APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NO

ESTABELECIMENTO COMERCIAL PET SHOP PATINHA – RIO GRANDE/RS

APPLICATION OF VALUE STREAM MAP IN THE COMMERCIAL

ESTABLISHMENT PET SHOP PATINHA – RIO GRANDE/RS

Resumo
O Mapa de Fluxo de Valor é uma ferramenta que baseia-se na identificação de todas as
atividades realizadas ao longo do fluxo de valor de um produto, no qual busca-se desenhar o
estado atual e, a partir da eliminação das atividades que não agregam valor, projetar o estado
futuro. Este trabalho tem como objetivo aplicar o Mapeamento de Fluxo de Valor para
melhoria de um processo do sistema de produção de uma Loja de Pet Shop, através da
observação e de entrevistas com os funcionários e com o dono da empresa. Foram
identificadas alguns problemas na loja, e através da análise de eliminação de desperdícios
foram sugeridas melhorias a fim de obter uma melhor satisfação dos clientes juntamente com
uma maior rentabilidade para a empresa.

Palavras-chave: Lean Manufacturing; Caso Aplicado; Mapeamento do Fluxo de Valor; Pet

Shop.

Abstract
The Value Stream Map is a tool that is based on the identification of all the activities carried
out along the value stream of a product, in which it is sought to draw the current state and,
from the elimination of activities that do not add value, designing the future state. This work
aims to apply Value Stream Mapping to improve a process of the production system of a Pet
Shop store, through observation and interviews with employees and the owner of the
company. Some problems were identified in the store, and through the waste elimination
analysis improvements were suggested in order to obtain better customer satisfaction together
with greater profitability for the company.

Keywords: Lean Manufacturing; Applied Case; Value Stream Map; Pet Shop.

1. Introdução
Enquanto toda a economia sofre com a crise que agora começa a se recuperar, o setor
que representa produtos e serviços para animais de estimação conseguiu passar relativamente
ileso. Nos últimos anos o faturamento tem crescimento solidamente, segundo a Revista
Exame, o mercado pet fechou o ano de 2017 com um saldo de mais de 19 bilhões de reais.
 Os números mostram a força do mercado pet no Brasil. Os dados mais recentes do
IBGE, de 2013, mostram que há 132 milhões de pets no País. São 53 milhões de cães, 38
milhões de aves, 22 milhões de gatos, 18 milhões de peixes ornamentais e 2,7 milhões de
pequenos répteis e mamíferos. O país possui a quarta maior população de animais de
estimação do mundo. Alimentação representa mais da metade das receitas, mas o setor de
serviços vem ganhando importância, o movimento segue a profissionalização e as atividades
estão cada vez mais diferenciadas, segundo o Instituto Pet Brasil. Com cerca de 30 mil lojas, a
área ainda é denominada pelas pequenas lojas, pelas vendas em mercadinhos e nos
supermercados.
Para garantir o crescimento anual, as empresas buscam constantemente maior
qualidade em seus produtos e serviços e menores custos. Do outro lado, existe o cliente que
quer a garantia de um bom produto com uma boa qualidade. Ele não quer pagar pelo
desperdício ou pela falta de eficiência da empresa, o que torna essencial implementar
continuamente melhorias nos processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos.
Neste sentido, é possível identificar a crescente aplicação de conceitos da produção
enxuta para serviços em diversas áreas, e também no ramo de Pet Shop (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004). A produção enxuta é definida com um “sistema de negócios para organizar e
gerenciar o desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações com o cliente”
(MARCHWINSKI; SHOOK, 2003). Mais do que uma ferramenta de gestão da produção, a
produção enxuta é um modo de pensar.
Assim sendo, o objetivo deste trabalho é diagnosticar a aplicabilidade dos princípios
da produção enxuta em uma loja de Pet Shop, analisando as possibilidades de melhorias e de
utilização de princípios do Lean Manufacturing, através do mapeamento do fluxo de valor.

2. Referencial Teórico
2.1 Lean Manufacturing
O termo “Lean Manufacturing” do inglês, significa “Produção Enxuta”, surgiu no
Japão, em um período pós II Guerra Mundial quando o setor automobilístico enfrentava
muitas dificuldades (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Eiji Toyoda, um engenheiro japonês
pertencente à família proprietária da empresa de automóveis, Toyota Motor Company,
visando recuperar a empresa, resolveu produzir caminhões comercias (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004). No entanto, Eji deparou-se com um cenário repleto de entraves como: um
mercado japonês que exigia uma variada gama de veículos, alto custo de combustíveis no
Japão, trabalhadores japoneses com leis trabalhistas bem estabelecidas e com representação
por sindicatos bem estruturados, além de um mercado externo com produtores de veículos
estabilizados e fortes, interessados em operar no Japão (WOMACK; JONES; ROSS, 2004).
O modelo de gerenciamento de empresas mais bem sucedido utilizado até aquela
época, que orientou a indústria por mais de 50 anos, era a produção em massa desenvolvida
por Henry Ford (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Mas como a aplicação dessa
metodologia requeria altos investimentos para o mercado japonês, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno,
o principal engenheiro de produção da Toyota, concluíram que a produção em massa não
podia ser aplicada a Toyota. A partir disso, surgiu a necessidade de se criar um novo método
de gerenciamento, o Sistema de Produção/Manufatura Enxuta, conhecido também como o
sistema Toyota de Produção (WOMACK; JONES; ROSS, 2004).
O termo Enxuta, foi definido por John Krafcik, segundo Womack, Jones e Ross
(2004), e se aplica à metodologia de produção desenvolvida por Toyoda e Ohno. Enxuta, pois
a produção utiliza menos quantidade de espaço para fabricação de produtos, menos esforço
dos operários, menos investimento em ferramentas, menos horas de planejamento, menos
tempo de produção dos produtos e necessita de menos estoques para produzir produtos com
menos defeitos e em grande variedade.
O Lean Institute Brasil (2013a) acrescenta que a adoção do método “Produção
Enxuta”, traz benefícios como: aumento da capacidade de produtos disponíveis que os
clientes almejam, disponibilidade de produtos ao preço que os clientes estão dispostos a pagar
e na hora que necessitam, mantendo ainda superior qualidade e consequentemente resultando
em um negócio mais lucrativo.

2.2 Os 5 Princípios da Produção Enxuta

Em 1996, Womack e Jones, definiram cinco princípios fundamentais para aplicação do
pensamento enxuto (RIANI, 2006). Princípios estes, orientativos aos que desejam adotar a
filosofia Enxuta em suas empresas (RIANI, 2006). Os princípios que são: valor, fluxo ou
cadeia de valor, fluxo ou fluxo contínuo, produção puxada e busca pela perfeição, são
definidos como:
a) Valor: O start-up para a mentalidade Enxuta consiste em definir o que é valor.
Para Riani (2006), a definição de valor é como o “grau de aceitabilidade de um
produto pelo cliente”. Dessa maneira, todas as atividades que agregam valor ou
custo aos produtos formam a cadeia de valor destes produtos. Quanto maior valor
um item tiver sobre o outro, maiores são as chances deste se sobressair à
concorrência.
 b) Fluxo de Valor: O segundo passo é identificar o Fluxo de Valor. Dessa forma,
separar a cadeia produtiva em três processos, definidos pelo Lean Institute Brasil
(2013b) como: “aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram
valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por
fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente”.
Assim mapeiam-se todas as ações que constituem a cadeia de valor, desde o
desenvolvimento do produto, da produção até o seu lançamento no mercado,
identificando e eliminando as etapas que não agregam valor (ROTHER; SHOOK,
2003).
c) Fluxo Contínuo: Este princípio consiste em dar fluidez ao processo, dessa forma,
fazer com que o valor flua ao longo do processo até o cliente (DIAS, 2003).
Segundo Dias (2003), o processo de fluidez deve ter três etapas que devem ser
executadas simultaneamente. A primeira é acompanhar todas as etapas do processo
de um produto específico. A segunda etapa é tornar o fluxo contínuo, dessa forma,
sem obstáculos. A terceira é eliminar todos os fluxos contrários ao processo.
Segundo o Lean Institute Brasil (2013b), isso não é tarefa fácil, pois exige
mudanças na mentalidade das pessoas.
d) Produção Puxada: Essa medida visa reduzir os estoques de produtos, pois o
cliente “puxa” a produção, proporcionando assim valor ao produto e aumentando a
produtividade da empresa. Dessa forma, consiste em fabricar o que o cliente quer a
hora que ele quer (RIANI, 2006).
e) Busca da Perfeição: O último objetivo da Metodologia Enxuta, perfeição, deve
ser buscado constantemente por todos envolvidos no Fluxo de Valor, aprimorando
assim, os objetivos anteriores (SAIA, 2009). Ainda, esse autor juntamente com o
Lean Institute Brasil (2013b) acrescentam que os esforços das empresas devem ser
orientados pelo aperfeiçoamento contínuo, no qual todos os envolvidos tenham
clareza e entendimento dos processos, podendo opinar e contribuir com ideias para
agregar valor.

3. Procedimentos Metodológicos
3.1 Objeto de Estudo
A microempresa Pet Shop Patinhas (figura 1), situa-se na Av. Presidente Vargas 672,
no bairro Parque, perto do pórtico da entrada da cidade de Rio Grande, RS.
 Figura 1 – Fachada da loja Pet Shop Patinhas

Fonte: www.facebook.com/petpatinhasrg

Nesse estabelecimento comercial são comercializados produtos veterinários, rações,

acessórios, roupas, brinquedos e presta serviços de banho e tosa (figura 2).

Figura 2 – Setores da Loja (a- ração a granel e petiscos; b- estoque de ração e areia para gatos;
c- acessórios; d- medicamento e caixa; e- brinquedos; f- espaço banho/tosa.

a) ração a granel e petisco b) estoque de ração e areia de gatos

c) acessórios d) medicamento e caixa

e) brinquedos f) espaço banho e tosa

Fonte: www.facebook.com/petpatinhasrg
 A loja conta com quatro funcionários fixos e dois funcionários ocasionais. Os
trabalhadores fixos atuam na gerência da loja, na reposição das mercadorias, transporte de
animais, no atendimento aos clientes e no banho e tosa, enquanto que os ocasionais trabalham
auxiliando o atendimento aos clientes e nos banhos dos animais, nos dias de maior demanda,
sendo esses nas quintas, sextas e sábados.
O Pet Patinhas trabalha com pagamentos à vista ou cartão de débito/crédito. Seus
fornecedores situam-se dentro do estado e alguns fornecedores de laços e gravatas para os
gatos e cachorros são comprados pela internet em lojas especializadas na área animal.
Atualmente a empresa conta com mais de cento e cinquenta clientes cadastrados nesse
seu um ano de funcionamento, sendo que desses trinta e cinco possuem pacotes semanais, no
qual são realizados serviços de banho e tosa, e quinze pagam pacotes quinzenais desse mesmo
serviço.

3.2 Procedimentos de Coleta de Dados

O método utilizado foi a realização de pesquisa qualitativa, com visitas na loja para
observação do processo em andamento, análise do comportamento dos seus funcionários e
clientes, objetivando-se então, conhecer como são realizadas as atividades de
atendimento/venda e banho/tosa.

3.3 Procedimentos de Análise de Dados

Foi realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Para fazer o mapeamento de
processos, com adaptação para o setor de serviços, foi feita, inicialmente, a listagem das
atividades realizadas, com os tempos correspondentes (uma média, pois banho e tosa possuem
tempos diferentes, uma vez que os animais possuem tamanhos distintos).
Depois de finalizados o mapeamento, esse foi apresentado aos funcionários envolvidos
no processo, para que os mesmos tivessem a oportunidade de avaliar as análises e preposições
feitas. As sugestões realizadas pela equipe foram consideradas e inseridas no estudo. Além
disso, foram utilizadas entrevistas estruturadas para identificar as principais perdas e
problemas.

4. Resultados
A verificação da situação atual foi iniciada pelo desenho das partes e da identificação
de possibilidades de melhorias nos mesmos. O Quadro 1 mostram as etapas do cliente na loja
e a execução do atendimento.
 Quadro 1 – Etapas do cliente na loja
Área/Processo Tempo Descrição
Ração/petiscos/
Entrada do cliente na loja e abordagem pelo funcionário.
acessórios/ 15 min
Escolha da ração ou petisco ou acessório ou medicação.
medicamentos
Caixa 4 min Atendimento, pagamento e entrega da mercadoria.
Recepção do animal, preparação para o banho, realização do
banho (dividindo-se na aplicação do xampoo para pré lavagem,
seguida do xampoo neutro ou roxo e por fim, o uso do
Banho 1,5 h condicionador), secagem (por toalhas e por secadores - comum
e industrial), escovação, e por último o acabamento final (os
pets são perfumados e aderidos com acessórios – laços, fuxicos
e jóias para as fêmeas, gravatas e laços para os machos).
Recepção do animal, realização da tosa conforme à solicitação
do proprietário do pet, e então o banho (no entanto, nesse
Tosa e banho 2,5 h
processo há também a etapa de reparo do pêlo do pet, essa que
vem logo após a etapa de secagem descrita anteriormente).
Transporte 30 a 40 Deslocamento dos pet’s – buscá-los e levá-los em casa. O
animal min transporte é feito em caixas apropriadas para esse fim.
Fonte: Pesquisa de Campo (2018)

Com relação ao princípio enxuto Valor, nota-se que 80% das etapas realizadas durante
a preparação para o banho (dentro do processo de banho) não agregam valor ao produto final.
Embora não seja possível eliminar essas tarefas que não contribuem com esse princípio,
verifica-se que poderiam ser realizadas mudanças no layout do processo de forma que outras
atividades pudessem ser realizadas simultaneamente, o que reduziriam os tempos totais
envolvidos nesse procedimento. Como sugestão, deveria eliminar-se a secagem com um
secador comum e utilizar somente o secador industrial, deixando a utilização do secador
comum somente nos casos em que houvessem mais cachorros/gatos na fila de espera.
Outra mudança sugerida, seria a implementação de um plano de saída inteligente
durante o transporte do animal, mapeando as distâncias e localizações dos destinos dos pet’s,
de forma que rotas coincidentes pudessem ser compartilhadas. Isso reduzia a quantidade de
viagens necessárias, tornando essa etapa mais mais econômica e rápidas.

5. Discussões
Com a identificação das perdas existentes nos processos descritos no Quadro 1,
elavancou-se sugestões e melhorias, conforme o Quadro 2, que podem ser implementadas
seguindo-se os princípios da Produção Enxuta, a fim de melhorar o sistema como um todo.

Quadro 2 – Identificação das Perdas e Sugestões de Melhorias

 Situação atual Conflitos observados Sugestões de melhoria
 Atividades relacionadas  Layout não facilita que o  Retirar um pouco do
são colocadas próximas cliente se movimente pela estoque aparente da loja,
umas das outras. loja. tornando os corredores
 Existe controle de  Alto estoque de produtos maiores e deixando
estoque visual. acumulados no interior da produtos como acessórios e
 Existem listas para loja. petiscos mais visíveis.
marcação de banho e  Delimitação do intervalo  Espaçamento maior entre
tosa. de 30 minutos tanto para a os animais quando houver a
 Existem estimativas de atividade de banho com ou atividade de tosa e banho.
tempo para banho e tosa. sem tosa, sendo que a Mapeamento inteligente
 Existem estimativas de tosagem acrescenta uma para a busca e entrega dos
tempo para busca dos demora maior no processo. animais, otimizando o
animais.  O atraso no banho tempo de transporte,
 Layout da sala de banho desencadeia uma demora na proporcionando uma
Eliminação de desperdício

e tosa inadequado. entrega dos animais, economia de tempo e

ocasionando reclamações combustível.
dos clientes.  Organização do layout da
 O layout da sala de banho sala de banho e tosa de
e tosa não são adequados. forma que os máquinários
Os cabos de energia dos estejam dispostos na mesma
maquinários não estão ordem da realização das
ocultados do transporte dos etapas, economizando
funcionários. As etapas das assim o tempo de
atividades não são deslocamento durante uma
realizadas em sequência, atividade ou outra. Fazer a
desrespeitando assim o passagem dos cabos de
princípio enxuto do Fluxo. energia dos maquinários
por meio de dutos, de forma
a facilitar o transporte do
funcionário, reduzir os
riscos de acidentes e evitar
mais atrasos aos processos
no caso de um equipamento
ser desligado
indevidamente.

Fonte: Próprios Autores.

Esse quadro foi apresentado a toda a equipe onde foram expostos os problemas
observados nas visitas e discutidos as melhorias propostas. A direção na pessoa da proprietária
comprometeu-se em fazer as modificações apontadas, visto que tais mudanças implicarão na
redução de custos e aumento da lucratividade da empresa. Essas novas implementações
também serão responsáveis por não somente assegurar, mas também fidelizar novos clientes,
visto que será disponibilizado para o cliente um serviço com maior Valor. Na cidade de Rio
Grande, o ramo de Pet Shop tem apresentado crescimentos constantes, sendo o atendimento e
a satisfação do cliente características fundamentais levadas na escolha pela empresa
concedente.

6. Conclusões
O estudo da aplicação do princípio Mapeamento do Fluxo de Valor – ferramenta do
Lean Manufacturing, no setor de serviços do estabelecimento comercial Pet Shop Patinhas,
permitiu que fossem verificadas possibilidades de melhorias, tanto na questão da organização
e realização das atividades, quanto na forma de atendimento ao cliente. Dessa forma,
trabalhou-se com a eliminação dos desperdícios de forma a possibilitar, por meio de
sugestões, uma maior agregação de valor ao produto e consequentemente um maior lucro da
empresa.
Outro fator importante verificado foi a necessidade da criação de uma verdadeira
cultura sobre os princípios do Lean Manufacturing. O envolvimento de todas as pessoas da
organização na busca pela melhoria dos processos é um fator vital para o sucesso da
implementação do Lean Manufacturing em serviços.

Referências
DIAS, Flavio T. Proposta de uma metodologia baseada em indicadores de desempenho
para avaliação de princípios relativos à Produção Enxuta. Dissertação (Mestrado) -
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São
Carlos, São Carlos, 2003.

MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. Léxico Lean – Glossário ilustrado para praticantes do

Pensamento Lean. Lean Institute Brasil. 2003.

RIANI, Aline Matos. Estudo de Caso: O Lean Manufacturing aplicado a Becton

Dickinson. Juiz de Fora: UFJF, 2006. 52 p. Monografia (Engenharia de Produção),
Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2006.

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o Fluxo de Valor

para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil (Shingo Prize
for excellence in Manufacturing), 2003.

SAIA, Rafael. O Lean Manufacturing aplicado em ambientes de produção Engineer to

Order. São Carlos: USP, 2009. 81 p. Monografia (Graduação Engenharia de Produção
Mecânica), Universidade de São Paulo, 2009.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROSS, Daniel. A máquina que mudou o mundo.
Tradução por Ivo Korytowski. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.