FERRAMENTAS LEAN MANUFACTURING

Professor: Orlando Rodrigues da Costa Sobrinho

Aluno: Rafael Barros Gomes
 RESUMO

A crescente preocupação com o meio ambiente e destinação correta de produtos

coloca a possibilidade da remanufatura de produtos como uma das diversas formas
pelas quais os objetivos de sustentabilidade podem ser alcançados. O processo de
remanufatura caracteriza-se por uma série de especificidades que o diferenciam da
manufatura tradicional, tornando-o mais complexo e exigindo diferentes estratégias
de gerenciamento como, por exemplo, o lean manufacturing. Neste cenário, este
estudo teve como objetivo avaliar a eficácia da aplicação da filosofia do lean
manufacturing no gerenciamento do processo de remanufatura. Para tanto, foi
executado um estudo de caso em profundidade em uma empresa fabricante de peças
automotivas que tem na remanufatura uma de suas estratégias de produção. Os
resultados obtidos permitiram concluir que a filosofia lean contribui para a obtenção
de ganhos de produtividade no processo de remanufatura, porém sua aplicação deve
ser adaptada às características próprias desse processo. As Ferramentas foram
aplicada em um estudo de caso de uma padaria no município de castanhal Pará.
 INTRODUÇÃO

Muitas empresas motivadas por leis governamentais, pela exigência dos

consumidores que cada vez mais adquirem consciência ambiental, pela própria
imagem corporativa resultante da adoção de ações em favor da preservação, ou ainda
por razões econômicas, estão adotando procedimentos em direção à conservação
ambiental. Dentre as diversas maneiras em que ela pode ocorrer, destaca-se a
remanufatura de produtos. Remanufaturar é recuperar um produto descartado,
quebrado ou usado às suas especificações originais por meio de processamento
industrial, promovendo o reuso de materiais e melhorando sua qualidade e
funcionalidade (BOUZON et al., 2011). Ainda que considerada a forma mais eficaz em
relação à sustentabilidade e viabilidade econômica, trata-se de um processo que
enfrenta muitos desafios. entre eles, destacam-se a dificuldade em planejar, organizar
sua produção e oferecer produtos de qualidade. Balancear o cumprimento do plano
de vendas com o retorno de produtos a serem remanufaturados, criar uma rede de
logística reversa efetiva e com janelas de recebimento bem definidas, são outros
desafios a serem superados por essa indústria (GUIDE JR., 2000). Estas dificuldades
diferenciam o sistema de remanufatura do tradicional, tornando-o mais complexo e
exigindo diferentes estratégias gerenciais, como, por exemplo, o lean manufacturing.
A remanufatura de produtos é um aspecto relevante na literatura sobre economia
circular, a qual prevê que os produtos sejam desenvolvidos, produzidos, utilizados e
possam ser recuperados, com o intuito de reduzir a quantidade de matéria-prima
extraída da natureza, bem como a diminuição de desperdícios (KURILOVA-
PALISAITIENE, SUNDIN, POKSINSKA, 2018).
Segundo Kurilova-Palisaitiene, Sundin e Poksinska (2018), apesar de o tema
lean manufacturing estar bem consolidado na literatura de manufatura, faltam
pesquisas relacionadas especificamente à remanufatura. Neste contexto, o objetivo
deste trabalho é avaliar a eficácia da aplicação da filosofia do lean manufacturing no
gerenciamento do processo de remanufatura, considerando sua complexidade e
características próprias. Para tanto, foi executado um estudo de caso em profundidade
em uma empresa fabricante de peças automotivas que tem na remanufatura uma de
suas estratégias de produção.
 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

De acordo com Rother e Shook (2003) os benefícios provindos da aplicação do

mapeamento do fluxo de valor, vão além da eliminação de desperdícios e otimização
do fluxo de manufatura, sendo eles: a definição da real capacidade produtiva das má-
quinas e da fábrica como um todo; a estimativa real do lead time de produtos; a
definição de custos envolvidos no processo; a disponibilidade de recursos; a
elaboração de metas e planos de ação para melhorias identificadas; o fluxo de
Informação; o fluxo de materiais; o fluxo da produção; a otimização do espaço físico;
a redução do índice de retrabalho; a otimização do uso de equipamentos. Rother e
Shook (2003) definem como objetivo principal do mapeamento de fluxo de valor a
necessidade de representar, identificar e implementar um cenário no qual a cadeia
produtiva envolvida, liga-se com todos seus clientes por meio de fluxo contínuo, ou de
produção puxada.
Após o mapeamento no estudo do caso da padaria de castanhal foram
observadas as seguintes oportunidades de melhorias para o processo de produção.

 Padronizar o tamanho do lanchão

 Preparação antecipada dos kits de produção
 Padronizar a quantidade de recheio do lanchão
 Aplicação da ferramenta 5S na área de produção e estoque.
 Manutenção dos equipamentos

Diagrama Spaguetti

O diagrama de espaguete é uma ferramenta do Lean Manufacturing que visa

entender os caminhos percorridos em um processo produtivo.
Seja o trajeto do produto dentro da fábrica do estado de matéria-prima até a
saída do estoque de produto acabado, seja os movimentos de um médico em uma
sala de cirurgia ou de uma empilhadeira dentro de um centro de distribuição, sempre
recorremos a esta ferramenta quando buscamos entender a eficácia do nosso layout
atual e estudar melhorias.
O termo “espaguete” é usado porque quando pegamos uma planta do local
estudado e desenhamos perfeitamente as trajetórias realizadas, veremos uma série
de linhas curvas, quebradas, confusas, se cruzando constantemente, indo e
voltando. Quanto mais ineficaz for o layout da área estudada, mais cheio de linhas
ficará nosso desenho.
Essa ferramenta é muito legal de usar porque deixa fácil a visualização das
perdas de movimento e transporte de materiais e qualquer um pode aplicar, basta
seguir o processo e ir rabiscando no mapa. Se você quiser desenhar o caminho
tanto das pessoas quanto dos produtos, você pode usar canetas de cores diferentes.
Só cuidado para não fazer um diagrama tão complicado que até você se perde
tentando analisar. Usamos o diagrama de espaguete normalmente junto com outras
ferramentas de melhoria como o relatório A3 e o VSM, mas nada impede que você
use apenas ela.

Foi verificado que um colaborador se movimenta em média 1022 metros

mostrado no diagrama de Spaguetti da apresentação da aula do dia 22 de junho de
2020

PLANO DE AÇÃO 5W2H

A ferramenta 5W2H é um checklist administrativo de atividades, prazos e

responsabilidades que devem ser desenvolvidas com clareza e eficiência por todos
os envolvidos em um projeto. Tem como função definir o que será feito, porque,
onde, quem irá fazer, quando será feito, como e quanto custará.
A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, das sete diretrizes que, quando bem
estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um
processo ou de uma atividade.
São elas:
Os 5W:

o What (o que será feito?)

o Why (por que será feito?)
o Where (onde será feito?)
o When (quando será feito?)
o Who (por quem será feito?)
Os 2H:
o How (como será feito?)
 o How much(quanto vai custar?)

Ou seja, a metodologia 5W2H é formada pelas respostas para essas sete

perguntas essenciais de qualquer planejamento, seja de um projeto ou de uma área
inteira.

FLUXO CONTINUO

O conceito de produção em fluxo não é recente. Henry Ford foi quem originou
esse sistema, através de constantes inovações, no início da industrialização de
produção de veículos em massa, na fábrica em Highland Park – em Detroit - Michigan
- Estados Unidos, no ano de 1913, com a introdução de linha de montagem em
movimento.
Esse fato reduziu drasticamente o “lead time” e o custo de fabricação. Para se
ter uma idéia do impacto, a redução no custo foi além de 50% e o tempo de montagem
de um veículo de 12 horas foi reduzido para 90 minutos.
O sistema em fluxo da Ford revolucionou a sociedade industrial de tal modo que,
até nos dias de hoje a sua influência é notada praticamente em todas as empresas
manufatureiras de produção seriada.
Em 1950, quando a Toyota necessitou fabricar veículo mais rapidamente, em
pequena quantidade a um custo baixo, inspirou muitas coisas no sistema Ford,
principalmente na linha de montagem em movimento para estruturar o TPS. A idéia
foi de estender o conceito de linha de montagem em movimento para outros processos
produtivos do sistema dando origem ao processo de produção em células de Fluxo
Contínuo que podemos dizer e o sucessor da linha de montagem em movimento
desenvolvido pela Ford.
Embora a maneira mais rápida de transformar a MP (matéria prima) em PA
(produto acabado) seja o fluxo contínuo, historicamente tem se adotado a produção
com layout baseado em processo por tipo de máquina para se realizar a produção em
massa. Parece-me que a mente humana intuitivamente gosta de produzir em lote.
Processo de Fluxo Contínuo objetiva eliminar as paradas e os reinícios de
produção que é típico de sistema convencional. Isso diminui o “lead time” reduzindo
significativamente o tempo de não-processamento, elimina o WIP (estoque em
processo) e também ajuda na manutenção da qualidade detectando imediatamente a
não conformidade.
Para processar efetivamente em Fluxo Contínuo, a premissa é ter os processos
estáveis (veja o artigo sobre Estabilidade já publicado nesta coluna) e é necessário
produzir um item, somente um item, e passar imediatamente para o próximo processo.
Não se permite produção em lote, embora a sensação de que a produção em
lote possa parecer que aumenta a eficiência no processo de transporte. Ao contrário,
todos os processos devem direcionar somente uma peça por vez, correspondendo a
unidade simples que está chegando no fim da linha de montagem.
Alguns processos de produção, todavia, requerem uma extensiva e demorada
mudanças de ferramentas ( set-up) toda vez que uma peça diferente necessita ser
produzida, tornando, dessa forma , impossível a produção de uma única peça por vez.
Em situações como essas, tipicamente na estamparia, injetora de plástico e diversas
operações de usinagem, o tamanho do lote deve ser o menor possível, aproximando
como objetivo a produção de uma peça por vez, mesmo que seja muito difícil. Reduzir
o tamanho do lote significa, obrigatoriamente, reduzir o tempo de set-up.

5S

Etapa inicial e base para implantação da qualidade total, a metodologia 5S é

assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri
(Classificação), Seiton (Ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização), Shitsuke
(Disciplina) .
O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a
empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de
trabalho.
Denominação Objetivo
Conceito
Português Japonês particular

Separar o Eliminar do
Utilização 整理, Seiri necessário do espaço de trabalho
desnecessário o que seja inútil
 Denominação Objetivo
Conceito
Português Japonês particular

Colocar cada Organizar o

整頓
Organização coisa em seu devido espaço de trabalho
, Seiton
lugar de forma eficaz

Limpar e cuidar
Melhorar o
Limpeza 清掃, Seisō do ambiente de
nível de limpeza
trabalho

清潔 Criar Regras a
Padronização
, Seiketsu normas/"standards" serem seguidas.

躾 Incentivar
Disciplina Todos ajudam
, Shitsuke melhoria contínua

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo

de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos
funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da
destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário),
organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e
melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos.
Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação
excessiva de materiais estimula a desorganização.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Redução de acidentes do trabalho
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho
 Conclusão

Essas foram todas as ferramentas usadas no processo de aplicação do lean, a

produção teve um amento de produtividade em torno de 45,3%, o tempo inicial de
processamento do lanchão era de 2 horas, 27 min e 37segudos e passou para 1 hora,
41min e 39 segundos, a medição de movimentação do colaborador passou de 1022
metros para 470 metros uma diminuição de 54%, logo pode considerar que a
aplicação do programa foi um sucesso.
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