ITAQUI - MA

TREINAMENTO MASP FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PDCA
Mtodo de gesto, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de deciso para o estabelecimento das metas e dos meios e aes necessrios para execut-las e acompanh-las a fim de

garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao

CICLO PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas

A
Action Agir

P
Plan Planejar

Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores

C
Check
Comparar o previsto com o realizado

D
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados

Controlar

MASP Mtodo de Analise e Soluo de Problemas

MASP Mtodo de Analise e Soluo de Problemas

MASP - Etapas As etapas envolvidas na anlise e soluo de problemas so: Identificao do Problema - DEFINIO Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAO Descoberta das principais causas - ANLISE Elaborao e adoo de aes - ATUAO Verificao do resultado das aes - AVALIAO Estabelecer concluses e definir padres e aes APRENDIZADO

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias ( O pessoal do interior chama de: Tor de Parpite), no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

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BRAINSTORM
1 Escolha do Coordenador
Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.

Funes do Coordenador:
Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade; Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues; Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das idias apresentadas durante a sesso; Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.

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BRAINSTORM
2 Anotar as idias apresentadas
Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.

3 Priorizao dos Problemas

Aplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir).

4 Sesso de Sugestes
Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os problemas priorizados.

5 Relatrio de Resultados
Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.

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GUT Mtodo para Priorizao de Problemas
uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip: G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes; U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os problemas levantados; T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.

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Quadro de Prioridades
Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

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GRFICO DE PARETO
Grfico de barras verticais que evidencia a priorizao de temas. No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a distribuio desigual das riquezas. Ele chegou concluso de que 20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado de Regra do 80-20. Um problema pode ser atribudo a um pequeno n de causas. POUCOS VITAIS, MUITOS TRIVIAIS Para que?

Concentrar esforos em reas onde podem ser obtidos maiores ganhos.

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Exemplo:
Mquina parada
MOTIVO
Manuteno Corretiva Troca de Ferramentas Carga e Descarga

N OCORRNCIAS
31 18 9 8 6

FREQUNCIA RELATIVA (%) 43,1 25,0 12,5 11,1 8,3

FREQUNCIA ACUMULADA (%) 43,1 68,1 80,6 91,7 100,0

72 h/ms

Manuteno Preventiva Outros

Tempo de Parada de Mquina

40 35 80,6 91,7 68,1 100,0 80 60 43,1 15 10 5 0 Manuteno Troca de Corretiva Ferramentas Carga e Descarga Manuteno Preventiva Outros 0 40 20 100

N Ocorrncias

30 25 20

Frequncia Acumulada

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ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE O que ? Diagrama que relaciona os fatores (causas) envolvidos na produo de uma caracterstica (efeito). Para que? Ferramenta usada para apresentar relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que possam afetar o resultado.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como? Realizar Brainstorming ou usar folha de verificao e definir o efeito: o que , onde, como e quando ocorre. Construir diagrama com o efeito em retngulo no lado direito. Traar a espinha dorsal. Relacionar causas primrias que afetam a caracterstica ou problema definido (espinhas grandes), causas secundrias que afetam as primrias e assim por diante.

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Causas Primrias

Caracterstica
Causas Secundrias

Causas Tercirias

Fatores (Causas)

Problema (Efeito)

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Exemplo

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POR QUE POR QUE
Tambm conhecida como 5 por qus ou why-why; Teve origem na Toyota, e at hoje usada como forma de aprovao de investimentos; Busca identificar a causa raiz de um problema; mais profunda que o Ishikawa; Pode ser usada individualmente ou em pequenos grupos

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MTODO DOS CINCO POR QUS uma prtica utilizada na soluo de anomalias com a finalidade de descobrirmos a sua principal causa (causa raiz). Perguntamos o por que da anomalia e ao chegarmos ao quinto por que, provavelmente teremos a causa mais importante.

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5 Ws e 2 Hs PLANO DE AES
What? When?
Where? Why? Who? How? How much?

O que? Quando?
Onde? Por Que? Quem? Como? Custo?

O que deve ser feito? Quando deve ser feito?

Quem deve fazer? Por necessrio fazer? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?

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EXEMPLO

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar se um processo est dentro dos limites estatsticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios.
Roteiro para elaborao
Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peas refugadas) Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermedirio Mdio (PIM).

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo de peas e observar o que est estvel e sob controle. No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto E) alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Histograma So grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores
30 25 20 15 10 5 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura freqncias

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de fluxo - Fluxograma
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao Setas: indica as fases de seqncia do processo Losango: determina pontos onde sero tomadas decises vitais sobre o processo Terminao: indica o limite final do processo

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Ligar a tv

Exemplo do cotidiano: ligar a tv

Imagem Aparece?

no

O fio esta conectado?

no

sim

sim

Conectar o fio

sim

Imagem boa?
no

sim

Imagem aparece?

no

Chamar um tcnico

no

Operar ajustes Assistir a tv

Imagem boa?

sim

REFLEXO

SER O PRIMEIRO TER O PRIVILGIO DE FAZER HISTRIA E SE TORNAR REFERNCIA.

OBRIGADO & SUCESSO