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Definir - Passos
Identificar o
VOC e CTQ
QFD
Modelo Kano
Definição do
problema
Tipos de
gráficos
Escopo do
projeto
Indicadores de performance
Acompanhamento do projeto
(cronogramas e tollgates)
QFD
A definição preliminar do problema deve ser clara e objetiva, sendo que não deve
incluir soluções ou suposições sobre as causas do mesmo.
Antes de estabelecer uma definição, deve-se analisar e compreender o que está
errado, e dessa forma mensurar este evento.
Cada problema identificado em determinado cenário deve ser separado. Para
desenvolver projetos de soluções, deve-se fazer o comparativo do que é e do que
deveria ser o “problema” abordado, e analisar como os clientes são afetados, direta
ou indiretamente, por este problema.
Para qualquer definição de um problema: “O problema está claro?”.
Enunciado do problema
O gráfico de barras é o único tipo de gráfico que pode exibir dados horizontal e
verticalmente de acordo com o cenário e com o que se quer transmitir.
•Horizontal: Representar dados que ocorrem com o tempo, com uma data inicial e final
finita. Também é conhecido por mostrar informações categóricas uma vez que as
categorias podem ser exibidas horizontalmente.
•Vertical: Representar os dados dessa forma pode facilitar o reconhecimento de
pequenas diferenças em quantidade ou frequência e possibilita uma melhor
comparação das categorias.
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe
os itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem como
objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem
estatística.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
entre problemas ou condições, no sentido de:
Os gráficos de pizza são os mais usados para fazer comparações entre grupos,
compara graficamente as magnitudes ou frequências relativas dos itens através de
fatias e são utilizados para mostrar a porcentagem com que um item contribui para o
todo de um determinado cenário.
Eles são comuns devido ao seu potencial de impacto visual. Caso for trabalhar com
valores nulos ou negativos, o gráfico de pizza talvez não seja a melhor forma de
representar os dados, por isso é importante fazer uma análise crítica dos dados e
assim definir qual a melhor maneira de representá-los.
ANOTAÇÕES:
Após a seleção do projeto, o próximo passo é deixar claro para a equipe o tema do
projeto, assim como seu escopo e suas limitações, restrições a que o projeto está
sujeito, quais os membros e responsabilidades de cada um e logicamente qual o
prazo de cada etapa do projeto a ser trabalhado. É importante deixar explícito a
todos os participantes do projeto qual o objetivo e metas a serem cumpridas, e
estas devem ser estabelecidas e acordadas com o Champion e os membros da
equipe. A definição do cronograma, assim como um bom gerenciamento do projeto
em relação ao tempo, custo e escopo, garante o uso eficiente dos recursos
disponíveis. Manter o monitoramento de marcos importantes do projeto é
importante para controlar os possíveis desvios da rota estabelecida (escopo).
A filial da Manufacturing Ltda., localizada em São Paulo, identificou que nos últimos 6
meses obtiveram um gasto excessivo de papel no processos administrativos. Parte desse
recurso foi reutilizado e enviado à reciclagem, porém isso ocorreu com apenas 35% do
utilizado. Essa falha gerou um gasto superior ao budget disponibilizado. Foi identificado
que os processos críticos que geraram esse gasto foram o Financeiro e o Comercial.
O que
Onde
Quando
Quem
Para ser devidamente gerenciado, o processo precisa ser medido e as decisões devem ser baseadas na
análise de dados e informações para serem mais eficazes.
Os indicadores são usados para medir o desempenho de um processo e podem ser definidos como
medida de habilidade do processo para atender aos requisitos válidos.
KPIs são medidas para avaliar o desempenho de uma organização ao longo do tempo. Incluem
indicadores financeiros e indicadores do cliente relacionados aos CTQs
Indicadores outcome (Ys) referem-se às saídas do processo e medem o processo total utilizado
para determinar a qualidade do produto ou serviço fornecido aos clientes. Relacionam-se com os
CTQs e avaliam o grau de conformidade (expresso em defeitos), a fim de validar os requisitos. O
objetivo do indicador outcome é refletir o desempenho do processo antes que o defeito chegue ao
cliente.
Indicadores upstream são feitos a partir de medições feitas em pontos críticos do processo, a fim
de avaliar o desempenho antes que seja tarde demais para se realizar uma ação corretiva. Muito
antes que ocorra a saída ou o resultado, esses indicadores servem como um aviso anterior de que
algo está errado. Ao monitorar e avaliar os Indicadores Upstream, a ação corretiva pode ser
tomada antes que haja um impacto significativo nos resultados de um processo e,
consequentemente, do(s) cliente(s).
Os KPIs do cliente se conectam aos CTQs, que são atributos mensuráveis que influenciam a
decisão de compra do cliente. Rastrear os KPIs ao longo do tempo indica a saúde dos
negócios atual e a tendência futura.
O “Y” é um indicador de saída do processo. “Ys” são medidos como uma porcentagem de
defeito (i.e. porcentagem de entregas com atraso, porcentagem de ligações perdidas,
porcentagem de faturas incorretas, porcentagem de aplicações incompletas).
Um “X” é um indicador de processo fluxo acima. Os “Xs” são medidos como porcentagem
de defeitos ou por dados contínuos e têm limites de controle definidos.
Os KPIs do cliente são ligados aos CTQs, atributos mensuráveis, que influenciam no desejo
de cliente em comprar um produto ou serviço.
Tanto os KPIs Financeiros quanto o de Clientes são ligados aos processos core, e não às
áreas funcionais. O processo core é um foco estratégico do negócio que atinge
especificamente a missão da empresa e serve ao cliente externo
O senso comum que apenas gráficos crescentes indicam bons resultados é incorreto. Na
verdade, gráficos decrescentes são muito importantes para a gestão.
Uma vez que os requisitos válidos do cliente do processo de maior prioridade foram
identificados, deve ser definida uma maneira de medir cada resultado. Até mesmo os
requisitos do cliente externo podem ser traduzidos em medições internas. Quando ligados
aos requisitos válidos correspondentes, essas medições devem ser indicadores da
qualidade eficientes. As diretrizes a seguir podem ser úteis:
Fazer com que o indicador e o requisito válido relacionem-se o máximo possível.
Para cada item especificado nos requisitos válidos, deve haver um resultado ou indicador
da qualidade correspondente. Se o cliente precisar de um produto/serviço “preciso e
disponível”, o indicador será elaborado para medir qual a “precisão” e “disponibilidade” do
processo.
Medir os dados em intervalos que permitam julgamentos úteis.
Meça com uma frequência tal que se identifiquem problemas antes que muitos danos
sejam causados. Por outro lado, essas medições frequentes podem ser caras e levar muito
tempo. Considere as amostras como meio de coletar os dados apropriados e estabeleça o
equilíbrio certo para cada indicador.
Descrever como medir conseguindo resultados confiáveis.
Descreva precisamente as ações que devem ser tomadas para realizar a medição. Forneça
detalhes suficientes para que possam ser obtidos os mesmos resultados, sob as mesmas
circunstâncias, não importando quem realiza a medição.
Para as medições raras ou difíceis, usar um indicador substituto ou “de segundo nível”.
Algumas vezes, o objeto ou evento a ser medido ocorre muito raramente ou é muito difícil
de ser obtido (caro, complexo). Nesse caso, identifique algo que seja diretamente
relacionado ou dependente do resultado e o meça. Isso é o que chamamos de indicador
substituto ou “de segundo nível”.
Note que esse gráfico é um exemplo de para baixo melhor. Gráficos decrescentes ajudam a
focar nos defeitos a serem eliminados. Uma boa alternativa é, sempre que possível,
transformar os dados em porcentagem de falhas. Por exemplo, invés de usar um gráfico “nº
de pedidos entregues no prazo”, é interessante usar “% de pedidos entregues atrasados”.
A notação Y = f(x) é muito usada no Seis Sigma, e pode ser chamada de “equação
preditiva de Seis Sigma”. As variáveis representam:
Y: Saídas do sistema.
X: Entradas do sistema, que necessitam ser gerenciadas para garantir a qualidade
em Y.
f: Função. Nesse caso, indica que as saídas são uma função das entradas.
Imagine-se como gerente de uma lanchonete fast food. Você, claro, está implementando o
Seis Sigma e está analisando como os CTQs são abordados pelos indicadores outcome.
Y1 = f (X1,X2,X3,X4)
Y2 = f (X5,X6,X7,X8)
Y3 = f (X9,X10,X11,X12)
As metas têm a função de nortear o trabalho, ou seja, determinar como o processo deveria
estar, para que ao final de um período estipulado (geralmente anual), a melhoria seja
alcançada. Também por isso, é importante comparar os dados coletados com as metas,
justamente por elas indicarem como o processo deveria estar naquele momento.
Logo, as metas devem ser feitas para serem alcançadas. Só assim elas são realmente
eficazes para o gerenciamento de seus processos ou projetos.
Antes das metas serem definidas, é necessário refletir sobre a famosa dança, a rumba. A
meta deve ser (reasonable, understandable, measurable, believable e achievable), numa
tradução livre ficaria (razoável, entendível, mensurável, crível e alcançável).
Razoável:
A meta deve ser coerente com a realidade da empresa e da situação. Assim, deve ser
levado em conta os procedimentos da empresa, a capacidade do equipamento etc.
Entendível:
A meta deve ter um propósito claro, medir dados claros e atuais.
Mensurável:
Para servir de referência, a meta deve ser facilmente expressa em números.
Crível:
Todos os envolvidos devem entender e lutar pela meta, usando-a de forma efetiva.
Alcançável: A meta deve ser feita para ser alcançada. De nada adianta uma meta que
seja excessivamente grande, ou mesmo pequena demais.
Lembre-se de que nos passos anteriores o impacto financeiro potencial foi continuamente
avaliado para determinar a validade do projeto usando as seguintes categorias gerais:
Pelo fato dos softsavings serem difíceis de quantificar ou não serem diretamente
traçáveis para lucros ou dividendos, eles não podem ser incluídos no cálculo das
reduções de custos.
A perda de rendimento pode ser incluída se existirem dados para provar que os clientes passaram seus
negócios para outro fornecedor devido ao problema específico em consideração.
Cheque com seu gerente para verificar quais itens devem ser incluídos em seu orçamento. Você deve
checar também quando e como ele deseja as informações sobre o orçamento. Verifique também se há
códigos de contabilidade específicos que você deve utilizar.
As categorias típicas incluem:
• Materiais ou fornecedores
• Equipamentos alugados ou comprados
• Recursos de subcontratantes ou externos
• Despesas legais
• Taxas de expedição
• Taxas do telefone/fax
• Despesas de pessoas ou equipe
• Viagem
• Produção
• Fotocópias
Você deve sempre indicar a categoria, a taxa de aumento das despesas (tais como taxa horária para os
subcontratados) e as despesas totais projetadas.
Gerir um projeto é fundamental para se ter o controle do que foi, está sendo e será
executado, assim como para aprendizado de todos em uma organização.
É importante manter registros de todos os projetos realizados de uma organização,
estes poderão servir como fontes para outras equipes que irão desenvolver outras
melhorias ou até mesmo melhoria das melhorias já realizadas. Esses registros
podem conter: data de abertura do projeto, definição do problema, tipo do projeto,
meta e saving (esperado e alcançado), a descrição e identificação da equipe e do
Champion, status de cada etapa e a data de fechamento (planejado e realizado).
Partes interessadas são as pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-
lo, mas que não estão diretamente envolvidas no trabalho.
•Gerentes cujos orçamentos, resultados, programações ou recursos serão afetados
pelo projeto;
•Dono do processo/pessoas que trabalham no processo em estudo;
•Departamentos internos ou grupos cujo trabalho alimenta o processo ou depende
dele;
•Clientes que compram ou utilizam o resultado do processo;
•Fornecedores que entregam materiais ou serviços utilizados pelo processo;
•Departamento financeiro.
Identificar e entrevistar as Partes Interessadas, assim como comunicar os
planejamentos do projeto regularmente, determinar estratégias para superar
resistência é fundamental para o sucesso de um projeto.
Pensamento Atual: Resistente (R), Neutro (N), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
Resistente - Visto como contra a mudança. Evita motivos para “Por que não?”. Pode não fazer
o que é necessário.
Neutro - Não visto como resistente, nem como suporte. Não visto como barreira. Apático,
desinteressado e sem energia.
Aceito - Visto como à favor da mudança. Faz o que é necessário – normalmente, não mais.
Pode não correr riscos – podem não estar realmente na equipe
Dá Suporte - Visto como otimista sobre a mudança, reconhecendo sua necessidade. Deseja
dar suporte verbal à mudança.
Comprometido – Parece dar suporte à mudança ativamente. Fornece recursos tangíveis e está
visivelmente envolvido.
Suporte Necessário : Neutro (N), Aceito (A), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
Causas Resistenciais
Fontes Eliminando a resistência
(Exemplos)
• Ajude as pessoas a
Alocação de poder e recursos:
entenderem a mudança no
processo, na estrutura ou na
• Ameaça à velha guarda pela nova;
estratégia;
Política • Relacionamentos;
• Avalie as tendências de
• Desequilíbrio de poder e
influência;
autoridade
• Crie um grupo de apoio
ou auto-preservação.
político.
• Discutas as ameaças e as
Organização/normas culturais:
oportunidades;
• Forneça dados financeiros;
Cultura • Hábito e inércia;
• Reconheça a diferença de
• Mentalidade defasada;
mentalidade;
• Formação falha.
• Forneça treinamentos.
Membro da equipe
Sponsor (s)
Instrutor (MBB)
Dono do processo
Clientes
Outras partes
interessadas
Para se gerenciar um projeto de Seis Sigma, é necessário ter um cronograma das etapas a serem
controladas. O cronograma deve ter as datas de início e término das atividades das etapas do
projeto. Essas datas devem ser realistas, garantindo a viabilidade de cumprimento do
cronograma planejado. Um cronograma pode abordar os seguintes itens:
• Diagrama do projeto – fases e etapas a serem seguidas;
• Estimativas de duração das atividades;
• Necessidades de recursos;
• Descrição de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e em quais padrões;
• Calendários do projeto e dos recursos nos quais o trabalho será considerado;
• Restrições que limitarão as equipes de flexibilizar no projeto, geralmente podem ser datas
impostas para iniciar determinada atividade, assim como possíveis eventos-chave ou marcos
principais que devem ocorrer ao longo do projeto;
• Adiantamentos e atrasos podem ocorrer ao longo de um projeto.
O cronograma de projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou em detalhes. Mesmo
podendo ser apresentado de forma tabular, geralmente ele é apresentado de forma gráfica, pois
facilita a interpretação e visualização do todo.