1 DEFINIO

Figura 1- Mapeamento do fluxo de valor, favorece mentalidade enxuta ::

Fonte:FreeDigitalPhotos.net
O VSM uma ferramenta estratgica do negcio que possibilita enxergar
o macro da produo. Por este motivo, ela capaz de mostrar
oportunidades de melhorias em cada etapa de produo. O mapeamento
de fluxo de valor tambm utilizado para identificar gargalos e atrasos
nos processos produtivos. Assim possvel entender quais so as etapas
que no agregam valor no produto final e ento criar uma linguagem
comum do estado presente (retrato do que a empresa hoje) e estado
futuro do processo (onde pretende-se chegar). No mapeamento do fluxo
de valor, os processos so divididos de trs maneiras:

Aqueles que efetivamente geram valor;

Aqueles que no geram valor, mas so importantes para a

manuteno da qualidade;
Processos que no geram valor e que devem ser evitados ou

eliminados.
importante reforar que o mapeamento do fluxo de informaes to
importante quanto o mapeamento do processo. natural que estes dois
fluxos estejam interligados e o mapeamento deve contemplar
ambos. Outrossim, raro ter em uma empresa algum que conhea todo
o fluxo de valor de um produto. Assim, a anlise detalhada do processo
com a juno das informaes sempre necessria para que aes
eficazes sejam articuladas visando atingir resultados timos globais.

2 COMPONENTES

Em um diagrama de VSM voc encontrar:

O processo de controle global;

Fornecedores e os mtodos de entrega;

Insumos dos fornecedores;

Os processos de trabalho (incluindo armazns de estoque) atravs

do qual os materiais se movimentam;

Desperdcios e sadas;
Os clientes e os mtodos de entrega;
O fluxo de informao que coordena as etapas de processo;
Os tempos mdios necessrios em cada processo: tempo real de

trabalho e tempo de sobrecarga;

A quantidade de pessoas envolvidas no trabalho.

3 COMO DESENHAR UMA MAPA DE

FLUXO DE VALOR?
Como a maioria das ferramentas relacionadas ao Lean e ao Six Sigma,
h alguns passos gerais a seguir quando deseja-se criar mapas de fluxo
de valor. Vejamos:

A IDENTIFIQUE A FAMLIA DE PRODUTO E O

PROCESSO A SER MAPEADO
Identifique claramente qual a famlia de produtos realmente
importante mapear. Lembre-se que fundamental focar os esfoos em
reas mais crticas primeiramente.

B DESENHE O PROCESSO ATUAL

Rena os gestores e os funcionrios da linha de frente para desenhar o
processo. muito importante o envolvimento todos. Identifique as
etapas envolvidas, pontos de incio e fim do processo, informaes de
fornecedores, clientes externos, tempos envolvidos, etc. Identifique as
etapas que consomem uma maior parcela dos recursos da organizao
ou que agreguem mais valor ou lucro. O mesmo deve ser feito para
etapas que no agregam valor. Importante ressaltar que esta fase tem
como premissa retratar o atual momento do processo e no o processo
idealizado.

C AVALIE O FLUXO DE VALOR ATUAL

Nesta avaliao, algumas perguntas bsicas devero ser respondidas.
So elas:

Esta etapa do processo agrega valor ao cliente?

levantar quais processos de fabricao,

medidas

tratamentos que agregam valor

Quais desperdcios esto sendo gerados?
Quanto e quais recursos esto sendo utilizados?
Qual o tempo de espera entre os processos de fabricao?
Como posso eliminar ou reduzir os gargalos dentro do processo?
Como podemos implementar mudanas?

D CRIE O ESTADO FUTURO DO MAPA DO FLUXO

DE VALOR
Agora que existe uma melhor compreenso do estado atual, estamos
prontos
para
projetar
como
gostaramos
que
fosse
o
processo. Normalmente, o objetivo fazer o produto fluir melhor
reduzindo a quantidade de inventrio ou de espera entre etapas. Esta
fase onde deve-se imaginar e se esforar para criar a imagem de como
seria o fluxo ideal de trabalho. Novamente a participao de toda a
equipe fundamental.

E CRIE O PLANO DE AO
Visto que todos sabem de que forma os processos esto funcionando
hoje e como gostariam que ele fosse no futuro, hora de formatar um
plano de ao. H uma grande variedade de modelos disponveis para
isto. Podem ser utilizadas as ferramentas Kaizen, Pensamento A3,
5Ws, DMAIC Enfim, o intuito nesta fase fazer com que a equipe
entenda exatamente quais as aes importantes e o momento em que
elas devem acontecer para que haja um movimento do estado atual para
o estado desejado.

4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

(VSM) EXEMPLO PRTICO:

Vamos analisar um exemplo prtico de indstria de manufatura onde o

produto acessrios de metal para portas e janelas. A fbrica
composta por 5 processos produtivos denominados: fundio, usinagem,
polimento, pintura e montagem. A empresa tambm possui um sistema
integrado de PCP (Planejamento e Controle da Produo) que gerencia
todo o processo produtivo. Vejamos na Figura 2 abaixo como o VSM foi
representado para este produto:

Figura 2 Exemplo de um mapeamento do fluxo de valor para indstria

de acessrios de metal
Visualizando a Figura 2, podemos entender como funciona o processo de
produo de acessrios de metal para portas e janelas. Veja abaixo
algumas concluses:
1.

Existe uma cadeia de fornecedores de matria-prima que realizam

suas entregas via transporte rodovirio. Entre o pedido e o
recebimento da matria-prima, leva-se 1 dia (24h representados na
linha do tempo) para que a entrega seja realiza;
2.
Quando a matria prima chega, ela vai direto para a Fundio.
Neste setor, temos 3 operadores trabalhando. O tempo de trabalho
necessrio para que o produto fique fundido (OCT) de 24 horas.
Existe ainda um tempo de set-up (tempo de valor no agregado
necessrio para converter uma configurao de uma linha de
produto para outra linha) de 1hora. Sabe-se tambm que o OEE
(Overall Equipment Effectiveness), que representa o produto dos
indicadores de disponibilidade x performance x qualidade de 0,8;
3.
Aps sair da Fundio, o produto possui um tempo de processo
que no agrega valor de 12 horas devido a resfriamento (necessrio
para manter a qualidade), transporte interno e inspeo. Somente
aps este tempo, ele est pronto para ser usinado. Na Usinagem,
tem-se 4 operadores realizando um trabalho de 2 horas(OCT) com
tempo de set-up de 10 minutos e OEE de 0,6;
4.
Aps sair da usinagem, novamente o produto possui um tempo de
processo que no agrega valor de 1 hora (tempo de transporte de
um setor ao outro. Aps este tempo, ele segue para o Polimento. No

Polimento, por sua vez temos 2 operadores realizando um trabalho

de 2 horas(OCT) com tempo de set-up de 20 minutos e OEE de 0,6.
5.
Antes do produto chegar na Pintura, ele possui 1 hora de tempo
no agregado referente a transporte interno. Uma vez na Pintura, 1
operador realiza a pintura dispendendo um tempo de 3 horas(OCT),
com set-up de 10 minutos eOEE de 0,8. Aps a pintura, o produto
tem que secar por um perodo de 8 horas para manter a qualidade
(tempo de valor no agregado, porm necessrio);
6.
Finalmente, na Montagem, o produto montado e embalado.
Neste setor, 3 operadores gastam um tempo de 5 horas(OCT) com
set-up de 10 minutos e OEE de 0,7.
7.
Com o produto pronto, hora de entregar aos clientes. O
transporte terrestre rodovirio e gasta-se 2 dias para ser entregue
ao cliente final;
8.
O cliente por sua vez, responde questes de pesquisa de
satisfao e envia informaes eletronicamente para um sistema
gerencial da empresa (representado por uma seta em forma de raio
no mapa). Estas informaes so reunidas com informaes de
pesquisa de mercado que alimenta todo o sistema.
9.
O PCP (Planejamento e controle da Produo) por sua vez,
baseando-se nas informaes de mercado, elabora o planejamento
anual de produo que informa aos seus fornecedores a demanda
prevista;
O setor de PCP, responsvel pelo gerenciamento de toda a produo,
possui um sistema informatizado que emite ordens de produo dirias e
semanais (setas em formato de raio no mapa). Somando-se os tempos
de valor agregado e no agregado, podemos obter o tempo que o
produto leva para ser produzido, o famoso Lead Time (tempo de
processamento de um pedido, desde o momento que colocado na
empresa at o momento em que o produto entregue). Neste exemplo
ele foi calculado com base na linha do tempo (regio inferior do mapa),
nos fornecendo um tempo total de 129 horas. Pela linha do tempo
tambm obtemos o valor total agregado (em tempo) que o produto
possui. Somando as regies de vale da linha do tempo, obtemos um
V/A de 35 horas. No mapa foram utilizados vrios termos e smbolos. Na
Figura 3 abaixo possvel visualizar alguns smbolos bastante aplicados
na elaborao do VSM e seus significados:

Figura 3 Smbolos utilizados na elaborao de um mapa de fluxo de

valor.
Alm dos smbolos, existem vrios termos tambm utilizados na
elaborao do mapa. Podemos visualizar estes termos na tabela abaixo:

Smbo
lo

Descrio

Takt

taxa de demanda do cliente

(tempo_disponvel/quantidade_demandada).

Lead time

L/T

tempo de processamento de um pedido, desde o m

que colocado na empresa at o momento em qu
entregue.

Relao de
produo para
entrega

P:D

Lead Time / Tempo de Entrega

Ciclo de trabalho
do operador

OCT

Tempo de trabalho

Ciclo de trabalho
da mquina

MCT

Tempo de mquina

Acrscimo de
valor

V/A

Tempo envolvido em um processo que agrega valo

Medio

Takt Time

Entregas no prazo

OTD

Entregas no prazo / Entregas totais

Inventrio

Nmero em dias equivalente aos produtos bons no

Giro de Estoque

ST

Nmero de vezes por ano que o estoque substit

Tamanho do Lote

Batch

Nmero de peas por lote

Overall
Equipment
Effectiveness

OEE

Eficincia global dos equipamentos (disponibilidad

produtividade x qualidade)

Confiabilidade

Rel.

Confiabilidade do Processo (%)

Tempo de Setup

C/O

Tempo de valor no agregado necessrio para par

uma configurao de uma linha de produto para o

Rendimento

Yeld

100% %Rejeio

Rendimento de
primeira
passagem

FPY

Produto de todos os rendimentos

Taxa de Rejeio

Scrap

Partes defeituosas / Total produzido

Defeitos por
milho

PPM

(Partes defeituosas / Partes boas) x 1.000.000

Taxa de
Retrabalho

Rework

Produtos retrabalhados / Total produzido

Area

rea ou espao utilizado para operao

Frequncia de
manuseio

HF

Nmero de vezes que um item manuseado

Distncia do
operador

OD

Distncia que o operador percorre

Distncia da
Mquina

MD

Distncia que o material percorre

Area

Toda a anlise que foi feita no exemplo representa o estado atual dos
processos e no o estado desejado. Entendendo o estado desejado
possvel enxergar falhas e detectar pontos de melhorias. Vamos listar
alguns pontos de anlise neste exemplo:

1.

Na Fundio, gasta-se muito tempo para produzir (OCT). possvel

reduzir este tempo? Podemos envolver menos operadores ou gastar
menos tempo de set-up?
2.
As linhas de Usinagem e Polimento possuem um OEE muito baixo
(0,6 e 0,5). Qual o motivo? O que est impactando mais? Ser a
disponibilidade, a performance ou a qualidade? Como podemos
melhorar este indicador? possvelaplicar automao industrial para
melhorar os apontamentos?
3.
Os tempos gastos para o transporte interno entre Usinagem e
Polimento e entre Polimento e Pintura so muito altos. possvel
reduzi-los? Como fazer isto? Podemos melhorar o layout da planta?
Podemos implantar umKanban? possvel aplicar o JIT (Just-in-time)?
e o Kaizen?
4.
Na Montagem, o tempo para produzir (OCT) muito alto.
possvel reduzir este tempo? Se colocarmos mais operadores, o
tempo diminui? Se sim, qual o impacto no Lead Time? Vai melhorar a
produtividade? Qual o impacto financeiro?
5.
Os processos que no agregam valor, mas so necessrios devido
a qualidade (resfriamento na Fundio e secagem na Pintura) podem
ser melhorados? Podemos aplicar alguma tecnologia que mantm a
qualidade e reduz este tempo, melhorando o Lead Time?
6.
A entrega do produto final ao cliente demora 2 dias e realizada
via transporte rodovirio. Podemos melhorar este prazo de entrega?
Como? O transporte rodovirio a melhor alternativa?
7.
O PCP pode melhorar a programao? Tem que ser semanal na
Fundio? Por que ela diria nos outros setores?
Veja que em um simples exemplo, foi possvel levantarmos vrias
questes que por sua vez, podem alimentar um bom plano de ao.
Lembre-se: temos o estado atuado, visualizamos o estado desejado e
ento deselvolvermos as aes para buscar o estado desejado.

PRINCIPAIS
VANTAGENS
DE
REALIZAR O MAPEAMENTO DE FLUXO
DE VALOR
Como percebemos, as vantagens so muitas em realizar o mapeamento
e anlise de fluxo de valor. Podemos citar algumas:

Possibilita a visualizao macro e individual dos processos

(eficincia individual e eficincia sistmica);

a base para o plano de implantao do Lean Manufacturing;

Contribui para identificar fontes de desperdcios;
Facilita na tomada de decises;
Possibilita visualizar a relao entre o fluxo de informao e fluxo

de material.
Por fim, os efeitos dos processos derivados da criao de um fluxo de
valor podem ser percebidos na reduo do tempo da produo, menor
desperdcio de materiais, na diminuio dos estoques e na qualidade da
produo. importante que todos aqueles que fazem parte da cadeia de
fluxo de valor entendam o processo como um todo e possam juntos criar
alternativas para aumentar o valor do fluxo.
CRISTIANO BERTULUCCI SILVEIRA
HTTP://WWW.CITISYSTEMS.COM.BR/MAPEAMENTO-FLUXO-VALOR-1/