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TPM- Manuteno Produtiva Total

Inovao tecnolgica japonesa clebre durante a dcada de 50, a TPM (Total Productive
Maintenance), amplamente utilizada na indstria automotiva e conhecida no Brasil como
Manuteno Produtiva Total, se apresenta como soluo realista e ideal na busca de alguns
pontos:

Obteno de resultado mximo quanto ao rendimento operacional de equipamentos e

mquinas;

Ocorrncia de um sistema global de manuteno capaz de acompanhar todo o ciclo de

vida til de equipamentos e mquinas;

Aumento do nvel de confiabilidade, via coordenao de atividades voluntrias em um

sistema de manuteno preventiva capaz de unir desde o ltimo colaborador operacional
at a alta administrao da empresa;

A introduo da TPM, mxima evoluo da abordagem produtiva focada em manuteno, se

constitui em fator decisivo para empresas que enfrentam indisponibilidade de produtos resultantes
em grande parte por quebras de equipamentos e maquinrio, sendo estas quebras referentes a
desgastes graduais e acumulativos que tornam o equipamento inadequado para o uso.
Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total (TPM) surgiu no Japo por volta de
1971, atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de
produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade, visando a falha zero e
quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A
literatura existente no Brasil sobre o tema traduzida do japons (a grande maioria na lngua
inglesa). Normalmente bastante densa e detalhada, pois trata de levar uma empresa a
conquistar a excelncia na TPM, consignado pelos Prmios TPM (institudo pelo JIPM). O
material to volumoso que costuma assustar a alta e mdia gerncias das empresas industriais,
inviabilizando a sua implantao. Na prtica a TPM espelha uma simplicidade maior que as
pregadas nos livros e por alguns consultores. A estratgia para tal priorizar os esforos na
implementao de medidas prticas que produzem resultados curto e mdio prazos, e
aproveitar tudo que a empresa possui de positivo. Afinal, iniciar um trabalho com TPM no
significa acabar com tudo que j existe. Empresas que queiram buscar a excelncia em TPM
podero utilizar os conceitos relacionados nesta publicao digital, seguindo os critrios
estabelecidos pelo JIPM, cumprindo as etapas de implantao e apresentando resultados e
tendncias de eficincia global dos equipamentos. No texto, h a descrio sobre a manuteno,
que decisiva na qualidade final do produto; os fundamentos e a contextualizao da TPM; as 11
etapas de implantao da TPM; as dificuldades de implantao da TPM; a prtica no Brasil; as
melhorias administrativas; a manuteno da qualidade; e a segurana e meio ambiente. Inclui,
ainda, anexos como as perdas atacadas pela TPM; a implantao do 5s; os prmios TPM; os
exemplos de atividades dos comits de TPM; anlise p-m.e anlise por que - por que; lio de um
ponto; auditorias da TPM; exemplo de formulrio para normas de manuteno autnoma;
etiquetas de manuteno autnoma; exemplos de benchmarking da TPM; exemplos de resultados
da TPM no Brasil; e a relao entre os pilares bsicos da TPM; alm de uma extensa bibliografia.

Em busca da perfeio
A manuteno utilizada em todo tipo de empresa para evitar possveis falhas e quebras - em mquinas e
instalaes, entre outros.
Ela importante para dar confiabilidade aos equipamentos, melhorar a qualidade e at para diminuir
desperdcios.
H vrios tipo de manuteno que podem ser empregados, como a planejada e a preventiva, por exemplo
O importante ter em mente que a mquina no vai funcionar para sempre. E que a "escolha" de quando isso
vai acontecer pode ser deciso da empresa.
A manuteno deve ser uma poltica da empresa. Para isso, preciso dar ateno a dados tcnicos e
econmicos. A escolha de como e quando faz-la gerencial.
Implantar e praticar a engenharia de manuteno significa uma mudana cultural para a maioria das
empresas. Significa deixar de ficar consertando continuamente, para procurar as causas fundamentais e
gerenci-las.

Porque Fazer
- Aumenta a confiabilidade, a boa manuteno gera menos paradas de mquinas
- Melhora a qualidade,mquinas e equipamentos mal ajustados tm mais probabilidade de causar erros ou
baixo desempenho e podem causar problemas de qualidade
- Diminui os custos, quando bem cuidados, os equipamentos funcionam com maior eficincia

- Aumenta a vida til, cuidados simples, como limpeza e lubrificao, garantem a durabilidade da mquina,
reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste ou deteriorao
- Melhora a segurana, mquinas e equipamentos bem mantidos tm menos chance de se comportar de
forma no previsvel ou no padronizada, evitando assim, possveis riscos ao operrio

Tipos Possiveis
Manuteno Corretiva No Planejada
Manuteno Corretiva Planejada
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva
Manuteno Detectiva
Engenharia de Manuteno

Caractersticas do bom manutentor

Um fator importante a escolha do responsvel pela manuteno dos equipamentos (chamado de
manutentor). Na maioria dos casos, o prprio operador uma tima fonte de dados para que se estude os
melhores procedimentos de manuteno.
deste profissional tambm a responsabilidade por comunicar possveis necessidades aleatrias da mquina.
Um bom sistema de manuteno deve visar o aproveitamento total dos equipamentos, isto , quebra zero,
para a garantia da competitividade e do sucesso da empresa.
Qualquer equipamento, do mais simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados mesmo dentro
de seu tempo de vida til. Eles so causados por defeitos de fabricao, por manuseio incorreto e/ou por
manuteno deficiente.
Muitas vezes, esses problemas so pequenos. Porm, se no forem resolvidos no momento correto, podem
trazer conseqncias graves, gerando prejuzos muito alm do previsto.
Todos devem se conscientizar de que a mquina necessita de manuteno e vai parar. A questo se a parada
ser inesperada ou programada.
Confira na tabela abaixo as principais caractersticas do bom manutentor.
1. Observa, minucioso
2. Tem curiosidade tcnica e apura as causas dos problemas

3. No v problemas em seguir mtodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manuteno

4. Tem conhecimentos tcnicos. Todas as suas solicitaes devero ser baseadas na tcnica. Para tanto,
necessrio manter-se atualizado
5. exigente e no permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade de manuteno
6. atencioso. Um bom operador freqentemente d informaes valiosas sobre o desempenho de cada
mquina
7. Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um servio seja executado ao menor custo com
qualidade e segurana
8. consciente e sabe que a manuteno um meio de garantir a produo, e no um fim
9. responsvel e sabe que depende dele um trabalho correto de manuteno

Todos devem se conscientizar de que a mquina vai parar em

algum momento.
A questo saber se a parada ser inesperada ou
programada

Tipos de Manuteno
1 - Manuteno corretiva
Como o prprio nome diz, este tipo de manuteno significa deixar o
equipamento trabalhar at quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o
problema.
Ela no necessariamente uma manuteno de emergncia, pois entra
em ao quando h quebra, ou quando o equipamento comea a operar
com desempenho deficiente.
Em linhas gerais, a Manuteno Corretiva significa Restaurar ou
Corrigir o funcionamento da mquina.

Porm, preciso estar atento. Uma quebra inesperada pode gerar altos
custos para a empresa.

A manuteno corretiva feita depois da

quebra ou falha da mquina

Alm do reparo, a interrupo no processo de fabricao pode

significar atraso em entregas e at a perda de clientes.

1.1 tipos de manuteno corretiva

2. Manuteno Corretiva Planejada
1. Manuteno Corretiva No Planejada
Como ela no planejada, geralmente implica em
altos custos, pois a quebra inesperada pode gerar
perdas de produo e de qualidade do produto

Ocorre quando percebemos que o equipamento no

est trabalhando como deveria. Ela mais barata,
rpida e mais segura que a manuteno corretiva no
planejada.

Mesmo quando a gerncia decide deixar o equipamento funcionar at quebrar, essa uma deciso planejada. Assim, a
manuteno pode ser preparada. A empresa pode, por exemplo, fazer a aquisio das peas para substituio.

2 - Manuteno Preventiva
Quando Utilizar
a manuteno realizada com a inteno de reduzir
ou evitar a quebra ou a queda no desempenho do
equipamento.

Quando no for possvel fazer a manuteno preditiva

(veja adiante)

Para isso, utiliza-se um plano antecipado com

intervalos de tempo definidos.

Nos equipamentos fundamentais

Aqui, os cuidados preventivos servem para evitar

quebras ou falhas.

Se houver riscos de agresso ao meio ambiente

Nos sistemas complexos e/ou de operao contnua

(linhas de acabamento de superfcie, por exemplo)

Veja, abaixo, um modelo de plano de manuteno de Quando o equipamento possui aspectos relacionados
com a segurana pessoal ou da instalao
uma seccionadora

EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENO

Equipamento

O que Fazer

Quem Fazer
Manuteno Diria

Mquina

Limpe com ar comprimido de baixa vazo

Operador

Lubrificante

Verifique o nvel do leo

Operador

Manuteno Semanal
Guia dos Carros

Limpe com ar comprimido

Operador

Correntes de arraste

Limpe com ar comprimido

Operador

Manuteno Mensal
Mquina

Verifique se os conjuntos esto fixados

Mecnico

Feltros de Limpeza

Verifique os feltros das roldanas de deslizamento

Mecnico

Guia dos Carros

LImpe e lubrifique

Mecnico

Correntes de arraste

Limpe, lubrifique e verifique a tenso

Mecnico

Corrente e roldana do prensor

Limpe e lubrifique

Mecnico

Micro nterruptores

Verique se os elementos de fixao esto bem apertados

Mecnico

Alimentao

Verifique se esto isolados e fixados

Mecnico

Lubrificantes

Esgote, limpe e complete os copos de armazenamento de leo e agua

Operador

Dispositivos de Emergncia

Verifique a sua eficcia

Mecnico

Manuteno Anual
Dispositivos pneumticos

Verifique as gaxetas

Mecnico

Motores

Verifique os mancais e rolamentos

Mecnico

Estrutura da mquina

Verifique se h indcios de corroso

Mecnico

3 - Manuteno Preditiva
A manuteno preditiva aquela que visa realizar ajustes no maquinrio ou no
equipamento apenas quando eles precisarem, porm, sem deix-los quebrar ou
falhar.
Com um acompanhamento direto e constante possvel prever falhas, saber
quando ser necessrio fazer uma interveno e, claro, entrar em ao.
Por isso, muitos profissionais que trabalham diretamente com manuteno
chegam at a trat-la como uma manuteno planejada.
A manuteno preditiva pode ser
feita apenas em equipamentos que
permitem a existncia de
acompanhamento, como as serras,
por exemplo

Ela relata as condies do equipamento e mostra quando a interveno

necessria.
O que realizamos, na realidade, uma manuteno corretiva planejada.

Condies para Implantao

O equipamento deve permitir monitoramento
Ele deve merecer monitoramento, em virtude dos custos envolvidos
As causas das falhas ou quebras devem ser monitoradas e ter sua evoluo acompanhada

Existir um programa de acompanhamento, anlise e diagnstico, sistemtico

Com um acompanhamento direto e constante possvel prever falhas e saber quando ser necessrio fazer uma interveno

4 - Manuteno Produtiva Total (TPM)

a manuteno realizada por todos os empregados, por meio de atividades de pequenos grupos, e que visam
o controle completo dos equipamentos.
No Japo, terra natal da TPM, ela encarada como uma extenso natural da organizao fabril. Ela uma
evoluo da manuteno corretiva para manuteno preventiva.
A TPM tem como base alguns princpios de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como
uma abordagem de melhoria contnua para prevenir quebras.
Tambm enxerga a manuteno como um assunto de toda a empresa, para o qual todas as pessoas podem
contribuir de alguma forma.

EXEMPLO DE TPM

Papel

Responsabiliade

Pessoal de Manuteno

Pessoal de Operao

aes preventivas

domnio e cuidado

manuteno corretiva

com o equipamento

planejar a prtica

operao correta

avaliar a prtica

manuteno preventiva de rotina

soluo de problemas

manuteno preditiva de rotina

treinar os operadores

deteco dos problemas

Manuteno Corretiva X Preventiva

A maioria das empresas com um controle razovel de manuteno planeja-se incluindo certo nvel de
manuteno preventiva regular, o que resulta numa probabilidade razoavelmente baixa de falhar.
Na maior parte das vezes, quanto mais freqentemente elas acontecem, menor a chance de ocorrerem
quebras ou falhas nos equipamentos. O equilbrio entre manuteno preventiva e corretiva estabelecido
para minimizar o custo total das paradas.
A manuteno preventiva pouco freqente custar pouco para ser realizada, mas resultar em uma alta
probabilidade (e, portanto, custo) de manuteno corretiva.
O inverso tambm ocorre. A manuteno preventiva muito freqente ser dispendiosa de realizar, mas
reduzir os custos necessrios para providenciar manuteno corretiva.

Fonte: NAKAJIMA, S. Total productive maintenance. Productivity Press, 1988.

5 Metas da TPM
1. Melhorar a eficcia dos equipamentos
Analisa como as mquinas esto contribuindo com a produo por meio de anlise das perdas. A diminuio
de produtividade pode ser resultado do tempo mal utilizado, velocidade insatisfatria e de defeitos
2. Realizao de manuteno autnoma
Permite que o pessoal que opera ou usa os equipamentos e mquinas da produo assumam a
responsabilidade por, pelo menos, algumas das tarefas de manuteno. Tambm se deve encorajar o pessoal
da manuteno a assumir a responsabilidade pela melhoria do desempenho da manuteno

3. Planejar a manuteno
Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as atividades de manuteno. Isto deveria incluir o nvel
de manuteno preventiva necessrio para cada pea de equipamento, e as respectivas responsabilidades do
pessoal de operao e de manuteno
4. Treinar todo o pessoal
As responsabilidades exigem que tanto o pessoal de manuteno como o de operao tenham todas as
habilidades para desempenhar seus papis. A TPM coloca nfase no treinamento adequado e contnuo
5. Conseguir gerir os equipamentos
Pela "preveno de manuteno", tenta rastrear todos os problemas potenciais de manuteno at sua causa
fundamental, e depois tenta elimin-los nesse ponto

Na TPM todos os funcionrios ficam responsveis por, pelo

menos, algumas etapas da manuteno

Aprendendo Fazendo
O controle das tarefas na hora da manuteno um requisito bsico para que todo o processo funcione de
forma ordenada.
Para isso, muitas empresas criam esquemas e tabelas baseadas em sugestes dos fabricantes de mquinas e
nas prprias experincias.

10

Este procedimento deve ser aplicado a todo tipo de maquinrio, j que algumas peas exigem cuidados
dirios, enquanto que outras semanal, mensal, semestral ou at mesmo anual.
Veja exemplo de tabela no item 2 (Manuteno Preventiva).
MBILE CHO DE FBRICA
Parte integrante do projeto Mobilizar da Revista Mobile Fornecedores (Edio de
Maio/2002)
Textos: Maurcio Koyano
Responsvel tcnico: Vasco de Almeida Martins

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - UM MODELO ADAPTADO

DISSERTAO SUBMETIDA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PARA OBTENO DO GRAU DE
MESTRE EM ENGENHARIA
JERZY WYREBSKI
FLORIANPOLIS, JUNHO DE 1997
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - UM MODELO ADAPTADO
JERZY WYREBSKI
ESTA DISSERTAO FOI JULGADA ADEQUADA PARA A OBTENO DO TTULO DE "MESTRE EM
ENGENHARIA", ESPECIALIDADE EM
ENGENHARIA DE PRODUO, E APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO CURSO DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.

Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.
Orientador
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

11
AGRADECIMENTOS

Agradecimentos a todas as pessoas e aos professores de Ps-Graduao da UFSC, que muito contriburam
para ampliao dos meus conhecimentos;

Especial reconhecimento:

Aos professores Paulo Maurcio Selig, Osmar Possamai e Dalvio Ferrari Tubino, pela orientao,
observaes oportunas e amizade;

UFSC pela oportunidade, e CAPES pela bolsa de estudos;

Aos departamentos de Administrao, Economia e Ps-graduao da UNIVILLE;

empresa onde realizou-se a pesquisa;

Aos amigos de mestrado Wilson Jos Mafra, Alton Barbosa e Claudiomir Selzner e ao colega Augusto Gilney
dos Santos pelo apoio e motivao;

querida companheira Mirian Morales pelo incentivo e compreenso.

SUMRIO

RESUMO
ABSTRACT
1 - INTRODUO
1.1 - SITUAO ATUAL DE UMA INDSTRIA DE FUNDIO
1.2 - OBJETIVOS
1.2.1 - GERAL
1.2.2 - ESPECFICOS
1.3 - METODOLOGIA
1.4 - DELIMITAO DO TRABALHO
1.5 - ORGANIZAO DOS CAPTULOS
2 - MANUTENO INDUSTRIAL - TPM
2.1 - HISTRICO DA MANUTENO
2.2 - EVOLUO DA MANUTENO
2.3 - IMPORTNCIA DA MANUTENO
2.4 - DEFINIES DE MANUTENO
2.5 - FORMAS DE MANUTENO
2.5.1 - MANUTENO CORRETIVA
2.5.2 - MANUTENO PREVENTIVA
2.5.3 - MANUTENO PREDITIVA
2.5.4 - TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
2.6 - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL
2.6.1 - SURGIMENTO DO TPM
2.6.2 - CONCEITOS E CARACTERSTICAS DO TPM
2.6.3 - OBJETIVO DO TPM
2.6.4 - O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
2.6.5 - O TPM E A QS-9000

12

2.6.6 - MTODO DE IMPLEMENTAO DO TPM

2.6.6.1 - OS OITO PILARES DO TPM
2.6.6.2 - OS DOZE PASSOS PARA IMPLANTAO DO TPM
2.7 - CONSIDERAES
3 - PROPOSTA DE METODOLOGIA ADAPTADA
3.1 - FASES DE IMPLANTAO DA METODOLOGIA
3.2 - CONSIDERAES
4 - APLICAO DA METODOLOGIA ADAPTADA
4.1 - APRESENTAO DA METODOLOGIA TPM ADAPTADA
4.2 - ESCOLHA DO EQUIPAMENTO PILOTO
4.3 - ELABORAO DO PLANO DE AO GERENCIAL - PAG
4.4 - APRESENTAO DO PLANO DE AO GERENCIAL - PAG
4.5 - LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO
4.5.1 - IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES
4.5.2 - DESCRIO DAS ATIVIDADES
4.5.3 - DISTRIBUIO DAS ATIVIDADES
4.6 - DEFINIO DE PADRES
4.7 - TREINAMENTO TERICO E PRTICO
4.7.1 - TREINAMENTO DE INSTRUTORES
4.7.2 - TREINAMENTO DE OPERADORES
4.8 - CONSOLIDAO DA MANUTENO AUTNOMA
4.9 - ANLISE DA SITUAO E RESULTADOS
4.10 - CONSIDERAES
5 - CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 - CONCLUSES
5.2 - RECOMENDAES
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFIA
RESUMO

Na economia globalizada dos dias de hoje, a sobrevivncia das organizaes depende de sua
habilidade e rapidez de inovar e efetuar melhorias contnuas. Como resultado, as organizaes
vm buscando incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para
uma maior competitividade atravs da qualidade e produtividade. Este trabalho prope um
modelo adaptado de manuteno industrial denominado TPM - Total Productive Maintenance,
que, traduzido, resulta em Manuteno Produtiva Total, hoje considerada uma metodologia que
auxilia na reduo de ocorrncia de falhas em instalaes, mquinas e equipamentos nas
empresas. A aplicao do modelo adaptado foi realizada em ambiente de conhecida
agressividade face aos seus processos de produo, uma indstria de fundio de ferro, cujos
produtos so fornecidos indstria automobilstica. O trabalho limita-se s etapas de
planejamento, implantao e avaliao dos resultados obtidos com a aplicao do TPM, numa
rea piloto, buscando confirmar as vantagens do modelo proposto.
ABSTRACT

13

Nowadays, in the global economy, organizations survival depends on their capacity and quickness
to do continuous improvements. As a result, the organizations are constantly searching for new
administration implements which take them to harder competitivity through quality and productivity.
This work suggests a model for industrial maintenance named TPM - Total Productive
Maintenance. At the present time, it is strongly considered an add of value, not only for strategic
costs lead, but also for the total quality of the organizations. The applicability of this model has
taken place at an aggressive environment considering its production processes, that is in a
foundry, which supplies products to automobile industries. This work is limited to planning,
implementation and evaluation of the results that has been gotten with TPM application in pilot
areas to try to confirm the advantages of the suggested model.

CAPTULO 1 - INTRODUO

Em poca alguma a competio entre mercados nacionais e internacionais chegou a extremos

como os da atualidade. Produzir apenas no basta, preciso competir com qualidade.
Entende-se por qualidade "como sendo um conjunto de atributos inerentes ao produto ou servio,
sem os quais o mercado atual simplesmente ignora e relega a um plano inferior as empresas que
no atentarem para isso". [1]
Para Deming, "qualidade atender continuamente s necessidades dos clientes a um preo que
eles estejam dispostos a pagar". [2]
Conforme Juran , "qualidade resulta das caractersticas do produto, que criam satisfao, levando
os clientes a compr-lo". [3]
Tavares menciona: "A satisfao dos clientes um dever de todo profissional. Os profissionais de
manuteno tm como obrigao atender adequadamente seus clientes, ou seja, os
equipamentos, obras ou instalaes sob sua responsabilidade, e qualquer tarefa que
desempenhem ter impacto direto ou indireto no produto ou nos servios que a empresa oferece
a seus clientes. Trata-se, portanto, de uma cadeia com vrios elos onde, certamente, a
manuteno um dos mais importantes no processo produtivo." [4]
Neste ambiente de urgncia e presso, temos assistido a uma srie de esforos que so
desenvolvidos por empresas, profissionais ou especialistas, buscando a estruturao e a
implementao de programas de melhoria de qualidade de suas atividades.
Diante desta realidade, as empresas para serem competitivas, vem utilizando diversas
ferramentas gerenciais, tais como: JIT, CCQ, OPT, CEP, QFD, e outras, e tambm na rea de
manuteno industrial o TPM - Total Productive Maintenance, traduzida no Brasil de "Manuteno
Produtiva Total".

14

A manuteno industrial at recentemente era considerada como fator de custos e gastos. No

passado, os aspectos mais conhecidos da manuteno caracterizavam-se como sendo de
servios repetitivos e de rotina, pura troca de peas, pouca tcnica, improvisaes e
emergncias. Contudo, devido sua elevada influncia no "down time" - paradas de mquinas,
durante a produo, por causas gerenciais e tcnicas, vem sendo vista com novos olhos.
Equipamentos parados em momentos de produo programada, ou com baixa produo,
decorrentes de manuteno inadequada, podem significar perdas de clientes para a concorrncia,
alm de afetar a qualidade.
Diante deste quadro, a manuteno industrial reverte seu passado, e atualmente considerada
fator de qualidade e produtividade, enfim, de competitividade, e verdade que ela hoje um dos
itens que compem as normas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta ltima, para
atender s exigncias da indstria automobilstica.
1.1 - SITUAO ATUAL DE UMA INDSTRIA DE FUNDIO
O setor de fundio de ferro, pela complexidade e agressividade de seu processo, o qual influi
decisivamente no rpido desgaste e deteriorao dos equipamentos e mquinas, exige ateno e
cuidados redobrados. Por isso, o TPM, como "Manuteno conduzida com a participao de
todos" [5], segundo Nakajima, se constitui em boa opo na busca de melhores resultados.
A Empresa "X", uma indstria de fundio, onde este estudo de caso foi realizado, localizada na
regio nordeste de Santa Catarina, uma empresa fornecedora de componentes para a indstria
automobilstica.
No contexto atual de globalizao da economia, a competitividade acirrada tem levado as
organizaes a buscarem a sua sobrevivncia, via mudanas estruturais nos processos
produtivos e na sua forma de gesto.
Neste contexto, a Empresa "X", vem experimentando estas mudanas estruturais para fazer
frente aos desafios impostos pelo mercado em que atua, cada vez mais exigente em funo da
crescente evoluo tecnolgica. Como resultado, entre outras mudanas, tem ocorrido uma
drstica reduo de mo-de-obra, inclusive na rea de manuteno. Em 1990, a empresa tinha
aproximadamente 8.500 funcionrios, e em 1996, aps pesados investimentos em modernizao,
estava com 4.100 funcionrios, e com uma capacidade produtiva igual ao dobro do que em 1990.
A busca da reduo dos gastos com atividades que no agregam, diretamente, valor aos produtos
tem merecido destaque. Entre estas atividades encontra-se a manuteno industrial, que
representa 10 % dos custos da empresa, quando o padro mundial de 7 %, conforme
consultoria prestada pela empresa KNIGHT WENDLING CONSULTING AG, em 1996.
Considerando as caractersticas de uma indstria de fundio, que se traduzem na grande
variedade de mquinas e equipamentos para cumprir a sua finalidade, bem como a complexidade
tecnolgica de muitos destes, que possuem dimenses e peso bastante avantajados, com alto
custo operacional, alto nvel de utilizao, processos complexos e contnuos, como acontece por
exemplo, com os fornos de fuso e de tratamento trmico, fundamental a necessidade de se ter
uma rea de manuteno eficaz.

15

O funcionamento de todo este complexo no depende apenas de um bom gerenciamento da

produo, mas de uma soma de esforos em que a rea de manuteno uma das maiores
aliadas, desempenhando o seu papel com rapidez e preciso, minimizando eventuais paradas
dos equipamentos.
No entanto, nem sempre esta aproximao entre as reas de produo e manuteno ocorre de
maneira a atender adequadamente s necessidades da indstria, o que pode causar, em uma
situao de pane do equipamento, um descontrole das atividades da empresa. Como
conseqncia certamente ocorrer a queda de produtividade, decorrente da ociosidade a que
pessoas e equipamentos, ficaro submetidos. Outro reflexo repercutir na qualidade inferior do
produto, ocasionada pelas condies precrias a que os equipamentos estaro sujeitos.
Indesejveis problemas de relacionamento pessoal interno, tambm so oriundos das situaes
j citadas.
A elevao dos custos de produo, por fim, ser a resultante da somatria das perdas no
processo. Nestas circunstncias, a empresa deve buscar a viabilizao para uma metodologia
visando otimizar as atividades de manuteno, tornando-a integrada e afinada s necessidades e
objetivos do setor produtivo, para que, como atividade auxiliar que representa, desempenhe
efetivamente as funes de rgo de apoio produo.
Mas no basta simplesmente implantar uma metodologia de gesto da manuteno, tem-se que
procurar nesta, uma afinidade com o estilo de gesto da empresa, mesmo que a metodologia seja
adaptada, bem como utilizar-se de outras ferramentas de gerenciamento, possveis, j disponveis
e conhecidas na organizao, para tornar sua implantao a menos traumtica possvel, e
garantir a sua continuidade.
1.2 - OBJETIVOS
1.2.1 - GERAL
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar uma proposta para a metodologia de
Manuteno Produtiva Total, conhecida como TPM (Total Productive Maintenance ou Manuteno
Produtiva Total), adaptando-a gesto da empresa, utilizando-se de conceitos e ferramentas de
gerenciamento, j conhecidas e em uso.
1.2.2 - ESPECFICOS
Este trabalho pretende ainda:
- adequar a metodologia de TPM ao ambiente de uma indstria de fundio;
- levantar os benefcios tangveis e intangveis que o TPM possa trazer rea piloto da produo,
se comparada a forma tradicional de gesto da manuteno anteriormente utilizada;
- identificar e demonstrar os potenciais de ganhos atravs da eliminao de perdas no processo;
- conscientizar a administrao da importncia que o TPM tem na motivao do empregado, e por
conseqncia, nos resultados da empresa.

16

1.3 - METODOLOGIA
A metodologia ora proposta um estudo de caso a respeito de um problema de manuteno
industrial, realizado na Empresa "X".
Para examinar o problema de manuteno, inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica,
buscando conhecer sua evoluo.
Por outro lado, atravs de contatos pessoais com chefias de produo e manuteno, buscou-se
conhecer a opinio dessas pessoas a respeito da manuteno industrial na referida empresa.
Em uma anlise terica do problema da manuteno, e das alternativas que se apresentam nas
pesquisas e experincias que estudiosos tm desenvolvido, bem como aplicaes prticas e
resultados obtidos por empresas, verificou-se que o TPM a metodologia que vem sendo
adotada com sucesso.
As razes de se tomar este caminho foram consensadas junto administrao da empresa, aps
apresentao de resultados advindos da pesquisa bibliogrfica e de opinies obtidas junto s
chefias de manuteno e produo.
Os argumentos foram:
"A empresa j pratica conceitos de gesto da qualidade e produtividade;
A adaptao do TPM utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento j existentes facilita
a compreenso e aceitao das pessoas que participam da implantao;
O tempo de implantao do TPM menor, se utilizados estes conceitos e ferramentas;
As possibilidades de obteno de resultados positivos so ampliadas."
Examinadas as diversas ferramentas gerenciais disponveis, e em uso, na Empresa "X", para
adaptao metodologia do TPM, optou-se pela aplicao das seguintes: 5 S's, TWI, Kepner
Tregoe, Norma alem VDI 2890 e Programa Allen de Gerenciamento Profissional e Requisitos do
Sistema de Qualidade - QS-9000. Esta ltima sendo exigida pela Indstria Automobilstica, em
1997.
1.4 - DELIMITAO DO TRABALHO
Para a aplicao deste estudo visou-se atuar em reas crticas da produo, onde os problemas
de manuteno tendem a se tornar crnicos. Estas reas caracterizam-se, invariavelmente, como
"gargalos" produtivos, o que normalmente levar a conseqncias a outros processos produtivos.
[6]
Foi escolhida, como rea crtica, a de limpeza mecnica, com um total de 8 (oito) mquinas de
jato dirigido de granalha. Nesta rea, o estudo limita-se analise das atividades de manuteno
desempenhadas pelos profissionais de manuteno, descrevendo-as e classificando-as,
buscando identificar e atribuir, dentre estas atividades, a responsabilidade pela execuo aos
prprios operadores dos equipamentos.

17

1.5 - ORGANIZAO DOS CAPTULOS

O presente trabalho est organizado da seguinte forma:
Captulo 2 - Manuteno Industrial - TPM
Este captulo enfoca o conceito da TPM, seus objetivos, vantagens da aplicao desta
metodologia na melhoria da produtividade e qualidade.
Captulo 3 - Proposta de Metodologia Adaptada.
Aqui so definidas as etapas para a aplicao da metodologia do TPM adaptada pesquisa na
Empresa "X".

Captulo 4 - Aplicao da Metodologia Adaptada.

Neste captulo relata-se detalhadamente a implantao da metodologia, bem como os resultados
alcanados, disponveis durante a realizao deste trabalho.
Os pontos fortes e fracos da aplicao da metodologia tambm so aqui relatados.
Captulo 5 - Concluses e Recomendaes.
A concluso apresenta uma sntese e recomendaes sobre o trabalho realizado, bem como para
trabalhos futuros.
CAPTULO 2 - MANUTENO INDUSTRIAL - TPM

Com a globalizao dos mercados a concorrncia tornou-se mais acirrada, exigindo das
empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente. Em
decorrncia, as grandes companhias tiveram que adequar sua qualidade altura dos novos e
exigentes padres mundiais.
A qualidade total ou TQC - Total Quality Control tornou-se condio fundamental para a
competitividade e sobrevivncia das empresas.
O TQC no um conceito novo, mas sim uma nova filosofia, que influencia decisivamente na
maneira de conduzir os negcios.
Apesar de seus princpios terem surgido na Amrica, antes da II Guerra Mundial, sua aplicao
concreta aconteceu com bastante sucesso no Japo, quando, ao final da guerra, os japoneses
deram incio ao processo de melhorias contnuas em suas indstrias, utilizando-se do trabalho
pioneiro de Shewhart, Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby, e outros.[7]
Desde ento , inmeros refinamentos foram introduzidos, chegando ao atual estado da arte, que
busca no s o aperfeioamento contnuo dos mtodos de trabalho, mas, de forma mais ampla, a

18

qualidade total de bens e servios, que no s satisfaa as necessidades do cliente, mas que
exceda suas expectativas.
Isto significa submeter todos os processos a melhorias contnuas na busca da qualidade total,
utilizando-se de ferramentas gerenciais das mais diversas, e dentre estas destaca-se a da
manuteno produtiva total, quando se tratar de processos industriais.
A manuteno produtiva total no s um elo importante para a prtica do "just-in-time", como
tambm decisiva na qualidade final do produto, uma vez que participa na manuteno da
capabilidade dos processos produtivos.
Logo, para uma melhor abordagem e entendimento do assunto, importante que se conhea um
pouco da histria da manuteno, neste captulo.

2.1 - HISTRICO DA MANUTENO

A conservao de instrumentos e ferramentas uma prtica observada, historicamente, desde os
primrdios da civilizao, mas, efetivamente, foi somente quando da inveno das primeiras
mquinas txteis, a vapor, no sculo XVI, que a funo manuteno emerge.
Naquela poca, aquele que projetava as mquinas, treinava as pessoas para operarem e
consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. At ento, o operador era o
mantenedor - mecnico. Somente no ultimo sculo, quando as mquinas passam a serem
movidas, tambm, por motores eltricos, que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento,
ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em pocas de paz, ou em combates militares nos
tempos de guerra, houve a conseqente evoluo das formas de manuteno.
Na era moderna, aps a Revoluo Industrial, Fayol prope seis funes bsicas na empresa,
destacando a funo tcnica, relacionada com a produo de bens ou servios, da qual a
manuteno parte integrante. [8]
Segundo Monchy, "o termo "manuteno" tem sua origem no vocbulo militar, cujo sentido era
"manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante". evidente que as
unidades que nos interessam aqui so as unidades de produo, e o combate antes de tudo
econmico. O aparecimento do termo "manuteno" na indstria ocorreu por volta do ano 1950
nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, esse termo se sobrepe progressivamente palavra
"conservao"." [9]
Segundo Mller, "vivemos hoje na Amrica Latina, e muito particularmente no Brasil, uma era de
grandes mudanas em praticamente todos os campos e atividades. Vivemos profundas
transformaes polticas com o fim dos regimes ditatoriais e a substituio destes governos por
governos democrticos, em que as pessoas escolhem livremente os seus representantes.

19

Experimentamos uma radical mudana do modelo econmico, com o fim dos mercados fechados
e cartelizados. O consumidor - industrial ou privado - tinha de se contentar em escolher apenas os
produtos ou servios oferecidos localmente. Os produtos que incorporavam a tecnologia mais
moderna e melhor qualidade, que eram vendidos no exterior a preos mais baixos que os
entrados no mercado local, estavam fora do seu alcance, pois as barreiras importao eram
quase intransponveis. E a competio, mola do desenvolvimento, estimuladora da eficincia e
controladora dos preos no mercado, se limitava aos fabricantes locais, todos sujeitos a essas
mesmas limitaes." [10]
Assim, as nossas indstrias, para recuperar os atrasos tecnolgico e de produtividade, precisam
de mudanas tcnicas e administrativas urgentes em todos os seus setores. A manuteno, por
sua vez, tem que ser moderna e eficiente, acompanhando o ritmo de todo este processo de
desenvolvimento tecnolgico , e antes de se tornar mais um obstculo aos meios produtivos, ela
deve buscar sempre as melhores solues, procurando tornar o conjunto mais gil e dinmico,
porque o seu papel o de suporte da produo.

2.2 - EVOLUO DA MANUTENO

Originalmente, a manuteno uma atividade que deve ser executada, em sua totalidade, pela
prpria pessoa que opera, sendo este o seu perfil ideal. Antigamente havia muitos casos assim.
Entretanto, com a evoluo da tecnologia o equipamento tornou-se de alta preciso e
complexidade, e com o crescimento da estrutura empresarial foi sendo introduzido o PM Manuteno Preventiva - no estilo americano, e a funo de manuteno foi sendo
gradativamente dividida, e alocadas a setores produtivos.
Alm disso, com a evoluo da tecnologia no ps-guerra, foram sendo instalados novos
equipamentos e vigorosas inovaes foram sendo executadas.
Por outro lado, para corresponder solicitao de aumento de produo, o departamento
operacional passou a dedicar-se somente produo, no restando outra alternativa ao
departamento de manuteno seno se responsabilizar por quase todas as funes de
manuteno.
Em outras palavras, esta separao da produo e manuteno perdurou por um longo perodo.
Desta forma, no se pode afirmar que nesta poca o equipamento estivesse sendo utilizado de
maneira eficiente. Mas levando-se em considerao a passagem para uma era de evoluo da
alta tecnologia, foi um fato inevitvel para fazer face s inovaes tecnolgicas, ao investimento
em equipamentos e ao incremento da produo.
Porm, medida que se passava para uma etapa de desacelerao de crescimento econmico,
comeava-se a exigir das empresas cada vez mais a competitividade e reduo de custos,
aprofundando o reconhecimento de que um dos pontos decisivos seria a busca da utilizao
eficiente dos equipamentos j existentes, at o limite.

20

Por essa razo, a manuteno autnoma, que tem como ncleo a atividade de "preveno da
deteriorao", tem incrementado a sua necessidade como funo bsica da atividade de
manuteno.
A figura 1 mostra a posio que o processo de manuteno ocupa na estrutura organizacional da
Empresa "X", empresa que ser estudo da aplicao prtica, que caracteriza o apresentado
acima.
Figura 1 - Posio que o processo de Manuteno ocupa na Empresa "X".

Cronologicamente, a manuteno, como uma funo na atividade industrial, passando a merecer

maiores cuidados e dedicao atravs de estudos, e reconhecimento de sua importncia pode ser
considerada como recente.
Segundo Nakajima, apenas na dcada de 1950 que o termo "manuteno" consolida-se na
indstria, nos Estados Unidos, surgindo: [11]
- em 1951 a Manuteno Preventiva (MP);
- em 1954 a Manuteno do Sistema Produtivo (MSP);
- em 1957, a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (MM).
Na dcada seguinte 1960 aparecem:
- a Introduo da Preveno de Manuteno, em 1960;
- a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962;
- e a Engenharia Econmica.
Nos anos 70 desenvolvem-se:

21

- a Incorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais;

- o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
- a Logstica e a Terotecnologia;
- a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.
Na dcada de 1980 temos:
- a fundao do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance);
- e a introduo do TPM no Brasil, em 1986.
At o momento, nesta dcada de 1990, registra-se:
- a introduo da Engenharia Mecatrnica;
- empresas brasileiras implantando o TPM;
- outras empresas preparando-se para implantar o TPM;
- e duas empresas candidatas ao prmio TPM no Brasil.
A figura 2 mostra, esquematicamente, como tem sido a evoluo da manuteno. Na seqncia,
observa-se que a evoluo da manuteno foi subdividida em uma era da manuteno baseada
no tempo, at a dcada de setenta, quando a realizao da manuteno fundamenta-se no
planejamento e programao para antecipar qualquer eventual falha da mquina.
Nas ltimas duas dcadas, surge o conceito da era da manuteno baseada nas condies,
isto , a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o estado das mquinas, o que permite
prever com antecedncia a provvel ocorrncia de falha.
Figura 2 - Evoluo da manuteno
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas Especiais de
Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 3.)

22

2.3 - IMPORTNCIA DA MANUTENO

Na atualidade, diante do fenmeno da globalizao, a manuteno passa a ser enfocada sob a
viso da Gesto de Qualidade e Produtividade.
Bornia, em sua defesa de tese, afirma: "Atividades auxiliares referem-se ao trabalho que no
agrega valor aos produtos, porm necessrio para dar suporte ao trabalho efetivo. So
atividades que apoiam as produtivas, sendo indispensveis. Manuteno, preparao de
equipamentos, engenharia industrial, PCP, etc, fazem parte desta categoria." [12]
O gerenciamento destas atividades deve ser o mais adequado possvel, para tornar o seu custo
tolervel.
O departamento de manuteno tem importncia vital no funcionamento de uma indstria. Pouco
adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os equipamentos no
dispem de manuteno adequada. manuteno cabe zelar pela conservao da indstria,
especialmente de mquinas e equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas atravs de um
contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. O planejamento criterioso da
manuteno e a execuo rigorosa do plano permitem a fabricao permanente dos produtos
graas ao trabalho contnuo das mquinas, reduzindo ao mnimo as paradas temporrias da
fbrica. Esta a colocao de Rocha. [13]

23

A figura 3 mostra um exemplo do relacionamento da manuteno, apresentando os seus

principais clientes e fornecedores.
Figura 3 - Interfaces de um servio de manuteno
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da Manuteno Industrial. So
Paulo: Editora Durban Ltda., 1989, p. 5.)

Knight Wendling Consulting AG comenta: "Manuteno somente tem contribuio indireta na

adio de valores. A importncia dela porm cresce com a crescente complexidade das
instalaes de produo.

Uma participao crescente da eletrnica, um aumento do grau de automao com alta

flexibilidade e uma crescente interligao das operaes com ciclos cada vez mais reduzidos
levam a exigncias mximas com referncia a confiabilidade e disponibilidade das instalaes."
[14]
A ABRAMAN, Associao Brasileira de Manuteno, destaca, em pesquisa sobre os custos em
manuteno, que 86 % das empresas consultadas, pratica a previso oramentria anual para
manuteno; 5 % afirmaram no ter qualquer acompanhamento de custo de manuteno; e que,
em 92 % das respostas, o acompanhamento da manuteno efetuado de forma contnua
(semanal ou mensal). [15]
Pelos dados acima percebe-se a importncia da manuteno no oramento empresarial. Uma
boa manuteno reduz perdas de produo porque visa assegurar a continuidade da produo,
sem paradas, atrasos, perdas e assim entregar o produto em tempo hbil.
A concorrncia internacional face s exigncias cada vez mais acentuadas por diversificaes dos
produtos obriga as empresas a tornarem os sistemas de produo o mais flexvel possvel. As
mquinas e equipamentos no podem parar a no ser nas horas programadas para tal. Assim, a
manuteno tem que ser eficiente.

24

Segundo Tavares, "a partir da reviso em 1994 da Norma ISO 9000 a atividade de manuteno
passou a ser considerada como um requisito de controle de processo, tendo sido literalmente
citada, conforme indicado a seguir :
"Identificar aquelas caractersticas de projeto que so crticas para o funcionamento apropriado e
seguro do produto" (por exemplo: requisitos de operao, armazenamento, manuseio,
manuteno e disposio aps uso)"
"Manuteno adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da capabilidade do
processo..."
"Quando a obteno de nveis desejados de controle do processo depende da operao,
consistente e estvel, do equipamento do processo e de materiais essenciais, o fornecedor deve
incluir, na abrangncia do sistema de qualidade, a adequada manuteno desses equipamentos
de processo e materiais essenciais." [16]
O Sistema de Qualidade QS-9000 um conjunto de requisitos bsicos que procuram promover a
melhoria contnua, enfatizando a preveno do defeito e a reduo de variaes e desperdcios
em toda a cadeia de valores. Este sistema define as expectativas bsicas das indstrias do setor
automobilstico norte americano como a Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de
Caminhes e outras companhias participantes, para os sistemas da qualidade de fornecedores
internos e externos de peas de produo e de reposio, materiais e servios. A norma ISO
9001:94 Seo 4 foi adotada como base para a elaborao do QS-9000.
As empresas que subscrevem este documento determinam que os fornecedores estabeleam,
documentem e implementem sistemas da qualidade eficazes e baseados na QS-9000, que
fornece os subsdios para o desenvolvimento de um manual da qualidade.
A certificao no QS-9000 passar a ser exigida do fornecedor, e certificaes ISO-9000,
contudo, podem no ser suficientes para as empresas que utilizam o QS-9000, j que este
documento contm requisitos adicionais para estas empresas.
O elemento 4.9 - Controle do Processo do QS-9000 - descreve a necessidade da "existncia de
um sistema efetivo de manuteno preventiva planejada que inclui:
- um programa de manuteno com responsabilidades especficas e atribudas;
- manuteno avaliada pela melhoria da capacidade de processo;
- avaliao da reduo do tempo ocioso da mquina por processo;
- a manuteno deve ser conduzida na freqncia prescrita para todos os equipamentos;
- disponibilidade de peas de reposio para os equipamentos importantes na manufatura;
- mtodo de manuteno preditiva." [17]
Como se verifica, o sistema de qualidade QS-9000, busca a vantagem competitiva das
organizaes atravs da cadeia de valores, teoria esta objeto de estudos de Porter. [18]
2.4 - DEFINIES DE MANUTENO

25

Segundo Ferreira, manuteno significa: "Ato ou efeito de manter(-se). As medidas necessrias

para a conservao ou a permanncia de alguma coisa ou de uma situao. Os cuidados
tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas". [19]
Segundo Monchy, "A Manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave tanto
para a produtividade das indstrias quanto para a qualidade dos produtos. um desafio industrial
que implica rediscutir as estruturas atuais inertes e promover mtodos adaptados nova natureza
dos materiais." [20]
Menciona ainda definies de autores como:
- Larousse, que diz que manuteno o "conjunto de medidas necessrias que permitam manter
ou restabelecer a um sistema o estado de funcionamento."
- A.F.N.O.R. (NFX 60-010), estabelece que a manuteno o "conjunto de aes que permitam
manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou na medida para assegurar um
servio determinado." [20]
Sobre esta ltima definio, comenta:
"Manter" contm a noo de "preveno" sobre um sistema em funcionamento.;
"Restabelecer" contm a noo de "correo" consecutiva a uma perda de funo.
"Estado especfico" ou "servio determinado" implica a predeterminao do objetivo esperado,
com quantificao de nveis caractersticos.
Esta definio "esquece" o aspecto econmico, lacuna esta preenchida no documento de
introduo X 60-000: "boa manuteno assegurar essas operaes a um custo global
"otimizado"." [20]
A Knight Wendling Consulting AG, escreve: "Entende-se com o termo "manuteno" todas as
medidas necessrias para manter/restabelecer as condies especificadas dos meios tcnicos de
um sistema, como tambm determinar e avaliar as condies existentes destes meios num dado
momento." [21]
Segundo Tavares, "Manuteno - Todas as aes necessrias para que um item (equipamento,
obra ou instalao) seja conservado ou restaurado, de modo a poder permanecer de acordo com
uma condio especificada." [22]
Para Monks, "A manuteno uma atividade desenvolvida para manter o equipamento ou outros
bens em condies que iro melhor apoiar as metas organizacionais. As decises de manuteno
devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo." [23]
Harding, referindo-se ao "Vocabulrio de Temas Gerais usado na Organizao da Manuteno"
publicado pela Britsh Standards Institution, define que "Manuteno um trabalho feito a fim de
manter ou restaurar toda e qualquer instalao." [24]
De uma ou outra maneira, percebe-se que as definies de manuteno ora citadas neste
captulo falam em "manter", "restabelecer", "conservar" ou "restaurar" um equipamento ou bem.

26

Contudo, a definio dada por Monchy coaduna-se melhor com o momento atual das empresas
que buscam a competitividade e a qualidade total, seno vejamos a reprise da definio: "A
manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave, tanto para a produtividade
das indstrias, quanto para a qualidade do produto ..."
Monchy estabelece tambm uma analogia entre a sade humana com a sade da mquina
conforme a figura 4.
Figura 4 - Analogia sade humana x mquina
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da Manuteno Industrial. So
Paulo: Editora Durban Ltda., 1989, p. 2.)

2.5 - FORMAS DE MANUTENO

2.5.1 - MANUTENO CORRETIVA
aquela em que os consertos e reformas so realizados quando o objeto, mquina, equipamento
ou veculo j esto quebrados.
Segundo Monchy, "a manuteno corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se,
sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental (fortuita), atitude caracterstica da
conservao tradicional." [25]
A Knight Wendling Consulting AG, atribui o termo "conserto" manuteno corretiva, justificando
como o "restabelecimento da margem de desgaste em peas e componentes com o objetivo de

27

aumentar esta margem e, com isso, a vida til do equipamento atravs de mtodos adequados de
conserto, eliminando assim, pontos frgeis do equipamento." [26]
Segundo Viana, "manuteno corretiva a atividade que existe para corrigir falhas decorrentes
dos desgastes ou deteriorao de mquinas ou equipamentos. So os consertos das partes que
sofreram a falha, podendo ser: reparos, alinhamentos, balanceamentos, substituio de peas ou
substituio do prprio equipamento." [27]
Conforme Harding, "manuteno corretiva o trabalho de restaurar um equipamento para um
padro aceitvel". [28]
Podemos citar entre as vantagens e desvantagens da Manuteno Corretiva o seguinte:
Vantagens:
- no exige acompanhamentos e inspees nas mquinas.
Desvantagens:
- as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo;
- as empresas utilizam mquinas de reserva;
- h necessidade de se trabalhar com estoques;
2.5.2 - MANUTENO PREVENTIVA
Previne ou evita-se a quebra e paradas das mquinas por providncias antecipadas.
Segundo Monchy, "manuteno preventiva uma interveno de manuteno prevista, preparada
e programada antes da data provvel do aparecimento de uma falha." [29]
Segundo Viana, manuteno preventiva uma filosofia, uma srie de procedimentos, aes,
atividades ou diretrizes que podem, ou no, ser adotados para se evitar, ou minimizar a
necessidade de manuteno corretiva. Adotar a manuteno preventiva significa introduzir o fator
qualidade no servio de manuteno." [30]
Na anlise que faz a Knight Wendling Consulting AG manuteno preventiva Inspeo, ou seja,
"mtodos preventivos para detectar com antecedncia danos ou distrbios que esto se
desenvolvendo, e assim impedir paradas no planejadas." [31]
Conforme Harding, "manuteno preventiva o trabalho destinado preveno da quebra de um
equipamento". [32]
Dentre as definies ora expostas a de Viana parece ser a mais completa, pois alm de
contemplar as demais, acrescenta: " ... introduzir o fator qualidade no servio de manuteno ...
".
Na Manuteno Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme abaixo:
Vantagens:

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- assegura a continuidade do funcionamento das mquinas, s parando para consertos em horas

programadas;
- a empresa ter maior facilidade para cumprir seus programas de produo.
Desvantagens:
- requer um quadro (programa) bem montado;
- requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados;
-

requer um plano de manuteno.

2.5.3 - MANUTENO PREDITIVA

Acompanha-se a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas, medies, leituras,
sondagem, etc. Observa-se o comportamento das mquinas, verificando falhas ou detectando
mudanas nas condies fsicas, podendo-se prever com preciso o risco de quebra, permitindo
assim a manuteno programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manuteno preventiva.
Segundo Viana, "manuteno preditiva a monitorao ou acompanhamento peridico do
desempenho e/ou deteriorao de partes das mquinas. A finalidade fazer-se a manuteno
somente quando e se houver necessidade. Caso contrrio, mexer na mquina o mnimo possvel:
o homem introduz o defeito." [33]
Tavares menciona: "Entende-se por controle preditivo de manuteno, a determinao do ponto
timo para executar a manuteno preventiva num equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual
a probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejveis." [34]
Monchy, para a manuteno preditiva, escreve que "a manuteno de condio uma forma
evoluda da preventiva, colocando o material "sob superviso contnua"". [35]
Mirshawka coloca a manuteno preditiva como "a manuteno preventiva baseada no
conhecimento do estado/condio de um item, atravs de medies peridicas ou contnuas de
um ou mais parmetros significativos. A interveno de manuteno preditiva busca a deteco
precoce dos sintomas que precedem uma avaria. So denominaes equivalentes: manuteno
baseada na condio ou manuteno baseada no estado ou manuteno condicional." [36]
Como pode ser visto, de uma forma ou outra, mais ou menos detalhadas, as definies dos
autores convergem para pontos de vista semelhantes.
Na Manuteno Preditiva as vantagens e desvantagens so:
Vantagens:
- aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se programar a reforma
e substituio somente das peas comprometidas.

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Desvantagens:
- requer acompanhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos especficos de
monitorao.
-

requer profissionais especializados.

2.5.4 - TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Assunto principal deste trabalho, o TPM - Total Productive Maintenance ou ainda Manuteno
Produtiva Total, prope a atividade da manuteno produtiva com a participao de todos os
funcionrios da empresa, desde o nvel de presidente, at o de operrio, mesmo que com
envolvimentos diferenciados.
Atividades de pequenos grupos, uma caracterstica peculiar no Japo, tais como atividades de
crculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (Zero Defeito) e atividades JK
(Jishu Kanri - Controle Autnomo) passaram a ser amplamente definidas, consolidando a idia de
que o servio deve ser autocontrolado e levando essa mentalidade at o fim, "cada um cuida do
seu prprio equipamento". Em outras palavras, surge a proposta da "manuteno autnoma",
uma das caractersticas do TPM. [37]
2.6 - MANUTENAO PRODUTIVA TOTAL - "TPM - Total Productive Maintenance"
2.6.1 - SURGIMENTO DO TPM
Para Nakajima, "os Estados Unidos sempre desempenharam papel de destaque na inovao
tecnolgica". No campo da manuteno das mquinas, os Estados Unidos foram os pioneiros na
adoo da manuteno preventiva (MP), e evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo
(MSP), incorporadas a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da engenharia
de confiabilidade.
O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram como TPM - Total Productive
Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de todos." [38]
Aperfeioado pelo JIPM - "Japan Institute of Plant Maintenance", foi implementado na indstria
japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota), e seus conceitos
foram trazidos para o Brasil em 1986.
Desde o seu lanamento na dcada de 70, muitas empresas consolidaram o TPM e o seu reflexo
j pode ser sentido principalmente nos pases do Sudoeste Asitico, Estados Unidos, Brasil e
Frana.

30

De acordo com Nakajima, a evoluo do sistema de Manuteno, no Japo, se processou em 4

fases distintas:
Estgio 1 - Manuteno Corretiva
Estgio 2 - Manuteno Preventiva
Estgio 3 - Manuteno do Sistema de Produo
Estgio 4 -TPM

TPM engloba, tambm as tcnicas de Manuteno Preditiva, ou seja, o uso de ferramentas que
possibilitam diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos.
Segundo Hamrick, a Manuteno Produtiva Total (TPM) foi concebida primeiro nos Estados
Unidos, mas aperfeioada no Japo. A TPM dirigiu sua ateno para a reduo de custos do
equipamento no seu ciclo de vida, combinando manuteno preventiva com melhorias
sustentveis e projeto de manuteno preventiva. O TPM significa uma manuteno autnoma da
produo que tenta otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu prprio
equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia de operao. Ele estabelece um
esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a vida til do equipamento.
Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde a alta administrao at membros das
equipes individuais que participam do sistema. [39]
2.6.2 - CONCEITOS E CARACTERSTICAS DO TPM
Segundo Tavares, o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria da estrutura
empresarial a partir da restruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com
envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura organizacional.
Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de produo, atravs
da incorporao da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente Zero". [40]
Para Nakajima, significa montar uma estrutura onde haja a participao de todos os escales,
desde os da alta direo at os postos operacionais de todos os departamentos, ou seja, uma
sistemtica PM (Preveno da Manuteno), com envolvimento de todos. Trata-se da efetivao
de um "Equipment Management", isto , a administrao das mquinas por toda a organizao.
[41]
Conforme Banker, o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os
operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles prprios.
Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se confiana. O TPM respeita a inteligncia e o potencial
de conhecimento de todos os empregados da empresa. O conceito de propriedade de

31

equipamento junta a fora (poder) do homem ao equipamento do sistema de produo, para criar
produtos da cultura de valor. [42]
Segundo o que dizem Jostes e Helms, a manuteno produtiva total (TPM), descreve uma
relao sinergstica entre todas as funes organizacionais, mais particularmente entre produo
e manuteno, para melhoramento contnuo da qualidade do produto, eficincia operacional, e da
prpria segurana. A essncia do TPM que os operadores dos equipamentos de produo
participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os mecnicos nos consertos quando
o equipamento est fora de operao e, juntos, trabalhem no equipamento e no processo de
melhoria do grupo de atividades. [43]
Takhashi refora o significado do TPM como "uma MP (manuteno preventiva) mais ampla,
baseada na aplicabilidade econmica vitalcia de equipamentos, matrizes e gabaritos que
desempenham os papeis mais importantes na produo". [44]

A definio do TPM, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), foi
revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que se constitui dos cinco itens
seguintes:
1 - tendo como o objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que busca a mxima
eficincia do sistema de produo (eficincia global);
2 - construindo, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas,
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como objetivo o ciclo
total de vida til do sistema de produo;
3 - envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo, e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc;
4 - contando com a participao de todos, desde a alta cpula at os operrios de primeira linha;
5 - atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos.
Em harmonia com a definio do TPM, cada uma das letras possui um significado prprio como
segue:
- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficincia global, no sentido de ciclo total de
vida til do sistema de produo e no sentido de todos os departamentos e de participao;
- a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produo at o limite mximo da
eficincia, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a eliminao de
todos os tipos de perda ate chegar ao nvel zero;
- a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manuteno no sentido amplo, que tem como objeto o
ciclo total de vida til do sistema de produo e designa a manuteno que tem como objeto o
sistema de produo de processo nico, a fbrica e o sistema de vendas. [45]

32

A partir da definio, pode-se delinear algumas caractersticas peculiares ao TPM, que o

diferenciam dos movimentos tradicionais, como o da manuteno do sistema de produo, e que
so representados na figura 5.

Figura 5 - A relao entre TPM, Manuteno do Sistema de Produo e a Manuteno Preventiva

(Fonte: NAKAJIMA, Seiichi. Introduo ao TPM - Total Productive Maintenance. So Paulo: IMC Internacional
Sistemas Educativos Ltda., 1989, p. 13.)

1 - A busca da Economicidade - A manuteno produzida deve proporcionar lucros.

2 - Um sistema integrado (total system).
3 - Manuteno espontnea, executada pelo prprio operador - atividade de pequenos grupos.
Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva total o envolvimento dos operrios nos
trabalhos de preveno e correo dos defeitos em seus equipamentos". [46]
2.6.3 - OBJETIVO DO TPM
O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente
escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores,
freqentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo
menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam

33

que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem
de sua ocupao prtica para se concentrar no diagnstico do problema e projeto de
aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h um ganho direto.
Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial mediante a melhoria
da qualidade de pessoal e de equipamento". [47] Melhoria da qualidade de pessoal significa a
formao de pessoal adaptado era da Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa deve
adquirir novas capacidades.
Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da qualidade do equipamento.
Na melhoria da qualidade do equipamento incluem-se os dois pontos seguintes:
- atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos utilizados
atualmente;
- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada imediata em
produo.
Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das perdas, que a
prejudicam.

Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao se analisar estatisticamente os

resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a determinao de um problema, s ento
investigar as causas. O mtodo adotado pela TPM examina a produo de "inputs" como causa
direta. Ele mais pr-ativo do que reativo, uma vez que corrige as deficincias do equipamento,
do operador e o conhecimento do administrador em relao ao equipamento. Deficincias de
"input" (homem, mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM a
eliminao de todas as perdas. [48]
As seis grandes perdas so:
1 - perda por parada devido quebra/falha;
2 - perda por mudana de linha e regulagens;
3 - perda por operao em vazio e pequenas paradas;
4 - perda por queda de velocidade;
5 - perda por defeitos gerados no processo de produo;
6 - perda no incio da operao e por queda de rendimento.
A figura 6 apresenta, esquematicamente, a forma com que as perdas agem no
equipamento/instalao, no sentido da reduo do tempo disponvel para a produo, e
conseqente queda da produtividade.
Figura 6 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas Especiais de
Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 9.)

34

Ao serem zeradas cada uma das perdas apontadas na figura 6, tornar-se- efetivo o rendimento
operacional mximo. Na prtica, dificilmente isto ocorre, pois, conforme Nakajima, "um ndice de
rendimento operacional de 85 % suficiente para encher de orgulho qualquer diretor de
produo", e ainda, para se conhecer este ndice, ele prope a equao abaixo:

ndice do tempo operacional = tempo em funcionamento = tempo de carga - tempo de parada

tempo de carga
tempo de carga

[49]
2.6.4 - O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Para melhor destacar a importncia do TPM na qualidade e produtividade, observe-se uma
pesquisa da Price Waterhouse de So Paulo, realizada em 1000 empresas do pas, no quadro 1,
a seguir.
Quadro 1 - Estgio de utilizao de tcnicas para a melhoria da Q&P.
RP
%

I
%

NP
%

RI
%

NN
%

NA
%

MRP II - Planejamento de recursos de manufaturados

25,2

10,4

21,7

3,5

24,3

14,9

Kanban - Sistema de acionamento da produo

26,4

9,9

16,5

2,5

28,1

16,6

Just-in-time junto ao fornecedor

24,0

14,4

36,8

4,0

15,2

5,6

Just-in-time junto ao cliente

19,6

10,7

31,2

5,4

20,5

12,6

Benchmarking

22,5

12,5

35,8

2,5

20,8

5,9

Desenvolvimento de fornecedores com qualidade

38,8

25,6

27,1

4,6

1,5

2,4

35
assegurada
Manuteno Produtiva Total (MPT)

12,1

24,1

41,4

1,7

17,2

3,5

Sistema de Qualidade - ISO 9000

16,9

39,2

33,8

0,0

4,6

5,5

Desdobramento da funo qualidade (QFD)

12,4

16,8

38,9

0,9

20,3

10,7

Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC)

21,6

42,4

24,0

1,6

8,0

2,4

Controle estatstico do processo (CEP)

37,4

24,4

22,1

4,6

6,9

4,6

Clulas de produo

27,1

16,1

17,8

1,7

18,6

18,7

Clulas administrativas

15,3

11,7

27,9

0,0

27,9

17,2

Anlise de valor

25,0

8,3

33,3

5,0

21,7

6,7

CAE, CAD, CAM - Engenharia/Desenho/Manufatura

assistidos por computador

47,6

8,7

20,6

0,8

9,5

12,8

Automao industrial

38,1

12,7

22,2

0,0

15,1

11,9

Outros

18,2

9,1

9,1

9,1

27,3

27,3

Total

25,2

17,5

27,1

2,8

16,9

10,5

RP = Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I = Em fase de implantao;

NP = No utiliza, mas tem planos de utilizar; RI = Utilizou com resultados insatisfatrios;
NN = No utiliza e no tem planos de utilizar; NA = No se aplica empresa.
Fonte: Price Waterhouse. Mquinas e Metais, dez/93, p. 6.

2.6.5 - O TPM E A QS-9000

Os fornecedores de produtos e servios para a indstria automobilstica, atendendo as exigncias
de seus clientes e, visando a manuteno desta condio, esto sendo compelidos ao
atendimento dos requisitos da QS-9000.
Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a utilizao da
metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta para a necessidade de
controles, registros e acompanhamentos do processo de fabricao, que coincidem com aqueles
preconizados pela QS-9000, o que poder ainda via a ser muito til na viabilizao de outras
exigncias da norma.
Nos pilares de sustentao do TPM, propostos na metodologia, apresentados a seguir, verificase, por exemplo, que tpicos como manuteno planejada, melhorias, educao e treinamento,
segurana e meio ambiente, gerenciamento e manuteno para a qualidade, so itens que
compem os preceitos enunciados pela QS-9000.
Conforme o elemento 4.9 - Controle do Processo - da QS 9000, h que se observar o item que
trata da manuteno preventiva. "Os fornecedores devem identificar os equipamentos chave do
processo e providenciar recursos adequados para manuteno do equipamento/mquina, e
desenvolver um sistema planejado de manuteno preventiva total que seja eficaz". [50]

36

Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer, beneficiar e garantir o
cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de Qualidade QS-9000, j que suas
filosofias vem de encontro, uma outra.
2.6.6 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO DO TPM
2.6.6.1 - OS OITO PILARES DO TPM
No TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes perdas do equipamento, implementam-se as 8
(oito) atividades seguintes designadas como "8 pilares de sustentao do desenvolvimento do
TPM", proposto pelo JIPM. [51]
Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou atividades, estabelecidos
como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento da metodologia. Posteriormente foram
includos mais 3 (trs) atividades ou pilares, quais sejam: manuteno com vistas a melhoria da
qualidade; gerenciamento; segurana, higiene e meio ambiente.
Ao todo, so eles:
1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;
2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;
3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de manuteno;
4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de manuteno;
5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade;
7 - gerenciamento;
8 - segurana, higiene e meio ambiente.
A figura 7 ilustra, esquematicamente, os oito pilares de sustentao da metodologia TPM.
Figura 7 - Os oito pilares de sustentao da metodologia TPM
(Fonte: Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland (OR - USA) Productivity Press, Inc., 1994, p. 12.)

37

2.6.6.2 - AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAO DO TPM

Conforme Tavares, a estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6 meses para a fase
preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao, considerando que seja feita
segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do JIPM. [52]
O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementao da
metodologia.

Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.

38
FASES
Preparao para a
Introduo.

ETAPAS

PONTOS PRINCIPAIS

Essa Manifestao deve acontecer num encontro interno

1. Manifestao da alta direo sobre
da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num
a deciso de introduzir o TPM
boletim interno da empresa.
Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os
cargos que ocupam.

2. Campanha de divulgao e
treinamento para introduo do TPM. Funcionrios em geral: passam por sees orientados
por projeo de "slides" ou outros recursos.
3. Estrutura para implantao do
TPM.

Comisso ou grupos de estudo por especialidade.

Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizes
bsicas e metas para o TPM.

Benchmark e metas: previso dos resultados.

5. Elaborao do plano diretor para

implantao do TPM.

Desde os preparativos para introduo at os detalhes

da implantao.
Convites: - Clientes;

Inicio da Introduo

6. Inicio do programa de TPM.

- Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.

Implementao

Consolidao

7. Aperfeioamento individualizado
nos equipamentos para melhorar
rendimento operacional.

Seleo de um equipamento modelo: organizao de

uma equipe de projetos.

8. Estruturao da manuteno por

iniciativa prpria.

Mtodo de evoluo passo a passo, diagnostico e

aprovao.

9. Estruturao da manuteno
programada pelo departamento de
manuteno.

Manuteno peridica, manuteno preditiva, controle de

construes, peas sobressalentes, ferramentas e
desenhos.

10. Treinamento para melhora do

nvel de capacitacao da operao e
da manuteno.

Treinamento concentrado dos lderes: treinamento das

outras pessoas envolvidas.

11. Estruturao do controle da fase

inicial de operao dos
equipamentos.

Projeto MP: controle de flutuao na fase inicial: LCC

12. Execuo total do TPM e

elevao do nvel geral.

Recebimento do prmio PM: busca de maior desafio

atravs de objetivos cada vez mais ambiciosos.

Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas Especiais de
Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.

1a etapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de Introduzir o TPM.

A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os funcionrios, pois
todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo das expectativas e
metas a serem atingidas com o programa em questo.

Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua deciso pela
introduo do TPM.

39

A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM, direcionados para todo os
executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se
deve afirmar novamente a deciso de introduzir o TPM. A publicao desta declarao deve ser
feita nos boletins internos da empresa.
recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um todo, contudo,
quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divises em vrios
locais, deve-se selecionar algumas divises ou localidades como modelos, e efetuar nestes a
introduo piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos nestas reas-piloto pode-se passar a
difundir o TPM por toda a empresa.
2a etapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do TPM.
O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do aprimoramento das
pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz treinamento para a introduo do TPM
em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior compreenso sobre o assunto por todos, que
alm disso passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o
desafio proposto pelo TPM.
Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de "posters" e
"slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM no suficiente que
o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser possvel somente aps a
realizao de treinamentos adequados.
Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como pesquisa e
desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras, contabilidade, pessoal,
administrao e outros, devero tambm receber treinamento introdutrio, o qual nada mais que
um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM.
3a etapa - Estrutura para Implantao do TPM.
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a estrutura
horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura formal, hierrquica e
vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de pequenos grupos
multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM a nvel da empresa como um todo, deve-se constituir uma
comisso de TPM de toda e empresa, que se preocupar em promover a implantao do
programa de forma global.
Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM em cada diviso ou
filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do TPM e designar uma pessoa
dedicada, que ser responsvel pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes de
projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento, manuteno
espontnea, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras.

40

Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos voltados para
o TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem for escolhido
para presidente da comisso de implantao de TPM.
Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e lider-las de forma
positiva e efetiva.
4a etapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa, bem como
dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas do TPM devem fazer parte das
metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas da
empresa.
importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel hierrquico, decorridos 3
a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm estabelecer metas para a incorporao dos
conceitos e das principais sugestes para execuo, obtendo o consenso de toda a empresa
sobre estas questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que permita empresa
concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como definir os objetivos a serem
alcanados nessa poca (tais como metas relativas reduo de quebras, aumento do
rendimento geral dos equipamentos, etc.)
Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos ndices
atualmente verificados, e monitor-los.
Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou seja, quando se
atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos resultados e alocando
recursos adequados para tal execuo.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM. Entretanto, o
prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no um fim, pois o que
realmente importa a realizao de melhorias.
Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio PM, devem-se
propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10 para 1, ou a elevao da
produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de um "slogan" que eleve o moral de
todos os funcionrios e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.
5a etapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a introduo
do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM.

Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o
propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao, em base anual.

41

Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa de

desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos do TPM, e indicando
claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma, estabelecido a nvel da empresa
como um todo ou de suas divises ou filiais, denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever elaborar o seu
prprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliao do
progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no houver tempo
suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano Diretor deve considerar
um espao de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um manual que
possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do programa de TPM.
A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a evoluo do
programa.
6a etapa - Incio do Programa de TPM.
Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se, nesta etapa, de
fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos, procurando que
cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a
motivao moral de todos para participar, desafiando as condies limites atuais, e atingir as
metas visadas.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes perdas,
com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes emanadas da
Diretoria.
A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:

reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM;

o procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as diretrizes bsicas do

programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;

feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene de aceitao do

desafio de conquistar o prmio PM;

so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;

Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas
coligadas.
At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando introduo ao TPM,
para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo.
7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento Operacional.

42

Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto, composta por

pessoal da engenharia de processo e da manuteno, supervisores de linha de produo e
operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos
equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produo, ou onde
estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim, aps a introduo das
melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras, "setup" e
ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas momentneas, reduo da
velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e queda no rendimento), aquela que
melhor atende necessidade de reduo de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com temas especficos,
possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de
manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada lder de grupo poder
realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local de trabalho, atravs de pequenos
grupos.
Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes, tais como a
engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou outros. Para
eliminar perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da
engenharia de confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise de PM - Preveno da
Manuteno.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se deve atuar sobre
muitos ao mesmo tempo.
sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que domine o
mtodo de anlise de PM.
8a etapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.
O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se encarrega de
cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da
empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno espontnea deve ser adotada por
cada operador.
Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar treinamento a cada
passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os resultados que, um vez
aprovado, permitir prosseguir para o passo subseqente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar pontos onde
haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a limpeza efetuar a
inspeo.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difcil acesso),
deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de problemas e proceder
melhoria do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso ser possvel reduzir o tempo gasto
para efetuar a limpeza e a lubrificao.

43

Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas que sero
seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.
Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de inspeo (por
exemplo, o ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo geral pequenos defeitos
nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a finalidade de
manter as condies de performance originalmente concebidas para o equipamento.
Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao controle das estaes
de trabalho e sua manuteno.
Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a 6 sero
utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s atividades de melhoria dos
equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos
equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero alcanados os
resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as sujeiras,
ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.
9a etapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de Manuteno.
Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo da
manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno se
encarrega da conduo do planejamento da manuteno.
O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de trabalho que o da
incorporao de melhorias.
O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a preservao de
mquinas, equipamentos e instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a
definio das normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.
10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da Operao e da Manuteno.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produo quanto para o
de manuteno, o que preconiza esta etapa.

No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se baseia na
conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos suplementares e habilidades
necessrias, atravs de aulas tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das
empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formao profissional, visando
boa performance no trabalho.

44

Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e treinamento como
um investimento, no qual no se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido.
11a etapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos Equipamentos.
Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se refere aos
processos, como no que se refere determinao ou construo de mquinas, buscando o
mximo rendimento operacional global.
nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a incorporao de
melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos
possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM Preveno da Manuteno, destinada a conquista de resultados de mquinas com Quebra
Zero/Falha Zero.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos de PM, alm dos
fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos equipamentos atualmente
disponveis no mercado, nem sempre so atendidas satisfatoriamente.
12a etapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.
Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral da sua
performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a inscrever-se ao
Prmio PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo JIPM.
2.7 - CONSIDERAES
Conforme foi visto neste captulo, existem diversas formas de manuteno industrial. Estas
formas, de modo geral, so convencionais e excluem a participao dos operadores da produo
nos servios de manuteno.
A exceo fica por conta do TPM, nova forma de gesto, onde a participao dos operadores da
produo fundamental na manuteno de suas mquinas.
Tambm observa-se que os autores tm exposto suas opinies a respeito do tema, abordando as
diversas possibilidades e vantagens da utilizao do TPM, sem, no entanto, sugerir uma
alternativa diferente da originalmente proposta pelo JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance,
autoridade maior no assunto, do Japo.
Robinson e Ginder [53] sugerem que, para a cultura norte americana, se faa uma reengenharia
do TPM, apesar de diversas companhias terem obtido sucesso com o modelo do JIPM, enquanto
que outras, mesmo sofrendo prejuzos, tm resistido, por sua rejeio automtica a qualquer
coisa japonesa.
Conforme destacado no item 2.6.4, observou-se a importncia e a relao do TPM com a
qualidade e produtividade das empresas. Tambm no se pode ignorar a contribuio que o TPM
oferece qualidade total - TQC, contudo, preciso ter cuidado ao se pretender comparar TQC
com o TPM, a exemplo de Mirshawka [54], que coloca lado a lado a filosofia TQC e a ferramenta
TPM, que suporta esta filosofia.

45

Na Empresa "X", objeto da pesquisa, a gesto da manuteno tem sido realizada de forma
convencional. Como a empresa vem concentrando seus esforos na obteno de melhorias de
qualidade e produtividade, bem como sua certificao, at dezembro de 1997, no QS-9000, a
metodologia do TPM se apresenta como um instrumento oportuno, que pode auxiliar a empresa a
atingir seus objetivos.
CAPTULO 3 - PROPOSTA DE METODOLOGIA ADAPTADA

Desde o final da dcada de 80, incio de 90, a indstria de fundio de autopeas vem passando
por grandes mudanas decorrentes do mercado globalizado.
J na dcada de 80, a General Motors Corporation - GMC, empresa do ramo automobilstico, nos
Estados Unidos, props um programa de parceria com seus fornecedores, a nvel mundial. As
condies de parceria estabelecidas pela GMC partem do princpio de que seus fornecedores,
para serem credenciados, devem fornecer produtos com qualidade assegurada.
Outra premissa considera que os fornecedores devem ter capacidade de produo suficiente, ou
seja, dentro da filosofia "Just-In-Time". Seus processos de fornecimento devem atender
integralmente as necessidades da GMC.
E, finalmente, que os parceiros pratiquem preos competitivos, a nvel mundial, com metas de
reduo de custos preestabelecidos, por conta de garantia de continuidade de fornecimento para
a GMC, e conseqente possibilidade de otimizar seus fatores de produo, buscando assim uma
melhor produtividade.
A partir das polticas de suprimentos da GMC, outras montadoras do setor automobilstico vieram
a adotar o modelo, obrigando desta forma, as indstrias fornecedoras, e dentre estas tambm as
de fundio, a melhorarem sua produtividade e reduzirem sistematicamente seus preos.
Esta estratgia de competitividade, utilizada pelas indstrias do setor automobilstico, juntamente
com a ISO 9000, passou a compor a base para o desenvolvimento do Sistema de Qualidade QS9000, que, como vimos, prega a adequao de seus fornecedores s suas necessidades, atravs
de normas, que cumpridas, garantiro a estes fornecedores a continuidade nas relaes
comerciais com o setor.
Desta forma, para que as empresas de fundio tambm se tornassem mais competitivas foi
necessrio investir maciamente em tecnologia no parque fabril, reduzir mo-de-obra e obter
maior produtividade e qualidade, atravs de uma nova forma de gesto.
No caso da Manuteno Industrial na Empresa "X", prope-se a metodologia TPM adaptada ao
estilo de gesto da empresa.

3.1 - FASES DE IMPLANTAO DA METODOLOGIA

Diante do exposto, e das consideraes do captulo 2, apresenta-se a seguir a proposta de
metodologia adaptada.

46

Na metodologia ora proposta foram mantidas as quatro fases do TPM, conforme mostrado na
figura 8, sugeridas por Nakajima, Suzuki e outros, do JIPM.
Figura 8 - Fases da Implantao da Metodologia do TPM.

Estas fases esto divididas em 12 etapas, conforme j exposto no captulo 2.

Levando-se em conta que a Empresa "X", j dispe de um programa de Qualidade Total - TQC,
mas que no contempla a manuteno industrial, em especial o TPM, a idia deste trabalho foi
bem aceita, desde que fosse utilizada uma metodologia adaptada, que contemplasse os conceitos
e ferramentas de gerenciamento da qualidade e produtividade, em prtica na empresa.
A metodologia, adaptada e utilizada nesta pesquisa, contempla parcialmente as trs primeiras
fases (Preparao, Introduo e Implementao), bem como as "sete etapas para
implementao da manuteno", propostas por Nakajima, Suzuki, Robinson e Ginder ou ainda
Shirose.
Estas etapas da metodologia adaptada esto descritas a seguir.
1) Divulgao da metodologia TPM.
Nesta etapa, a gerncia convidada para apreciar palestra sobre o que o TPM, bem como para
buscar seu incentivo e apoio implementao na fbrica.
Para esta divulgao foi elaborado material de apoio.
2) Escolha do equipamento piloto.
efetuada a escolha do equipamento piloto, pela utilizao adaptada de uma das tcnicas que
fazem parte da Metodologia de Anlise de Problema e Tomada de Deciso, desenvolvidas por
Kepner Tregoe.
A tcnica aplicada a da APP - Anlise de Problema Potencial, cujo propsito " capacitar o
administrador a, sistematicamente; a) antecipar eventuais ameaas que o futuro possa lhe trazer
e b) prevenir ou minimizar tais ameaas, conforme o caso".
E a seguir menciona: "Atravs da avaliao da probabilidade e gravidade de cada problema
potencial, poderemos medir a ameaa existente e identificar onde investir nossa ateno". [55]

47

Para identificar as ameaas maiores, a tcnica adota a frmula R = P x G, onde: R = Risco; P =

Probabilidade e G = Gravidade, sendo que estas duas ltimas variveis utilizam uma escala de
valores decimal que se constituem nas condies significativas de ameaa. A escala varia de
peso 1, menos significativo, at peso 10, mais significativo.
3) Elaborao do Plano de Ao Gerencial (PAG).
elaborado um plano de trabalho que procura sintetizar as atividades a serem desenvolvidas na
rea determinada, visando atingir os objetivos propostos pelo TPM.
A elaborao deste plano de trabalho baseia-se no sistema Allen de gerncia, que pode ser visto
no anexo "A".
O plano de ao gerencial - PAG, oriundo deste sistema. Sua principal vantagem que "quando
o administrador planeja, est antecipando as oportunidades, os problemas e os obstculos que
podero surgir no futuro" [56], razo pela qual foi indicado para uso nesta etapa, bem como, pelo
fato de ser largamente adotado nas atividades internas da Empresa "X".
No anexo "A", temos os modelos original, e o adaptado necessidades do TPM.
Sua elaborao consiste, basicamente, na definio dos objetivos, dos conceitos e padres, nas
etapas, no valor, custo e contribuio efetiva.
No modelo adaptado, foram desconsiderados os trs ltimos itens, e includos os indicadores de
desempenho parte.
4) Apresentao do Plano de Ao Gerencial (PAG).
realizada uma palestra para operadores de produo, mecnicos, eletricistas e pessoal de
apoio, conceituando o TPM, apresentando o plano e solicitando suas adeses implementao.
5) Descrio das atividades de manuteno do equipamento piloto.
Nesta etapa, mecnicos, eletricistas e operadores:
5.1) Efetuam o levantamento de todas as atividades de conservao e manuteno que devem
ser realizadas para o bom funcionamento do equipamento, valendo-se, parcialmente, da
metodologia utilizada pela diretriz VDI n. 2890, apresentada no anexo "B";
5.2) Selecionam as atividades que sero executadas pelos prprios operadores, aps treinados
pelos mecnicos daquela rea.
6) Definio de padres.
Nesta etapa so definidos os indicadores de desempenho para os equipamentos piloto.
Nakajima prope esta etapa como "terceiro passo - elaborao dos padres de limpeza e de
lubrificao". [57]
Na metodologia adaptada, a limpeza considerada procedimento de rotina diria, e a lubrificao
uma atividade planejada. Ambas esto descritas no anexo "D".

48

No que tange aos indicadores de desempenho, conforme visto no captulo 2, item 2.6.3, Nakajima
sugere a elaborao de ndices do tempo operacional, tempo de parada e tempo de carga.
Na metodologia adaptada utilizar-se- os indicadores j disponveis na empresa "X", entre estes,
os indicadores de parada de mquina.
A identificao, anlise, aprovao e implementao dos indicadores realizar-se- em conjunto
com os operadores, mecnicos, eletricistas e suas chefias.
7) Treinamento terico e prtico.
7.1) Ordem, Limpeza, Arrumao, Asseio e Educao/Adeso
aplicada a "regra dos 5 S", e podem ser traduzidos do idioma japons como segue:
- Seiton - Ordem;
- Seiso - Limpeza;
- Seiri - Arrumao/Organizao (eliminar o que intil)
- Seiketsu = Asseio;
- Shitsuke = Educao/Adeso.
Os operadores so treinados no piso de fbrica a efetuar a ordem, limpeza, arrumao, asseio e
educao/adeso obedecendo aos dados no manual de deteco dos sete itens de
inconvenincias, mencionado no item 7.2 a seguir, colocando no equipamento etiquetas que
identifiquem onde efetuar a respectiva correo, e providenciando para que isso ocorra. A figura 9
apresenta um modelo da etiqueta usada pelos operadores.
Conforme Suzuki, este "passo um, consiste da identificao dos locais de defeito e deficincias e
da eliminao deles. Para maior facilidade, verifique-os, usando o caminho dos 5 S's". [58]
Figura 9 - Modelo de Etiqueta utilizada pelos Operadores.

49

7.2) Manual de Deteco dos Sete Itens de Inconvenincia

Nesta oportunidade os operadores recebem a orientao e treinamento necessrios obedecendo
o exposto no "Manual de Deteco dos Sete Itens de Inconvenincia", apresentado no quadro 3.
Os operadores so treinados a identificar quais so as inconvenincias que se observam no
equipamento piloto;
7.3) Elementos de fixao (parafusos, porcas e arruelas)
Os operadores so treinados a conhecer as tcnicas de uso e manuseio de parafusos sob forma
terica, segundo "lio de 1 ponto", e a seguir, na prtica, fazem o reaperto e a reposio de
parafusos faltantes no equipamento piloto.
7.4) Lubrificao
Os operadores recebem lies sobre conceitos/tipos de lubrificao, e a seguir, lubrificam o
equipamento, de acordo com as recomendaes do fabricante.
7.5) Pequenas atividades de manuteno
Nesta etapa, os operadores aprendem a fazer pequenas atividades de manuteno como: trocar
mangueiras, regular correias, trocar lmpadas piloto, etc.
Quadro 3 - Manual de Deteco dos Sete Itens de Inconvenincia.

50

MANUAL DE DETECO DOS SETE ITENS DE INCONVENINCIA

7 Itens

Inconvenincia

Detalhes sobre a Inconvenincia

poeira, lixo, p, leo, ferrugem, tinta

Sujeira
Estrago

rachadura, amassado, deformao, falta

(1)

Trepidao

trepidao, falta, inclinao, excentricidade, desgaste, deformao,

corroso

Falhas nfimas

Folga

correia, corrente

Anormalidade

rudo anormal, aquecimento, vibrao, odor anormal, alterao da cor,

presso, corrente eltrica

Aderncia

entupimento, fixao, acumulo, deslocamento, problema no movimento

(2)
Condies
bsicas

Lubrificao
Reabastecimento
Medidor - nvel de leo
Reaperto

falta leo, leo sujo, desconhecimento do tipo de leo, leo inadequado,

vazamento
sujeira do bocal de reabastecimento, sujeira, danos, deformao, falha no
armazenamento
sujeira, danos, vazamento, falha na indicao do nvel
parafusos e porcas, folga queda, m colocao comprimento excessivo,
desgaste, corroso, arruela inadequada, porca dupla invertida
estrutura da maquina, capas protetoras, posicionamento, espao

Limpeza
Inspeo

capas protetoras, estrutura, posicionamento, posio dos aparelhos de

medio, sentido, indicaes adequadas

(3)

Lubrificao

posio do bocal de reabastecimento, estrutura, altura, base, orifcio de

sadia de leo descartado, espao

Local de difcil
acesso

Reaperto

capas protetoras, estrutura, posicionamento, tamanho, base, espao

Operao

posicionamento da maquina, vlvulas, interruptores, posio do

manipulador

Regulagem

mau posicionamento do manmetro, termmetro, medidor do volume de

fluxo, medidor de liquido, vacumetro, etc.
vazamento, queda, estiramento, espalhamento, trasbordamento

(4)

Produto

vazamento, queda, estiramento, espalhamento, trasbordamento

Matria-prima

vazamento, queda, trasbordamento leos lubrificante, combustvel e

hidrulico

leo

Fonte de origem Gs
da sujeira
Lquido
Resduos
Outros

vazamento, espalhamento de ar, gs, vapor e gases de exausto

vazamento, queda, estiramento de gua, gua quente, produto inacabado,
gua de refrigerao, gua descartada
rebarba, resduos de corte, material de embalagem, produtos defeituosos
poeira trazida pelas pessoas, empilhadeiras ou que entraram pelas reas
dos

51
Materiais estranhos

mistura ou infiltrao de ferrugem, limalha, resduos metlicos, insetos,

etc.

Impacto

queda, impacto, vibrao

(5)

gua
Fonte de origem
dos defeitos de Partculas
qualidade
Densidade
Viscosidade

falta, excesso, infiltrao , falha na eliminao

anormalidade na tela nos equipamentos de classificao centrfuga,
equipamento de classificao do ar, etc.
problema no aquecimento, preparao, evaporao, mistura, etc.
problema no aquecimento, componentes, evaporao, mistura, etc.

Tipos de mquinas
Tipos de tubos
(6)

Aparelhos de medio

Instrumentos eltricos
Objetos
desnecessrios e Ferramentas e
no urgentes
gabaritos
Peas sobressalentes
Tratamento provisrio

bombas, ventiladores, compressores, torres e barris, etc.

tubulao, mangueira, duo, amortecedores, vlvulas, etc.
termmetro, manmetro, vacumetro, ampermetro, etc.
fiao, tubulao, fios, interruptores, tomadas, painel, etc.
ferramentas, instrum. de corte, gabarito, modelador, molde de metal, haste,
etc.
peas sobressalentes do equipamento, objeto de reserva, armazenamento
por longo perodo, material auxiliar, etc.
fitas, cordas, arames, fita crepe, ripa, etc.
superfcie irregular, degrau, salincia, rachadura, descolamento, desgaste
inclinao brusca, irregularidade do degrau, descolamento do

Cho
Escada
(7)

Iluminao

Local inseguro

Objeto rotativo
Guindastes
Outros

anti-derrapante, corroso, corrimo

falha na iluminao, mau posicionamento, sujeira e danos na capa tampa,
proteo inadequada contra exploso
capa quebrada, solta ou cada, bem como dispositivo de segurana de
emergncia
cabos, ganchos e freios de guindaste e roldanas
objetos especficos, solventes, gases txicos, material de isolamento
trmico, indicao do perigo, utenslios de segurana, etc.

Fonte: Apostila do II Curso de Formao de Instrutores de TPM - Grau I. So Paulo: JIPM & IMC. Fev/94, Apndice fl.
1.

8) Consolidao da manuteno autnoma;

Uma vez aprendidas e treinadas todas as lies, o operador passa a atuar autonomamente,
assumindo a responsabilidade por todas as atividades propostas na etapa 5.
Poder ser treinado, tambm, em novas atividades, desde que demonstre interesse e habilidades
para este fim.

52

9) Avaliao e Melhorias.
Nesta etapa, operadores juntamente com mecnicos, eletricistas, pessoal de apoio e chefias,
avaliam os resultados e propem melhorias, a medida que se conhece cada vez mais o
equipamento.
3.2 - CONSIDERAES
Conforme pode ser observado no quadro 4 a seguir, comparativo das metodologias TPM do JIPM
- Atual com a Proposta Adaptada, as respectivas etapas de um modelo e outro se diferenciam nas
quatro fases.
Essa diferenciao das etapas decorrente das alteraes propostas, as quais foram
introduzidas em dois momentos distintos.
No momento inicial, durante a primeira etapa, na fase de preparao, quando, ao invs da alta
administrao manifestar a deciso de introduzir o TPM na Empresa "X", fez-se sua divulgao
inicial para a mdia gerncia. Isto porque a empresa j possui programa de qualidade e
produtividade, no qual o TPM pde ser inserido.
O segundo momento de adaptaes foi durante as reunies que ocorreram para definio do
equipamento piloto, na 2 etapa, e durante a elaborao do Plano de Ao Gerencial - PAG, 3
etapa. Por ocasio das discusses, juntamente com os lderes da Manuteno, Produo e
Recursos Humanos, foram delineadas as etapas posteriores da metodologia, de tal forma que a
experincia pudesse ser realizada dentro do programa de qualidade e produtividade da empresa.
Quadro 4 - Metodologia TPM - Comparativo entre o original JIPM e a proposta adaptada.
METODOLOGIA TPM - COMPARATIVO
Fase

Preparao

Introduo

Etapa

JIPM - ATUAL

Etapa

PROPOSTA ADAPTADA

Manifestao da alta direo sobre a

deciso de introduzir o TPM.

Divulgao da metodologia adaptada.

Campanha de divulgao e
treinamento para introduo do
TPM.

Escolha do equipamento piloto.

Estrutura para implantao do TPM.

Elaborao do PAG - Plano de Ao

Gerencial - Metodologia

Estabelecimento de diretrizes
bsicas e metas para o TPM.

Elaborao do plano diretor para

implantao do TPM.

Inicio do programa de TPM.

Allen.

Apresentao do PAG - Plano de

Ao Gerencial.
Descrio das atividades de
manuteno do equipamento piloto:

Aperfeioamento individualizado nos

equipamentos para melhorar
rendimento operacional.

a) Levantamento conforme VDI n

2890;
b) Seleo das atividades conforme
Kepner Tregoe.

53
Estruturao da manuteno por
iniciativa prpria.

Definio de padres.
Treinamento terico e prtico:
a) Ordem, Limpeza, Arrumao,
Asseio e Educao/Adeso (regra de
5 "S");

Implementao

Estruturao da manuteno
programada pelo departamento de
manuteno.

b) Manual de deteco dos sete itens

de inconvenincia;
c) Elementos de fixao;
d) Lubrificao;
e) Pequenas atividades de
manuteno.

Consolidao

10

Treinamento para melhora do nvel

de capacitacao da operao e da
manuteno.

Nota: Uso de TWI para

11

Estruturao do controle da fase

inicial de operao dos
equipamentos.

treinamento.

12

Execuo total do TPM e elevao

do nvel geral.

Consolidao da manuteno
autnoma.

Avaliao e Melhorias.

CAPTULO 4 - APLICAO DA METODOLOGIA ADAPTADA

Conforme visto no captulo 2, o mtodo TPM de gerenciamento da manuteno foi proposto pelo
instituto tecnolgico especializado no estudo da manuteno, o JIPM - Japan Institute of Plant
Maintenance - e, desde ento, alm do prprio JIPM, estudiosos do assunto como Nakajima,
Suzuki, Robinson e Ginder, entre outros, passaram a discutir, analisar e desenvolver esta matria,
buscando o seu aperfeioamento. Contudo, desde o seu nascimento, o TPM mantm uma
estrutura bsica no que se refere aos seus objetivos, bem como a forma com que deve ser
conduzida a sua implantao na empresa, observando-se uma quase total unanimidade por parte
dos especialistas, que se limitam a comentar ou esclarecer a metodologia.
Conforme o quadro 2, em todos os autores se encontram as fases de preparao, introduo,
implementao e consolidao, bem como as doze etapas para a implantao do TPM.
No caso da implantao da metodologia do TPM na Empresa "X", a proposta, foi a de aplicar o
modelo utilizando-se das tcnicas j conhecidas na organizao, visando acelerar o processo de
implantao.
A seguir, so descritas mais detalhadamente as etapas realizadas durante a aplicao do plano
de trabalho na Empresa "X".

54

4.1 - APRESENTAO DA METODOLOGIA TPM ADAPTADA

Apresentao da metodologia do TPM aos membros da alta e mdia administrao, alm de
supervisores, da Empresa "X", onde foram abordados os seguintes tpicos:
- exposio conceitual do mtodo de gerenciamento TPM;
- apresentao dos objetivos a serem alcanados;
- apresentao de casos e experincias realizadas por outras empresas;
- solicitao do apoio formal dos gerentes implantao do TPM.
O resultado da apresentao, para um total de treze pessoas, repercutiu de forma positiva, tendose obtido o comprometimento dos gerentes para o prosseguimento do projeto.
4.2 - ESCOLHA DO EQUIPAMENTO PILOTO
A escolha do equipamento piloto fundamentou-se na anlise dos resultados de desempenho e
grau de disponibilidade dos equipamentos, que nos ltimos seis meses constituam-se em pontos
de estrangulamento do processo produtivo. Esta deciso foi resultado de uma anlise conjunta de
uma equipe composta de pessoas das reas de produo, manuteno e planejamento.
Para se chegar escolha do equipamento piloto, utilizou-se o mtodo de avaliao proposto por
Kepner Tregoe, j mencionado no captulo 3, que consiste na atribuio de pontos para os
equipamentos segundo dois aspectos a saber:
1) Probabilidade - que significa a possibilidade de uma conseqncia adversa ocorrer, ou seja,
uma falha por manuteno que resulte em perda da disponibilidade ou que prejudique o
desempenho do mesmo;
2) Gravidade - que representa o grau de impacto dessa conseqncia adversa, caso ela
acontea, ou seja, o prejuzo que a falta de disponibilidade do equipamento causa ao processo
produtivo.
Os pesos atribudos Probabilidade e Gravidade situam-se numa escala de 10 a 1, conforme
tabela 1, a seguir.
Tabela 1 - Escala de valores para a matriz de deciso, para escolha do equipamento piloto.
PROBABILIDADE E GRAVIDADE

PESO

Muito pequena

1 ou 2

Pequena

3 ou 4

Mdia

5 ou 6

Grande

7 ou 8

Muito Grande

9 ou 10

3) Risco - que determina a dimenso da ameaa de uma conseqncia adversa, ou seja, a falha
do equipamento pode ser de aceitvel a desastrosa. O risco determinado pelo produto dos

55

pesos atribudos Probabilidade e Gravidade, conforme a seguinte frmula:

R=PxG
onde:

R = Risco
P = Probabilidade
G = Gravidade
O resultado do processo de deciso do grupo de avaliao que definiu o equipamento piloto,
objeto do estudo, pode ser verificado na quadro 5.
Quadro 5 - Matriz de Deciso para Escolha do Equipamento Piloto.
Item

EQUIPAMENTO

Cabine de Jato de Granalha NORTORF

56

Centro de Usinagem HELLER

45

Cmara de Jato da Mquina de Limpeza EG-1042

42

Rosqueadeira Mltipla 3 vias POLLARD

36

Furadeira Mltipla Vertical VAUGHAN

36

Cunha Hidrulica de Quebra de Canais

25

Legenda : P = Probabilidade

G = Gravidade R = Risco

Assim, o equipamento de maior risco, com 56 pontos, escolhido, foi a Cabine de Jato de Granalha
NORTORF como equipamento piloto.
No anexo "C" apresenta-se o processo de limpeza por jato dirigido de granalha no fluxo de
produo da Empresa "X", o conjunto destas oito mquinas, compondo o arranjo fsico da rea,
bem como, a vista frontal de uma mquina de jato dirigido de granalha, mostrando,
esquematicamente, um produto em fase de limpeza.
4.3 - ELABORAO DO PLANO DE AO GERENCIAL - PAG
O Plano de Ao Gerencial - PAG - foi elaborado com base na metodologia proposta por Allen,
conforme visto no captulo 3.
Para desenvolver a verso preliminar, buscou-se a participao e engajamento dos lderes de
manuteno e produo, que forneceram os subsdios necessrios, e definiram o ttulo, os
objetivos do plano, os conceitos e padres de mquinas, instalaes e a nominata das pessoas a
serem comprometidas no TPM, bem como as respectivas etapas de realizao e indicadores de
avaliao dos resultados.

4.4 - APRESENTAO DO PLANO DE AO GERENCIAL - PAG

56

As pessoas constantes da nominata do PAG foram convidadas para uma reunio, atravs de
suas chefias, na qual foi lhes apresentada a verso preliminar do Plano de Ao Gerencial - PAG,
para discusso conjunta, onde foram recebidas as sugestes, e efetuadas correes e emendas
ao plano de trabalho, buscando assim a participao e o engajamento das pessoas nas metas a
serem alcanadas.
Para maior sucesso do projeto, durante a elaborao e apresentao do PAG, teve-se o cuidado
de utilizarem-se "as diretrizes para participao e engajamento", de Peter Senge. Elas podem ser
sintetizadas da seguinte forma:
" - Seja participante voc tambm. No faz sentido tentar incentivar os outros a participarem de
uma idia se voc mesmo no participa. Isso seria 'vender' a idia, no participar, e s serviria
para gerar uma anuncia ou obedincia superficial, com o agravante de semear futuros
ressentimentos.
- Seja sincero. No exagere nos benefcios e no esconda os problemas embaixo do tapete.
Descreva o objetivo da maneira mais simples e honesta que puder.
- Deixe o outro escolher. Voc no precisa convencer ningum dos benefcios de um objetivo. Na
verdade, seus esforos para 'persuadir' algum sero vistos como uma forma de manipulao e
s serviro para impedir a participao. Deixe a pessoa livre para fazer sua prpria escolha. Isso
pode ser difcil com subordinados, que so geralmente condicionados a achar que devem sempre
seguir as idias do chefe, mas voc poder ajudar criando a oportunidade para que eles
desenvolvam sua prpria noo de objetivo." [59]
A seguir, o PAG, revisado e formalizado, foi distribudo s lideranas, chefias e participantes, que,
a partir da, deram incio ao processo de implantao do TPM.
O quadro 6 apresenta o PAG em sua forma definitiva.
Quadro 6 - Plano de Ao Gerencial - Mquina de Limpeza de Jato Dirigido.
PLANO DE AO GERENCIAL N _1_
Titulo: TPM - Mq. de Jato Dirigido de Granalha e Ar Comprimido. Data: 05/11/96
Objetivo: Implantar o TPM nas mquinas de jato dirigido instaladas na linha de acabamento de
cabeotes.
Conceitos e Padres:
1. A instalao compreende:
1.1 - Oito (08) Mquinas de jato dirigido de granalha.
1.2 - Um (01) Sistema de exausto.
1.3 - Duas (02) Linhas de roletes.
2. As pessoas engajadas no TPM so:
2.1. Produo: Operadores das mquinas de jato dirigido.
1 Turno: Luiz, Eliseu, Djalma, Valdir, Ernesto, Ablair, Salvador, Leono, e Cascaes.
2 Turno: Jos Saldanha, Juarez, Antnio Neto, George, Valmir, Pedro, Paulo, Oncimo, Reinoldo e
Wiggers (Chefe de Seo).
3 Turno: Bernardo, Amrico, Ricardo, Carlos, Jaime, Maurcio, Sidney, Ramiro e Osni.

57
2.2 Manuteno: - Mecnica: 1 Turno: Agapito e dio.
2 Turno: Wilson e Pereira.
3 Turno: Lus Fernando e Waldemar.
- Eltrica: 1 Turno: Gensio e Hlcio (chefe de seo).
2.3. Segurana do Trabalho: Eng Pizzato.
2.4. Apoio ao TPM: Adolar, Valdir e Jerzy.
Etapas:
1) Divulgao da metodologia adaptada;
2) Escolha do equipamento piloto;
3) Elaborao do PAG - Plano de Ao Gerencial;
4) Apresentao do PAG - Plano de Ao Gerencial;
5) Descrio das atividades de manuteno do equipamento piloto;
6) Definio dos Padres;
7) Treinamento terico e prtico;
8) Consolidao da manuteno autnoma;
9) Avaliao e Melhorias.
Indicadores:
- Quantidade de intervenes;
- Tempo gasto com manuteno do equipamento piloto;
- Tempo perdido com mquina parada;
- Velocidade de Atendimento mquina parada;
- Quantidade de acidentes de trabalho;
- Tempo perdido por afastamento do operador por acidente de trabalho;
- Treinamento de pessoal;
- Motivao.

4.5 - LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO

Para definir e distribuir as atividades de manuteno, relativas ao equipamento piloto, entre
aquelas que devem ficar a cargo da rea de manuteno, e aquelas que o prprio operador da
mquina deve executar, procedeu-se a um levantamento de dados que constou da identificao,
descrio e distribuio destas atividades.
4.5.1 - IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES
A identificao das atividades foi elaborada pelos mecnicos e eletricistas da manuteno, com o
apoio dos operadores dos equipamentos, com base no manual das mquinas, desenhos e nas
anotaes do livro dirio de ocorrncias, onde esto registradas as falhas das mquinas.
No levantamento utilizou-se de procedimentos da norma alem VDI n. 2890, desenvolvida pela
Associao de Engenheiros em 1986, a qual prope, para a elaborao de um plano de
manuteno, que se proceda da seguinte forma:

58

"1) desmembramento da mquina/equipamento em mdulos ou componentes;

- mdulo constitui o resumo ou a combinao dos elementos.
- componente constitui a menor unidade compreendida como indivisvel."
2) que se estabelea em quais "estados" devem ser realizadas as inspees ou manutebilidade
da mquina/equipamento. Estes dados sero colocados em uma matriz denominada matriz
cruzada. [60]
Neste projeto, a matriz cruzada foi desmembrada e adaptada pelo grupo de trabalho, em dois
quadros, 7 e 8, com a incluso da palavra "atividade".
Quadro 7 - Identificao das Atividades.
ITEM

ATIVIDADE

COMPONENTE OU MDULO

ESTADO

01

Trocar

Rolamentos das roldanas da porta

Rudo

02

Trocar

Cabo de ao da porta

Desfiado

03

Trocar

Manga de couro da mangueira do jato

Furada

04

Trocar

Mangueira do jato

Furada

05

Trocar

Revestimento de borracha

Furado/Gasto

06

Trocar

Mesa giratria

Trancada/Empenada

07

Trocar

Roletes da mesa/linha de roletes

Trancado

08

Regular

Nivelamento da mesa

Desnivelado

09

Destrancar

Porta

Trancado

10

Trocar

Vlvula pedal

Gasto

11

Trocar

Vlvula de acionamento portas

Gasto

12

Destrancar

Vlvula Pop-Up

Gasto

13

Trocar

Diafragma da vlvula de granalha

Furado

14

Destrancar

Vlvula de descompresso

Trancado

15

Limpar

Filtro da vlvula de descompresso

Sujo

16

Trocar

Conexes da rede de ar

Furado

17

Sanar

Vazamentos de ar

Vazamento

18

Trocar

Cilindros da porta

Gasto

19

Trocar

Molas que seguram as mangueiras

Cansado

20

Recuperar

Peneiras

Furado

21

Recuperar

Revestimento da porta

Gasto/Furado

22

Limpar

Equipamento

Sujo

Nota: Durante a pesquisa, em funo do equipamento dispor, na parte eltrica, de somente uma lmpada blindada
prova de exploso, esta atividade no foi includa no estudo. No entanto, mesmo assim, optou-se pela participao
dos eletricistas na implantao do TPM, no s como forma de difuso da metodologia, mas, principalmente, como
forma de comprometimento da rea de manuteno.

59

4.5.2 - DESCRIO DAS ATIVIDADES

A descrio das atividades, efetuada com a colaborao dos mecnicos, eletricistas e operadores
de produo, consiste basicamente de quatro colunas, sendo que a primeira coluna indica as
operaes que devem ser realizadas durante a manuteno, a segunda coluna indica os
materiais a serem utilizados, a terceira indica equipamentos/ferramentas necessrios
manuteno, e a quarta coluna estabelece os procedimentos de segurana. As descries
constam no anexo "D".
4.5.3 - DISTRIBUIO DAS ATIVIDADES
Objetivando realizar a distribuio da responsabilidade das atividades de manuteno para os
operadores e mecnicos, o grupo de trabalho props uma matriz de deciso onde so avaliados
os critrios da complexidade, responsabilidade e de risco de acidente de cada atividade.
O sistema de avaliao compreende:
Avaliao da complexidade - AC
Para avaliar a complexidade foi formulada a seguinte pergunta:
Esta atividade complexa, exigindo aplicao de conhecimentos especficos e de difcil
assimilao, uso de ferramentas especiais e um longo tempo de execuo?
Se a resposta for SIM (S), ento a atividade dever ser realizada pelo pessoal da manuteno.
Caso a resposta seja NO (N), ento a atividade ser realizada pelo operador da mquina.
Avaliao da responsabilidade - AR
Para avaliar este critrio foi formulada a seguinte pergunta:
Esta atividade pode provocar alteraes no desempenho operacional, descaracterizao dos
equipamentos, refugos ou rejeitos?
Neste caso, se a resposta for SIM (S), ento podem ocorrer conseqncias indesejveis ao
processo produtivo, portanto esta atividade ser realizada pelo pessoal da manuteno. No caso
da resposta ser NO (N), ento pode ser realizada pelo operador da mquina.
Avaliao do risco de acidente - AA
A pergunta a ser formulada :
H algum risco de acidente do homem ou da mquina, caso ocorra alguma ineficincia na
execuo da manuteno nesta atividade?
Se a resposta for SIM (S), ento a atividade ser realizada pelo pessoal da manuteno. Se for
NO (N), ento ser realizada pelo operador da mquina.

60

A tabela 2 resume o exposto acima.

Tabela 2 - Critrios de avaliao das atividades de manuteno do equipamento piloto
CRITRIO

RESPOSTA S

DISTRIBUIO DAS ATIVIDADES

DE

PERGUNTAS PARA

AVALIACO

CADA ATIVIDADE

RESPONSVEL

SIM = S

MECNICOS

NO = N

OPERADORES

Complexidade
Responsabilidade
Risco de Acidente

O grupo de trabalho ainda consensou que a atividade que receber uma resposta SIM, durante sua
avaliao, em qualquer dos trs critrios de avaliao propostos, ser automaticamente realizada
pelo pessoal da manuteno. Isto quer dizer que os operadores de mquina s executaro
aquelas atividades que obtiverem NO nos trs critrios.
Definida a matriz, efetuou-se a avaliao de todas as atividades do quadro 7, cujos resultados
podem ser visualizados no quadro 8 a seguir.
uadro 8 - Identificao e Distribuio das Atividades.
ITEM

ATIVIDADE

AC

AR

AA

RESPONSVEL
Manut.

Prod.

01

Trocar rolamentos das roldanas das portas.

02

Trocar o cabo de ao das portas.

03

Trocar manga de couro da mangueira do jato.

04

Trocar mangueira do jato furada.

05

Trocar revestimentos de borracha.

06

Trocar mesa giratria.

07

Trocar roletes da mesa/linha de roletes.

08

Regular nivelamento da mesa.

09

Destrancar portas.

10

Trocar vlvula pedal.

11

Trocar vlvula de acionamento das portas.

12

Destrancar vlvula Pop-Up.

13

Trocar diafragma furado da vlvula de granalha.

14

Destrancar vlvula de descompresso.

15

Limpeza do filtro da vlvula de descompresso.

16

Trocar conexes furadas.

61
17

Sanar vazamentos de ar.

18

Trocar cilindros das portas.

19

Trocar molas que seguram a mangueira.

20

Recuperar peneiras furadas.

21

Recuperar revestimento das portas.

22

Limpeza do equipamento/sistema de exausto.

X
X
X

Legenda:
AC = Avaliao da Complexidade.
AR = Avaliao da Responsabilidade.
AA = Avaliao do Risco de Acidente.
S = SIM.
N = NO.

4.6 - DEFINIO DE PADRES

Nesta etapa, efetuou-se a escolha dos indicadores de desempenho.
Estes indicadores foram agrupados em trs grandes conjuntos, a saber:
- Indicadores Prprios:
Em conjunto com os operadores, mecnicos e eletricistas, foram desenvolvidos os indicadores de
desempenho do prprio posto de trabalho, ou seja, os padres inerentes ao equipamento piloto
isoladamente, permitindo a avaliao comparativa do desempenho anterior e posterior ao TPM.
Foram definidos os seguintes indicadores:
a) quantidade de intervenes - intervenes por ms;
- a quantidade de anomalias ou falhas eliminadas por ms;
- realizadas pelos mecnicos, eletricistas e operadores.
b) tempo gasto para manuteno - homem horas por ms;
- compreende o perodo decorrido entre o momento de parada da mquina por falha, at seu
retorno ao funcionamento normal;
- o tempo realizado pelos mecnicos, eletricistas e operadores.
c) tempo gasto para manuteno, por tipo de inconvenincia, realizado por mecnicos, eletricistas
e operadores - homem horas por ms;
- o registro de homem horas por ms gastas em cada tipo de inconvenincia;
- idem, gastas pelos operadores, separadas das gastas pelos mecnicos e eletricistas.
d) velocidade de atendimento maquina parada - em minutos por parada;
- considera-se o tempo decorrido entre a parada da mquina por falha, at o momento em que
iniciado o conserto.

62

e) indicador de motivao
- obtido atravs de questes formuladas junto aos operadores, mecnicos e eletricistas, s quais
foram atribudas pontuaes;
- as pontuaes, tratadas atravs de mdia ponderada, fornecem o percentual de cada questo;
- a mdia de todas as questes fornece o indicador de motivao.
As questes formuladas foram:
1 - O quanto voc est satisfeito com o programa TPM ?
2 - O quanto voc est aprendendo com o TPM ?
3 - O quanto voc acha que melhorou o seu relacionamento com a manuteno, aps a
implantao do TPM?
4 - O quanto de apoio das chefias voc recebeu durante a implantao ?
5 - O quanto de dificuldade voc sente em aplicar o TPM no seu trabalho ?
A pontuao utilizada foi como descrito na tabela 3, abaixo:
Tabela 3 - Pontuao para medir o indicador de motivao.
ATRIBUTO

PONTUACAO

Ruim

de 1,0 at 2,5

Regular

de 2,6 at 5,0

Bom

de 5,1 at 7,5

timo

de 7,6 at 10,0

- Indicadores Corporativos:
Refere-se aos indicadores de desempenho estabelecidos a partir das polticas de qualidade da
empresa, adaptados ao equipamento piloto.
Obteve-se os seguintes indicadores:
a) quantidade de acidentes de trabalho - acidentes por ms;
b) afastamento por acidente de trabalho - horas por ms;
c) treinamento de pessoal - horas por ano.
- a quantidade de horas de treinamento recebido por homem durante o perodo de um ano.
- Indicadores Tpicos
So aqueles indicadores sugeridos pelos autores e estudiosos do TPM, pelo JIPM, j
mencionados na bibliografia, em funo das variadas aplicaes da metodologia.

63

Na anlise dos indicadores propostos pela literatura especializada, e com base na metodologia
adaptada, o grupo de implantao do TPM optou por desenvolver indicadores, utilizar outros j
existentes na empresa, e ainda, utilizar o ndice de parada de mquina, sugerido por Nakajima, j
mencionado no captulo 2, item 2.6.3, este, de forma desdobrada, como foi visto nos indicadores
prprios, deste captulo.
4.7 - TREINAMENTO TERICO E PRTICO
O propsito desta etapa divulgar conhecimentos terico-prticos para uma melhor execuo
das atividades do TPM. Para esta finalidade foi feito um programa de treinamento dos eletricistas
e mecnicos e elaborado material de apoio para instrumentaliz-los como instrutores junto aos
operadores.
4.7.1 - TREINAMENTO DE INSTRUTORES
Evidncia especial deve ser dada necessidade de garantir que as aes a serem executadas
pelos operadores tenham qualidade assegurada, com base em uma mudana comportamental
planejada.
Com essa finalidade, utilizou-se as tcnicas TWI - Training Within Industry - treinamento dentro da
fbrica, junto aos mecnicos e eletricistas.
Segundo Hannon e Cowie, estas tcnicas podem ser consideradas como "os mais importantes
aspectos dos princpios TWI de treinamento:
1 - Preparao da instruo;
2 - Processo de instruo.
A "preparao" subdividida em:
Passo 1. Analisar o trabalho.
Passo 2. Preparar uma programao cronolgica do treinamento.
Passo 3. Prepara o local de trabalho corretamente.
O processo de "instruo" subdividido nas seguintes etapas:
Passo 1. Preparar o operador.
Coloc-lo vontade.
Falar sobre a tarefa e descobrir o que ele j sabe sobre a mesma.
Torn-lo interessado em aprender a tarefa.
Colocar em posio correta.

Passo 2. Apresentar a operao.

Diga, mostre e ilustre cada etapa importante de uma vez.
Insistir em cada ponto chave.
Instruir claramente, completamente e pacientemente, mas no alm do que ele pode aprender.

Passo 3. Experimentar seu desempenho.

64
Deixe-o fazer a tarefa - corrija os erros.
Deixe-o explicar cada ponto chave medida que ele repete a tarefa.
Tenha certeza de que ele compreendeu.
Continue at que voc saiba que ele sabe.

Passo 4. Acompanhar.
Coloque-o vontade. Determinar a quem ele deve pedir ajuda.
Verificar freqentemente. Estimular as perguntas.
Elimine orientaes extras e acompanhamento exagerado. [61]

4.7.2 - TREINAMENTO DE OPERADORES

O treinamento consistiu de um programa subdividido em duas partes; em uma primeira parte, se
exps o contedo terico dos 5 S's - ordem, limpeza, arrumao, asseio e educao/adeso; em
uma segunda etapa, se fez a prtica no piso de fbrica, na oficina de manuteno, e junto s
mquinas piloto.
Na parte terica, a qual consiste em leitura e interpretao, complementou-se o contedo com:
- o manual de deteco dos sete itens de inconvenincia, j mencionado no capitulo 3, quadro 3;
- uma apostila que trata dos elementos de fixao de mquinas e equipamentos, quais sejam
parafusos, arruelas e porcas;
- um filme comentado por Nakajima, que conceitua o TPM e seus passos de implementao;
- um filme que expe as tcnicas de lubrificao de mquinas.
A parte prtica do treinamento, realizada no piso de fbrica, consistiu inicialmente em uma
"limpeza escandalosa" do posto de trabalho e das mquinas, onde, de imediato, aplicou-se o
conceito de ordem, limpeza e arrumao. Esta tarefa foi executada por operadores, mecnicos e
eletricistas.
A seguir, as mquinas foram submetidas a uma observao rigorosa de inconvenincias e seu
respectivo registro em etiquetas semelhantes s da figura 10, do captulo 3. Estas etiquetas, uma
vez preenchidas, forma penduradas nas prprias mquinas para visualizao de seu estado
geral, e posterior recuperao para as suas condies originais de fabricao e funcionamento. A
funo destas etiquetas a de servirem como Kanban de manuteno, pois nelas so registrados
o nome do equipamento, data de deteco da inconvenincia, o contedo da inconvenincia e o
nome da pessoa que a detectou. Uma vez eliminadas as inconvenincias, as etiquetas so
removidas da mquina e contabilizadas para gerao de dados estatsticos de avaliao e
controle da manuteno.
O resultado deste treinamento pode ser observado no quadro 9, a seguir.

65

Quadro 9 - Inconvenincias registradas no exerccio de mapeamento do equipamento piloto.

Item

Inconvenincias
Descrio

Mquinas
Quantidade

Atingidas

Parafusos soltos, quebrados ou faltantes.

59

Cabo de ao desfiado (portas).

Revestimentos de borracha rompidos.

Diversos

Peneiras furadas.

Portas engripadas.

Mangueiras de ar com vazamento.

Molas cansadas.

Exausto deficiente.

Roletes engripados.

31

Na seqncia, treinou-se os operadores na aplicao dos elementos de fixao. O anexo "E"

mostra um exemplo da parte terica.
Quanto parte prtica, a primeira fase realizou-se na oficina de manuteno, sob a superviso
dos mecnicos, quando mostrou-se como manusear ferramentas, parafusos, arruelas e porcas.
Na fase seguinte, em um trabalho de campo, os operadores fizeram o reaperto, a remoo de
parafusos quebrados, e colocao de novos parafusos nos seus prprios equipamentos.
A lubrificao de fundamental importncia para o prolongamento da vida til do equipamento.
Alm do filme que trata do assunto, o treinamento deu nfase no reconhecimento do tipo de
lubrificante, na correta verificao do nvel de leo, nos pontos de lubrificao da mquina, e na
freqncia de troca do lubrificante.
Juntamente com os operadores, foi elaborado um plano de lubrificao do equipamento piloto,
conforme mostrado no anexo "F".
Concluda esta fase bsica de treinamento e conscientizao dos operadores, e efetuadas a
ordem, limpeza, arrumao, reapertos e substituies de parafusos, porcas, e executadas a
lubrificao dos equipamentos piloto, iniciou-se a fase de treinamento especfico de manuteno
destas mquinas, ou seja, as pequenas atividades de manuteno.
O treinamento dado pelos mecanicos-instrutores para os operadores de mquina foi aplicado em
datas e horrios diversos, face ao elevado nvel de produo, que exige das mquinas um
trabalho de 24 horas por dia.
As 22 pequenas atividades de manuteno, descritas no anexo "D", ainda esto sendo
repassadas e praticadas pelos operadores de produo.
4.8 - CONSOLIDAO DA MANUTENO AUTNOMA

66

Nesta etapa, o operador treinado passa a executar autonomamente as atividades a ele

conferidas, e assume a responsabilidade pela manuteno do seu equipamento piloto.

medida em que seu desempenho melhora, ele vai adquirindo segurana, autoconfiana e
firmeza, podendo receber novos treinamentos que o habilitem ao exerccio de atividades de
manuteno mais complexas.
Contudo, a consolidao da manuteno autnoma ainda no ocorreu at a concluso deste
trabalho. Deve demandar prazos superiores a 2 anos, conforme j mencionado no captulo 2, item
2.6.6.2.
4.9 - ANLISE DA SITUAO E RESULTADOS
Da pesquisa, resultou um estudo de caso que serviu para testar a aplicao de uma metodologia
adaptada do TPM.
A aplicao das etapas metodolgicas, mostrou que o TPM uma ferramenta de fcil utilizao,
que traz vantagens possveis de serem alcanadas, entre estas, destaque-se a do aprendizado e
do comprometimento dos mecnicos, eletricistas e operadores da rea piloto, o que ficou
bastante visvel durante o trabalho que realizaram para esta pesquisa.
O plano de ao gerencial - PAG, proposto para a implementao do TPM, foi obedecido.
Os dados para formao dos indicadores utilizados na pesquisa foram registrados para a
elaborao da avaliao dos resultados passveis de quantificao e qualificao das vantagens e
desvantagens da aplicao do TPM, e os resultados medidos so apresentados a seguir.
Nas figuras 10 e 11, que mostram as quantidades de intervenes realizadas em um perodo de 6
meses, observa-se que, antes do TPM, a mdia era de 224 intervenes, e aps, a mdia baixou
para 188 intervenes.
Nas figuras 12 e 13, onde esta registrado o tempo gasto para manuteno, para um perodo de 6
meses, verificou-se um gasto mdio de 69,3 horas por ms, antes do TPM, e 49,5 horas por ms,
aps a implantao do TPM.
Na figura 14, considere-se para um perodo de 6 meses:
- os tempos gastos por tipo de inconvenincia, que so auto-explicativos;
- o tempo total gasto pelos mecnicos para efetuar a manuteno da mquina, que foi de 52
horas, no perodo de 6 meses, aps o TPM;
- idem, pelos operadores, que foi de 245 horas no mesmo perodo.
Observe-se que antes do TPM, s mecnicos faziam manuteno, portanto, a participao dos
operadores era nula.

67

Figura 10 - Quantidade de intervenes para manuteno na mquina de jato dirigido de granalha

- antes da implantao do TPM.

Figura 11 - Quantidade de intervenes para manuteno na mquina de jato dirigido de granalha

- aps a implantao do TPM.

68

Figura 12 - Tempo gasto para manuteno na mquina de jato dirigido de granalha - antes da
implantao do TPM.

Figura 13 - Tempo gasto para manuteno na mquina de jato dirigido de granalha - aps a
implantao do TPM.

69

Figura 14 - TPM - Tempo gasto para manuteno na mquina de jato dirigido de granalha.

70

No quadro 10, velocidade de atendimento mquina parada, o tempo mdio do processo de

atendimento foi obtido em horrios aleatrios atravs de 10 registros de cronometragem. Os
resultados mostram que, antes do TPM, o tempo mdio era de 11,10 minutos, e, aps o TPM,
passou para 1,10 minutos.
Quadro 10 - Velocidade de atendimento (tempo mdio em minutos)
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO MQUINA PARADA
Item

AO

RESPONSAVEL

TEMPO MDIO (min)

Antes do TPM

Aps o TPM

Caminhar at escritrio para comunicar

chefia sobre parada da mquina.

Operador

0,77

Comunicar ocorrncia para o chefe.

Operador

1,38

Caminhar at oficina mecnica.

Operador

2,12

Descrever verbalmente o problema ao

encarregado da manuteno.

Operador

1,18

Chamar mecnico para conserto.

Encarregado

1,10

Apanhar caixa com ferramentas.

Mecnico

1,30

0,50

Dirigir-se at a mquina.

Mecnico e
Operador

3,25

0,60

Iniciar conserto da mquina.

11,10

1,10

TOTAL

No quadro 11, indicador de motivao dos operadores, verificou-se que o indicador de motivao
global do grupo foi de 71,6 %. A pergunta que apresentou o ndice mais elevado, 84,8 %, foi a do
item 2, relativa ao aprendizado com o TPM. A pergunta cujo indicador apresentou o ndice mais
baixo, 59,6 %, foi a do item 4, relativa ao apoio recebido das chefias durante a implantao do
TPM.
Observe-se que no h resultados antes do TPM, pois no houve pesquisa anterior.
Quadro 11 - Indicador de motivao dos operadores.
INDICADOR DE MOTIVAO
Pontuao
Item

Questo

Ruim
1

O quanto voc est satisfeito com o programa

TPM?

O quanto voc est aprendendo com o TPM?

O quanto voc acha que melhorou o seu

relacionamento com a manuteno, aps a
implantao do TPM?

O quanto de apoio das chefias voc recebeu

durante a implantao?

O quanto de dificuldade voc sente em aplicar o

TPM no seu trabalho?

Regular

2
1

Bom

timo

10

75,9

84,8

72,6

59,6

65,2

71
TOTAL

71,6

As figuras 15 e 16, que tratam dos acidentes de trabalho em um perodo de 6 meses, mostra uma
mdia de 3,17 acidentes por ms, antes do TPM, 2,83 acidentes por ms, aps o TPM.
Nas figuras 17 e 18, que apresentam o afastamento por acidente de trabalho em um perodo de 6
meses, verifica-se a mdia de 36,4 horas por ms, antes do TPM, e 27,1 horas por ms, aps o
TPM.
O quadro 12, treinamento de pessoal - produo e manuteno, mostra que j foram
contabilizadas 27,5 homem horas de treinamento especfico. Sabe-se que em 1996 estas
pessoas receberam uma mdia de 3,5 homem horas de treinamento.
O quadro 13, indicadores antes e aps o TPM, sintetiza todos os indicadores enunciados, at aqui
apresentando a situao anterior implantao do TPM, quando houver, e uma avaliao
posterior, em pleno andamento da implantao. Como pode ser visto, todos os dados aps o
TPM, com exceo do treinamento, so menores que os de antes do TPM.
Figura 15 - Quantidade de acidentes de trabalho na mquina de jato dirigido de granalha - antes
da implantao do TPM.

72

Figura 16 - Quantidade de acidentes de trabalho na mquina de jato dirigido de granalha - aps a

implantao do TPM.

Figura 17 - Tempo de afastamento do operador por acidente de trabalho. Antes da implantao do

TPM.

73

Figura 18 - Tempo de afastamento do operador por acidente de trabalho. Aps a implantao do

TPM.

Quadro 12 - Treinamento de Pessoal - Produo e Manuteno.

TPM - TREINAMENTO DE PESSOAL
TIPO DE TREINAMENTO

INSTRUTOR

QUANTIDADE DE PESSOAS

HORAS

PRODUCAO

MANUTENCAO

Jerzy

27

1,50

Limpeza

Agapito

27

3,00

Elementos de Fixao

Agapito

27

2,00

Lubrificao

Agapito

27

1,00

Atividades Mecnicas

Agapito

27

20,00

TOTAL

27,50

Conscientizao

Quadro 13 - Indicadores Antes e Aps o TPM.

INDICADORES
Item INDICADOR

ANTES

DEPOIS

UNID.

224

188

interv./ms

Nmero de intervenes na mquina

Tempo gasto para manuteno

69,40

49,50

Hh/ms

Tempo de mquina parada

110,84

52,95

h/ms

Velocidade de atendimento

11,10

1,10

min/interv.

Nvel de treinamento do pessoal

3,50

27,5

Hh/ano

Quantidade de acidentes de trabalho

3,17

2,83

acid./ms

Horas perdidas com acidentes

36,4

27,1

Hh/ms

Indicador de motivao

71,6

74

4.10 - CONSIDERAES
Se observados os resultados dos indicadores, percebe-se que, transcorridos seis meses de
experincia com o uso do TPM, estes sofreram uma reduo quantitativa, contudo, alguns
comentrios se fazem necessrios.
Os itens 1, 2, 3, 4 e 5, do quadro 13, possivelmente foram reduzidos em funo do maior zelo dos
operadores com as mquinas, decorrente dos conhecimentos que estes obtiveram com a
aplicao do TPM.
Quanto aos itens 6 e 7, no recuaram necessariamente devido ao TPM. A reduo pode ter-se
dado em funo da ateno especial que foi dada a rea piloto durante a aplicao da
metodologia, trazendo nova motivao ao grupo de trabalho. Hawthorne, da Western Eletric Co.,
j havia constado fato semelhante em sua investigao, iniciada em 1927, portanto, o mesmo
pode estar ocorrendo neste estudo de caso. [62]
Quanto ao indicador de motivao, item 8, como no se fez a pesquisa antes do TPM, por si s
explicativo
Os esforos at agora dispendidos para a implantao do TPM j comeam a receber
reconhecimento. Em recente auditoria realizada pelo BVQI - Bureau Veritas Quality International,
responsvel pela certificao da Empresa "X" para os Requisitos do Sistema de Qualidade QS9000, a adoo do TPM foi mencionada como imprescindvel para uma empresa que busca o
mercado globalizado, assim, a metodologia ora aplicada neste estudo de caso, est afinada aos
objetivos do QS-9000.
CAPTULO 5 - CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 - CONCLUSES
No atual ambiente de competitividade exigido pelo processo em curso de globalizao da
economia, o TPM apresenta-se como mais uma ferramenta indispensvel para a sobrevivncia
das empresas.
A metodologia do TPM proposta pelo JIPM apresentou resultados comprovados no pas de
origem, o Japo. Necessariamente, a metodologia original deve ser adaptada realidade onde
pretende-se aplic-la.
Neste estudo de caso, a adaptao da metodologia do TPM, com a insero das tcnicas
propostas por esta pesquisa, permitiu que algumas etapas da implantao pudessem ser
desenvolvidas com maior rapidez, melhor aproveitamento e maior facilidade de assimilao.
Cabe ressaltar a importncia estratgica do apoio da alta administrao para a implantao do
TPM, pois envolve tempo e investimento em recurso materiais e humanos. Destaca-se, tambm,
que o comprometimento e a adeso da mdia gerncia e chefias operacionais representam um
fator pondervel para a viabilizao do TPM.
A elaborao de um planejamento, a utilizao de indicadores, e a quantificao dos resultados
so variveis importantes para o sucesso da implantao do TPM. O registro e o controle de

75

dados, ao longo do processo, permitem a verificao da evoluo e o redirecionamento

pertinente.
O investimento em capacitao e treinamento continuado fundamental para a utilizao desta
ferramenta. A metodologia do TPM exige um alto grau de empenho e de dedicao dos
envolvidos, na sua concretizao.
De forma geral, pode-se concluir que a metodologia proposta vem alcanando os resultados
esperados. Contudo, fatores limitantes tm retardado seu andamento.
O apoio emprestado pelas chefias, conforme constatado, poderia ter sido maior durante a
implantao.
Outra dificuldade, de ordem tcnica, foi o nvel de atividade do equipamento piloto, em regime de
3 turnos, 24 horas, o que, por vezes, se tornou obstculo continuidade dos trabalhos, causando
atrasos, e gerando descontentamento por parte de membros da equipe.
Tendo-se em vista que o processo de implantao do TPM se faz em um prazo no inferior a trs
anos, segundo autores referenciados, as perspectivas so de que os progressos e benefcios da
metodologia dependem do comprometimento de todas as pessoas da organizao.
5.2 - RECOMENDAES
Na aplicao de futuras implantaes da metodologia sugere-se a incluso de outras tcnicas,
como por exemplo, o QFD - Quality Function Deployment, que permitam uma maior preciso
quanto aos resultados.
Pela sua concepo, a metodologia do TPM permite refinamentos que a tornem mais especfica,
possibilitando seu uso nos mais diversos ramos de atividade. Assim, por exemplo, fica a sugesto
de serem elaborados estudos que permitam sua aplicao no setor de transporte rodovirio, de
prestao de servios, tais como, hospitais, hotis e escolas, por se tratarem de setores
estratgicos para o pas.
Considerando a importncia do TPM como ferramenta de gesto da manuteno, o
aprofundamento no estudo desta metodologia poder possibilitar a obteno de ganhos nos
processos produtivos e na melhoria da competitividade e da qualidade em produtos e servios.
BIBLIOGRAFIA

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Editado por Kepner & Tregoe, 1977, p. 60-64.
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57 - NAKAJIMA, Seiichi. Introduo ao TPM - Total Productive Maintenance. So Paulo: IM & C Internacional Sistemas Educativos Ltda.,1989, p.64.
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59 - SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990, p. 202.
60 - VDI n 2890 - Manuteno programada. Instruo para a elaborao de planos de
manuteno e de inspeo. - Manual de Tcnica Industrial, parte 4. Associao Alem de
Engenheiros. Dusseldorf: VDI editora, 1986.
61 - HANNON, John W. COWIE, Robert E. Mtodos prticos de treinamento de operadores.
Manual de Engenharia de Produo Maynard. So Paulo: Editora Edgard Blcher Ltda, 1970, p.
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62 - BARNES, Ralph M. Estudo de Movimento e de Tempos. Projeto e Medida do Trabalho.So
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