO ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS.

Eli Whitney

Pesquisando um pouco na história da organização da produção, podemos citar

Eli Whitney, em 1799, como um dos precursores da organização da produção.
Whitney (Que inventou o descaroçador de algodão) desenvolveu um sistema de
partes intercambiáveis na montagem de artefatos militares, idéia importante
para formatar os rudimentos da futura linha de montagem.

Praticamente nada se modificou, no processo industrial durante 100 anos, até

1890, quando pela primeira vez a engenharia industrial entrou em campo para
responder a algumas questões que se mostravam cada vez mais comum, tais
como:

- Como harmonizar todos os processos dentro da produção?

- Como dividir de maneira coerente as tarefas dentro da produção?

- Como cada operador (a) deve agir para completar sua tarefa?

Frederick W Taylor

Taylor, nascido em 20 de março de 1856 em Germatown, Pensilvania é, com

Henry Ford e Henry Fayol, um dos pioneiros da organização.

5
 Henry Ford Henry Fayol

Henry Fayol, foi o criador e introdutor das funções da administração (escreveu

a obra “Princípios gerais da Administração”), complementando o quadro
organizacional.
Taylor é tambem conhecido como o “Pai da administração científica do
trabalho”.
Estudando trabalhadores individualmente, medindo e comparando seus
métodos e tempos operacionais, fundou um novo conceito de organizar um
processo operacional.
Por este motivo é reconhecido por todos como o verdadeiro fundador da
técnica do “Estudo de Tempos”.
Em toda sua carreira, ele sempre se orientou com as perguntas:

- “Qual é a malhor maneira de executar essa tarefa?”

- “Qual é a quantidade de trabalho possível em um dia?”

Em 1896 Taylor entrou na Bethlehem Steel Works e em 1903 foi lançado o seu
primeiro livro: ”Shop Management” (Administração de Oficinas). Em 1911
Taylor publicou seu segundo livro: “Principles of Scientific Management”
(Princípios de Administração científica). Em poucos anos a obra adquiriu fama
mundial, e foi traduzida em diversas línguas.

Taylor morreu no dia 21 de março de 1915 com 59 anos em Filadélfia, Estados

Unidos, mas sua teoria, o taylorismo vive até hoje.

6
Frank Bunker Gilbreth

Nascido em 1868 em Fairfield, Maine, engenheiro e construtor, começou a fazer

observações sobre movimentos com 27 anos de idade e em sua carreira
inventou equipamentos e dispositivos sempre visando evitar o desperdício de
movimentos, reduzindo seu número e aumentando a produtividade da
tarefa.Na construção civil reduziu o número de movimentos para assentar um
tijolo de 18 para 5. Desenvolveu os 18 “therbligs” como esquema de
classificação de movimentos básicos das mãos, que serviram futuramente como
princípios do atual MTM.
Trabalhou em conjunto com sua esposa Lillian Gilbreth. Tiveram posição de
destaque com a criação do “Estudo dos Movimentos”. Juntos ainda escreveram
“A Primer of Scientific Management” e “Fatigue Study”. A brilhante carreira do
casal como consultores sempre primou por inovações de processos, dirigidos à
eficiencia de movimentos.
Faleceu em Montclair, New Jersey em 1924, deixando um legado técnico
invejável.

A junção das teorias desses dois ícones da administração científica trouxe a

certeza que elas se complementavam, visto que, em princípio, Taylor tinha
preocupação absoluta com os tempos, enquanto Gilbreth visava o bem estar e
a fadiga do trabalhador, através da melhora do método de trabalho.

A frase abaixo deixa clara a íntima relação da medida do trabalho com o

método estabelecido para a tarefa.

“NÃO EXISTE UM TEMPO PADRÃO CORRETO, SE NÃO EXISTIR

ANTECIPADAMENTE UM MÉTODO CORRETO E PADRONIZADO”.

7
 CAPÍTULO III

TERMINOLOGIA USUAL

DEFINIÇÕES SIMPLIFICADAS DOS TERMOS USADOS EM

ORGANIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO:

GERAIS:

CRONOGRAMA:

Uma tabela ou um gráfico que relaciona tarefas a serem executadas com a

duração, em tempo, das mesmas, normalmente definindo datas de início e
término, comparando datas previstas com datas efetivas.

DIAGRAMA:

Representação gráfica de qualquer processo ou fenômeno, técnico ou não.

Tanto podemos fazer um diagrama de fases de produção quanto outro das
fases da obtenção do fio de seda a partir do casulo. Ou seja, um diagrama não
é exclusividade da área técnica.

FLUXOGRAMA:

Representação gráfica de um processo (industrial ou não), registrando,

separadamente, todos os seus passos.

IN HOUSE:

Etapa produtiva feita internamente.

ORGANOGRAMA:

Representação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa.

SET UP:

Tempo de preparação (ferramentas, equipamentos, máquinas etc.) para troca

de função, operação ou modelo num processo industrial.

8
 ENGENHARIA INDUSTRIAL/TEMPOS&MÉTODOS:

BALANCEAMENTO:

Nivelar uma linha de produção, com relação a tempos medidos ou calculados,

por operação, estabelecendo o valor da carga de mão-de-obra ou o valor da
carga máquina.

CICLO:

É no nosso caso o resultado de uma medida de tempo. Podemos defini-la como

sendo a tomada de tempo de uma operação completa, composta de uma série
de elementos, numa ordem regular e repetindo-se continuamente.

EFICIÊNCIA (homem; máquina; setor; operação):

É um termo muitas vezes confundido, até pela sua semelhança, com

Produtividade. Podemos defini-la como sendo a relação entre o que se produz
ou se obtém, em um determinado tempo, utilizando determinados meios, pelo
que deveria ser produzido ou obtido (resultado sempre expresso em
porcentagem).

ESTUDO DE TEMPOS:

Procedimento usual de medida de tempos, com tecnologia perfeitamente

determinada, baseada em conceitos de engenharia, usado para determinar um
tempo padrão. Pode utilizar como instrumento de medição um cronômetro ou
um sistema mais elaborado.

GARGALO:

Restrição prevista ou ocasional, do fluxo de produção que prejudica todas as

operações posteriores.

LEAD TIME:

É o tempo entre o momento de entrada do material até sua saída do inventário.

(Supply Chain Management)

LAY-OUT:

Distribuição física de áreas, equipamentos e instalações. A elaboração correta

de um lay-out exige o conhecimento de normas e padrões específicos.

9
MÉTODO:

Termo utilizado para significar uma técnica específica, empregada para

desempenhar uma operação.

PRODUÇÃO:

É a quantidade fabricada em determinado tempo, utilizando determinados

métodos.

PRODUTIVIDADE:

Produção por unidade de tempo (eficiência do homem) expressa em peças por

dia ou peças por hora. (O resultado não é expresso em porcentagem).

SAM: STANDARD ALLOWED MINUTES:

Denominação usual, em inglês, do Tempo Padrão.

(Minutos standard concedidos)

TEMPO-PADRÃO:

É o tempo necessário para executar uma operação, de acordo com um método

estabelecido, em condições determinadas, por um operador apto e treinado,
com habilidade média, trabalhando num esforço normal, em todas as horas de
serviço.

TST: TIME STUDY TIME:

Denominação usual, em inglês, do Tempo Normalizado, ainda não acrescido de

tolerancias.
(Tempo do estudo de tempos)

10
 ENGENHARIA INDUSTRIAL/ CONCEITOS E TERMOS ORIENTAIS:

CHAKU CHAKU:

Método peça a peça, onde o operador faz sua operação e a conduz para a
próxima operação, da sequencia estabelecida. Literalmente, significa "carga-
carga" em japonês.

JIT: JUST IN TIME: (Justo a tempo):

Sistema produtivo criado no Japão, com o objetivo de produzir bens ou

serviços, exatamente de acordo com suas reais necessidades operacionais, com
qualidade e sem nenhum desperdício.

JIDOKA (AUTONOMAÇÃO):

Também pode ser descrito como "automação inteligente'". Implementa

algumas funções supervisoras antes das funções de produção. Consiste em
máquinas automáticas que são capazes de detectar a produção de uma única
peça com defeito e parar imediatamente o processo de produção.

POKA YOKE:

Um dispositivo de controle ou ação, cujo procedimento torna o processo

produtivo à prova de erros. Evita que um defeito aconteça.

QUEUE TIME (Tempo de espera):

O tempo que um produto passa esperando na fila para a próxima operação ou

etapa.

KANBAN: Cartão ou Sinal:

Método operacional que usa este cartão (kanban) para orientar e sinalizar a
produção, evitando atrasos de produção e estoques além do estabelecido no
método.

11
 MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO:

CRP: CAPACITY REQUIREMENTS PLANS: (Planos de necessidades de

capacidade):

Módulo importante da metodologia do MRP II, que calcula necessidades e

capacidade de cada setor, baseado nas informações de roteiros, tempos e
prazos.

CPM: CRITICAL PATH METHOD: (Método do caminho crítico):

Técnica que busca resolver problemas de Planejamento e Controle de

Produção, principalmente em projetos de grande porte, tendo em vista a
quantidade de soluções diferentes que são possíveis.

ERP: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING: Planejamento de Recursos

da Empresa:

Metodologia apoiada em Tecnologia da Informática que permite, pela gestão

das informações, fazer a integração global da empresa e analisar a performance
dos recursos tanto humanos quanto tecnológicos.

FIFO: FIRST IN, FIRST OUT: Primeiro que entra, primeiro que sai:

Técnica que possibilita evitar envelhecimento dos estoques, cumprindo

simplesmente a determinação de datas de entradas e de saídas.

MPS: MASTER PRODUCTION SCHEDULE: (Planejamento Mestre de

Produção):

Técnica que tem como objetivo transformar planos produtivos estratégicos, de

longo prazo, em planos específicos para produtos acabados, a médio prazo.

MRP I: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING: (Planejamento de

Requisitos de Materiais):

Metodologia apoiada em Tecnologia da Informática que permite calcular as

necessidades de materiais para uma ou um grupo de ordens de fabricação,
permite emitir ordens de compra e de produção, permite controlar estoques e
os resultados da produção.

12
MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING: (Planejamento de
Recursos de Manufatura):

É uma extensão de conceito e de informações do MRP I, que permite incluir

dados de custo dos produtos, fornece relatórios, tanto de materiais, como de
capacidades e gargalos produtivos. Fornece relatórios financeiros.

PERT: PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE: Técnica de

Revisão e Avaliação de Programa:

Técnica que busca resolver problemas de Planejamento e Controle de

Produção, principalmente em projetos de grande porte, tendo em vista a
quantidade de soluções diferentes que são possíveis.

PMP: Plano Mestre de Produção:

Técnica que define por períodos previamente determinados, os tipos e

quantidades de produtos a ser fabricados.

PPCP: Planejamento, Programação e Controle da Produção:

Setor, departamento ou equipe que define baseado em informações comerciais

ou gerenciais, o que, quem, quanto, como, onde e quando deve ser executado
um plano de produção.

SFC: SHOP FLOOR CONTROL: Controle de Chão de Fábrica:

Módulo do MRP II que define seqüência nas ordens de fabricação, por centro
de produção num determinado período de planejamento.

13
 QUALIDADE

TQC: TOTAL QUALITY CONTROL: Controle Total da Qualidade:

Atividade de controle que abrange todas as fases das quais depende a

satisfação do cliente.

TQM: TOTAL QUALITY MANEGEMENT: Gestão da Qualidade Total:

Atividade que abrange o gerenciamento do grau de qualidade e eficácia em

todos os elementos sejam eles internos ou externos à empresa.

TPM: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE: Manutenção Produtiva

Total:

Atividade que, mediante o uso de conceitos preventivos apresenta excelentes

resultados no rendimento operacional de máquinas e equipamentos.

14
 CAPÍTULO IV

MEDIDA DO TRABALHO: PORQUE E COMO MEDIR

IV.1.POR QUE MEDIR?

Na indústria do vestuário, a princípio parece muito difícil e às vezes até

improdutivo, uma constante medida do trabalho, tendo em vista a diversidade
de produtos, de matérias primas e principalmente o tamanho dos lotes de
fabricação.
Técnicamente podemos dizer que a medida do trabalho é necessária para
viabilizar os cálculos de cargas de produção por posto de trabalho ou por
operador(a), balanceamentos de linhas de produção, assim como obtenção da
eficiência para eventual pagamento de premios de produção.
A grande definição da obrigatoriedade de tomar os tempos de fabricação de um
produto e poder, em função disto, calcular as quantidades que deverão ser
produzidas, é uma necessidade que pode ser descrita como:

“A TRANSFORMAÇÃO DO TEMPO TRABALHADO DOS(AS)

OPERADORES(AS) EM PRODUTOS MANUFATURADOS”.

Os(as) operadores(as) fornecem minutos do seu tempo, cujo custo pode ser
calculado dividindo-se o salário nominal pela quantidade de horas trabalhadas.
Cabe à administração da produção, definir a melhor maneira de transformar
esses minutos fornecidos pelos operadores,em minutos trabalhados.

A proporção, seja ela ótima, regular ou péssima, é a transformação da

eficiência do trabalho em produtos manufaturados.
Se conseguirmos otimizar muito bem os minutos trabalhados, teremos uma
eficiência alta, se não conseguirmos, teremos uma eficiência baixa.
Este é o conceito geral. Mais adiante ao efetuarmos o balanceamento da
produção veremos como funciona esse mecanismo.

De qualquer maneira, tem que existir um método, correto ou até incorreto,

para sinalizar a quantidade de trabalho e o grau de dificuldade do produto ou
das operações. A medida do tempo é a melhor maneira de encontrar um valor
que, por cálculo, pode ser transformado em dinheiro, complementando assim o
valor do custo industrial.

15
IV.2.COMO MEDIR

Básicamente temos cinco maneiras diversas de efetuar a medida de um

trabalho.

IV.2.1 – Por tempos históricos:

É considerado uma maneira pouco exata, visto que é baseado em fatos já

acontecidos. Nesse modo de medir um trabalho, existe a análise de dados, a
análise de registros, de tempos e produções, que permitem calcular um tempo
aproximado para novas operações.
Aconselhável para operações com tempos longos.

Válido quando não existe possibilidade de usar outro tipo de medida.

Usável para medida do trabalho de tarefas repetitivas.

IV.2.2- Por tempos estimados:

Também é considerado um modo pouco exato, mas quando surgem operações

novas, de garantida vida curta, é uma maneira usual, procurando nas listas de
tempos de produtos já cronometrados, operações que tenham alguma
semelhança.

Válido quando não existe possibilidade de usar outro tipo de medida.

Usável para medida do trabalho de tarefas que aparecem
esporadicamente.

IV.2.3 – Por cronometragem:

Considerada o meio mais completo e rigoroso. Seu resultado é, sem sombra de

dúvida, mais preciso que o de tempos históricos ou de estimativa.
Mais simples que usar que tempos pré-determinados (MTM).

Aconselhável para operações com tempos curtos e médios.

Usável para medida do trabalho de qualquer tipo de tarefa.

16
IV.2.4 – Pelo uso de tempos pré determinados:

O mais conhecido e usado sistema de tempos pré determinados, é o MTM

(Methods Times Maesurement), desenvolvido por H B Maynard, G J
Stegemester e J L Schawab, na Westnghouse Brake & Signal
Corporation, em 1948. A definição dada pelos autores sobre a metodologia é:

“É um sistema que analisa qualquer operação manual ou método, em seus

movimentos básicos requeridos para sua realização e associa a cada movimento
um padrão de tempo pré–determinado que é definido pela natureza do
movimento nas condições em que é realizado.”
O MTM consegue abraçar todos os movimentos possíveis que o corpo humano
pode executar de uma maneira simplificada (Basta definir Sim ou Não). A cada
micro movimento, em função de suas características e pela distancia percorrida
é atribuido um tempo pré-determinado obtido na tabela de tempos MTM.

Usável para medida do trabalho de tarefas repetitivas ou de curta

duração.

Outros sistemas mais elaborados foram criados a partir do MTM original.

No nosso segmento foi desenvolvido por Don G. Stohlman um sistema
direcionado à indústria de costura, o Sewing Performance & Methods
Analysis.

IV.2.5 – Por Amostragem de trabalho (Work Sampling)

Metodologia baseada em observações instantâneas. Sua característica principal

é a possibilidade de observar várias operadores simultaneamente e de concluir,
de maneira satisfatória, medidas gerais, em função dos resultados de
porcentagens encontrados.
Permite uma análise dos tempos gastos, classificando-os em produtivos (que
agregam valor), improdutivos (que não agregam valor) e auxiliares (apoiam
uma atividade produtiva),

Usável para medida do trabalho de tarefas variáveis.

17
 CAPÍTULO V

FATOS E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

V.1.AS FUNÇÕES DO CRONOMETRISTA E DO CRONOANALISTA

A descrição da função de cronometrista, de forma resumida, do MTE-

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, estabelece que:
“O cronometrista executa estudos técnicos de tempos e movimentos,
procedendo à análise e cronometragem das fases do trabalho e
utilizando técnicas específicas, para fornecer subsídios que permitam
uma utilização eficiente e econômica da mão de obra e dos
equipamentos”.

A descrição da função de cronoanalista, de forma resumida, do MTE-

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, estabelece que:
“Estuda a organização dos procedimentos de produção, baseando-se
em levantamentos de tempos e movimentos e dados dos produtos,
para sugerir a adoção de novos métodos e normas de trabalho e/ou
aperfeiçoamento dos existentes.

As própias definições de função tanto do cronometrista quanto do cronoanalista

deixam claro o envolvimento da função, dentro do processo industrial.
Cronometragem e cronoanálise são parte integrante de qualquer processo,
industrial ou não. É o estabelecimento de normas e procedimentos que vão
permitir a funcionalidade e a retribuição do investimento.

Para que uma medida de trabalho possa ser efetuada corretamente, uma série
de fatos e conceitos fundamentais devem ser do conhecimento do profissional
de tempos e métodos.

V.2.UNIDADES DE TEMPO

Unidades de tempo usuais no estudo de tempos são:

V.2.1. O CENTÉSIMO DE MINUTO (min/100)

Para facilitar o processo, prrocurando uma abreviação simplificada para

min/100, convecionamos usar a unidade CM (centésimos de minuto), escrito
em letras maiúsculas, para não confundir com cm (centímetro).

Para nós da indústria da confecção que trabalhamos com tempos pequenos, é

usual o centésimo de minuto pois:

- Facilita o entendimento da grandeza do tempo cronometrado.

- Facilita em muito os cálculos.

18
Relações que devem ser sempre lembradas:

V.2.2.QUANTOS CM TEM EM UMA HORA (h)?

1 min (minuto) são 100 CM (centésimos de minuto)

1 h (hora) são 60 min (minutos)

100x60 = 6.000

1 h são 6.000 CM (centésimos de minuto)

V.2.3. QUANTOS CM TEM EM UM SEGUNDO (s)?

60 s ( segundos) são 100 CM (centésimos de minuto)

01 s (segundo) x

x = 01x100/60 = 1,67 CM (centesimos de minuto)

V.2.4. QUANTOS SEGUNDOS (s) TEM EM UM CM?

100 CM (centésimos de minuto) são 60 s (segundos)

01 CM (centésimo de minuto) x

x = 01x60/100 = 0,6 s (segundos)

01 SEGUNDO 1,67 CENTESIMOS DE MINUTO

01 CENTÉSIMO DE MINUTO 0,6 SEGUNDOS

19
V.2.5. O DÉCIMO MILÉSIMO DE HORA

Usado sempre que um estudo de medida do trabalho seja executado em MTM

(Methods - Time Measurement).
O décimo milésimo de hora é conhecido como TMU.
(Time Measurement Unit)

As relações que devem ser sempre lembradas

1 TMU = 1 décimo milésimo de hora

1 TMU = 0,36 s
Ou

1 TMU =0,0006 min

Ou

1 TMU = 0,00001 h

1 segundo = 27,8 TMU

1 minuto = 1666,7 TMU

1 Hora = 100.000 TMU

1 TMU 0,36 SEGUNDOS (s)

1 SEGUNDO(s) 27,8 TMU

O TMU é a unidade base para a execução de medida do trabalho por

métodos de Tempos pré determinados, tais como o MTM ou o SPD
(Sewing Performance Data)

20
Lembrete: De acordo com o SIU (Sistema Internacional de unidades)
os símbolos usados para medidas de tempo, devem ser iguais, tanto
no singular quanto no plural:

HORA h HORAS h
MINUTO min MINUTOS min
SEGUNDO s SEGUNDOS s

V.3.FERRAMENTA PRINCIPAL DA MEDIDA :

CRONOMETRO CENTESIMAL

Preferimos o uso de um cronometro centesimal (que divide o minuto em 100

centésimos de minuto) ao cronometro sexagesimal (que divide o minuto em 60
segundos), seja ele analógico ou digital, por simples motivo operacional.
Fazer as contas no sistema centesimal não implica em nenhuma operação
aritmética, enquanto no sistema sexagesimal é necessário a cada 60 segundos
mudar a unidade de segundos para minutos, para evitar erros de soma.

EXEMPLOS PRÁTICOS:

CENTESIMAL SEXAGESIMAL
20 CM 12 s
140 CM 1min 24 S = 84 s
80 CM 48 s

240 CM 144 s
240/100 144/60
2,4 min 2,4 min

Cronometro centesimal

Analógico Digital

21
É usual para a indústria do vestuário, o uso da unidade centésimo de minuto,
por ser uma unidade perfeitamente entendível e dimensionável durante as
tomadas de tempos.
Esse fato fica fácilmente demostrado ao analista quando ele está em campo
efetuando uma medida de trabalho.

V.4.FERRAMENTAS AUXILIARES

As ferramentas indispensáveis para efetuar um estudo do trabalho

corretamente, além do cronometro centesimal, são:

- Trena.(fita mínima de 2 m)

Para medir as distâncias maiores do posto de trabalho (Distancia de alcançar,

descartar, medidas de mesa, etc.).

- Escala milimetrada de bolso.

Para medidas curtas, tais como pontos por centímetro, medida de um viés, etc.

- Tacômetro digital.

Usado para medir a rotação do motor da máquina de costura.

Indispensável para confirmar tempos máquina, evitando avaliações irregulares.

Tacômetro digital

Lembrete: Grande parte das máquinas eletrônicas tem a marcação de rotação

do motor em seu painel de controle.

- Máquina fotográfica digital (com função de pequenos filmes).

Para esclarecer detalhes importantes da operação ou do funcionamento da

máquina e tambem para facilitar um estudo posterior.
Existem operações ou detalhes de operação, onde uma foto ou um pequeno
filme faz toda a diferença para uma decisão correta.

22
- Calculadora.

Para efetuar todas as contas no local, verificando de imediato a veracidade dos

valores obtidos.
Sugerimos esse procedimento como obrigatorio.

- Prancheta com local para encaixe do cronometro.

Importante para obter uma boa cronometragem.

- Formulários apropiados para a tarefa a executar.

Indispensáveis para obter uma boa cronometragem.

O formulário apropiado para a tarefa permite concentração total na mesma,
sem desvios de atenção pela falta de uma coluna ou local para uma anotação
importante.

- Folhas brancas para anotações.

Observações complementares, registros de fatos diferenciados, etc.

V.5. TOMADA DE TEMPOS

A tomada de tempos, no nosso segmento, é normalmente obtida por

cronometro centesimal, e pode ser feita de 3 maneiras diferentes.

V.5.1.CRONOMETRAGEM: LEITURA CONTÍNUA:

Onde os tempos são anotados sem interromper o cronometro, os valores são

crescentes e são calculados sempre por diferença. Isto significa que os tempos
registrados são anotados e posteriormente são feitas as subtrações para
determinar os tempos reais de cada elemento.

23
Tem como principais vantagens:

- Maior exatidão.
- Melhor avaliação final (o analista não faz nenhum tipo de pré-julgamento).

Tem como desvantagem:

- Não inclui paradas do cronometro por retorno a zero, o que causa uma falta
de avaliação de cada tomada de tempo, visto que os valores são cumulativos.

V.5.2.CRONOMETRAGEM: LEITURA PARCIAL:

Onde os tempos são anotados sempre apos retornar o cronometro a zero,

iniciando uma nova tomada de tempo.

Tem como principais vantagens:

- Elimina as subtrações.
- Avaliação real de cada tempo anotado sem prejuízo da observação da
operação total.
- Eliminação no ato de tempos absurdos.

Tem como desvantagem:

- Para tempos muito curtos, pode embutir um erro do tempo de retorno a zero.

V.5.3.CRONOMETRAGEM: LEITURA ALTERNADA OU ACUMULADA:

Onde os tempos são anotados em dois ou mais cronometros, ligados por uma
alavanca, que, ao término de uma tomada de tempo no primeiro cronometro,
liga, apartir do zero o segundo cronometro.
É uma leitura parcial de maior exatidão, recomendada quando possível.

Obs: Quando o cronômetro fôr analógico, é importante após terminar ou

pausar a tarefa do uso do cronômetro, deixa-lo funcionando até que toda a
corda se esgote. Esse procedimento simples fará seu cronometro durar mais e
sem possibilidade de erros por mola cansada.

24
V.6.POSIÇÃO DE CRONOMETRAGEM

A posição recomendada ao analista é em pé, ao lado do operador, ligeiramente

afastado, porém perto o bastante para observar bem o trabalho efetuado.
Seguir uma linha imaginária, na qual a visão total da operação passe pelo
cronometro, evitando distrações ou perda de fatos;

V.7.LOCALIZAÇÃO DOS PONTOS DE LEITURA

Escolher, sempre que possível, como localização dos pontos de leitura, aqueles
de tomada ou perda de contato (pegar, pôr de lado).

Evitar pontos do meio da operação, por serem difíceis de identificar

em todos os ciclos da operação.

Recomenda-se, especialmente aos analistas de menor experência, localizar

pontos onde exista uma confirmação complementar. como o barulho da
máquina no início ou no fim de uma costura, o momento de pegar ou descartar
uma peça, etc.

25
V.8.TOMADA DE CICLOS DE TEMPOS (CICLAGEM DA OPERAÇÃO)

Vamos repetir a definição de ciclo de uma operação:

“CICLO É UMA OPERAÇÃO COMPLETA, COMPOSTA DE UMA SÉRIE

DE ELEMENTOS, NUMA ORDEM REGULAR E REPETINDO-SE
CONTINUAMENTE”.

“CICLO DE TEMPO DE UMA OPERAÇÃO É UMA TOMADA INICIAL,

PARA FAMILIARIZAÇÃO COM A MESMA E PRINCIPALMENTE
PARA TER NOÇÃO DO TAMANHO DA OPERAÇÃO E DE SEUS
ELEMENTOS”.

V.9.SEQUENCIA PARA CICLAGEM:

- Definir o ciclo que iremos cronometrar futuramente.

- Definir um ponto inicial e final do ciclo.

- Tomar um mínimo de 10 e um máximo de 20 ciclos para considerar a

tarefa cumprida.

A importância do ciclo como ferramenta auxiliar na futura cronometragem é

muito grande, indispensável para efetuar comparativos.
Uma correta tomada de ciclos permite uma avaliação inicial da grandeza dos
tempos padrão.

26
V.10 NUMERO DE OBSERVAÇÕES DE TEMPOS

Existe uma regra técnica para definir o número necessário de observações.

 40 N X 2   X 2
2


N' 
  
X 
 
 

Para um erro relativo de 5% e uma confiabilidade de 95%

N´é a quantidade de tomadas de tempo consideradas ideais;

N é a quantidade de tomadas de tempo efetivas;
X é o valor das tomadas de tempo em centésimos de minuto.

De acordo com o Instituto Superior Técnico (Universidade Técnica de

Lisboa de Portugal) como método prático para determinação do número de
observações, estabeleceu, como descrito a seguir, a tabela abaixo que relaciona
a quantidade de observações ao tamanho do tempo da operação analisada.

TEMPO DO CICLO (MINUTOS) Nº DE OBSERVAÇÕES

0,10 200
0,25 100
0.50 60
0,75 40
1,00 30
2,00 20
5,00 15
10,00 10
20,00 8
40,00 5
MAIOR QUE 40,00 3

No nosso segmento, como as operações são normalmente de vida curta,

usamos uma regra prática de boa validade e aceitação:

UM MÍNIMO DE VINTE A UM MÁXIMO DE CINQUENTA

OBSERVAÇÕES.

27
Esta orientação tambem é confirmada pelo Instituto Superior Técnico
(Universidade Técnica de Lisboa de Portugal).

Esses valores poderão ser alterados em função unicamente da importância da

operação. Operações que se perpetuam no tempo (fechamento de camisetas
por exemplo) devem receber um tratamento diterenciado.

V.11.DIVISÃO DOS ELEMENTOS

Por mais que uma observação pareça ser completa, vamos ser surpreendidos
ao constatar quantas coisas novas e quantos pormenores são descobertos ao
dividirmos a operação em partes.

"UM ELEMENTO DA OPERAÇÃO CONSISTE EM UM OU VÁRIOS

MOVIMENTOS COMBINADOS NUMA DETERMINADA SEQUÊNCIA
PARA ALCANÇAR UM CERTO RESULTADO".

V.12.REGRAS BÁSICAS PARA UMA BOA DIVISÃO DOS ELEMENTOS:

- OS MAIS HOMOGÊNEOS POSSÍVEIS.

- DA MAIS CURTA DURAÇÃO POSSÍVEL, DESDE QUE POSSAM SER

CRONOMETRADOS.

- PONTOS CLAROS DE SEPARAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS

ELEMENTOS, PARA PERMITIR LEITURAS EXATAS.

- ELEMENTOS DE TEMPO MÁQUINA SEMPRE SEPARADOS DE

TEMPO MANUAL.

OU, DE UMA MANEIRA MAIS SIMPLES:

- TUDO O QUE É FEITO SERÁ ANOTADO?

- LENDO OS ELEMENTOS, É POSSÍVEL RECONSTRUIR A

OPERAÇÃO?

28
V.13.FREQUÊNCIA DOS ELEMENTOS

Podemos dar uma definição simplificada:

ELEMENTO REGULAR É AQUELE QUE APARECE EM TODOS OS

CICLOS OPERATIVOS.

ELEMENTO IRREGULAR É AQUELE QUE NÃO APARECE EM TODOS

OS CICLOS OPERATIVOS.

Será identificado quantas vezes aparece na operação pela marcação que indica
proporção, como pode ser visto no exemplo abaixo.

MARCAÇÃO DE FREQUÊNCIA NA FOLHA DE CRONOMETRAGEM:

1/X OU 1:X

Abrir e fechar o lote de trabalho, por exemplo, é um elemento irregular,

aparecendo numa frequencia indicada pelas quantidades de peças dos lotes.
O valor obtido na cronometragem, após normalizado, será dividido pelo fator de
frequencia para obter o valor correto por unidade.

Exemplo:

Numa cronometragem, a operadora pega um lote de 12 peças, desamarra o

pacote e posiciona as peças para costura.
Foi obtido um tempo de digamos 24 CM.
Ao término do lote, a operadora amarra o pacote e o posiciona as peças para
remoção.
Foi obtido um outro tempo de digamos 12 CM.

Estes elementos são irregulares porque só aparecem ao início e término de

cada lote costurado.
São os elementos que vão formar o chamado Tempo de Pacote.

29
Abrir o lote Frequencia 1/12
Fechar o lote Frequencia 1/12

Os tempos encontrados devem ser normalizados (ter seu ritmo avaliado e

corrigidos para tempo padrão).
Supondo que a avaliação de ritmo seja 100%, teríamos:

Abrir o lote Frequencia 1/12 100% 24 CM

Fechar o lote Frequencia 1/12 100% 12 CM

Abrir o lote Frequencia 1/12 100% 24/12 = 2 CM

Fechar o lote Frequencia 1/12 100% 12/12 = 1 CM

Tempo de Pacote = 3 CM

V.14. DECOMPOSIÇÃO DE UMA OPERAÇÃO

Qualquer operação, seja de costura ou não, é composta de vários “pedaços”,

sendo que na prática temos mais facilidade ou familiarização com “pedaços”
dela.

Cronometrar uma operação inteira é totalmente possível, porém temos que

levar em conta que” pedaços” são iguais ou similares em muitas operações,
fazendo com que nesses “pedaços” a operadora seja mais ágil, pela habilidade
adquirida . Isto significa que, para não termos na hora da avaliação de ritmo
um resultado incompatível, é mais útil e de resultados mais rigorosos, fazer
uma decomposição da operação em elementos (pedaços).

CADA ELEMENTO SERÁ CRONOMETRADO EM SEPARADO.

A SOMA DAS CRONOMETRAGENS DOS ELEMENTOS SERÁ A

CRONOMETRAGEM TOTAL DA OPERAÇÃO.

30
Qualquer operação de costura é decomposta em quatro elementos:

ELEMENTO 1: PEGAR
- APANHAR A PEÇA OU PEÇAS.

ELEMENTO 2: POSICIONAR
- POSICIONAR PARA COSTURA OU SIMILAR.

ELEMENTO 3: COSTURAR
- EFETUAR A OPERAÇÃO DE COSTURA NA MÁQUINA.

ELEMENTO 4: POR DE LADO

- DESCARTAR OU DEPOSITAR.

Representando gráficamente, teríamos

1.PEGAR 2.POSICIONAR 3.COSTURAR 4.PÔR DE LADO

Operações de costura na maioria das vezes tem os elementos 2 e 3 repetidos e

dessa forma sua decomposição seria:

Elemento 1: PEGAR; Apanhar a peça ou peças.

Elemento 2: POSICIONAR: Posicionar para costura ou similar.

Elemento 3: COSTURAR: Efetuar a operação de costura na máquina.

Elemento 2A: REPOSICIONAR: Reposicionar para costura ou similar.

Elemento 3A: COSTURAR: Efetuar a operação de costura na máquina.

Elemento 2B: REPOSICIONAR: Posicionar para costura ou similar.

Elemento 3B COSTURAR: Efetuar a operação de costura na máquina.

31
Elemento 2n: REPOSICIONAR: Posicionar para costura ou similar.

Elemento 3n COSTURAR: Efetuar a operação de costura na máquina.

Elemento 4n: POR DE LADO Descartar ou depositar.

É fato demonstrado e reconhecido que numa operação de costura:

O TEMPO DE COSTURA PRÓPIAMENTE DITO, COM EXCEÇÃO DAS

MÁQUINAS DE CICLO AUTOMÁTICO (TRAVETE, CASEADEIRA
BOTONEIRA ETC.) DIFÍCILMENTE ULTRAPASSA DE 20 A 25% DO
TEMPO TOTAL DA OPERAÇÃO.

Em máquinas de costura eletrônicas há uma melhora, devido à

existencia do corta fios, mas que de qualquer maneira, a melhora
depende muito da operação executada.

32
 CAPÍTULO VI

O ESTUDO DE UM TRABALHO

O objetivo do estudo de um trabalho é o de desenvolver o método ideal,

padroniza-lo, determinar o tempo correto para executa-lo e orientar o
colaborador no método estabelecido.
O estudo de um trabalho é no fundo uma análise criteriosa de todos os pontos
de uma operação ou de um processo, uma avaliação da sua harmonia, da
repetição tranquila dos movimentos efetuados, da necessidade, ou não, de
esforço físico.

SEQUÊNCIA PROGRESSIVA INDICADA NO ESTUDO DE UM

TRABALHO

Estabelecemos, a título orientativo, uma sequência para o analista, principiante

ou não, sequência essa que obedece uma progressão de passos, para obter, ao
final do estudo, o resultado esperado.

VI.1.PRÉ-ESTUDO DA OPERAÇÃO

PASSO 1

MATERIAL NECESSÁRIO

PASSO 2

ANOTAÇÕES PRELIMINARES

PASSO 3

CICLAGEM DA OPERAÇÃO

33
VI.1.PASSO 1: MATERIAL NECESSÁRIO

CRONOMETRO CENTESIMAL

TRENA.(FITA MÍNIMA DE 2 m)

ESCALA MILIMETRADA DE BOLSO.

TACÔMETRO DIGITAL.

MÁQUINA FOTOGRÁFICA DIGITAL (COM FUNÇÃO DE

PEQUENOS FILMES).

CALCULADORA.
VI.1.PASSO 2: ANOTAÇÕES PRELIMINARES
PRANCHETA COM LOCAL PARA ENCAIXE DO CRONOMETRO.

FORMULÁRIOS APROPIADOS PARA A TAREFA A EXECUTAR.

FOLHAS BRANCAS PARA ANOTAÇÕES.

Obtenha e registre a maior quantidade de informações sobre a operação e o

operador em estudo. Elas são indispensáveis:

- FORMAR UMA IDÉIA GERAL DA OPERAÇÃO;

- ENUMERAR AS DIFICULDADES;

- PADRONIZAR DISTÂNCIAS;

- INTRODUZIR MODIFICAÇÕES NA OPERAÇÃO;

- ESTABELECER UM MÉTODO DE TRABALHO.

34
VI.1.PASSO 3: CICLAGEM DA OPERAÇÃO

“CICLO É UMA OPERAÇÃO COMPLETA, COMPOSTA DE UMA

SÉRIE DE ELEMENTOS, NUMA ORDEM REGULAR E REPETINDO-
SE CONTINUAMENTE”.

- DEFINIR O CICLO QUE IREMOS CRONOMETRAR FUTURAMENTE.

- DEFINIR UM PONTO INICIAL E FINAL DO CICLO FACILMENTE

DETECTÁVEL.

- DEFINIR OS PONTOS INICIAL E FINAL DE UMA TOMADA DE

TEMPOS FÁCIL DE ENCONTRAR, VISUALMENTE OU MESMO POR
RUÍDO.

- SEPARAR OS TEMPOS MANUAIS DO TEMPO MÁQUINA NA

SEQUENCIA DO ESTUDO.

- TOMAR UM MÍNIMO DE 10 A 20 TEMPOS PARA CONSIDERAR A

TAREFA CUMPRIDA.

Nessa etapa, a tomada de ciclos tem a finalidade de familiarizar o analista com

a operação como um todo, com as partes da operação para avaliar como será a
separação por elementos, com o tamanho total da operação em tempo. Etapa
imprescindível para efetuar futuramente de modo correto, a cronometragem da
operação.

35
VI.2.PREECHIMENTO DE UM FORMULÁRIO DE FOMADA DE CICLOS:

DATA
MODELO DE FOLHA DE CICLOS ______/______/______

Média Tempo Freq T real. Tempo Poten. Poten.

DATA OPERADORA OPERAÇÃO CICLOS
ciclos pacote pacote pacote total hora dia
Maria Chulear peitilho 10 15 20 10 20 10
14 20 01:15 0.75 15 400 3320
10 20 15 10 20 10
6000 49800

No exemplo, com tempos aleatórios, usados só a titulo de cálculos:

IDENTIFICAÇÃO DO ANALISTA
DATA: DD/MM/AA
OPERADORA: MARIA DA SILVA
OPERAÇÃO: CHULEAR PEITILHO
NÚMERO DE CICLAGENS: 12

TEMPO MÉDIO (TM): 14 CM

TEMPO DE PACOTE (TP): 20 CM
FREQUENCIA DE PACOTE (FP) : 15
TEMPO REAL DE PACOTE (TRP): 20/15 = 0,75
TEMPO TOTAL (TT): 14 + 0,75 = 14,75 = 15 CM

Ainda normalmente calculamos dois potencias, que nos dão uma idéia de
grandeza da possibilidade de produção dessa operação em uma hora e em uma
jornada de trabalho. Repetimos que esse valor é sómente uma idéia de
grandeza, já que não tem os procedimentos do tempo padrão.

36
 (1 hora = 60 minutos = 6000 CM)

POTENCIAL HORA (PH): 6000/15 = 400 pçs/h

(8,8 horas x 60 = 528 minutos – 30 minutos - intervalos café ou o

intervalo que existir) = 49800 CM)

POTENCIAL DIA (PD): 49800/15 = 3320 pçs/dia

VI.3.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO

A tarefa inicial do analista de tempos, antes de iniciar qualquer aproximação

com a cronometragem das operações, própiamente dita, é a de familiarizar-se
com o produto, verificar a montagem da peça e suas particularidades.
È o que chamamos de PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO, que
nos dá uma idéia geral do processo e das operações.
Para tanto, o PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO foi subdividido
numa sequencia lógica de atitudes, que levam a uma formação crescente das
informações necessárias para efetuar um estudo do trabalho:

1.IDENTIFICAÇÃO DE TODOS OS COMPONENTES DO PRODUTO.

2.FAZER UMA LISTA DE TODAS AS OPERAÇÕES.

(NÃO ESQUECER AS OPERAÇÕES AUXILIARES).

3.REFAZER A LISTA, VERIFICANDO AS PRIORIDADES.

4.IDENTIFICAR PARA CADA OPERAÇÃO QUE TIPO DE MÁQUINA FOI

USADO.

5.IDENTIFICAR PARA CADA OPERAÇÃO QUE TIPO DE

EQUIPAMENTO FOI USADO.

6.IDENTIFICAR PARA CADA OPERAÇÃO QUE TIPO DE COSTURA E

PONTO FOI USADO.

7.ELABORAR UM DIAGRAMA DE PROCESSOS.

37
 PARA MELHOR ENTENDIMENTO PRÁTICO, USAREMOS COMO
REFERÊNCIA DO NOSSO TRABALHO UM BALANCEAMENTO
PARA MONTAR UMA CÉLULA DE FABRICAÇÃO PARA 1000
UNIDADES DIÁRIAS, DE UMA CAMISA POLO CLÁSSICA.

VI.3.1.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO

1.Identificação de todos os componentes do produto.

Componente 1 Gola em malha retilínea 1 peça

Componente 2 Punhos de manga retilínea 2 peças
Componente 3 Peitilho 1 peça
Componente 4 Entretela colante 1 peça
Componente 5 Frente 1 peça
Componente 6 Traseira 1 peça
Componente 7 Mangas 2 peças
Componente 8 Bolso 1 peça
Componente 9 Etiqueta bordada 1 peça
Componente 10 Etiqueta fiscal 1 peça
Componente 11 Botões 2 peças

38
VI.3.2.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO
2.Fazer uma lista de todas as operações
(não esquecer as operações auxiliares)

LISTA DE OPERAÇÕES Nº1

Fusionar peitilho
Marcar peitilho
Fazer bainhas peitilho
Costurar peitilho na frente em máquina de fazer abertura
Fazer acabamento
Overlocar fim do peitilho
Costurar punhos nas mangas
Fechar ombros
Rebater ombros
Pregar etiqueta no decote
Overlocar bainha de bolso
Passar bolso
Pregar bolso
Pregar mangas
Fechar lados com etiqueta fiscal
Pregar gola
Rebater gola
Fazer bainha
Casear
Pregar Botões
Arremate
Revisão
Passar
Dobrar e Embalar

39
VI.3.3.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO
3.Refazer a lista verificando os setores, as quantidades e as
prioridades.

LISTA DE OPERAÇÕES Nº2

PREPARAÇÃO DE PEÇAS AUXILIARES
1.Fusionar peitilho
2.Marcar peitilho
3.Fazer bainhas peitilho
4.Overlocar bainha de bolso
5.Passar bolso
PREPARAÇÃO DE FRENTES
6.Pregar bolso
7.Costurar peitilho na frente em máquina de fazer abertura
8.Fazer acabamento
9.Overlocar fim do peitilho
10.Costurar punhos nas mangas (2)
MONTAGEM
11.Fechar ombros (2)
12.Rebater ombros (2)
13.Pregar etiqueta no decote
14.Pregar mangas (2)
15.Fechar lados com etiqueta fiscal (2)
16.Pregar gola
17.Rebater gola
18.Fazer bainha
ACABAMENTO
19.Casear (2)
20.Marcar botões (2)
21.Pregar Botões (2) TINHA ESQUECIDO
DESSA OPERAÇÃO
22.Arremate
23.Revisão
24.Passar
25.Dobrar e Embalar

40
VI.3.4.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO

4.Identificar para cada operação que tipo de máquina foi usado.

5.Identificar para cada operação que tipo dequipamento foi usado.

6.Identificar para cada operação que tipo de costura e ponto foi

usado.

LISTA FINAL DE OPERAÇÕES

SETOR 1: PREPARAÇÃO DE PEÇAS AUXILIARES

Op Operação Máquina Equipamento Cost Pto

1 Fusionar Peitilho Fusionadora
2 Marcar peitilho Manual Gabarito
3 Fazer bainhas Reta Guia Fixo
peitilho eletronica 301
4 Overlocar b. bolso Overloque Ov
1 agulha 504
5 Passar bolso Ferro Forma bolso

SETOR 2: PREPARAÇÃO DE FRENTES

6 Pregar bolso Reta Guia xx Fixo

eletronica calcador 301
7 Costurar peitilho na 2 agulhas Faca central Fig 1 Cte
frente c/ faca 2x401
8 Fazer acabamento Reta Gabarito Fig 2 Fixo
eletronica 301
9 Overlocar peitilho Overloque xx xx Ov
1 agulha 504
10 Costurar punhos Overloque xx xx Ov
nas mangas (2) 1 agulha 504

41
 VI.3.5.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO

(continuação)

SETOR 3: MONTAGEM

11 Fechar ombros (2) Overloque Reforço 2 ag Pto

Pto cadeia Cadeia
2 agulhas 514
12 Rebater ombros Reta xx xx Fixo
(2) eletronica 301
13 Etiqueta no decote Reta xx xx Fixo
eletronica 301
14 Pregar mangas (2) Overloque xx Pto
Pto cadeia Cadeia
2 agulhas 514
15 Fechar lados c/ Overloque xx 2 ag Pto
etiqueta fiscal (2) Pto cadeia Cadeia
2 agulhas 514
16 Pregar gola Overloque Embainhador xx Ov
especial viés 504
17 Rebater gola Reta xx Fixo
eletronica 301
18 Fazer bainha Galoneira xx xx Gal
406

SETOR 4: ACABAMENTO

19 Casear (2) Caseadeira Guia xx Fixo

304
20 Marcar botões (2) Manual xx xx xx
21 Pregar botões (2) Botoneira xx xx 304
22 Arremate Manual xx xx xx
23 Revisão Manual xx xx xx
24 Passar Ferro xx xx xx
25 Dobrar e embalar Manual xx xx xx

42
Obs: A denominação numérica dos pontos de costura obedecem a NBR
13483: Material têxtil – Tipos de pontos

VI.3.6.PRE ESTUDO DO PROCESSO E DO PRODUTO

7.Elaborar um fluxograma de processos.

Temos dois tipos básicos de fluxogramas de processo: O fluxograma de

processo de um produto que está sendo fabricado e o fluxograma de processo
previsto de um produto a fabricar.
A diferença maior entre os dois será a determinação dos eventuais transportes
(necessários ou não) e das demoras existentes entre uma operação e outra.
Em ambos os casos adotaremos a seguinte simbologia:

Estoque/Depósito/Início ou fim do processo

Demora/Espera

Transporte

Operação

Inspeção

Este fluxograma nos será tremendamente útil no balanceamento de linha de

produção.
Exemplo parcial:
PEITILHO BOLSO

OP 1 OP 4

OP 2 OP 5

OP 3

43
Existem formatos mais detalhados de fluxograma, que nos permitem saber
detalhes da máquina a usar ou características específicas, porém na nossa
análise, a simbologia fornecida é suficiente para a futura elaboração do layout.

Sómente a título de exemplo, um fluxograma completo de camisa polo, com

simbologia mais detalhada.

FONTE: Internet

44
 CAPÍTULO VII

DETERMINAÇÃO DA MEDIDA DO TRABALHO

PASSO 4

OBSERVAÇÃO PROFUNDA

PASSO 5

DETERMINAÇÃO DO MÉTODO DE TRABALHO

PASSO 6

DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO

VII.PASSO 4.1.OBSERVAÇÕES INICIAIS

Registrar as informações que conseguir, sobre a operação e o operador em

estudo.

1 ANOTAR TODAS AS INFORMAÇÕES PERTINENTES À OPERAÇÃO,

PRINCIPALMENTE AS QUE A INDIVIDUALIZAM OU A IDENTIFICAM.

2 ANOTAR NOME CORRETO DA OPERAÇÃO.

3 ANOTAR NOME DO MODELO OU REFERENCIA DA PEÇA.

4 ANOTAR TIPO E NOME DO TECIDO COMPONENTE.

5 ANOTAR CARACTERÍSTICAS OU DIFICULDADES DO

TECIDO.(XADREZ, LISTRADO, ENROLA, ETC.)

6 ANOTAR TAMANHO DA PEÇA. (P, M, G, ETC.)

7 ANOTAR TIPO E MODELO DA MÁQUINA.

45
VII.PASSO 4.2.OBSERVAÇÕES DE CONCLUSÃO

8 MEDIR A QUANTIDADE DE PONTOS POR cm.

(MÉDIA DE UM MÍNIMO DE 5 MEDIDAS)

9 MEDIR AS RPM NA OPERAÇÃO POR TACOMETRO.

(MÉDIA DE UM MÍNIMO DE 5 MEDIDAS)

10 ANOTAR TIPO DE LINHA.

11 ANOTAR TIPO DE AGULHA.

12 ANOTAR DISPOSITIVO ESPECIAL, CASO A OPERAÇÃO O

POSSUA.

Observar profundamente como a operação é realizada, quais são as maiores

dificuldades, onde residem os tempos maiores.

Medir todas as distancias que parecem importantes, registrar todos os detalhes

da tarefa, são as principais atitudes que o analista deve ter nesse passo nº4,
que tem uma importância maior daquela que parece.

Fazer uma observação rápida é normalmente obter resultados

incorretos de tempo padrão.

46
VII.PASSO 5: DETERMINAÇÃO DO MÉTODO DE TRABALHO

MÉTODO: TERMO UTILIZADO PARA SIGNIFICAR UMA TÉCNICA

ESPECÍFICA EMPREGADA PARA DESEMPENHAR UMA OPERAÇÃO.

NORMALMENTE O MOTIVO DE ESTABELECER UM MÉTODO É DE

REDUZIR O CUSTO DA OPERAÇÃO, MELHORAR O FLUXO E FORNECER
BOAS CONDIÇÕES DE TRABALHO AO OPERADOR.

Para determinar um método, devemos estar aptos para responder ou resolver

satifatoriamente no mínimo às perguntas abaixo que são divididas analisando:

VII.PASSO 5.1

PERGUNTAS SOBRE A OPERAÇÃO

VII.PASSO 5.2

PERGUNTAS SOBRE A MÁQUINA E EQUIPAMENTOS

VII.PASSO 5.3

PERGUNTAS SOBRE CONDIÇÕES DE TRABALHO

47
VII.PASSO 5.1.PERGUNTAS SOBRE A OPERAÇÃO:

- ESTÁ REDUZIDO AO MÍNINO O NÚMERO DE MOVIMENTOS DA

OPERAÇÃO?

- QUAIS SÃO OS MOVIMENTOS OU AÇÕES DESNECESSÁRIOS A

ELIMINAR?

- ESTÁ O TRABALHO DISTRIBUÍDO O MAIS IGUALMENTE POSSÍVEL

ENTRE AS DUAS MÃOS E OS DOIS PÉS? (GRÁFICO DAS DUAS MÃOS)

- FUNÇÕES COMO LIGAR, ACIONAR, PARAR, ARREMATAR, ESTÃO

SENDO EXECUTADAS POR PÉS OU PERNAS?

- SÃO OS MOVIMENTOS SUAVES E CONTÍNUOS?

- PODE-SE DIMINUIR O NÚMERO DE VEZES QUE O MATERIAL É

TRANSPORTADO (PEGAR, PÔR DE LADO)?

- AS DISTÂNCIAS DE TRANSPORTE SÃO AS MÍNIMAS POSSÍVEIS?

- EXISTE ALGUM TRANSPORTE DESNECESSÁRIO?

- PODE-SE COMBINAR OU ELIMINAR ALGUMA PARTE DA OPERAÇÃO?

- PODE-SE ELIMINAR OU COMBINAR COM OUTRA A OPERAÇÃO ?

- PODE-SE ALTERAR A SEQUÊNCIA DA OPERAÇÃO NO FLUXO

PRODUTIVO?

- PODE-SE DIMINUIR OU ELIMINAR O NÚMERO DE INTERRUPÇÕES?

- OUTRAS PERGUNTAS......

VII.PASSO 5.2.PERGUNTAS SOBR A MAQUINA E OS EQUIPAMENTOS:

- PODE-SE AUMENTAR O NÚMERO DE R.P.M. DA MÁQUINA?

- EXISTE ALGUM ACESSÓRIO PARA FACILITAR A OPERAÇÃO?

- OUTRAS PERGUNTAS.....

48
VII.PASSO 5.3.PERGUNTAS SOBRE AS CONDIÇÕES DE TRABALHO:

- SÃO BOAS AS CONDIÇÕES DE ILUMINAÇÃO, CALOR E

VENTILAÇÃO?

- SÃO BOAS AS CONDIÇÕES DA MÁQUINA DE COSTURA?

- SÃO BOAS AS CONDIÇÕES ERGONOMICAS?

- O POSTO DE TRABALHO EM SI SATISFAZ ÀS EXIGÊNCIAS DA

OPERAÇÃO?

- QUAL É O PESO, VOLUME E FACILIDADE DE MANUSEIO DO

MATERIAL ?

- PODEMOS DIMINUIR A FADIGA DO OPERADOS COM A MUDANÇA?

- OUTRAS PERGUNTAS......

FOTOGRAFIAS DE MOMENTOS IMPORTANTES E FILMES DE

DETALHES DA OPERAÇÃO COMPLETAM A DETERMINAÇÃO DO
MÉTODO, QUANDO NECESSÁRIOS.

49
VII.PASSO 5.4.FORMULARIO DE MÉTODO E ESQUEMA DE TRABALHO

50
VII.PASSO 5.4.1. INFORMAÇÕES

Na parte superior do formulário, incluir todas as informações pertinentes à

operação, às suas dificuldades, anotando, à parte, eventuais sugestões de
modificação.

DATA: DD/MM/AA
OPERADORA: MARIA DAS DORES
CARTÃO: 254
SETOR: CAMISAS
OPERAÇÃO: PREGAR MANGAS.
MODELO: 39
ESTILO: CAMISA ESPORTE
REFERENCIA: NÃO TEM
TAMANHO: 2
TECIDO: PIQUÊ
LINHA: 120 PES
AGULHA: 80
PONTOS/cm: 4,5
MAQUINA: OVERLOQUE.
TIPO: 2 AGULHAS EMBUTIDA
MODELO: 39600
RPM: 4200

VII.PASSO 5.4.2. DESCRIÇÃO DO MÉTODO POR ELEMENTOS DA

OPERAÇÃO

Nessa parte do formulário a descrição correta de cada elemento é importante

para verificar a harmonia do método com anotações, à parte, de eventuais
sugestões de modificação.

ELEMENTO1: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

ELEMENTO2: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

ELEMENTO3: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

ELEMENTO4: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

ELEMENTO5: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

ELEMENTO6: DESCRIÇÃO E EVENTUAIS MODIFICAÇÕES DO MÉTODO

51
VII.PASSO 5.4.3. DESCRIÇÃO DO ESQUEMA DO POSTO DE TRABALHO

Nessa parte são esboçadas as posições reais da operação, com todas as

distancias reais a serem percorridas.

No segundo quadro esboçamos as particularidades ou detalhes da operação no

método determinado.

Largura da bainha: 2,5cm

52
VII.PASSO 5.5.DIAGRAMA DAS MÃOS

ESTÁ O TRABALHO DISTRIBUÍDO O MAIS IGUALMENTE

POSSÍVEL ENTRE AS DUAS MÃOS E OS DOIS PÉS?

Nessa pergunta, principalmente se estamos analisando uma operação que se

repetirá para muitos modelos, é importante fazer, para obter uma garantia de
um método de boa produtividade, de movimentos homogeneos e equilibrados,
um estudo mais aprofundado da distribuição do trabalho (e do esforço) entre as
mãos esquerda e direita.(eventualmente entre os pés esquerdo e direito, se for
necessário).

VII.PASSO 5.6.PREENCHIMENTO DO DIAGRAMA DAS MÃOS

Normalmente preenchemos dois formulários, sendo um para o método

existente e outro para o método proposto.

A folha 1 de 2 pode ser, por exemplo, o método atual

A folha 2 de 2 pode ser, no mesmo exemplo, o método proposto.

Preenchemos os dados de reconhecimento da operação.

Fazemos uma descrição resumida das condições inicias para início do diagrama.

Em cada um dos formulários, montamos passo a passo, para cada elemento:

- Registrar com um sinal se o movimento é misto (está sendo

praticado pelas duas mãos em simultâneo)

- Usando os símbolos do fluxograma, registrar o posicionamento de

cada mão em cada elemento.

Comparando os dois diagramas podemos verificar a melhoria do método

proposto.
Esse formulário tambem pode ter registrado para cada elemento, o tempo
cronometrado, permitindo assim verificar a economia de tempo pela mudança
do método de trabalho.

53
VII.PASSO 5.7.MODELO DO DIAGRAMA DAS MÃOS

DIAGRAMA DAS MÃOS DIREITA E ESQUERDA

NUM._____________________ FOLHA_______ DE_______

OPERAÇÃO_________________________________ METODO ATUAL ANALISTA____________________________
OPERADORA________________________________ ____PROPOSTO DATA_____________________________________

CONDIÇÕES INICIAIS

TRANSPORTE

TRANSPORTE
MELHORAMENTOS
MISTO

MISTO
OPERAÇÃO

OPERAÇÃO
MOVI

MOVI
DEMORAS

DEMORAS
ESPERAS

ESPERAS
PRINCIPAIS MÃO ESQUERDA MÃO DIREITA

PASSO 6: DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO

TEMPO-PADRÃO: É O TEMPO NECESSÁRIO PARA EXECUTAR UMA

OPERAÇÃO, DE ACORDO COM UM MÉTODO ESTABELECIDO, EM
CONDIÇÕES DETERMINADAS, POR UM OPERADOR APTO E
TREINADO, COM HABILIDADE MÉDIA, TRABALHANDO NUM
ESFORÇO NORMAL, EM TODAS AS HORAS DE SERVIÇO.

54
 Passo 6
1 -A cronometragem

Passo 6

2 -Normalização dos tempos: Ritmo

Passo 6

3 -Tolerancias

Lembrar a atenção sugerida aos ítens abaixo para determinar corretamente o

tempo-padrão:

- CONDIÇÕES GERAIS;
- DIVISÃO DOS ELEMENTOS;
- FREQUÊNCIA;
- ANOTAÇÕES DOS TEMPOS;
- POSIÇÃO PARA CRONOMETRAGEM;
- NÚMERO DE OBSERVAÇÕES;
- NIVELAMENTO DOS TEMPOS;
- NORMALIZAÇÃO DOS TEMPOS;
- TOLERÂNCIAS;

E ESPECIALMENTE:

- MATERIAL A SER COSTURADO (TIPO, COSTURABILIDADE, REAÇÕES

À COSTURA).

55
PASSO 6.1.1: TERMINOLOGIA USUAL DO TEMPO PADRÃO

(TR)

TEMPO EFETIVO OU TEMPO REAL:

Tempo obtido pela cronometragem.

(FR)

FATOR DE RITMO (OU DE AVALIAÇÃO):

Avaliação do esforço e habilidade do operador(a) na execução do
trabalho.

(TN)

TEMPO NORMALIZADO OU NIVELADO:

Tempo encontrado após cálculo do Tempo Efetivo, corrigido pelo
Fator de Ritmo.

(TO)

TOLERANCIAS:
Reduções calculadas sobre o Tempo Normalizado, para incluir
situações de necessidades pessoais, fadiga, monotonia e atrasos
inevitáveis.

(TP)

TEMPO PADRÃO:
TN acrescido das Tolerancias.

56
PASSO 6.1.2: A CRONOMETRAGEM

Usando uma folha de cronometragem e munido das ferramentas necessárias o

analista de tempos e métodos procederá na sequencia abaixo determinada.
Esta sequencia deve ser sempre obedecida.

Uma alteração na sequencia ou mesmo a não execução de um dos

ítens acima podem acarretar erros irreparáveis.

-.PREENCHER TODOS OS DADOS ESPECÍFICOS DA OPERAÇÃO A

CRONOMETRAR;

-.DETERMINAR A QUANTIDADE DE TOMADAS DE TEMPO

NECESSÁRIAS;

-.DIVIDIR A OPERAÇÃO EM ELEMENTOS QUE SEJAM POSSÍVEIS DE

CRONOMETRAR;

-.DESCREVER UM MÉTODO QUE ECONOMIZE MOVIMENTOS PARA A

OPERAÇÃO.

-.REGISTRAR SUAS OBSERVAÇÕES DO MÉTODO ESCOLHIDO OU

MODIFICADO;

- REGISTRAR OS ELEMENTOS DA OPERAÇÃO;

-.REGISTRAR O TEMPO DE CADA ELEMENTO NA FOLHA DE

CRONOMETRAGEM;

- O TEMPO MANUAL DEVE SEMPRE SER SEPARADO DO TEMPO

MÁQUINA;

- AVALIAR O RITMO DO OPERADOR;

- DETERMINAR AS TOLERÂNCIAS;

- DETERMINAR O TEMPO PADRÃO.

57
PASSO 6.1.3.DETERMINAÇÃO DO TEMPO MÁQUINA

Um fato importante, peculiar para nosso segmento de atividade é a

possibilidade de determinar perfeitamente o tempo máquina de uma operação
usando o procedimento:

TEMPO DE COSTURA= C X DP X100/ RPM

C = COMPRIMENTO DA COSTURA MEDIDA EM cm.

DP= MEDIDA MÉDIA DA DENSIDADE DE PONTOS POR

CENTÍMETRO(pontos p/cm)

RPM = MEDIDA MÉDIA DAS ROTAÇÕES POR MINUTO MEDIDOS PELO

TACÔMETRO.

Explicando:

A LEITURA EFETUADA EM RPM, INDICA QUANTAS ROTAÇÕES

ACONTECERAM EM UM MINUTO.

SE A CADA ROTAÇÃO É FORMADO UM PONTO, INDICA TAMBEM

QUANTOS PONTOS SÃO FORMADOS EM UM MINUTO.

RPM = 1 min = 100 CM = QDE DE PONTOS EM 100CM

O COMPRIMENTO DA COSTURA MULTIPLICADO PELO NÚMERO DE

PONTOS POR CM, INDICA QUANTOS PONTOS TEM A COSTURA EM
QUESTÃO.

COMPRIMENTO X PPcm = QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS

A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS É IGUAL AO TEMPO MÁQUINA

MEDIDO EM cm.

58
Exemplificando:

UMA COSTURA ININTERRUPTA TEM COMO MEDIDA: 90 cm

O TACÕMETRO NOS DÁ UMA MÉDIA DE: 3500 RPM.

A DENSIDADE DE PONTOS É: 4,5 PONTOS POR cm.

TEMPO DE COSTURA = CXDPX100/RPM

C = 90 cm

DP = 4,5 90X4,5 = 405 PONTOS

RPM MÉDIA MEDIDA= 3500 ROTAÇÕES OU PONTOS/min

LOGO:

100 CM 3500
X 405

X = 405x100/3500 = 11.57 = 12 CM

6.2.NIVELAMENTO DOS TEMPOS

Ao terminar as anotações dos tempos, devemos fazer uma avaliação criteriosa

dos valores registrados. Nessa análise pretendemos definir quais tempos são da
variação normal de uma operação e quais tempos estão por algum motivo,
anormais, sendo que sua inclusão no cálculo da média afastaria o valor do
tempo verdadeiro, para outro, incorreto, não importa se maior ou menor.
Nossa primeira tarefa é a de eliminar os tempos claramente incorretos.

Um procedimento que auxilia a visualizar essas variações é o de montar um

Gráfico dos tempos, onde num gráfico cartesiano, colocamos em x as
observações realizadas, em ordem crescente, e em y os valores cronometrados.
A seguir ligamos ponto a ponto, valores de cronometragens altos e valores de
cronometragem baixos.

59
GRÁFICO DOS TEMPOS.

TEMPOS
ALTOS

TEMPOS
BAIXOS

Ao colocar todos os tempos num gráfico, observamos que:

Alguns tempos estão totalmente fora da média. Serão eliminados como

tempos incorretos.

Podemos unir tempos "altos" e tempos "baixos". A faixa criada entre os tempos
altos e os tempos baixos é a chamada “ Faixa de dispersão dos tempos”.

O tempo nivelado será o tempo médio (soma total menos tempos incorretos
dividido pelo número de observações corretas).

60
6.3.TOLERANCIAS

Devem sempre ser consideradas, na determinação de um tempo padrão, três

fatores importantes:

- TOLERÃNCIAS PESSOAIS;

- FADIGA E MONOTONIA;

- ATRASOS INEVITÁVEIS.

6.3.1.TOLERÂNCIAS PESSOAIS

Compreende todos os tempos, nos quais o operador(a) atende suas

necessidades fisiológicas e de asseio. Enfim todas as necessidades relacionados
ao seu conforto físico, durante a sua jornada de trabalho.
Normalmente calcula-se um fator de 2% a 5%.

No nosso segmento é quase sempre usado o valor máximo de 5%.

6.3.2.FADIGA E MONOTONIA

Em função do esforço físico, da concentração mental, da posição no posto de

trabalho e outros fatores, tais como temperatura ou iluminação e mesmo
monotonia de movimentos, o operador (a) perde durante a jornada de trabalho
a sua capacidade potencial. Essa perda de capacidade operacional é o que
denominamos de fadiga. O desgaste causado pela repetição contínua dos
mesmos movimentos é o que chamamos de monotonia.

Existem tabelas para calcular a percentagem a ser acrescida por causa do fator
fadiga e monotonia, mas no nosso segmento, normalmente usamos entre
10% a 15%, pela característica muito repetitiva das operações
efetuadas em confecção.

61
 CURVA DE FADIGA PARA UMA JORNADA DE TRABALHO DE OITO HORAS

Eficiência

110

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

08h 09h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h 17h

Acima, uma curva provável de fadiga para uma jornada de oito horas,
que demonstra bem a relação entre a eficiencia e o tempo. Note-se que o top
de eficiencia acontece no período da manhã, por volta das 10.00h.

6.3.3.ATRASOS INEVITÁVEIS

As pequenas, porém existentes interrupções de trabalho, tais como quebra de

linha, troca de cone de linha, encher carretilha, ter informações da supervisão e
outras interrupções similares, tem que ter um fator de compensação.
Normalmente calcula-se um fator de 3% a 5%.

No nosso segmentos é quase sempre usado o valor de 5%, com a

ressalva de aumento para operações com máquinas muito diferenciadas. (Por
exemplo uma máquina de 12 agulhas).

A soma total de tolerancias depende ainda de um estudo das condições de

trabalho, fluxo da produção etc.

EM GERAL O TOTAL DE TOLERÂNCIAS CONCEDIDAS NO NOSSO

SEGMENTO VARIA DE 10 A 25%.

62
 O TOTAL DE TOLERÂNCIAS CONCEDIDAS AINDA DEVEM SER
DIFERENCIADAS EM FUNÇÃO DE SEREM:

OP MANUAIS SEM PESO E SEM VAPOR: 15%

OP MANUAIS COM PESO OU VAPOR: 20%

OP MÁQUINA CICLO AUTOMÁTICO: 15%

OP MÁQUINA DE COSTURA 20 a 25%

OP MÁQUINAsDIFERENCIADAS 25 a 30%

(OU A DETERMINAR, EM FUNÇÃO DA MÁQUINA)

O autor italiano Giuseppe Ognibene, em seu livro “Metodi per l´analise e

l´organizzazione del lavoro”, fornece uma tabela de tolerancias, por tipo de
função e por tipo de máquina de costura, e monta uma escala de tolerancias
totais que vão de 15% para trabalhos manuais, até 20% para operações com
máquinas de uma ou duas agulhas e até 24% para operações com máquinas
de tres e quatro agulhas e máquinas especiais.

63
 CAPÍTULO VIII

AVALIAÇÃO DE RITMO
(NORMALIZAÇÃO DOS TEMPOS)

TEMPO-PADRÃO: É O TEMPO NECESSÁRIO PARA EXECUTAR UMA

OPERAÇÃO, DE ACORDO COM UM MÉTODO ESTABELECIDO, EM
CONDIÇÕES DETERMINADAS, POR UM OPERADOR APTO E
TREINADO, COM HABILIDADE MÉDIA, TRABALHANDO NUM
ESFORÇO NORMAL, EM TODAS AS HORAS DE SERVIÇO.

Relendo a definição de tempo padrão, verificamos que se destacam os termos:

apto; treinado; habilidade média; esforço normal emtodas as horas do
serviço.

Em última análise, normalizar tempos é conduzi-los a condições de

igualdade para qualquer operador. Para isto temos que avaliar o ritmo de
trabalho do operador na nossa cronometragem.

É nesse ponto que acontecem os grandes disparates da cronometragem.

Avaliar o ritmo é uma tarefa muito subjetiva. O analista pode estar pre
disposto, ainda que de modo incosciente, a avaliar bem ou avaliar mal, em
função de outras cronometragens, da novidade da operação etc.

È, sem dúvida,a parte mais difícil da determinação de um tempo padrão, pela

grande dependência de prática e comparação. A avalição de ritmo é facilitada
tanto pela divisão de elementos (avaliamos cada elemento, e não a operação
como um todo), mas principalmente pelo uso de tabelas.

64
VIII.1.TREINAMENTO DO ANALISTA EM AVALIAÇÃO DE RITMO

Um método muito usado para treinamento do analista de tempos e métodos,

consiste na auto avaliação, numa operação cronometrada, onde 30 pinos
redondos de madeira, devem ser inseridos em pontos corretos de uma tábua
perfurada.

Tábua: 20,50 cm (largura) x18,00cm (comprimento)

Pinos: 1,00 cm diametro

Pinos: 7,60 cm comprimento

PINOS SOLTOS

15 10 5 5 10 15

14 9 4 4 9 14

13 8 3 3 8 13

12 7 2 2 7 12

11 6 1 1 6 11

POSIÇÃO POSIÇÃO
INICIAL INICIAL
ME MD

A colocação dos pinos deve seguir a ordem estabelecida, conforme marcado na

figura. As mãos devem estar posicionadas como mostrado e somente podem
iniciar o exercício quando o cronometro for acionado.

Ao término da colocação dos pinos o analista que cronometra a operação,

define um valor de avaliação de ritmo e depois confere na tabela abaixo.

65
 EFICIENCIA (%) TEMPO (CM)
60 67
65 65
70 59
75 55
80 51
85 48
90 45
95 43
100 41
105 39
110 37
115 36
120 34

VIII.2.ESCALA DE AVALIAÇÃO

Para poder estabelecer uma escala de valores de avaliações ou fatores de

ritmo, foram convencionados dois valores, sendo um considerado normal e
outro máximo.

AVALIAÇÃO NORMAL AN

AVALIAÇÃO DE RITMO CONCEDIDA A UM OPERADOR APTO E

TREINADO, COM HABILIDADE MÉDIA, TRABALHANDO NUM
ESFORÇO NORMAL, E QUE EXECUTA UMA TAREFA DE ACORDO
COM UM MÉTODO ESTABELECIDO E EM CONDIÇÕES
DETERMINADAS.

AVALIAÇÃO MÁXIMA= AM = AN + 1/3

AVALIAÇÃO DE RITMO CONCEDIDA A UM OPERADOR APTO E

TREINADO, COM HABILIDADE MÉDIA, TRABALHANDO NUM
ESFORÇO ESTIMULADO POR UMA RETRIBUIÇÃO
OU UM INCENTIVO, E QUE EXECUTA UMA TAREFA DE
ACORDO COM UM MÉTODO ESTABELECIDO E EM CONDIÇÕES
DETERMINADAS.

66
Fica evidenciado que a grande diferença entre as avaliações está no estímulo
provocado por uma retribuição, um incentivo ou mesmo uma medida
diferenciada, seja ela de premiação ou de penalização.

Uma vez estabelecidos os dois limites é fáci montar uma escala numérica de
fator de ritmo.

Existem duas maneiras diferentes de montar a escala.

VIII.2.1.MODO 1

AVALIAÇÃO NORMAL (AN) = 75%

AVALIAÇÃO MÁXIMA (AM) = 100%

Consideramos 75% como fator de ritmo de avaliação normal.

Nesse caso teremos.

AN: 75% DE FATOR DE RITMO OU DE EFICIENCIA

OPERACIONAL (EO)

AM 75 + 25 (1/3 DE 75) = 100% DE FATOR DE RITMO OU

DE EFICIENCIA OPERACIONAL. (EO)

Exemplo:

Tempo cronometrado 54 CM
Ritmo avaliado 80%

54 CM 80 %
X CM 100 %

Por se tratar de regra de tres inversa:

54 100
X 80

x = 80x54/100 = 43,2 CM

Nesse exemplo o resultado do tempo padrão seria:

TEMPO PADRÃO 43,2 CM = 43 CM

RITMO 100%

67
VIII.2.2.MODO 2

AVALIAÇÃO NORMAL (AN) = 100%

AVALIAÇÃO MÁXIMA (AM) = 133%

Consideramos 100% como fator de ritmo de avaliação normal.

Nesse caso teremos:

AN 100% DE FATOR DE RITMO OU DE EFICIENCIA

OPERACIONAL. (OE)

AM 100 +33 (1/3 DE 100) = 133 % DE FATOR DE RITMO

OU DE EFICIENCIA OPERACIONAL. (EO)

Exemplo:

Tempo cronometrado 54 CM
Ritmo avaliado 107%

54 CM 107 %
X 133 %

Por se tratar de regra de tres inversa:

54 133
X 107

x = 107x54/133 = 43,4 CM

Nesse exemplo o resultado do tempo padrão seria:

TEMPO PADRÃO 43,4 CM = 43 CM

RITMO 133%

68
VIII.3.MÉTODO WESTINGHOUSE

A maneira mais correta que conhecemos, para efetuar uma boa avalição de
ritmo, é uma metodologia de 1927 introduzida pela Whestinghouse, que
funciona perfeitamente até os dias de hoje sem modificaçoes consideráveis.
De acordo com essa metodologia a avaliação de ritmo será feita em função de
quatro condições diferentes:

Este metodo considera100% como fator de avaliação normal.

Leva em consideração para efetuar uma avaliação criteriosa, 4 fatores:

1.HABILIDADE;
2.ESFORÇO;
3 CONDIÇÕES GERAIS;
4.CONSISTENCIA DOS MOVIMENTOS.

1.HABILIDADE:

COMPETENCIA PESSOAL PARA SEGUIR O MÉTODO

ESTABELECIDO.

DIRETAMENTE LIGADA À PRÓPIA DEFINIÇÃO DE TEMPO PADRÃO.

TEM A VER COM APTIDÃO, GRAU DE TREINAMENTO, ETC.

Ligado a características tais como:

Destreza manual;
Tempo de casa;
Agilidade;
Inteligencia;
Condição física;
Decisão.

A HABILIDADE DEPENDE DA PERSONALIDADE DECADA UM.

69
 2.ESFORÇO:

MANUTENÇÃO DO RITMO NO DECORRER DO DIA DE TRABALHO.

Ligado a características tais como:

Boa disposição;
Entusiasmo;
Despreocupação;
Espírito de colaboração;
Vontade de exibir-se.

O ESFORÇO VARIA DIA A DIA.

RESPONSÁVEL DIRETO PELA IMPOSSIBILIDADE DE SE ADOTAR

UM MÉTODO MATEMÁTICO DE AVALIAÇÃO DE RITMO

3.CONDIÇÕES GERAIS:

DAS CONDIÇÕES FÍSICAS PERTINENTES AO POSTO DE TRABALHO

E ÀS DA TAREFA.

Ligado a características tais como:

Máquinas e equipamentos adequados à tarefa;

Conforto físico;
Conforto térmico, sonoro e luminoso;
Ergonomia do posto de trabalho;
Tarefas que tenham peso ou vapor.

70
 4.CONSISTENCIA: DOS MOVIMENTOS.

OS MOVIMENTOS DEVEM SER HARMONICOS, LOGO:

- AS MÃOS DEVEM INICIAR E TERMINAR UM MOVIMENTO

SIMULTANEAMENTE.
- UMA MÃO NÃO DEVE FICAR INOPERANTE ENQUANTO A OUTRA
ESTÁ EXECUTANDO UM MOVIMENTO.
- OS BRAÇOS DEVEM INICIAR E TERMINAS UM MOVIMENTO
SIMULTANEAMENTE.

VIII.3.1.TABELA DE AVALIAÇÃO DO MÉTODO WHESTINGHOUSE

HABILIDADE ESFORÇO

+0,15 A1 SUPER +0,13 A1 EXCESSIVO

HÁBIL
+0,13 A2 +0,12 A2
+0,11 B1 EXCELENTE +0,10 D1
+0,08 B2 +0,08 B2
+0,06 C1 BOM +0,05 C1 BOM
+0,03 C2 +0,02 C2
0,00 D MÉDIO 0,00 D MÉDIO
-0,05 E1 REGULAR -0,04 E1 REGULAR
-0,10 E2 -0,08 E2
-0,16 F1 FRACO -0,12 F1 FRACO
-0,22 F2 -0,17 F2

CONDIÇÕES CONSISTÊNCIA

+0,06 A PERFEITA +0,04 A PERFEITA

+0,04 B EXCELENTE +0,03 B EXCELENTE
+0,02 C BOA +0,01 C BOA
0,00 D MÉDIA 0,00 D MÉDIA
-0,03 E REGULAR -0,02 E REGULAR
-0,07 F FRACA -0,04 F FRACA

71
VIII.3.2.TABELA DE AJUDA PARA AVALIAÇÃO DO RITMO

HABILIDADE ESFORÇO
FRACA FRACO
Não adaptada ao Falta de interesse no trabalho,
trabalho, comete erros e utiliza métodos inadequados
seus movimentos são
inseguros
REGULAR REGULAR
Adaptado relativamente As mesmas tendências, porém
ao trabalho, comete com menor intensidade
menos erros e seus
movimentos são quase
inseguros
NORMAL NORMAL
Trabalha com uma Trabalha com constância e se
exatidão satisfatória, o esforça satisfatoriamente
ritmo mantém-se
razoalmelmente
constante
BOA BOM
Tem confiança em si Trabalha com constância e
mesmo, ritmo constante, confiança, muito pouco ou
com raras hesitações nenhum tempo perdido
EXCELENTE EXCELENTE
Precisão nos Trabalha com rapidez e com
movimentos, nenhuma movimentos precisos
hesitação e ausência de
erros
SUPER HÁBIL EXCESSIVO
Movimentos sempre Lança-se numa marcha
iguais, mecânicos, impossível de manter. Não
comparáveis aos de uma serve para estudo de tempos
máquina

72
VIII.3.3.FUNCIONAMENTO DO MÉTODO WESTINGHOUSE

Este metodo considera100% como fator de avaliação normal.

Como exemplo prático, vamos imaginar que ao avaliar um(a) operador(a)

demos os seguintes valores:

Caso 1:

HABILIDADE: ExcelenteB2 +0,08

ESFORÇO: Bom C2 +0,02
CONDIÇÕES Boa C +0,02
CONSISTENCIA Boa C +0,01

TOTAL +0,13

TOTAL DE FATOR RITMO 1,00 + 0,13 = 1,13

Se o tempo cronometrado for por exemplo de 50 CM. teríamos

0,50 minutos x 1,13 = 0,565 minutos ou 56.5 CM = 57 CM

Caso 2:

HABILIDADE: Regular E1 - 0,05

ESFORÇO: Regular E1 - 0,04
CONDIÇÕES Boa C +0,02
CONSISTENCIA Boa C +0,01

TOTAL - 0,06

TOTAL DE FATOR RITMO 1,00 – 0,6 = 0,94

Se o tempo cronometrado for por exemplo de 50 CM teríamos

0,50 minutos x 0,94 = 0,47 minutos ou 47 CM

73
 CAPÍTULO IX

FAZENDO UMA CRONOMETRAGEM

Usando um impresso de cronometragem com características semelhantes ao

modelo abaixo, iniciamos o estudo da medida do trabalho:
No exemplo, com tempos aleatórios, usados só a titulo de cálculos, procedemos
como segue:

Esta cronometragem considera 100% como fator de avaliação

máxima.

IX.1.PREENCHEMOS TODOS OS DADOS DO FORMULÁRIO

DATA: DD/MM/AA
OPERADORA: MARIA DAS DORES
CARTÃO: 254
SETOR: CAMISAS
OPERAÇÃO: PREGAR MANGAS.
MODELO: 39
ESTILO: CAMISA ESPORTE
REFERENCIA: NÃO TEM
TAMANHO: 2
TECIDO: PIQUÊ
LINHA: 120 PES
AGULHA: 80
PONTOS/cm: 4,5
MAQUINA: OVERLOQUE.
TIPO: 2 AGULHAS EMBUTIDA
MODELO: 39600
RPM: 4200

74
IX.2.ANOTAMOS OS ELEMENTOS A CRONOMETRAR

IX.3.PREENCHEMOS TODOS OS ELEMENTOS

Note que a operação “Pregar mangas” foi dividida em 6 elementos:

1 – Abrir e posicionar corpos e mangas (TP: Tempo de pacote)

2 - Pegar e Posicionar 1ª manga

3 - Costurar 1ª manga

4 - Pegar e Posicionar 2ª manga

5 - Costurar 2ª manga

6 - Por de lado.

Na cronometragem cada elemento será cronometrado nessa sequencia, em

vinte observações.

A título de exemplo somente foram preenchidas duas linhas, uma do

elemento 1 (Abrir e posicionar corpos e mangas) e outra do elemento
2 (Pegar e Posicionar 1ª manga).
Evidente que na cronometragem própiamente dita preenchemos todo
o formulário.

Note que, no nosso exemplo, o analista, quando descreveu o método,

introduziu uma modificação, que seria da operadora trabalhar com uma tesoura
de dedo na mão direita para cortar a linha no fim da operação.

IX.3.ELIMINAMOS TEMPOS ABSURDOS

No nosso exemplo, na tomada de tempos do elemento 2, na tomada nº 3 e nº

10, pela discrepancia em relação à média dos tempos, algo aconteceu, ou da
parte da operadora ou da parte do analista. Logo estes dois tempos serão
abandonados na hora de calcular a média.

Estes tempos estariam fora da “faixa de dispersão de tempos”, o que nos

permite exclui-los.

75
IX.4.FAZENDO AS CONTAS

Do elemento 1

SOMA TOTAL: 108 CM

Nº OBSERVAÇÕES 3
TEMPO MÉDIO (TM): 36 CM
FATOR DE RITMO 80%
TEMPO NORMALIZADO (TN) 28,8 CM
FREQUENCIA DE PACOTE (FP) : 1/12
TEMPO STANDARD (TS): 2,4 CM

Do elemento 2

SOMA TOTAL: 217 CM

Nº OBSERVAÇÕES 18
TEMPO MÉDIO (TM): 12,05 CM
FATOR DE RITMO 90%
TEMPO NORMALIZADO (TN) 10,84 CM
FREQUENCIA : 1/1
TEMPO STANDARD (TS): 10,84 CM

Fazemos as contas para todos os elementos da mesma maneira.

Note que não fizemos aproximações nos tempos obtidos. Isto será feito
somente no fechamento do tempo final da cronometragem.

IX.5.FINALIZANDO A CRONOMETRAGEM

Foi definido que usaremos na nossa cronometragem, 25% como fator

de tolerancias, então:

SOMAMOS O TEMPO NORMALIZADO DE TODOS OS 6 ELEMENTOS;

CALCULAMOS O VALOR EM TEMPO DAS TOLERANCIAS;
A SOMATÓRIA FINAL SERÁ O TEMPO PADRÃO DA OPERAÇÃO.

SOMA TN: 102,4 CM

TOLERANCIAS (25%) 25,8 CM
TEMPO PADRÃO (TP) 128,0 CM

76
 OPERAÇÃO: Pregar mangas
MODELO: 39 ESTILO: Camisa Polo REF.: 226 TAMANHO: 2
TECIDO Piquê LINHA: Poliester 120 AGULHA 80 PONTOS/CM: 4,5
MÁQUINA Overlock TIPO: 2 Ag. Embutida MODELO: 39,600 R.P.M.: 4,200
OPERADORA: Maria das Dores CARTÃO No.: 254 SETOR: Malhas
Número de obsevações Soma Tempo
No. ELEMENTOS No. Média Efic. Freq. TS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total Normal
1 Abrir lote, colocar corpos e 30 38 40 108 3 36 80% 28,8 1/12 2,4
mangas
2 Posicionar 1a. Manga e 12 10 8 13 10 12 11 15 18 23 15 12 10 12 11 11 13 12 12 217 18 12,05 90% 10,84 1 10,84
corpo para costura
3 Costurar 1a. Manga
(com parada no pique)
4 Posicionar 2a. Manga e

FOLHA DE CRONOMRTRAGEM E PROCESSOS

corpo para costura
5 Costurar 2a. Manga
(com parada no pique)
6 Cortar linhas com tesoura
e por de lado

DATA Tolerâncias %
Tempo standard STANDARD
Passoal TOTAL 102,4

CRONOMETRISTA Produção hora Fadiga

TOLERÂNCIAS 25,6
Demora inevitável
Produção dia
APROVADO Outros
TEMPO
Tempo de custo Total 25% STANDARD 128,0

OBS.: Operadora com tesoura de dedo (M.D)

Não houve necessidade de arredondamento do tempo padrão. Se houvesse

essea necessidade arredondariamos pela regra:

Casa decimal > ou = 5, arrendondar para mais.

Casa decimal < 5, arrendondar para menos.

77
IX.6.LISTA DE OPERAÇÕES COM TEMPOS PADRÃO

IX.6.1.RESUMO DOS TEMPOS PADRÃO POR SETOR

LISTA DE OPERAÇÕES E TEMPOS-PADRÃO

SETOR 1: PREPARAÇÃO DE PEÇAS AUXILIARES

Op Operação Máquina TP (CM) Meta Meta

hora dia
1 Fusionar Peitilho Fusionadora 12
2 Marcar peitilho Manual 26
3 Fazer bainhas Reta elet 24
peitilho
4 Overlocar b. bolso Overloque 34
5 Passar bolso Ferro 68
TOTAL 165

SETOR 2: PREPARAÇÃO DE FRENTES

Op Operação Máquina TP (CM) Meta Meta

hora dia
6 Pregar bolso Reta elet 135
7 Costurar peitilho na 2 agulhas 63
frente c/ faca
8 Fazer acabamento Reta elet 118
9 Overlocar peitilho Overloque 18
10 Costurar punhos Overloque 72
nas mangas (2)
TOTAL 406

78
 SETOR 3: MONTAGEM

Op Operação Máquina TP (CM) Meta Meta

hora dia
11 Fechar ombros (2) Overloque 60
Pto cadeia
12 Rebater ombros Reta elet 68
(2)
13 Etiqueta no decote Reta elet 30
14 Pregar mangas (2) Overloque 128
Pto cadeia
15 Fechar lados c/ Overloque 134
etiqueta fiscal (2) Pto cadeia
16 Pregar gola Overloque 140
especial
17 Rebater gola Reta elet 40
18 Fazer bainha Galoneira 104
TOTAL 704

SETOR 4: ACABAMENTO

Op Operação Máquina TP (CM) Meta Meta

hora dia
19 Casear (2) Caseadeira 32
20 Marcar botões (2) Manual 25
21 Pregar botões (2) Botoneira 30
22 Arremate Manual 30
23 Revisão Manual 30
24 Passar Ferro 68
25 Dobrar e embalar Manual 45
TOTAL 260

79
IX.6.2.RESUMO DOS TEMPOS PADRÃO FINAL

SETOR 1: PREPARAÇÃO DE PEÇAS AUXILIARES: 165 CM

SETOR 2: PREPARAÇÃO DE FRENTES: 406 CM

SETOR 3: MONTAGEM: 704 CM

SETOR 4: ACABAMENTO: 260 CM

CAMISA POLO: 1534 CM OU 15,34 minutos

OBSERVAÇÕES RELEVANTES:

1.OS TEMPOS OBTIDOS NÃO DEVEM SER USADOS.

São simples referenciais que foram preparados para conseguir os
exemplos desejados.

2.Lembrar que os tempos reais cronometrados podem variar em função de

fatores tais como:

- Esquema de montagem da peça;

- Tipos de tecidos;

- Tecidos listrados ou xadrez;

- Máquinas usadas;

- Principalmente da qualidade do corte e da modelagem.

80
 CAPÍTULO X

O BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO

Uma vez determinados os tempos-padrão de todas as operações, vamos

estudar o balanceamento da produção.
Montaremos UMA célula de costura para 1000 peças/dia a 100% de eficiência e
UMA célula de acabamento para 1000 peças/dia a 100% de eficiência.

Note-se que o balanceamento será efetuado com tempos-padrão a

100% de eficiência.

PARA EFEITO DE PRODUÇÃO REAL DIÁRIA, TEMOS QUE

CONSIDERAR:

- AUSÊNCIA DE OPERADORAS (FALTAS);

- OPERADORAS NOVAS;

- QUEBRA DE MÁQUINAS;

- OUTROS MOTIVOS IMPREVISÍVEIS.

X.1.CALCULO DA JORNADA DE TRABALHO

A jornada de trabalho atual é de 44 horas semanais, para que a semana de

trabalho seja de 5 e não de 6 dias:

44 h /5 dias = 8,8 horas diárias

8,8 x 60 min = 528 minutos diários.

Por convenção coletiva, acordo da empresa ou similar, temos intervalos para

descanso diferenciado em função do início da jornada de trabalho.

Um dos mais usuais é de 2 intervalos de 15 minutos, um para cada período.

Nesse caso nossa jornada de trabalho seria de

528 – 30 = 498 minutos diários trabalhados ou 49800 CM

Usaremos esse valor nos nossos calculos.

Caso a jornada seja diferente usar sempre o mesmo raciocínio.

81
X.2.MEMÓRIA DE CALCULO

PARA CADA OPERAÇÃO SERÃO FEITOS OS CÁLCULOS:

- TEMPO PADRÃO X PRODUÇÃO:

FORNECE OS MINUTOS NECESSÁRIOS POR DIA PARA CONCLUIR A

PRODUÇÃO.

- MINUTOS NECESSÁRIOS POR DIA /JORNADA DE TRABALHO:

FORNECE A QUANTIDADE DE OPERADORES (AS) NECESSÁRIOS

- MINUTOS NECESSÁRIOS POR DIA /JORNADA DE TRABALHO:

FORNECE A QUANTIDADE DE MÁQUINAS NECESSÁRIAS.

Efetuaremos vários cálculos para obter um resultado satisfatório:

1.BALANCEAMENTO TÉCNICO:
Onde os valores são matemáticos e normalmente fracionados e não servem
para montar o balanceamento final.

2.BALANCEAMENTO FINAL AGRUPANDO OPERAÇÕES:

Onde vemos que operações ou operadoras podem ser aproveitadas de modo
mais eficiente.

3.AJUSTES:
Onde fazemos um aproveitamento mais amplo das sobras ou faltas de
balanceamento.

OS BALANCEAMENTOS PODEM SER FEITOS A 100% DE EFICIÊNCIA

OU A OUTRA EFICIENCIA QUALQUER ESTABELECIDA.
O AUTOR CONSIDERA PREFERÍVEL FAZER O BALANCEAMENTO A
100% DE EFICIENCIA E DEPOIS DE FAZER AS CORREÇÕES DE
OPERADORES NECESSÁRIOS, CALCULAR A VERDADEIRA
EFICIÊNCIA DO SETOR.

82
X.3.BALANCEAMENTO DA COSTURA

X.3.1.LISTA DE OPERAÇOES E TEMPOS PADRÃO – SETOR 1

SETOR 1: PREPARAÇÃO DE PEÇAS AUXILIARES
OP Operação Máquina TP (CM) Meta Meta
hora dia
1 Fusionar Peitilho Fusionadora 12
2 Marcar peitilho Manual 26
3 Fazer bainhas Reta elet 24
peitilho
4 Overlocar b. bolso Overloque 34
5 Passar bolso Ferro 68
TOTAL 164

X.3.2.SETOR 1: BALANCEAMENTO TECNICO

OP TP PRODUÇÃO JORNAD MAQUINA OPERADORA
A (CM) S S
1 12 1000 49800 0,24 0,24
2 26 1000 49800 0 0,52
3 24 1000 49800 0,48 0,48
4 34 1000 49800 0,68 0,68
5 68 1000 49800 1,36 1,36
164

X.3.3.SETOR 1: BALANCEAMENTO FINAL AGRUPANDO OPERAÇÕES

OPERADORAS SOBRA

Associando OP 1; OP2:
1 Auxiliar 0,24
Associando OP 3; OP4:
1 Operadora: (0,48+0,68 = 1,16) (-0,16)
OP 5; 2 Passadeiras 0,64
TOTAL 4
MÁQUINAS:

1 fusionadeira 0,76
1 mesa marcar peitilho 0,48
2 ferros a vapor 0,64
1 reta eletronica 0,52
1 overloque 0,32

TOTAL 6

83
 CÁLCULO DA EFICIÊNCIA REAL DO SETOR 1

4X49800 = 199200/1000 = 199,2 CM

164/199,2 x 100 = 82,33%

FIGURA AUXILIAR DA OP 2: MARCAR PEITILHO

MARCAÇÃO DO
PEITILHO, COM
GABARITO, ATÉ O
TAMANHO FINAL DA
ABERTURA.

FONTE: INTERNET

X.3.4.LISTA DE OPERAÇOES E TEMPOS PADRÃO – SETOR 2

OP Operação Máquina TP (CM) Meta Meta
hora dia
6 Pregar bolso Reta elet 135
7 Costurar peitilho 2 agulhas 63
na frente c/ faca
8 Fazer Reta elet 118
acabamento
9 Overlocar Overloque 18
peitilho
10 Costurar punhos Overloque 72
nas mangas (2)
TOTAL 406

X.3.5.SETOR 2: BALANCEAMENTO TECNICO

OP TP PRODUÇÃO JORNADA MAQUINAS OPERADORAS
(CM)
6 135 1000 49800 2,72 2,72
7 63 1000 49800 1,26 1,26
8 118 1000 49800 2,37 2,37
9 18 1000 49800 0,36 0,36
10 72 1000 49800 1,45 1,45
406

84
X.3.6.SETOR 2: BALANCEAMENTO FINAL AGRUPANDO OPERAÇÕES

OPERADORAS SOBRA

OP 6:
3 Operadoras: = (2,72) 0,28
OP 7:
1 Operadora = (1,26) (-0,26)
Operadora da OP 8 ajuda na OP 7 (segunda máquina)
OP 8:
3 Operadoras: (2,37) 0,63
Associando OP 9; OP10
2 Operadora:= (0,36+1,45 = 1,81 ) 0,19

TOTAL: 9 Operadoras

MÁQUINAS:

Retas eletronicas 06 0,91

Especial de peitilho 02 0,74
Overloque 02 0,19

X.3.8.RESUMO
TOTAL: FINAL DO SETOR 10
2 Maquinas

FIGURAS AUXILIARES

COSTURA COM MÁQUINA

DE 2 AGULHAS
MECÂNICA ACABAMENTO DO PEITILHO
SEM QUADRADINHO FINAL

FONTE: INTERNET

85
 CÁLCULO DA EFICIÊNCIA REAL DO SETOR 2

9X49800 = 448200/1000 = 448,2 CM

406/448,2 x 100 = 90,6 %

X.3.7.LISTA DE OPERAÇOES E TEMPOS PADRÃO – SETOR 3

SETOR 3: MONTAGEM
OP Operação Máquina TP (CM) Meta Meta
hora dia
11 Fechar ombros Overloque 60
(2) Pto cadeia
12 Rebater ombros Reta elet 68
(2)
13 Etiqueta no Reta elet 30
decote
14 Pregar mangas Overloque 128
(2) Pto cadeia
15 Fechar lados c/ Overloque 134
etiqueta fiscal (2) Pto cadeia
16 Pregar gola Overloque 140
especial
17 Rebater gola Reta elet 40
18 Fazer bainha Galoneira 104
TOTAL 704

X.3.8.SETOR3: BALANCEAMENTO TECNICO

OP TP PRODUÇÃO JORNADA MAQUINAS OPERADORAS
(CM)
11 60 1000 49800 1,20 1,20
12 68 1000 49800 1,37 1,37
13 30 1000 49800 0,60 0,60
14 128 1000 49800 2,57 2,57
15 134 1000 49800 2,69 2,69
16 140 1000 49800 2,81 2,81
17 40 1000 49800 0,80 0,80
18 104 1000 49800 2,08 2,08

86
X.3.9.SETOR 3: BALANCEAMENTO FINAL AGRUPANDO OPERAÇÕES

OPERADORAS SOBRA

Associando OP 11; OP14:

4 Operadoras: (1,20+2,57 = 3.77) 0,23
Associando OP 12; OP 13:
2 Operadoras: (1,37+0,60 = 1.97) 0,03
3 Operadoras: OP15: 0,31
3 Operadoras: OP 16 0,19
1 Operadoras: OP 17 0,20
2 Operadoras: OP 18 (-0,08)

TOTAL 15

MÁQUINAS:

07 Overloque ponto cadeia 0,54

03 retas eletronicas 0,23
03 overloque especial gola 0,19
02 Galoneira (-0,08)

TOTAL 15

FIGURAS AUXILIARES : FONTE: INTERNET

GALONEIRA

PONTO CADEIA PREGAR GOLA REBATER GOLA GALONEIRA

CÁLCULO DA EFICIÊNCIA REAL DO SETOR 3

15X49800 = 747000/1000 = 747 CM

704/747 x 100 = 94,2 %

87
X.3.10.LISTA DE OPERAÇOES E TEMPOS PADRÃO – SETOR 4
SETOR 4: ACABAMENTO

OP Operação Máquina TP (CM) Meta Meta

hora dia
19 Casear (2) Caseadeira 32
20 Marcar botões Manual 25
(2)
21 Pregar botões Botoneira 30
(2)
22 Arremate Manual 30
23 Revisão Manual 30
24 Passar Ferro 68
25 Dobrar e Manual 45
embalar
TOTAL 260

X.3.11.SETOR4: BALANCEAMENTO TECNICO

OP TP PRODUÇÃO JORNADA MAQUINAS OPERADORAS
(CM)
19 32 1000 49800 0,64 0,64
20 25 1000 49800 0 0,50
21 30 1000 49800 0,60 O,60
22 30 1000 49800 0 0,60
23 30 1000 49800 0 0,60
24 68 1000 49800 1,37 1,37
25 45 1000 49800 0 0,90
260

88
X.3.12.SETOR 4: BALANCEAMENTO FINAL AGRUPANDO OPERAÇÕES

OPERADORAS SOBRA

Associando OP 19; OP21:

1 Operadora: (0,64+0,60 = 1,24) (-0,24)
1 Auxiliar OP 20 (0,50 – 0,24) 0,26
Auxilia OP 19 e OP 21
Associando OP22 e OP 23:
1 Auxiliar: (0,60+0,60) (-0,20)
2 Passadeiras: OP24: 0,63
Auxilia OP 22 e OP 23
1 Auxiliar: OP 25 0,10

TOTAL 06

MÁQUINAS:

01 Caseadeira 0,36
01 Botoneira 0,40
02 ferros 0,10

TOTAL 04

CÁLCULO DA EFICIÊNCIA REAL DO SETOR 4

6X49800 = 298800/1000 = 298,8 CM

260/296,8 x 100 = 87,6 %

ATENÇÃO PARA ESSAS SOBRAS DE OPERADORES E MÁQUINAS NO

CÁLCULO FINAL DE EFICIENCIA DA LINHA E NA DEFINIÇÃO DO
LAY-OUT.

89
 CAPÍTULO XI

ELABORAÇÃO DE LAY-OUT

É nesse momento, com o balanceamento finalizado, e sabedores das

necessidades de máquinas e operadores por operação, que, munidos do
fluxograma que fizemos na familiarização de artigo, podemos fazer a disposição
das máquinas em tipos, quantidades e localização correta para obter o melhor
fluxo sem retornos do trabalho.

XI.1.CONCEITO GERAL

Na elaboração de um lay-out, trabalhamos em dois momentos diferentes.

Primeiro fazemos o lay-out denominado “Macroambiente” onde estáo
definidos os locais destinados a cada tarefa, em função da escolha do tipo de
lay-out operacional.

Alguns fatores a serem considerados no estudo do Macroambiente:

- Estado atual das instalações físicas;

- Condições de conforto e segurança atuais das instalações fisicas;

- Existencia de áreas para setores de apoio; (Almoxarifados,

Expedição, Manutenção PPCP, Qualidade, etc.)

- Existencia de áreas para tarefas auxiliares; (Recebimento, despacho,

armazenamento, etc.)

- Possibilidade de montar fluxo produtivo sem cruzamentos, retornos,

interrupções etc.)

- Possibilidade de boas áreas de circulação.

Logo após ter consolidado de maneira satisfatória o lay-out “macro”, partimos

para o lay-out de cada local já definido nele, fazendo o lay-out denominado de
“micro”.
É o estudo do “Microambiente”. É nele que determinamos o posicionamento
de cada máquina, equipamento, corredores, enfim, tudo que se faz necessário
para a elaboração do produto, sempre pensando num fluxo produtivo que não
tenha “retornos” nas operações.

O idealizado no Macroambiente será agora reajustado em função das limitações

do determinado no Microambiente.

90
XI.2.TIPOS DE LAY-OUT

Os arrajos físicos podem ser:

1.Lay-out de posição fixa (Posicional ou project shop):

O produto a manufaturar não se move. Os recursos de manufatura é que se

movem.
(Ex.: Fabricação de navios ou aviões).

2.Lay-out por processo (Funcional ou job shop):

Processos similares localizados em áreas específicas.

O produto passa por setores específicos especializados.
(Ex.: setor de retas, setor de overloques, etc)

Vantagens:
Válido para fabricação de produtos variados, com mudanças de fluxos
operacionais.
Boa utilização das máquinas e equipamentos.
Facilidade de administração da produção.

Desvantagens:
Utilização incorreta do espaço físico.
Dificuldades de balanceamento
Dificuldades de controle individual de produção.

3. Lay-out linear ou em massa (flowshop):

A quantidade de peças por lote de fabricação deve ser de grandes quantidades.

Possível manter o fluxo de produção por intermédio de operações balanceadas.

Vantagens:
Válido para fabricação de produtos padronizados, com pocas mudanças de
fluxos operacionais.
Boa utilização das máquinas e equipamentos.
Facilidade de administração da produção.

Desvantagens:
Utilização incorreta do espaço físico.
Flexibilidade para mudanças de operações muito restritas.

91
4. Lay-out para produções intermitentes (lotes ou encomendas):

Válido para fabricação de produtos variados, com lotes pequenos, com

prováveis mudanças de fluxos operacionais.

Vantagens:
Flexibilidade para mudanças de modelos ou produtos.

Desvantagens:
Dificuldades de balanceamento
Dificuldades de uma boa utilização das máquinas e equipamentos.

5.Lay-out celular:

Extremanente eficiente quando bem selecionadas as operações, parte do

processo, ou o própio processo, ou quando composto de poucas operações.

Vantagens:
Alta flexibilidade para mudanças de modelos ou produtos.
Redução do estoque em processo, diminuindo o lead time.
Boa utilização das máquinas e equipamentos.

Desvantagens:
Exige operadores (as) treinadas em mais de uma operação.
A qualidade está diretamente ligada à produção pelo estoque de processo
reduzido.

6.Lay-out híbrido:

É um layout onde, em função do produto a fabricar ou às características de

suas operações, são associadas vantagens de sistemas diversos, no mesmo lay-
out.

92
XI.3 PARAMETROS USUAIS

XI.3.1 DO POSTO DE TRABALHO INDIVIDUAL

OPERADOR(A) SENTADO(A)

XI.3.2 DO POSTO DE TRABALHO INDIVIDUAL

De empresa para empresa e de produto para produto, os valores devem variar

obrigatóriamente.
No vestuário de um modo geral costumamos usar Os seguintes parametros.

Corredores devem permitir o tráfego de pessoas e de equipamentos de maneira

a existir livre acesso a todos os locais do lay-out, evitando diminuir a área
produtiva.

93
XI.3.3 DA MONTAGEM DO LAY-OUT (MACROAMBIENTE)

ALTURA DA REDE DE ILUMINAÇÃO E REDE DE FORÇA

TRIFÁSICA:
2,20m.

CORREDORES LATERAIS ONDE PASSAM CARROS PORTA

PALLETS OU SIMILARES:
1,50 m

CORREDORES SECUNDÁRIOS ENTRE MÁQUINAS, COM

TRÁFEGO MÉDIO:
1,00 m

A METRAGEM QUADRADA (m²) POR POSTO DE TRABALHO

VARIA, EM FUNÇÃO DO SISTEMA USADO DE:
4,5 m² a 7,5 m².

A DISTÂNCIA ENTRE MÁQUINAS VAI VARIAR EM FUNÇÃO DO

SISTEMA USADO.

QUANDO MONTAMOS O LAYOUT FINAL, O USO DE TABELAS

ANTROPOMÉTRICAS SE FAZ NECESSSÁRIO.
COMO EXISTEM FATORES REGIONAIS E DE BIOTIPOS
DIVERSIFICADOS, O AUTOR SUGERE O USO DE TABELAS
ENCONTRÁVEIS NA INTERNET, BASTANTE ATUALIZADAS,
SENDO SUA PREFERIDA A DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA
UFJF, NO ASSUNTO “ANTROPOMETRIA”.

94
 CAPÍTULO XII

MONTANDO O LAY-OUT

XII.1.LAY-OUT PROVÁVEL DO SETOR 1 (MICROAMBIENTE 1)

De acordo com o fluxograma feito anteriormente.

MESA DE ENTRADA

1-FUSIONADEIRA OP1
2-MARCAR PEITILHO OP2
3-RETA ELETRONICA OP3
4-OVERLOQUE: OP4
5- FERRO OP 5
6-FERRO OP5

MESA DE SAÍDA SETOR 1

95
XII.2.LAY-OUT PROVÁVEL DO SETOR 2 (MICROAMBIENTE 2)
De acordo com o fluxograma feito anteriormente.

MESA DE SAÍDA SETOR 1

7/8/9-RETA ELETRONICA OP6

10/11-PREGAR PEITILHO OP7
12/13/14-RETA ELETRONICA OP8
15-OVERLOQUE: OP9
16-OVERLOQUE: OP10

MESA DE SAÍDA SETOR 2

XII.3.LAY-OUT PROVÁVEL DO SETOR 3 (MICROAMBIENTE 3)

De acordo com o fluxograma feito anteriormente.

MESA DE SAÍDA SETOR 2

17/18/19/20-OVERLOQUE PTO CADEIA OP 11+OP 14

21/22-RETA ELETRONICA OP 12+OP 13
23/24/25-OVERLOQUE PTO CADEIA OP 14+OP 15
26/27/28-OVERLOQUE ESPECIAL OP 16
29 RETA ELETRONICA OP 17
30/31 GALONEIRA OP 18

MESA DE SAÍDA SETOR 3

96
XII.4.LAY-OUT PROVÁVEL DO SETOR 4 (MICROAMBIENTE 4)
De acordo com o fluxograma feito anteriormente.

MESA DE SAÍDA SETOR 3

32 CASEADEIRA OP 19
33 BOTONEIRA OP 21
34 MESA OP 20
35/36 MESA REVISÃO OP 22+OP 23
37/38 FERRO PASSAR OP 24
39 MESA OP 25

MESA DE SAÍDA SETOR 4

97
XII.4.LAY-OUT GERAL PROVÁVEL
(MICROAMBIENTE SETOR COSTURA E ACABAMENTO)

O macroambiente geral, que compõe a área industrial, é composta de setores

tais como: Almoxarifado, Expedição, Corte, Costura, Acabamennto, Áreas de
apoio, etc..
O macroambiente geral já foi idealizado e dentro dele, uma determinada área
foi destinada à costura e acabamento. Isto compõe o Microambiente setor
costura e acabamento.

Abaixo temos todos os setores que precisamos formar, com as áreas ocupadas,
além da lista completa de máquinas e equipamentos necessários.
Podemos, em função da área determinada e suas medidas de largura
e comprimento, fazer diversas variações.
Podemos fazer uma linha única, uma linha em “L”, uma linha em “U”, enfim,
achar a melhor disposição e o melhor fluxo para nosso setores na área
disponível.

SETOR 1

SETOR 2

SETOR 3

SETOR 4

98
 CÁLCULO DA EFICIÊNCIA REAL DA CÉLULA

34X49800 =1693200/1000 = 16,93 CM

15,34/16,93 x 100 = 90,6 %

Fica evidente que no balanceamento, em função de máquinas especiais ou

operações especiais, existe uma perda de eficiencia.

Os 15,34 minutos calculados na soma dos tempos padrão inicialmente, foram

para 16,93 minutos reais, imaginando que a produção de 1.000 peças diárias
seja alcançado.

Isto significa que perdemos 9,4 % de eficiencia para fazermos um

balanceamento eficaz, o que prova ser uma boa prática fazer o balanceamento
inicial a 100 %

O analista deve testar, em existindo tempo, várias maneiras de balancear e

montar o layout antes de decidir pela final.
A final escolhida pelo autor pode e deve ser testada, fazendo-se outras
associações de operação, para efetuar comparativos.

99
 CAPÍTULO XIII

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE TRABALHO

Fala-se muito, atualmente, em sistemas de produção. Sistema de linha de

produção, sistema de produção sem estoques, sistema celular, sistema Toyota
de produção e outros mais, sem preocupação maior dos méritos que cada um
tem, qual é a ordem cronológica de seu aparecimento, o porque foram criados
e o que me parece mais importante: quais foram as vantagens e desvantagens
de cada e de onde apareceu a necessidade da mudança.

HISTÓRICO CRONOLÓGICO

XIII.1.SISTEMA DE ALFAIATARIA:

Cada operador confeccionava a peça por completo, executando todas ou a

maioria das operações.

Existe atualmente, para artigos de alto valor agregado, uma tendencia da volta
desse sistema, visando excelente acabamento e qualidade indiscutível. A
dificuldade maior será sempre a necessidade de conhecimento e habilidade dos
operadores.

XIII.2.SISTEMA DE BANCADA:
(Sistema primitivo de pacotes)

Primeiro passo para sair do artesanal a caminho do industrial. O pacote

compreendia todos os componentes das peças a confeccionar, tentando
obedecer uma sequência lógica.
Normalmente utilizava-se bancadas de máquinas dispostas lado a lado com um
motor comum.

Desvantagens:

Operadoras lado a lado dificultando movimentos e até a disciplina.

Dificuldade de mudança de modelos.
O problema de um único motor alimentar todas as máquinas da bancada.

XIII.3.SISTEMA LINEAR:

Sistema revolucionário para a época, criado para substituir com amplas

vantagens o sistema primitivo de pacotes, além de suprir suas restrições e
limitações.

100
Vantagens:

Praticamente não usava pessoal auxiliar.

Reduziu drasticamente o material em processo.
Ligou máquinas por planos inclinados, sempre que possível, a fim de
evitar pessoal auxiliar.

Desvantagens:

A falta de uma única operadora ocasiona uma inevitável quebra de sequência.

Esquema rígido demais para mudança de modelos
Obrigatoriamente teve que subdividir as operações ao extremo.
O pacote ainda compreende todas as peças componentes.

XIII.4.SISTEMA DE PACOTES PROGRESSIVOS:

(Progressive Bundle System)

Evolução aperfeiçoada acoplando o sistema linear ao sistema de pacotes

(também chamado de sistema arborescente).
Usa em setores as vantagens do sistema linear, ou somente parte dele, tendo
em vista a peça a ser confeccionada.
Mantem estoques intermediários entre setores, rigidamente controlados para
não prejudicar a linha de produção por ausência de operadoras.

A característica principal e importante desse sistema é que o pacote tradicional

é desmembrado em vários pacotes menores, específicos por setor e mantidos
numa ordem numérica progressiva de entrada.
Ex.: pacotes de golas, mangas, punhos, costas e frentes.

O sistema de pacotes progressivos, para ser eficiente, aumentou

drasticamente o material em processo, mantendo posições de estoque
de operações prontas. Isto aumentou o Lead Time do processo e
consequentemente os custos de produção.

101
Este sistema é ainda muito usado no Brasil.

XIII.5.SISTEMA DE TRANSPORTADOR AUTOMÁTICO

(De velocidade programada ou de fluxo livre)

O transportador automático de velocidade programada praticamente foi

abandonado pela indústria de confecção, em função da difícil administração na
diversificação de operações.

Vantagens

Simplificação da distribuição de pacotes, não necessitando de pessoal auxiliar.

A caixa ou container evita que o pacote tenha que ser amarrado, ele por si só
já individualiza o lote.
Elimina o trabalho manual da entrega e recepção de pacotes.

Desvantagens

Investimento caro.
Dificuldades de balanceamento.

XIII.6.SISTEMA MODERNO DE BANCADA:

(Evolução do sistema linear):

O pacote compreende todos os componentes das peças a confeccionar,

obedecendo a uma sequência lógica.

Máquinas dispostas em fila, de acordo com a sequencia de montagem.

102
Vantagens:

Usado para montagem de partes e não do produto completo.

Reduz significativamente o material em processo.

BANCADA

Este sistema é ainda muito usado no mundo todo, sendo a base para
os sistemas de transportador aéreo.

XIII.7.SISTEMAS CELULARES:

A aplicação de técnicas de produção mais condizentes com os conceitos de

produção sem estoques, just in time, etc., mudaram radicalmente algumas
"verdades" tradicionalmente aceitas.
Pequenos grupos de trabalhos (células de produção) ao invés de uma grande
linha de produção.

O objetivo principal do sistema é o de eliminar os desperdícios.

Os três conceitos fundamentais, nos quais foi baseado todo o conceito das
“células” ou “ilhas” de produção, são:

- Qualidade assegurada em cada operação;

- Operadores(as) multifuncionais;

- O valor da equipe ou grupo de trabalho prevalece sobre os valores

individuais.

M
E
S
A

103
XIII.8.UNIDADES PRODUTIVAS (UP´S)
SISTEMA HIBRIDO

Na aplicação do conceito de ilhas de produção em produtos com uma extensa

variedade de operações, ou com constantes variações das mesmas, ficou
evidenciada a necessidade de uma evolução, que foi denominado de
Pequenos Grupos de Trabalho ou Unidades Produtivas.(PGT ou UP)

A UP associa as qualidades da célula de produção a uma restrição de número

de operações ou variedades da mesma operação, facilitando assim a
administração destes grupos, mas ainda assim mantendo a estrutura básica da
célula de produção.

Usando o melhor conceito de “Cliente/Fornecedor “, cada UP é fornecedora de

outra UP, assim como é cliente de uma UP precedente.

M M M
E E E
S S S
A A A

XIII.9.SISTEMAS DE PRODUÇÃO UNITÁRIA (UNIT PRODUCTION

SYSTEM)

Introdução de lote individual: um conceito novo, que está provando

cada vez mais sua flexibilidade e principalmente a redução drástica de
peças em inventário.
Várias empresas oferecem hoje sistemas de lote individual totalmente
programados e dirigidos por computador.

Importante citar que na época que o sistema de pacotes progressivos reinava,

o conceito era totalmente oposto. “Quanto maior o lote, menor o tempo de
pacote.”

XIII.9.SISTEMAS DE PRODUÇÃO QUE MARCARAM ÉPOCA

XIII.9.1.LINHA DE MONTAGEM: SISTEMA FORD

Por volta de 1910, premido pela necessidade de organizar de maneira

satisfatória a montagem do seu modelo T, Henry Ford, ajudado pelo seu
braço direito Charles E. Sorensen, reuniu todos os elementos necessários à
montagem: pessoas, máquinas, ferramentas e o produto propriamente dito,
acompanhado de suas especificações. Os ordenou num sistema contínuo onde
cada operador fazia uma ou mais operações, com a máquina ou equipamento
predeterminado e de maneira cada vez mais especializada.

104
Assim foi criado o conceito de LINHA DE MONTAGEM, também denominado
de SISTEMA FORD, que teve sucesso imediato e o transformou num
empresário de sucesso.

Podemos considerar Henry Ford, pela maneira como analisou a organização da

produção como o predecessor do Just in Time e mesmo do Lean Manufacturing.
Surgiram cópias e variações do sistema de linha de montagem, nem sempre
bem sucedidos pela falta de adaptação do produto a ser montado ao sistema
idealizado.
O sistema de linha de montagem provou sua incontestável superioridade em
relação a outros. As únicas falhas do sistema eram:

1. Obrigatoriedade de cada colaborador efetuar a contento sua parte na tarefa

da montagem, para não interromper o fluxo.

O sistema dependia da necessidade dos colaboradores de trocar trabalho

contínuo por dinheiro. A prosperidade dos anos 20 e a criação de sindicatos,
criando regras e limites para o trabalho entraram em conflito direto com a
administração das linhas de montagem tais como Ford as idealizara.

2. A dificuldade de adaptação a qualquer mudança, por mais simples que fosse,

ou seja, o sistema não possuía flexibilidade. Mudanças de modelos, quantidade
de cores, etc. atrapalhavam em demasia a linha de montagem.

“Todos podem escolher a cor do seu carro, contanto que seja preto.”

Henry Ford

105
XIII.9.2.SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Após o término da segunda guerra mundial em 1945, o Japão procurou saídas

para restabelecer sua combalida economia. Para tanto estudaram atentamente
os métodos americanos de produção, suas virtudes e suas limitações. Na
Toyota Motors Company, Taichii Ohno e Shigeo Shingo começaram a
adaptar o sistema Ford para a realidade do país.
Shingo especificamente dedicou-se à resolução da conhecida falta de
flexibilidade e estudando e introduzindo técnicas ou ferramentas conseguiu
reduzir tempos de preparação de mudanças de modelos (Set Up), de horas
para minutos.
Toda a adaptação foi efetuada sempre tendo em vista que, todas as resoluções
de métodos e procedimentos operacionais estivessem em perfeita harmonia
com os princípios e a metodologia de Qualidade que Edward Deming e
Joseph M. Juran estavam então introduzindo no Japão.

A conseqüência lógica foi a descoberta de que, ao introduzir conceitos

participativos de qualidade, a nova linha de montagem tinha mais a oferecer ao
produto que simples mão de obra.
O sistema reduziu drasticamente estoques intermediários e possibilitou o
desenvolvimento de ferramentas tais como Just in Time e Kanban e
conceitos como o Kaizen e o CCQ (Círculos de Controle de Qualidade)
entre outros. Além disso, como conseqüência natural do desenvolvimento de
novos conceitos, acabou sendo criada o sistema celular de manufatura.

Todos estes fatos aconteceram entre 1949 e 1975. Os princípios do sistema,

em função de seu sucesso, foram estudados e transmitidos por vários cientistas
americanos, que, a princípio, não conseguiram entender a essência do sistema
e sim suas ferramentas. Houve uma procura generalizada das novas técnicas,
sendo que vários nomes apareceram tais como: WCM (World Class
Manufacturing), Stockless Production, CFM (Continuous Flow Manufacturing),
mas que em tese todos eram variações do SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO usando apenas algumas de suas ferramentas, mas não a
profundidade de seus conceitos.

De acordo com Taiichi Ohno (1988): “A base de sustentação do

Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e
os dois pilares necessários à sustentação são o Just-in-time e a
Autonomação”.

106
XIII.9.3 LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

MANUFATURA MODULAR (GRUPO AUTÔNOMO MÓVEL)

Podemos considerar o GAM, ou a MANUFATURA MODULAR como uma

evolução natural do sistema dos PGT, O GAM acrescenta à UP aquilo que
faltava, ou seja a autonomia total e a consciência necessárias.

Cada operador é responsável pela sua produção e qualidade, sem necessidade

de supervisão, trabalhando em pé. Por esses motivos uma boa denominação é
a de autonomo móvel.
As máquinas são dispostas normalmente em U. As tarefas são divididas pelas
integrantes do grupo em função de seus conhecimentos e habilidades para as
operações do produto a costurar. A quantidade de peças é pequena. Não existe
pessoal auxiliar, o que obriga, para que as metas de produção e qualidade
serem alcançadas, a ter um espírito de grupo muito afinado.

De acordo com o Lean Institute; o LEAN MANUFACTURING é a extensão

natural do uso completo do Sistema Toyota de Produção. Mais do que isso, é
parte de um sistema mais abrangente, o Lean Thinking (Pensamento ou
Mentalidade enxuta), que é uma filosofia operacional, aplicável a todos os
setores de uma empresa.
Dentro de uma metodologia própria, alinha e especifica valores às ações e tem
como principal foco a eficiência e a eliminação de desperdícios de qualquer
origem.

107
O termo Lean, apareceu pela primeira vez em 1990 num livro escrito por
James Womack, publicando um profundo estudo feito pelo conceituado MIT
(Massachusetts Institute of Technology) sobre a indústria automobilística.
A obra registrou evidentes diferenças obtidas em todas as atividades industriais,
pelo uso do Sistema Toyota de Produção, justificando assim o milagre japonês.

Assim como o sistema Ford foi usado como base do sistema Toyota, a partir de
1990 o sistema Toyota foi usado como uma nova base. Todos os princípios e
ferramentas foram mantidos, porém, com uma aproximação mais voltada à
integração dos setores industrial e comercial pela mudança do perfil do
consumidor, provocado pelo fenômeno da globalização.

Usamos neste sistema o melhor do sistema Toyota, o melhor das ferramentas

de qualidade (5 Esses, 6 Sigma etc.) e as mais recentes técnicas de
treinamento, motivação e participação.
Isto significa na prática que o Lean Manufacturing usa todas as ferramentas já
nossas conhecidas, mas direcionadas para um objetivo maior:

Eficiência, Produtividade, Pontualidade, Combate feroz ao desperdício

e principalmente atendimento satisfatório e pontual ao consumidor
final.

108
 CAPÍTULO XIV

ESTUDO DO POSTO DE TRABALHO

(A TAREFA MAIS IMPORTANTE DO ANALISTA)

XIV.1.ESTUDO DE VARIANTES DA OPERAÇÃO.

A tarefa de conclusão do analista de tempos e métodos vai além de

implementar o método de uma operação e fazer atingir seu tempo padrão.
Quando esse fato está em andamento, uma visão mais ampla deve ser feita
pelo analista.

Durante a determinação do método, foram questionadas e até modificadas,

distancias entre o lote e a agulha, colocação do lote na máquina ou o uso de
algum dispositivo auxiliar, enfim, todas as distancias e posicionamentos
julgados bons pelo analista.

Até agora ele aceitou que a máquina ou o equipamento apresentado é o

correto, sem nenhuma contestação. Esse é o momento de avaliar mudanças de
máquinas, equipamentos ou mesmo da construção parcial do produto.

No nosso caso, a camisa polo foi montado com máquinas eletrônicas,

sem dispositivos de corta fios nas overloques e com operações em
overloques especiais.
O peitilho foi construido na sua forma classica em máquina mecanica,
exigindo que seja marcado, para evitar disparidades de tamanho na
abertura da camisa polo.

XIV.2.ESTUDO DE CADA OPERAÇÃO.

O analista tem a obrigação de examinar operação a operação, para ver se,

além das sugestões feitas na determinação do método, alguma nova
modificação significativa pode ser sugerida ou implementada.

OP1: Sugestão na determinação do método: Em função do equipamento

existente, preparar mesas de apoio de entrada e saída do material fusionado
em folhas de papel ou pranchas.
Determinar horários para funcionamento da fusionadeira.
OP2: Sugestão de mudança de processo: Se na OP7: Costurar peitilho na
frente, usarmos uma máquina eletronica com a função de contagem de pontos,
podemos eliminar a OP 2 Marcar peitilho.

109
OP3: Sugestão na determinação do método: Providenciar dispositivo para
manter os peitilhos ordenados.
OP4: Sugestão de mudança de processo: Se as overloques tiverem
dispositivo corta fios, poderemos eliminar a tesoura de dedo nas overloquistas,
com sensível melhora do tempo padrão.
OP5: Sugestão de mudança de processo: Discutir possibilidade de
entretelar bolso com formato do bolso costurado para melhorar a qualidade da
costura e facilitar a operação de pregar bolso.
OP6: Sugestão de mudança de processo: Se o bolso for entretelado e
passado no seu formato final, teremos uma melhora sensível do tempo padrão.
OP7: Sugestão de mudança de processo: Se na OP7: Costurar peitilho na
frente, usarmos uma máquina eletronica com a função de contagem de pontos,
podemos eliminar a OP 2 Marcar peitilho, com sensível melhora do tempo
padrão.
OP8: Sugestão na determinação do método: Uso de gabarito para
controle do tamanho da abertura.
Usar guia móvel para garantir a largura e a simetria das costuras.
OP9: Sugestão na determinação do método: Gabaritar máquina para
garantir comprimento do peitilho, para obter a qualidade desejada.
OP10: Sugestão na determinação do método: Providenciar dispositivo
para manter os punhos de retilínea ordenados.
OP11: Sugestão na determinação do método: Adicionado um dispositivo
cortador da fita de reforço do ombro, o tempo da operação terá melhora
significativa.
OP12: Sugestão na determinação do método: Calcador especial com guia
para simetria da costura.
OP13: Sugestão na determinação do método: Pique no corte para
determinar o local da colocação da etiqueta.
OP14: Sugestão na determinação do método: Providenciar dispositivo
para manter as mangas ordenadas.
OP15: Sugestão na determinação do método: Posicionar frentes e
traseiros casados para facilitar o manuseio.
OP16: Sugestão na determinação do método: Overloque preparada
especial para pregar gola em camisa polo. Providenciar dispositivo para manter
as golas ordenadas.
OP17: Sugestão na determinação do método: Calcador especial com guia
para simetria da costura.
OP18: Sugestão de mudança de processo: Sugerir galoneira com refilador
inferior para ter um acabamento de alta qualidade.
Sugerir galoneira com condensador de pontos para fazer o arremate no ponto
corrente.

110
OP19: Sugestão na determinação do método: Gabaritar máquina para
garantir localização dos caseados.
OP20: Sugestão na determinação do método: Garantir que a marcação de
botões seja feita no meio do caseado.
OP21: Sugestão na determinação do método: Gabaritar máquina para
garantir localização dos botões.
OP22: Sugestão na determinação do método: Definir préviamente com a
produção o nível de arremate considerado ideal.
OP23: Sugestão na determinação do método: Determinar o posto de
trabalho com a mesa ou local de entrada, mesa ou local de saída e local para
peças rejeitadas.
OP24: Sugestão na determinação do método: Definir préviamente com a
produção o nível de passadoria considerado ideal.
OP25: Sugestão na determinação do método: Definir préviamente com a
produção o nível de apresentação final.

111
XIV.3.FAZENDO O ESTUDO DE UM PRODUTO NOVO.

A maneira mais correta de conseguirmos confraternizar a tomada de tempos de

novos modelos, com operações diferenciadas, com prazos mínimos de entrega
e quantidades de produto a cortar normalmente baixas, consiste em usar tres
regras fundamentais:

Regra nº1: Qualquer modelo, por pior que pareça e por menor que seja seu
tempo de vida, deverá ser analisado e cronometrado, mesmo que o seja no seu
formato mais simplificado, o de tomada de ciclos.

Regra nº2: Nossos arquivos de tempos por operação já existentes, servem de

base para uma boa parte do produto novo. Quanto maior for nosso arquivo,
mais fácil será montar um novo produto.
Fazer disso uma regra.

Regra nº3: Operações novas totalmente diferenciadas deverão receber uma

avaliação também difereciada. Aplicar sempre uma redução no fator de
ritmo, para conseguir balanceamento da linha.

Atualmente temos empresas, cujos profissionais, usando uma técnica que mede
todas as costuras, conta as alterações de direção de cada costura, conta a
quantidade de travetes, caseados e usando MTM, conseguem chegar a um
tempo padrão muito bom.
(Pesquise na Internet, em Methods Workshop a parte de True Cost, e
entenda melhor como é feito.)

Vale lembrar que por pior que sejam nossas estimativas de tempos,
chegaremos a uma escala de valores de mão de obra, de modo muito mais
correto e coerente do que fazem muitas empresas, onde a avaliação empírica
da dificuldade da peça gera automáticamente o preço da mão de obra.

112
 CAPÍTULO XV – A QUALIDADE NO ESTUDO DO TRABALHO.

A impressão que o analista de um estudo de um trabalho está sómente

direcionado para a produtividade e não para a qualidade, é um tema polêmico e
constante, que merece ser melhor discutido.

A TAREFA MAIOR DO ANALISTA É DE CONSEGUIR, ALÉM DE

PRODUTIVIDADE, A QUALIDADE DESEJADA NO PRODUTO QUE ELE
ANALISOU, DE ACORDO COM AQUILO QUE FOI PROJETADO DESDE
O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.

Cada produto precisa ser estudado com atenção pelo analista. Consultas ao
pessoal de produção e de qualidade, serão benéficas.
Apesar da tecnologia da cronometrgem e cronoanálise serem práticamente as
mesmas para qualquer artigo, o produto precisa ser pesquisado, no melhor
detalhamento possível, no que tange à sua qualidade.
Evidente que para cada tipo de produto teremos cuidados diferenciados.
Fazer um estudo do trabalho em produtos com os quais o analista não está
familiarizado, é arriscar não fazer um bom trabalho.

Para tanto, abaixo uma lista de alguns procedimentos, feitos após

conhecimento do produto, que devem ser seguidos na montagem específica
da nossa camisa polo.

QUALIDADE: PROCEDIMENTOS GERAIS:

- Seguir sempre os piques do corte.

- Seguir rigorosamente as etiquetas de identificação.
- Não alterar o padrão de pontos por centímetro pré determinado.
- Não permitir emendas nas costuras.
- Não permitir pontos soltos, falhados ou rompidos.
- Costuras retas, paralelas à extremidade e sem franzimento.
- Verificar a simetria da peça.
- Observar em operações com calor, o uso de temperaturas estabelecidas.

QUALIDADE: GOLA (RETILÍNEA):

- Verificar acabamento do bico da gola (embutir fio).

- Verificar simetria perfeita dos bicos da gola.
- Verificar altura das extremidades da gola.
- Verificar simetria perfeita das marcações dos ombros.
- Verificar centralização da gola.

113
QUALIDADE: PUNHO (RETILÍNEA):

- Verificar simetria perfeita das extremidades dos punhos.

- Verificar simetria perfeita da altura um punho em relação ao outro.

QUALIDADE: BOLSO:

- Verificar constância da largura da bainha.

- Verificar o gabarito específico para cada modelo.

QUALIDADE: FRENTE:

- Garantir uniformidade no tamanho da abertura.

- Definir tamanho do caseado, de acordo com o botão a ser utilizado.
- Verificar espaçamento uniforme entre os caseados.
- Verificar alinhamento entre os caseados.

QUALIDADE: TRASEIRO:

- Verificar empilhamento correto para a operação de fechamento.

QUALIDADE: MANGAS:

- Verificar o encontro perfeito do fechamento das mangas (sem sobras de

tecido).
- Garantir que o tamanho da costura do fechamento de uma manga seja
idêntico ao da outra.

QUALIDADE: PROCEDIMENTOS NA MONTAGEM:

- Verificar simetria perfeita dos ombros em relação ao centro.

- Garantir que as duas mangas tenham o mesmo tamanho após a costura.
- No fechamento lateral, obedecer aos encontros de costuras.
- Verificar a concordância entre os pique do degolo e a gola, aparando
eventuais sobras.
- Verificar simetria perfeita da gola em relação ao centro da camisa
- Bainha da camisa sem sobras de tecido.

114
 BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA

WEBGRAFIA

Arranjo físico
Universidade federal de santa catarina
Departamento de engenharia de produção e sistemas
Mirna de Borba

A Técnica de Modelar o Vestuário e a Moda

Icléia Silveira / Thais Callegari Fernandes

Estudo de tempos e métodos

Paulino g. Franceschini

Estudo de tempos e métodos

Petrônio Garcia Martins/Fernando Piero Laugeni

Instituto Superior Técnico

Universidade Técnica de Lisboa

Medida do tempo
Daniel C Amaral

www.infosolda.com.br/nucleo/downloads/ee.pdf

115
 BIBLIOGRAFIA

Apparel Manufacturing Handbook 1980

Jacob Solinger

Cronoanálise 1987
Itys Fides Bueno de Toledo Jr / Shoei Kuratomi

Estudo de movimentos e de tempos 1963

Ralph Barnes

Metodi per l´analise e l´organizzazione del lavoro 1992

Giuseppe Ognibene

Métodos 1970
Maynard: Manual de engenharia de produção

Produção sem estoques 1984

Yasuhiro Monden

Sewing Performance & Methods Analysis 1985

D.G. Stolhman

Técnicas de medida do trabalho. 1970

Maynard: Manual de engenharia de produção

116
 O AUTOR

Formação em Engenharia Química, especialização em Engenharia de

Confecções.
Consultor sênior da RZR & ASSOCIADOS S/C LTDA.
Docente de cursos técnicos em associações, sindicatos e empresas.
Ex-docente de Tecnologia da Confecção da FAAP - MODA.
Ex- docente de Tecnologia da Confecção da FEI (Pós graduação).
Criador do projetos “Certificado de Qualidade ABRAVEST”.
Criador, pela ABRAVEST, do projeto “Novo censo antropométrico”.
Foi Consultor contratado da ABIT para assuntos de Tecnologia da
Confecção.
Foi Consultor contratado do CNI, no DAMPE para treinamentos de
Tecnologia da Confecção.

Especialização para as áreas de:

- Engenharia Industrial.
- Engenharia de Produto.
- Gestão da Qualidade.
- Gestão de processos industriais (Corte, Costura e Acabamento).
- Gestão de custos e Organização Industrial.

Breve histórico profissional:

Indústria e comércio de Barracas Capri Ltda.

Argos Industrial S/A:
Indústria de roupas Vila Romana:
M. Moghrabi (Calças Dolza);
São Paulo Alpargatas S/A
I.R.F.Matarazzo S/A (1966)

Atua no ramo de confecções há mais de 35 anos.

117