Introdução ao Lean

Introdução ao Lean

Neste curso iremos ver:

▪ O que é o Lean;
▪ Por que o Lean é tão famoso;
▪ As bases filosóficas do Lean (seus conceitos e o
Lean thinking);
▪ De onde veio o Lean;
▪ As ferramentas do Lean (VSM, SMED, Gemba
Walking, Produção Puxada, etc.);
▪ Como implementar o Lean;
▪ Exemplos em indústria (Lean Manufacturing),
serviços (Lean Office) e hospitais (Lean
Healthcare).
 Introdução ao Lean

Ao final do curso você terá:

▪ Conhecimento profundo sobre as bases do

Lean;
▪ Exemplos de implementações bem
sucedidas;
▪ Conhecimento da terminologia do Lean;
▪ Conhecimento das ferramentas do Lean;
▪ Um certificado.
O que é o Lean?
A Gênese do Lean
▪ O Lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de
Produção (TPS – Toyota Production System). Este sistema, por sua vez,
foi elaborado durante os anos do pós-guerra no Japão. Um dos
principais responsáveis pela sua elaboração foi Taichi Ohno, na época
executivo de produção da Toyota.

▪ Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e mão de obra. Eiji

Toyoda então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício.
Ohno usou esta diretriz para desenvolver o sistema.

▪ O objetivo final era reduzir desperdícios e dar valor ao cliente. Era

preciso dar ao cliente o que ele quer, quando ele quer e na
quantidade que ele quer. A produção em larga escala não era bem
vista.

▪ Suas primeiras ações foram sempre em cima das atividades físicas, no

chão de fábrica (Gemba). Ele buscou desde o início a padronização e
racionalização das atividades. Ele buscou, desde o início, o kaizen.

▪ Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do TPS era
uma abordagem descentralizada para a melhoria.

▪ Popularizou-se com a ascensão da Toyota em 1970 e com os estudos do

MIT que culminaram com o Livro “A máquina que mudou o mundo”.
 O que é o Lean?

Liderança Desperdícios
Consultiva

Desenvolvimento Melhoria de Fluxo

contínuo de valor

Melhoria
Respeito às
Contínua
pessoas
(Kaizen)
Filosofia
Foco no cliente
compartilhada

Gestão visual Ir ao Gemba

A Metodologia:
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
 O que se tornou o Lean hoje?
Hoje nós temos várias coisas interessantes:

Uma filosofia Ferramentas Um sistema de gestão

▪ Princípios bem definidos (TPS); ▪ Heijunka Box; ▪ Aplicação metódica da filosofia na
▪ “Lean thinking” – pensamento para ▪ Kanban; estrutura da organização;
reduzir desperdícios; ▪ Gemba Walking; ▪ Alinhamento cultural da liderança e
▪ Foco total no cliente (dar ao ▪ VSM; das pessoas;
cliente o que ele quer, na ▪ 5S; ▪ Equipes para fomentar e aplicar as
quantidade que ele quer e ▪ ... ferramentas;
quando ele quer); ▪ ..
▪ Conceitos e Princípios.
 Referências adicionais
sobre Lean
▪ LIKER, J. Toyota Way: 14 Management principles
from the world’s greatest manufacturer. 1ª edição,
Nova Iorque: McGraw-Hill, 2004.

▪ WOLMACK, J. P., JONES, D. T. Lean Thinking. 1ª

edição, Nova Iorque: Simon & Schuster, 1996.

▪ IMAI, M. Gemba Kaizen, uma abordagem de bom

senso à estratégia de melhoria contínua. 2ª
edição. São Paulo: Bookman, 2014.

▪ MURMAN, E. et al. Lean Enterprise Value: Insights

from MIT’s Lean Aerospace Initiative. 1ª edição,
Cambridge: Palgrave Macmillan, 2002.

▪ OHNO, T. Toyota Production System: Beyond

Large-Scale Production. Tóquio: Diamond, 1978.
 Alguns conceitos que valem a pena entender o Lean
Os 5 conceitos do Lean (segundo o
MIT):
1. Identificar o que é valor para o
cliente;
2. Identificar o fluxo de Valor;
3. Fazer o Valor Fluir;
4. Deixar o cliente “puxar” valor;
5. Buscar a perfeição.
Os 14 princípios da Toyota:
1. Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo;
2. Crie processos em fluxo para que problemas fiquem expostos;
3. Use sistemas de puxar para evitar a superprodução;
4. Nivele a carga de trabalho – Heijunka;
5. Construa uma cultura para parar de ter problemas e ter
qualidade logo na primeira vez;
6. Tarefas padronizadas são a fundação da melhoria contínua e do
fortalecimento do indivíduo;
7. Use controles visuais para que nada fique escondido;
8. Use tecnologia confiável, adequada aos processos e às pessoas;
9. Forme líderes que realmente entendam a filosofia;
10. Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia
da empresa;
11. Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar;
12. Vá ao Gemba para ver o que está acontecendo – Genchi
Genbutsu;
13. Tome decisões devagar, considerando as opções, e implemente
rapidamente – Nemawashi;
14. Torne-se uma organização que aprende, através da incansável
reflexão (Hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
 Antes de Vamos ver alguns exemplos do Lean
começar a teoria... acontecendo na prática?
Estudo de Caso:
Começando o Lean em uma Indústria
 Estruturar área de referência

Treinamento
Construção
da Equipe Diagnóstico Planejamento Estruturar Área
Mapa Fluxo de Expansão
em Lean Lean do Programa de Referência
Valor
Manufacturing

A motivação do projeto era ter melhorias sensíveis

Perfil:
Empresa de manufatura
com cerca de 700
funcionários no Gemba.
no Gemba, aumentando, sem investimentos e com
melhoria dos custos, a produção.
O projeto envolveu os passos acima e seu coração
foi a implementação do Kaizen no dia a dia de
uma área de referência.
 Acompanhamento do líder
Quadro de Gestão Visual e mudança de sua rotina
diária;

Status Meta 1 Gemba Walk dos Gerentes,

com utilização de Checklist
Anomalias Sugestões
guia;
Utilização de quadros de
Status Meta 2
produção, metas,
anomalia e sugestões;
Mudanças pontuais para
mitigar desperdícios.

Área de Referência– Mudanças Implementadas


Utilização dos Quadros de Gestão
da Produção, Anomalias e
Sugestões
Delimitação de local do carretel para
evitar desperdício de tempo
aguardando empilhador.
Delimitação de local para máquina de
Solda, evitando desperdício de tempo do
operador na busca por máquina

Área de Referência– Mudanças Implementadas

Antes Depois

OEE estação 1
Antes Depois

OEE estação 2
As bases filosóficas
 A filosofia do Lean
Como já comentamos, o Lean é uma filosofia aplicada através de boas práticas e ferramentas. Para
entendê-lo direito e saber como aplica-lo, é necessário entender a filosofia.

Essa filosofia, ou jeito de pensar, é constantemente chamada de Lean Thinking. A própria Toyota sumariza
em seu site seus dois pilares básicos:

Respeito às pessoas Melhoria contínua

Entretanto, estes enunciados são muitas vezes insuficientes para elaborar toda a complexidade (e
genialidade) do Lean. Pensando nisso, estruturações mais sofisticadas e interessantes são apresentadas por
diversos autores.

Entre as duas mais famosas estão os 5 conceitos do Lean (MIT) e os 14 princípios do Sistema Toyota
(Modelo Toyota).
 A filosofia do Lean
Vamos apresentar os fundamentos do Lean Thinking,
seguindo os 5 conceitos do Lean:

1 Identifique o que é valor para o seu cliente;

2 Entenda o fluxo de valor (como este valor é entregue);

Faça o valor fluir, eliminando tudo que destrua o seu fluxo

3
natural e confunda os envolvidos em entregá-lo;

Deixe o cliente puxar valor, ou seja, entregue a ele quando

4
ele precisar;

5 Busque a perfeição, como indivíduo e como organização.

Conceito 1
Identificar Valor
 Conceito 1: Identificar Valor
Valor é o ponto central de qualquer organização. É o nosso propósito em existir com
empresa.

Empresas que não geram valor para o cliente, não permanecem no mercado.

Sobre o valor:

É definido pelo cliente Depende do mercado e é mutável no tempo É entregue pela empresa (as
atividades que fazemos devem
entregar valor)

Em outras palavras...
 Conceito 1: Identificar Valor
Direcionamento

Produção

Fornecedores Entradas Saídas Clientes

Suporte
 Conceito 1: Identificar Valor
Direcionamento

Tudo que fazemos aqui agrega valor?

Produção

Fornecedores Entradas Saídas Clientes

Suporte
 Conceito 1: Identificar Valor

Esse questionamento nos leva ao conceito de

Desperdício:

Desperdício (無駄 - Muda):

Toda a atividade que consome energia e recursos

sem agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo que
fazemos, mas que o cliente não está disposto a
pagar.

É preciso estar bem claro o que é valor e o que

estamos fazendo que não é valor.

O Pensamento Lean visa identificar e eliminar os

desperdícios.
 Os 7 desperdícios
Parece simples...

Entretanto, encontrar estas atividades

pode ser difícil.

Pensando nisso, vários autores

experientes na prática do Lean
listaram 7 desperdícios visuais, que
podem ser facilmente identificados e
quantificados em uma visita ao
Gemba (chão de fábrica).
 Os 7 desperdícicos clássicos

1 Superprodução (excesso de quantidade);

2 Espera;

3 Transporte (de material);

4 Movimentação (de pessoal);

5 Inventário (estoque);

6 Defeitos;

7 Superprocessamento (excesso de funcionalidade).

 Para encontrar os desperdícios, é
necessário ir ao Gemba.
Lembrando...
Lembre-se: Genchi Genbutsu.
O que é o Gemba O que NÃO é o Gemba

O Gemba
O que é o Gemba O que NÃO é o Gemba

O Gemba
Exercício Um safari de desperdícios!
Encontre os desperdícios
Encontre os desperdícios
Conceito 2
Identificar o Fluxo de Valor
 Conceito 2: Identificando o Fluxo de Valor
Até agora, falamos sobre “melhorias pontuais” das atividades.

Entretanto, em uma empresa, poucas vezes temos todo o valor entregue só por uma pessoa ou por uma
área. Frente a isso, o trabalho acaba passando de mão em mão.

Essa passagem de mão, obviamente, precisa ser coordenada.

Essas atividades constituem o Fluxo de Valor dentro de uma organização.

 Conceito 2: Identificando o Fluxo de Valor

Em manufatura, materiais fluem.

Em serviços, informações fluem...

Em serviços humanos (como em saúde), pessoas fluem.

Esse fluxo deve ser otimizado.

Atente-se:

▪ O fluxo geralmente transpassa barreiras organizacionais;

▪ O fluxo transpassa pessoas;

▪ Temos que reduzir desperdícios no fluxo;

▪ Temos que entender se as atividades agregam ou não

valor.
 Conceito 2: Identificando o Fluxo de Valor
Alguns ofensores clássicos para o fluxo de valor:
Receber matéria prima Pôr no estoque
▪ Pulmões, estoques e gargalos;

▪ Mura – os desbalanceamentos do fluxo de

valor (tempos desiguais); Tirar do estoque

▪ Muri – sobrecarga de partes do processo;

Processamento Máquina 1 Pôr no estoque
▪ Desconexões (não temos o que precisamos e
não precisamos do que temos);

▪ Desorganização do ambiente de trabalho; Tirar do estoque

▪ Etc.
Receber matéria prima
 Conceito 2: Identificando o Fluxo de Valor

Gargalo

Pulmão
Conceito 2: Identificando o Fluxo de Valor

Como identificar o fluxo e seus problemas?

▪ Várias ferramentas nos auxiliam (VSM, Diagrama de

Espaguete);

▪ É necessário avaliar o tempo das atividades;

▪ É importante ir ao Gemba para entender o que está

acontecendo;

▪ Andando pelo fluxo, temos que nos atentar para os

desperdícios e outros ofensores;

▪ Geralmente, estoques intermediários estão relacionados a

essa quebra de fluxo;

▪ Tenha uma visão de valor de ponta a ponta.

Exercício Um safari do fluxo de valor!
 Sala de triagem Recepção

CME 2
1
Box de atendimento 5 Espera
Farmácia

Pede 3
4 Alta
O que poderíamos
Medicação 8 7 mudar?

Espera Espera

Almoxarifado
Central de
imagens
9
UTI Espera 6
Centro
Medicação Espera
cirúrgico Material
Ambulatório

Ache indicativos de “quebra” do fluxo de valor

Ache indicativos de “quebra” Fluxo para compras administrativas:

do fluxo de valor 1. Funcionário solicita compra de insumo via sistema

(deve conter uma justificativa);
2. Coordenador da área aprova compra;
3. Área de Compras solicita três orçamentos;
4. Área de Compras envia justificativa de compra
para financeiro;
5. Financeiro analisa prazos e negocia pagamento
com fornecedor escolhido;
6. Diretor de vendas aprova negociação via sistema
(apenas compras maiores que 3 mil reais);
7. Financeiro agenda pagamentos dos processos
aprovados;
8. O sistema bancário faz os pagamentos;
9. O financeiro avalia diariamente os pedidos pagos
e pede ao fornecedor o comprovante e prazo de
entrega;
10. O financeiro envia documentos para área de
Onde teríamos problemas?
compras;
11. Área de Compras notifica seu coordenador sobre
Como ver? processos em andamento;
12. Coordenador notifica o funcionário.
Conceito 3
Faça o valor fluir
 Conceito 3: Faça o valor fluir
O terceiro passo é pensar como fazer o valor fluir. Temos que resolver todos os problemas que abordamos
nas últimas aulas para melhorar a maneira com que nossos processos entregam valor ao cliente.

Como?

1 O tempo é uma métrica essencial: 2 Para as atividades, pense no ECRS:

▪ Reduza tempo desperdiçados; ▪ Eliminar;

▪ Reduza tempo de ▪ Combinar;
processamento; ▪ Reduzir;
▪ Reduza tempo de ciclo; ▪ Simplificar
▪ Reduza o tempo até o cliente.
 Conceito 3: Faça o valor fluir

A melhoria do fluxo é dever de todos,

especialmente da gerência!

▪ Ações kaizen devem ser trabalhadas para

a melhoria do fluxo;
▪ Ações de manutenção, projeto e de
todas as demais áreas da empresa
devem trabalhar o fluxo de valor;
▪ O ambiente de trabalho deve permitir o
fluxo;
▪ A padronização do trabalho deve
permitir o fluxo;
▪ O entorno deve permitir o fluxo.
 Ajustar o Ter o necessário
Entender o Padronizar o
ambiente para o e apenas o
trabalho trabalho
fluxo! necessário.

Antes Depois

Um exemplo de fluxo: o 5S
Conceito 3: Faça o valor fluir

Outras coisas que nos ajudam com o fluxo:

▪ Produção no Takt Time;

▪ Processos contínuos;

▪ Linhas single piece flow;

▪ Análises para alterações de layout;

▪ Análises do VSM.
Conceito 4
Deixe o cliente
puxar valor
 Conceito 4: Deixe o cliente puxar valor
Um outro conceito importante do Lean é o de puxar.

O que significa puxar e empurrar?

Um sistema que
Um sistema que puxa
empurra entrega suas
atividades quando algo fica entrega suas atividades
pronto. quando o cliente quer.

Vamos ver melhor esses conceitos...

 O que significa puxar e empurrar?

Produção empurrada funciona da seguinte maneira:

O coordenador da produção recebe uma série de

informações: a quantidade de estoque na fábrica, uma
previsão de pedidos do cliente, uma lista com os
efetivos pedidos do cliente, etc. Com base nessas
informações, ele elabora o que precisa ser produzido e
fornece esses planos para os processos produtivos. Eles,
por sua vez, executam a ordem programada.

Caso haja imprevistos (como mudanças nos pedidos,

atrasos de material, quebras de máquinas, etc.) o
coordenador muda a ordem de produção.
 Produção empurrada

Previsão
Planejamento Cliente
Pedido

Ordem de produção

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

O que significa puxar e empurrar?

 O que significa puxar e empurrar?

O sistema de produção puxada elimina a necessidade

de um programador de produção central.

A decisão sobre o que produzir é passada diretamente

para o operador das etapas de manufatura. A decisão
é tomada analisando pequenos estoques na saída de
cada processo, chamados de supermercados.

O processo seguinte, quando se precisa de materiais

para repor seu estoque de saída (atendendo assim à
demanda de seu cliente) ele vai até o estoque do
processo anterior e retira as peças de que necessita.
Conceito 4: Deixe o cliente puxar valor

Puxar é uma das partes do “coração do Lean”.

Sem puxar, é muito difícil entregar ao cliente o que ele quer, na

quantidade que ele quer e no momento que ele quer.

A ideia de puxar operacionaliza o famoso Just in time.

Entretanto, várias coisas são trabalhadas para que isso seja
possível:

▪ Pequenos lotes de produção (single piece flow);

▪ Utilização de kanbans;
▪ Balanceamento do fluxo;
▪ Alta capacidade dos operadores da linha;
▪ Controles visuais.

Se ainda não está entendendo, vamos ver alguns exemplos mais

detalhados!
Conceito 5
Busque a perfeição
 Conceito 5: Busque a perfeição
A busca pela perfeição é um dever de todos em empresas
com Lean. Essa busca é perseguida por:

▪ Treinamentos para um pensamento de melhoria (PDSA);

▪ Mudança da rotina das pessoas (huddles);

▪ Parar para aprender (não empurrar problemas para

debaixo do tapete);

▪ Implementação de roteiros de melhoria (como a folha

A3) com ferramentas analíticas (como os 5 Porquês);

▪ Treinamento intensivo dos colaboradores (o Japão tem

cerca de 5 vezes mais treinamento no chão de fábrica do
que outros países);

▪ Apoio da alta direção.

 Método de pensamento: PDSA

Uma vez que sabemos o 7 1

O que vamos
Como estão as
nosso foco e temos um incorporar no
coisas?
dia a dia?
indicador para nos guiar,
podemos seguir uma lógica 6
Analisamos! O 2
que saiu fora Por que estão
do esperado? assim?
Por quê?

5 3
Fazemos! O O que podemos
que mudar? O que
esperar das
aconteceu mudanças em
com o relação ao
indicador? indicador?

4
Planejamos as
mudanças:
como vamos
fazer?
 Rotina de trabalho (huddles)

Dinâmica
Reunião de abertura
▪ Retrospectiva do último turno; Quadro de Gestão Visual
▪ Apresentar a programação do turno;
▪ Comentar status da meta;
▪ “Há algum problema que vocês veem na programação?” Assim é
Status Meta 1
possível buscar contingências;
▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?”;
▪ Abertura dos trabalhos. Anomalias Sugestões

Reunião de fechamento
▪ Retrospectiva do turno; Status Meta 2
▪ Apresentar produção;
▪ Comentar status da meta;
▪ Refletir sobre o desempenho do turno;
▪ Coletar anomalias e registrá-las;
▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores (Programa de
Sugestão).
Reuniões Diárias
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

Fluxo contínuo Atividade 4

Imagine um processo
trabalhando em fluxo contínuo.
Neste processo, temos 8
estações de trabalho, cada qual
com 1 operador que realiza uma
Fluxo contínuo tarefa de montagem.
Atividade 5

Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6

Um exemplo simples dessa dinâmica

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

Fluxo contínuo Atividade 4

Cada estação tem um botão
amarelo, que diminui a
velocidade da linha, e um botão
vermelho, que para a linha. Eles
têm total liberdade para apertar
Fluxo contínuo os botões, caso algo “saia de seu
controle”.
Atividade 5

Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6

Um exemplo simples dessa dinâmica

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Supondo que as coisas
Fluxo contínuo Atividade 4
comecem a complicar para o
operador 2. Pode ser que um de
seus instrumentos (a máquina de
etiquetas, por exemplo), esteja
dando problema. Logo ele não
vai conseguir seguir o ritmo e
Fluxo contínuo seu trabalho começa a acumular.
Atividade 5
Ele então aperta o botão
amarelo.
Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6

Um exemplo simples dessa dinâmica

 Ao fazê-lo, os demais
operadores são informados que
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 seu trabalho também deve
diminuir. Eles assim podem se
Fluxo contínuo
dedicar a atividades secundárias
Atividade 4
no meio tempo.

Além disso, o operador que

apertou o botão deve reportar a
razão da parada.
Fluxo contínuo

Atividade 5

Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6 Anomalias

Um exemplo simples dessa dinâmica

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Esse procedimento, além de
Fluxo contínuo Atividade 4 forçar a coleta de dados sobre o
problema na hora que ele
aparece, faz com que o operador
da atividade 2 não tente “ganhar
o tempo perdido”, produzindo
itens de maneira apressada, o
Fluxo contínuo que pode gerar acidentes e
defeitos.
Atividade 5

Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6 Anomalias

Um exemplo simples dessa dinâmica

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Se a coisa ficar muito pesada, ele
pode até parar a linha,
Fluxo contínuo Atividade 4 apertando o botão vermelho.

Assim, a liderança pode realocar

outros operadores para ajudar a
atividade com problema, ou
então até buscar recursos
Fluxo contínuo especializados para resolver o
problema o mais rápido possível.
Atividade 5

Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6 Anomalias

Um exemplo simples dessa dinâmica

Título: Do que estamos falando?

Contexto (Background) Proposta

Por que estamos falando disso?
Situação atual
O que está acontecendo?
Use fatos e dados e seja visual.
Objetivos e metas
Qual sua proposta de contramedida para
cada problema?
Planejamento
Quais atividades precisam ser realizadas,
por quem, quando, quanto? Use o 5W2Hs
para isso.

Metas mensuráveis de onde você quer Acompanhamento

chegar.
Como saberemos se a mudança realmente
Análise foi uma melhoria? Quais questões
remanescentes você pode antecipar?
Qual é a raiz dos problemas?
Use os cinco porquês, Ishikawa, entre
outras ferramentas.

Roteiros de melhoria
Recapitulando
 A filosofia do Lean
Vamos apresentar os fundamentos do Lean Thinking,
seguindo os 5 conceitos do Lean:

1 Identifique o que é valor para o seu cliente;

2 Entenda o fluxo de valor (como esse valor é entregue);

Faça o valor fluir, eliminando tudo que destrua o seu fluxo

3
natural e confunda os envolvidos em entregá-lo;

Deixe o cliente puxar valor, ou seja, entregue a ele quando

4
ele precisar;

5 Busque a perfeição, como indivíduo e como organização.

Conceitos introduzidos até agora
Até agora já nos familiarizamos com:

▪ Valor;
▪ Fluxo de valor;
▪ Desperdícios;
▪ Desbalanceamentos;
▪ Pulmões e gargalos;
▪ Puxar e empurrar;
▪ One piece flow;
▪ Just in time;
▪ Kanbans;
▪ PDCA;
▪ Folha A3;
▪ 5 Porquês;
▪ Gestão à vista;
▪ VSM (Mapeamento do fluxo de valor);
▪ Takt time.

Tudo isso com simplicidade: o Lean é simples!

As Ferramentas do Lean
Algumas das ferramentas clássicas do Lean

▪ As ferramentas do Lean foram maneiras de

operacionalizar tudo o que falamos até agora;

▪ São maneiras que outras empresas

encontraram que eram adequadas à sua
realidade;

▪ Elas são muito úteis, entretanto não podemos

esquecer dos conceitos que as geraram (da
filosofia do Lean);

▪ Conhecer essa filosofia é vital para

aprendermos sobre as ferramentas.
 Algumas das ferramentas clássicas do Lean
Quando usar (outros usos também são
Ferramenta O que é
possíveis)
• Identificar e eliminar gargalos;
Tabela que mede todos os tempos e a situação atual de uma • Traçar estratégias de melhoria;
VSM – Mapa do Fluxo de Valor fábrica, mostrando estoques, desconexões e gargalos.. • Conhecer o fluxo de um processo;
• Ter visão do todo.

Técnica para avaliar como realizar atividades intermitentes • Reduzir tempo de setup;
SMED (como setups, limpezas, etc.) em menos tempo. • Ter mais flexibilidade no processo.

• Operacionalizar a produção puxada (junto com

Conjunto de cartões para comunicação visual e coordenação supermercados);
Kanbans do trabalho de várias pessoas. • Tornar fluxos de trabalho visuais;
• Coordenar atividades complexas de maneira simples.

Um template que contém um roteiro de melhoria de • Fomentar a análise no gemba;

Folha A3 processos, aplicado à solução de problemas. • Nortear, com método, grupos de kaizen.

• Planejar melhor nossos ativos;

Heijunka Quadros que nos ajudam a nivelar a produção.
• Deixar visual um planejamento de produção.

• Eliminar desperdícios de movimentação;

5 passos para adequar um ambiente de trabalho a uma
5S atividade padronizada.
• Ganhar tempo de ciclo e evitar problemas decorrentes da
desorganização.
 Algumas das ferramentas clássicas do Lean
Quando usar (outros usos também são
Ferramenta O que é
possíveis)
Dispositivos que param o processo quando algo sai do • Criar a cultura de “fazer certo da primeira vez”;
Andon planejado. • Forçar análises do chão de fábrica.

• Tratar anomalias;
Plano de auditoria e visualização do gemba predefinido para
Gemba Walk ajudar a gestão a manter uma rotina disciplinada.
• Engajar a liderança na melhoria contínua;
• Nivelar o conhecimento dentro de uma organização.

Reuniões diárias para se atingir uma meta e analisar anomalias • Melhoria gradual e constante de um indicador;
Huddles agressoras ao atingimento da meta. • Fomentar o pensamento do PDSA na base.

Eventos pontuais onde a operação é forçada a pensar em • Disseminar a ideia de melhoria na base;
Blitz (ou eventos) Kaizen melhorias. • Fomentar iniciativas de melhoria.

• Promover o senso crítico para melhorias na base;

Método padronizado para ajudar a operação a relatar
Kamishibai problemas.
• Melhorar a capacidade da base para observar e relatar
problemas.

Método para que um líder desenvolva a capacidade analítica

Lean Kata de seus liderados.
• Para capacitar os colaboradores no kaizen.

E tantas outras! Mas antes que você se apaixone por elas, um aviso!
Um aviso da
Cuidado com o Cargo Cult no Lean
Melanésia
O que é Cargo Cult?
Lean e o Cargo Cult
▪ Lean não são as ferramentas;

▪ Implementar o 5S não é a mesma coisa que

implementar o Lean;

▪ Se não entendermos a essência, não só

vamos falhar, mas também perder tempo;

▪ Mais importante que o “ritual” é o

propósito!

Mas então... Qual é a maneira certa de se

implementar o Lean?
Um pouco sobre o
caminho (bem pouco)
 Os 8 passos de Kotter (para implementar qualquer coisa)

Construir a
Criar urgência
partir delas

Formar um Vitórias de
Institucionalizar
comitê curto prazo

Criar uma Remover

visão barreiras

Comunicar a
visão
Como fez a Toyota

Receita x Ano Fiscal Toyota

Após a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda e

Taiichi Ohno desenvolvem o conceito da
produção enxuta.
1952 Dezembro O Prêmio Anual Individual foi lançado para honrar sugestões de melhoria
1955 Junho Primeira edição com tema unificado (o tema “Sobre Cinzeiros” foi selecionado)
Julho Primeira exibição de Melhores Práticas foi conduzida: ideias que reduziram mais de 1000 yens ou mais entre 1954 e 1955 foram exibidas
Primeiro Prêmio do Diretor de Ciência e Tecnologia (concedido aos três empregados que deram as ideias mais criativas para a melhoria
1960 Abril
do ambiente de trabalho
Outubro Idealizado o primeiro Mês Especial da Qualidade
Novembro Primeiro evento do Mês da Qualidade realizado
Evento marcando os 10 anos desde a inauguração do primeiro programa de Sugestões da empresa (foi feito um poster para chamar a
1961 Junho
atenção para o programa)
Junho Introduzido o programa de Controle da Qualidade Total
1962 Novembro Iniciado o programa para realização de reuniões para o Controle da Qualidade
1964 Junho Manual do Programa de Sugestões criado e distribuído para todos os colaboradores
Setembro Estrutura organizacional mudada para incorporar funções ligadas à Qualidade Assegurada e à Manutenção de Custos
1965 Novembro A empresa ganha o Prêmio Deming de Qualidade
1966 Janeiro Lema “Padrão Toyota de Qualidade” é assumido em todo o grupo pelo mundo inteiro
O programa de Controle da Qualidade Total é expandido para todos os fornecedores (é criado um comitê central com membros de 8
Fevereiro
empresas)
Novembro Primeira competição para o “Prêmio Toyota de Qualidade” é implementada para as empresas da cadeia de valor
1968 Novembro É lançada a campanha do “Zero Defeito”
1969 Setembro Criado o “Prêmio Toyota de Manutenção da Qualidade”
1970 Novembro A empresa ganha a primeira medalha japonesa de qualidade
1975 Outubro O Controle da Qualidade com gestão autônoma (pelos colaboradores) é introduzido e encorajado

Como fez a Toyota

1977 Dezembro São criados os Círculos de Controle da Qualidade e treinados conselheiros para os mesmos
1980 Novembro O Vice presidenteShoichiro Toyoda ganha o Prêmio Deming para indivíduos
Novembro O Prêmio Interno para os Círculos de Controle da Qualidade é inventado
1981 Junho O número de sugestões passa de 5 milhões
Junho O Controle Total da Qualidade chega nas concessionárias
Ano todo Aumentos drásticos na eficiência operacional são vistos
1985 Janeiro Renovam-se as definições de ideias criativas
Ano todo Reavaliam as maneiras de medir q eficiência dos círculos de controle da qualidade
1988 Janeiro Iniciam as atividades de SQC
Julho Lançam o programa “Minna no QC Circle” (todos nos círculos de controle da qualidade)
Agosto Primeira edição do jormal interno “TQC News”
1994 Março Os novos executivos começam a ser treinados em TQM (Total Quality Management)
Novembro TQM é adotado por todo o grupo

Como fez a Toyota

Como fez a Toyota

Receita x Ano Fiscal Toyota

Apesar de implementar o Lean em 1950, os

resultados explodem 25 anos depois