Curso Online:

Leitura e Interpretação de Projetos

Gestão da qualidade e metodologia lean 6 Sigma..............................................2

Gestão da qualidade...........................................................................................4

Planejamento e ciclo PDCA................................................................................6

Ferramentas da qualidade e lean 6 Sigma.........................................................8

Conceito de inovação (design thinking).............................................................10

Ferramentas da Qualidade................................................................................11

Modelo de excelência em gestão......................................................................14

Green Belt Six Sigma.........................................................................................16

Brainstorming.....................................................................................................18

Técnicas estatísticas e gráfico de controle........................................................19

Técnica dos 5 porquês.......................................................................................21

Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma...................................23

Referências bibliográficas..................................................................................25

1
 GESTÃO DA QUALIDADE E METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA

O Seis Sigma ficou famoso mundialmente com a sua ampla utilização na

década de 1980 pela Motorola e posteriormente pela GE, com a iniciativa
liderada por Jack Welch. Apesar de sua consolidação ter se dado nessa época,
a ideia fundamental por trás do Seis Sigma (que é a utilização de técnicas
estatísticas para prever e melhorar processos, daí o símbolo Sigma minúsculo,
utilizado para descrever o conceito de Desvio Padrão) foi desenvolvida na
década de 1930, por Walter A. Shewhart. Na época, Shewhart trabalhava como
estatístico e começou a usar a distribuição normal para prever o
comportamento de seus processos, buscando conhecer a probabilidade de
uma de suas máquinas apresentar uma descalibração. Como esforço para
completar essa missão, ele desenvolveu o que hoje chamamos de Gráficos de
Controle ou, mais popularmente, Controle Estatístico de Processos.

Shewhart também começou nessa época a usar técnicas de aprendizado para

a melhoria contínua em processos. Ele pregava que para se melhorar um
produto, deveríamos pensar em sua melhoria cíclica e contínua, não linear e
pontual.

Era preciso especificá-lo cuidadosamente (padronização/especificação), em

seguida produzi-lo (produção) e, por fim, inspecionar se este produto cumpria o
seu propósito (inspeção), e isso não poderia ser feito apenas uma vez, mas sim
de uma maneira contínua.

Essas duas ideias de Shewhart (da utilização das técnicas estatísticas e do

ciclo de aprendizado contínuo) foram editados e aprendidos por um outro
estatístico chamado W. Edwards Deming ficou conhecido mundialmente ao ser
um dos responsáveis pela reconstrução do Japão no pós guerra e sua posterior
ascensão como referencia em produção industrial. Junto com a fama de
Deming e do Japão, veio a fama das técnicas trabalhadas por ele com os
Japoneses (como o caso ciclo de Shewhart que posteriormente foi modificado
até ser transformado no que hoje conhecemos como Ciclo PDCA e Ciclo
PDSA, bem como o das técnicas estatísticas como o Gráfico de Controle).

2
Obviamente, outras técnicas e outros "gurus" da qualidade contribuíram para a
formação do que hoje entendemos por Seis Sigma. Entre eles, podemos
citar Joseph Moses Juran (o inventor do Diagrama de Pareto), Karuo Ishikawa
(criador do diagrama que leva o seu nome) e tantos outros. Boas práticas e
ferramentas do Lean Manufacturing (manufatura enxuta) também foram
gradualmente sendo incorporadas na prática do Seis Sigma.

A utilização melhorada dessas técnicas (em especial as estatísticas), foram se

agrupando na prática do que hoje entendemos como Seis Sigma (ou Lean Seis
Sigma).

O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais

como:

Ênfase no controle da qualidade;

Análise e solução de problemas usando os recursos disponíveis de uma forma

correta;

Uso sistemático de ferramentas estatísticas;

Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir,

analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar,
verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas

também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além
da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") refere-se a uma estratégia de administração orientada a
criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é envolver distribuidores e
demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a

organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do
conceito é o Seis Sigma.

3
 GESTÃO DA QUALIDADE

Os princípios básicos da qualidade total são:

Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos

clientes;

Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com

o domínio da qualidade;

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade

(Pareto);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas

fundamentais;

O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;

A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema

se repita

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes

pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct):

 Gerenciamento de Processos
 Ciclo PDCA
 Controle de qualidade
 ISO 9000
 Sete ferramentas da qualidade
 Kaizen
 5s

4
Gestão da qualidade é um dos conceitos mais importante no mundo dos
negócios, atualmente. Sua relevância está no fato de que todo produto ou
serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, forma de fabricação,
distribuição etc.

Atualmente, empreendimentos e instituições têm buscado adotar uma gestão

com processos sistematizados, incorporando princípios e valores capazes de
contemplar o novo papel mais contributivo e responsável das organizações na
sociedade. "Para embasar a implementação dessa gestão estruturada, muitas
organizações utilizam modelos de referência, como o Modelo de Excelência da
Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e outros, que
servem de instrumento para a melhoria de práticas para empresas de todos os
portes e setores".

 Leitura Complementar:

Livro: Design For Lean Six Sigma

- A Holistic Approach To Design And Innovation

Autor: Jugulum, Rajesh - Samuel, Phil - Chakraborty,

Sambuddha

Editora: John Wiley & Sons

A gestão da qualidade é um requisito obrigatório para toda empresa que deseja

se manter competitiva e se perpetuar no mercado, pois é responsável por
garantir a plena satisfação dos clientes, também impactando colaboradores,
fornecedores, investidores e parceiros.

5
 PLANEJAMENTO E CICLO PDCA

A gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica que promove uma visão

sistêmica de toda empresa e está alinhada a conceitos e práticas reconhecidos
mundialmente.

PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método

interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos. É também conhecido como
o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle,
ou PDSA (plan-do-study-act). Outra versão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a
letra agregada "O" significa observação ou como algumas versões dizem
"Observe a situação atual". Esta ênfase na observação e na condição atual é
utilizada frequentemente na produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota
Production System) do Sistema Toyota de Produção.

O PDCA é uma abordagem focada no processo que traz planejamento,

realização, verificação e ação continuamente. Este método é adepto de
observações de curto prazo, mas pode também ser usada para observações a
longo prazo.

Por outro lado, o DMAIC é uma abordagem Seis Sigma que define, mede,
analisa, melhora e controla o processo, sendo que essas cinco fases
contribuem para o aprimoramento geral da qualidade de uma instituição, o que
está adequada para uma unidade fabril.

Em programas Six Sigma, o ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar,

melhorar, controlar" (DMAIC). A natureza do ciclo iterativo deve ser adicionado
explicitamente ao processo DMAIC.

Etapas: Planejar - Desenvolver/Executar/ - Check/Verificar - Atuar/Agir

6
 PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Imagem: medium.com

Segundo Periard (2011) o principal objetivo é tornar os processos de uma

organização mais ágeis, claros e objetivo. Pode ser utilizado por qualquer tipo e
tamanho de empresas, com a finalidade de melhorar a gestão e conseguir
atingir melhores resultados no negócio.

A primeira fase do PDCA é o planejamento da ação, logo em seguida vem a

execução, ou seja, colocar em prática o que foi planejado. Com isso, surge a
necessidade da checagem das ações que estão sendo implementadas. Com a
análise das ações planejadas x implementada, a partir dessa comparação o
gestor começar a implantar medidas para que possa corrigir as falhas em que
surgiu durante o processo ou no produto.

7
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE E LEAN 6 SIGMA

Essa estratégia surgiu na primeira metade do século 20, quando o engenheiro

americano Joseph Juran percebeu que o foco das empresas deveria ser na
qualidade do produto final para os clientes e que, para atingirem esse ponto,
era preciso manter a medição e a monitorização dos processos.

O Six Sigma se popularizou depois que passou a ser utilizado em projetos de

grandes empresas, como Motorola, 3M, Apple Computers, HP e General
Electric. Elas se inspiraram em uma prática determinada por cinco fases que
atendem pela sigla DMAIC. Saiba mais.

Definir

Essa primeira letra da sigla DMAIC envolve a definição do escopo do projeto,

identificação e desenho do mapa dos processos, além do levantamento dos
problemas que afetam o dia a dia da empresa.

Medir

Nessa fase, é importante obter os dados dos processos, priorizar os efeitos

indesejados buscar as causas raízes dos problemas.

Analisar

Os dados obtidos na fase anterior são o carro-chefe dessa etapa do Six Sigma.
Por meio deles, dá para fazer um mapeamento completo do que provoca os
defeitos e de como é possível resolvê-los.

Melhorar

É nessa fase que o gestor pode iniciar os testes a respeito de tudo o que foi
identificado nas etapas anteriores. Os experimentos devem ser padronizados
visando à melhoria contínua.

Controlar

8
De nada adianta promover inúmeras mudanças para melhorar a qualidade dos
processos se elas não puderem ser monitoradas e controladas para evitar
novas falhas. É importante criar padrões e segui-los à risca.

Na prática, o gestor poderá se beneficiar da redução da variabilidade e dos

defeitos dos processos promovidos pela Six Sigma e aumentar a velocidade de
produção com a Lean Manufacturing.

Essas ações integradas podem contribuir, de forma efetiva, para que a sua
empresa alcance os melhores resultados. Porém, para implantá-las, o gestor
deve ter em mente que o Lean Six Sigma funciona quando aplicado tanto em
processos industriais quanto em organizações que prestam serviços.

 Leitura Complementar:

Livro: Gestão Da Qualidade

Autor: Pearson, Academia

Editora: Pearson Universidades

A iEstudar se preocupa com o aprendizado do aluno. Leia sempre mais livros.

As ferramentas de controle da qualidade são:

 Fluxograma
 Cartas de controle
 Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
 Folhas de verificação
 Histogramas
 Gráficos de dispersão
 Diagrama de Pareto

9
 CONCEITO DE INOVAÇÃO (DESIGN THINKING)

Design Thinking é o conjunto de ideias e insights para abordar problemas,

relacionados a futuras aquisições de informações, análise de conhecimento e
propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade
para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as
pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para
geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o
contexto.

Adotado por indivíduos e organizações, principalmente no mundo dos

negócios, bem como em engenharia e design contemporâneo, o design
thinking tem visto sua influência crescer entre diversas disciplinas na
atualidade, como uma forma de abordar e solucionar problemas. Sua principal
premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao
criar soluções, indivíduos e organizações seriam mais capazes de se conectar
e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação.

O design thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar a

problemas complexos, com um ponto de vista mais empático que permita
colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar
resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo
financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem
transformados em realidade.

Nesse sentido, ele é parte do paradigma Arquitetura/Design/Antropologia

(A/D/A), caracterizado pela inovação e pelo human-centered design. Esse
paradigma também é focado em um estilo de trabalho colaborativo e interativo
e um pensamento mais abdutivo, comparado as práticas associadas com as
formas mais tradicionais de administração, ligadas ao trinômio
Matemática/Economia/Psicologia (M/E/P).

No Brasil, sua influência na maneira de grandes empresas pensarem a

inovação tem crescido, com grandes empresas como a IBM, Itaú, Bradesco,
Robert Bosch, Whirlpool, Mapfre, TOTVS, Linx e outros desenvolvendo
capacidades internas em direção a abordagem.

10
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A denominação tem origem no Japão pós-guerra, inspirada pelas famosas sete

armas de Benkei. Possivelmente foi introduzida por Kaoru Ishikawa,
influenciado por uma série de palestras em que W. Edwards Deming tinha
apresentado para engenheiros e cientistas japoneses em 1950. Naquela
época, as empresas que tinham se empenhado em treinar seus trabalhadores
em controle de qualidade estatístico perceberam que a complexidade do
conteúdo intimidava a grande maioria dos trabalhadores e reduziram este nível
para que o treinamento se focasse principalmente nos métodos mais simples
que satisfaziam suficientemente a maior parte dos problemas com relação à
qualidade.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década
de 1960.

 Leitura complementar:

Livro: A Arte da Guerra: Os treze capítulos originais

Autor: Sun Tzu (Autor)

Editora: Jardim dos Livros

11
A Arte da Guerra é um dos maiores tratados de estratégia de todos os tempos.

Sun Tzu enfatiza a importância da guerra para uma nação e nos apresenta
cinco coisas indispensáveis para prever o desfecho de uma guerra são eles:

O caminho: Seja líder de se mesmo e siga o seu caminho, enfrentando os

desafios e medos que só os tornaram mais fortes.

O tempo: um dos principais desafios dos dias atuais é a “falta de tempo”,

otimize seu tempo e o gaste da melhor forma possível, mas esteja atento as
mudanças, aos imprevistos, mas o mais importante, estabeleça prioridades.

O terreno: Conheça os lugar onde você está pisando, movimente-se, abra

portas.

Liderança: Seja líder de si mesmo. Desenvolva habilidades e qualidades de um

líder e as pessoas virão até você.

Regras: Conheça as regras e estará um passo à frente.

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e

Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o
raciocínio em discussões de um problema prioritário, em processos diversos,
especialmente na produção industrial.

Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e

aperfeiçoado nos anos seguintes. O diagrama foi desenvolvido com o objetivo
de representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. Esta
técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um
grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado
efeito.

Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser

classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a
metodologia 6M:

Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o

trabalho;

Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no
trabalho;

Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex:

procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)

12
Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;

Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a

efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o
acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária,
etc.

Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição,

calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora

de controlo estatístico quando se verifica uma das situações seguintes:

Regra 1 – Um ponto qualquer fora dos limites de controlo (limites).

Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central.

Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente.

Regra 4 – Duzentos mil pontos crescendo e decrescendo alternadamente.

Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha

central.

Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo

lado da linha América central.

Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C.

Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na

zona C.

Realizado com amostras extraídas durante o processo, pressupõe que uma

distribuição normal das características da qualidade.

13
 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

O MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões concernentes à

gestão, sendo de fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor
técnico com que os temas são tratados. Ele é único e incomparável em sua
abrangência e visão holística da gestão.

Ele é composto por oito Fundamentos da Excelência, desdobrando-se

diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os
quais são indicados o ferramental mais adequado.

A empresa precisa de métodos que sejam voltados a melhoria contínua e que

contemple as várias entregas de valores necessárias aos seus stakeholders.

O MEG estimula a empresa a criar e manter métodos de sustentabilidade e

competitividade.

Dentro do cenário competitivo a necessidade de evolução das empresas

incorpora novos conhecimentos e procedimentos. Justamente uma das
vertentes do MEG nas organizações.

O MEG está relacionado diretamente com a sustentabilidade do nosso negócio.

Hoje temos a convicção de que a melhoria das práticas de gestão conduz a
Brasal a melhores resultados, não só financeiros, mas de mercado, processos,
pessoas e sociedade.

Um exemplo é a Brasal Refrigerantes, a marca é detentora de um dos maiores

market shares da Coca-Cola no mundo. A empresa utiliza as práticas do MEG
desde 2005.

Na utilização do MEG é possível compreender as necessidades de integração

e alinhamento sistêmico bem dispostas.

Um plano de melhorias é construído a partir dos resultados atingidos na auto-

avaliação. Elabora-se um conjunto de metas e ações destinadas a melhorar o
desempenho organizacional, com uso de ferramentas de gestão.

A avaliação do grau de maturidade pode analisar a gestão da seguinte

maneira:

14
Identificando as principais áreas e setores da empresa e dizendo quais são
seus principais processos;

Definindo em qual nível de maturidade está cada um dos processos. Eles

podem ser elencados por exemplo em: não realiza o processo ainda, realiza
em estágio de testes, gerencia, domina ou já implementa melhorias no mesmo;

Cada uma das áreas recebe um peso assim como os processos;

São criados critérios de pontuação para determinar como a gestão se encontra

O MEG é formado por um conjunto de conceitos chamados de Fundamentos

das Excelência da Gestão. Tais fundamentos evidenciam conceitos
mundialmente reconhecidos que expressam processos gerenciais e em
consequência resultados organizacionais.

Pensamento Sistêmico: Significa a compreensão e tratamento da sinergia

entre diversos componentes que formam a organização e o ambiente no qual
ela está inserido.

Aprendizado Organizacional: A busca de eficácia e eficiência dos processos

da organização visando o desenvolvimento de competências, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e o compartilhamento de conhecimentos e
experiências.

Inovação: A organização favorece um ambiente de criatividade permitindo

validar e implementar novas ideias que visam o desenvolvimento sustentável.

Olhar para o futuro: Visa projetar e compreender os cenários e tendências do

ambiente e possíveis efeitos sobre a empresa, a curto e a longo prazo,
avaliando as melhores alternativas e adotar as estratégias mais adequadas.

15
 GREEN BELT SIX SIGMA

Raciocínio lógico e uma mente analítica. Alguém com habilidades lógicas e

analíticas terá uma vantagem adicional na compreensão de uma análise
estatística. O Seis Sigma depende de excelente dados, com base em cálculos
precisos, de modo que a matemática é extremamente importante em
determinados níveis.

Habilidades de liderança são essenciais para todos os profissionais do Seis

Sigma, eles garantem que o seu Green Belt é inestimável. Estes soft skills são
necessárias para gerenciar projeto Seis Sigma com sucesso. Confie nos seus
Green Belts para entender suas necessidades como o empregador. Eles vão
trabalhar no sentido de cumpri-los; conduzir a melhoria e o gerenciamento de
sua equipe.

A estrutura hierárquica típica do Six Sigma é caracterizada pelos seguintes

players:

Yellow Belts (YB) e White Belts (WB): São os profissionais do nível operacional
da empresa, treinados nos fundamentos do Six Sigma, além de dar suporte aos
demais envolvidos, também ajudam a disseminar informações sobre as
ferramentas e os processos.

Green Belts (GB): São responsáveis por liderar projetos de menor

complexidade e, ao contrário dos Black Belts, não ficam integralmente
dedicados à resolução de problemas.

Black Belts (BB): São os profissionais que lideram equipes na condução de

projetos de alta complexidade e que devem possuir habilidades técnicas, tais
como: conhecimentos avançados do método e das ferramentas estatísticas,

16
combinadas com habilidades gerenciais como: liderança, iniciativa,
persistência, aptidão para trabalho em equipe, bom relacionamento
interpessoal e facilidade de comunicação. Os Black Belts, juntamente com os
Green Belts, devem ser “agentes de mudanças que implementarão a Cultura
Six Sigma na organização”.

Master Black Belts (MBB): São profissionais que assessoram os Sponsors e

Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts, facilitando
a comunicação entre eles. Uma das funções do Master Black Belt é prestar
assistência especializada em áreas que vão desde estatística até gestão de
mudanças e estratégias de projeto e processos.

Champions (CH): São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades

(juntamente com o Sponsor) como a seleção dos membros que formarão a
equipe, a orientação estratégica (objetivos e metas) da equipe,
estabelecimento do escopo geral dos projetos e remoção de possíveis
barreiras para o andamento dos projetos.

Sponsor (SP): É o responsável por promover e definir as diretrizes para

implementação do Six Sigma e garantir que este esteja alinhado com a
estratégia da empresa.

Projetos multifuncionais são comuns no ambiente de negócios atual e liderá-los

requer a capacidade de formar equipes e planejar de modo efetivo.

Qualidade é o grau de utilidade esperado ou adquirido de qualquer coisa,

verificável através da forma e dos elementos constitutivos do mesmo e pelo
resultado do seu uso.

Qualidade é fazer com que as organizações atuem adequadamente para

seus stakeholders, isto é, as partes interessadas no que (e como) sua
organização faz. Assim, ela se encaixa desde à melhora de produtos, serviços,
sistemas e processos, até a se certificar de que toda a organização é
adequada e eficaz.

17
 BRAINSTORMING

O brainstorming (em português "tempestade cerebral") ou tempestade de

ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um
grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-
determinados.

A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos

e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer
pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema tratado. Com isso,
espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e
possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar
problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é frequentemente usada

em:

Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos e

efetuar melhoramentos aos produtos existentes.

Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade.

Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de

impacto, avaliação.

Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais

e de produção.

Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes

de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.

Formação de equipes - geração de partilha e discussão de ideias enquanto se

estimulam os participantes a raciocinar e a criar:criatividade em equipe.

18
 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E GRÁFICO DE CONTROLE

A estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma

população sob forma de amostra, permite realizar estudos sobre o
comportamento de uma população em relação a um determinado aspecto.
Seus resultados são graficamente analisados, tornando assim mais simples a
visualização de variações dos resultados e a parametrização dos dados.

Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de amostras que podem

ser retiradas aleatoriamente, em horários determinados ou em situações
determinadas, bastando para isso seguir o conhecido
plano PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Após a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as
informações necessárias sob a forma de gráficos, sendo o gráfico de
linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma
de linhas horizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras,
onde o eixo y representa os valores e o eixo x representa a linha de tempo de
cada leitura.

O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo

elas:

Linha vermelha: o limite superior de controle.

Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das
amostras coletadas.

Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias.

Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal.

Linha azul: limite inferior de controle.

19
Este tipo de gráfico é usado para analisar as leituras de forma independente,
possibilitando agir direto no problema assim que perceber a variação no
processo, note que neste exemplo as leituras estão acima da linha do valor
ideal e a linha média está abaixo, porém muito próxima ao limite superior de
controle, demonstrando que o processo não mantém controle estatístico ou os
limites impostos estão muito justos para este processo que vem trabalhando
sempre acima do limite ideal definido.

Histogramas: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente

distribuído sob forma de barras agrupadas que mostram os valores em uma
distribuição de dados usando a mesma grandeza. São dotados geralmente de
apenas duas informações, são elas:

Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou média do

intervalo.

Linha de tendência do processo: o total de leitura pode ter uma variação

positiva ou negativa, dependendo dos parâmetros definidos para cada
processo. Assim como o gráfico de linha, mostra que a tendência do processo
é superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta
ferramenta define que é necessário que o processo e seus limites sejam re-
analisados para encontrar as causas do descontrole estatístico.

Diagramas de Pareto: gráfico representado pelo plano cartesiano e

graficamente distribuído sob a forma de colunas e linha, onde as colunas
representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmo
ordenado do problema com maior número de ocorrências para o que menos
ocorreu ou de preferência sob a forma percentual. As linhas representarão o
total acumulado da primeira ocorrência adicionado do total da segunda
ocorrência e assim acumulativamente.

É importante destacar que a estatística é parte fundamental para a realização

este tipo de estudo, é através dela que as informações serão extraídas e
analisadas, será a ferramenta de transformação de dados em informação.

20
 TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS

A fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será
feito sobre uma população, sendo assim surgem algumas perguntas:

O que quero medir?

Porque quero medir?

Qual o resultado esperado?

O que estou medindo realmente é o que preciso medir?

Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?

Os dados coletados são confiáveis?

Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados?

Respondendo estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto que é

buscar informações coerentes e que realmente possam ser validadas na
estruturação do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas:

Quem?

Como?

Quando?

Quais os recursos necessários?

Tendo encontrado o responsável para a coleta dos dados, a forma da coleta, o

período e os recursos necessários, passamos a verificar os processos, ou seja,
exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza que as
informações são plenamente confiáveis, extraímos desta pessoa informações
necessárias.

Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os gráficos de

controle para a certificação do processo, estes gráficos serão usados para
facilitar a visualização dos desvios, ficando a critério de cada responsável a
definição dos tipos usados.

21
O 5 Porquês é uma ferramenta que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de
um problema ou defeito ter ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou
seja, a causa raiz.

Uma das grandes dores do mundo da qualidade é o investimento de recursos

em ações que acabam não sendo eficazes e, dessa forma, não impedem que o
problema volte a acontecer. A recorrência de um problema geralmente
acontece porque a causa real que levou o problema acontecer não foi
identificada corretamente, fazendo com que toda e qualquer ação feita acabe
não funcionando.

Como fazer?

Com a resposta do primeiro “por quê” formada, utilizando essa mesma

abordagem, pergunte “por quê” sucessivamente, quantas vezes mais for
preciso, até a identificação da causa raiz do problema. Ou seja, para a resposta
de um porquê (motivo), deve-se perguntar novamente o “por quê” desse motivo
e assim sucessivamente.

Esse vínculo de pergunta/resposta entre os “porquês” deve ser mantido, ou

seja é importante ficar atento para que a pergunta do “por quê” atual esteja
enquadrada na resposta do “por quê” anterior, garantindo assim a consistência
das respostas.

O importante é que a resposta final do último “porquê” será a causa raiz do

problema. Como já mencionado, de acordo com estudos realizados, o autor da
ferramenta sugere o questionamento do “porque” por cinco vezes (por isso o
nome da ferramenta 5 Porquês), porém não há regras.

A ferramenta 5W2H é uma opção que poder ser utilizada na elaboração do

plano de ação. Um plano de ação consiste em uma lista de ações que irão
tratar a causa raiz encontrada. É fundamental adicionar responsáveis e
também prazos para execução das ações, possibilitando o acompanhamento
do andamento do plano.

Caso ações sejam atribuídas a pessoas que não estiverem presentes na

reunião, alinhe posteriormente as informações com elas deixando claro o
motivo pelo qual a ação precisa ser executada. Além disso, se pertinente,
comunique outras partes interessadas também (por exemplo, gestor da área,
gerente da qualidade, diretoria, etc.).

22
 OS BENEFÍCIOS PRINCIPAIS DA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA

A metodologia 6 sigma tem como um dos principais objetivos a satisfação do

cliente, pois analisa suas impressões e desejos e aplica-os nos processos
produtivos.

Com a redução de erros e consequente aumento da qualidade, os prazos são

cumpridos e isso faz com que o cliente sinta-se mais satisfeito com o produto.

Entre os benefícios obtidos com o uso do Lean Six Sigma estão:

Estabelecimento de estratégia com foco no valor para o cliente, pré-requisito na

implantação do programa

Desenvolvimento de fluxos ágeis, que aumentem a velocidade de produção e

também a resposta a obstáculos

Menor variabilidade de produtos e serviços, com a criação de padrões de

produção

Redução de desperdícios em diversos níveis, seja em insumos, tempo ou

produção

Aumento de produtividade em ritmo e adequação de produtos e serviços

Aumento da qualidade dos produtos e serviços em geral, obtendo maior

satisfação do cliente

Redução de custos, a partir do mapeamento de fluxo de valor e redução de

desperdícios

Aumento de lucros, fruto do aperfeiçoamento geral de todos os processos

23
Agradecemos por escolher a iEstudar.

Blog https://iestudar.com/blog/

Site https://iestudar.com/

24
Referências Bibliográficas

Wikipédia, a enciclopédia livre. Seis Sigma.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

Wikipédia, a enciclopédia livre.Gestão da qualidade total.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total

meuSucesso.com.Gestão da Qualidade – O que é e como funciona.

Disponível em:

https://meusucesso.com/artigos/operacoes/gestao-da-qualidade-o-que-e-e-
como-funciona-22/

Redação ONCLICK.Entenda o que é gestão de qualidade e quais os seus

pilares.

Disponível em:

https://onclick.com.br/artigos/entenda-o-que-e-gestao-de-qualidade-e-quais-os-
seus-pilares/

Wikipédia, a enciclopédia livre.Ciclo PDCA.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA

Fabiana Cardoso.Ciclo PDCA.

25
Disponível em:

https://medium.com/@CrysFaby/ciclo-pdca-f0d37bc260e2

Nortegubisian. Diferenças Entre os Métodos Lean e Six Sigma.

Disponível em:

https://www.nortegubisian.com.br/blog/diferencas-entre-os-metodos-lean-e-six-
sigma

Wikipédia, a enciclopédia livre.Sete ferramentas da qualidade.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_da_qualidade

Wikipédia, a enciclopédia livre.Design thinking.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

Rafaela Mota.Resenha comentada: os ensinamentos de Sun Tzu em a Arte da

Guerra.

Disponível em:

https://administradores.com.br/artigos/resenha-comentada-os-ensinamentos-
de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra

Wikipédia, a enciclopédia livre.Diagrama de Ishikawa.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Wikipédia, a enciclopédia livre.Carta de controlo.

26
Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Carta_de_controlo

FNQ.O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

Disponível em:

https://fnq.org.br/sobre-o-
meg/#:~:text=O%20Modelo%20de%20Excel%C3%AAncia%20da,sociedade%2
0e%20outras%20partes%20interessadas.

EOS.10 BENEFÍCIOS EM SEGUIR O MODELO DE EXCELÊNCIA DA

GESTÃO.

Disponível em:

https://www.eosconsultores.com.br/10-beneficios-do-modelo-de-excelencia-da-
gestao/

Kelvin martins.Os fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão – MEG.

Disponível em:

https://administradores.com.br/artigos/os-fundamentos-do-modelo-de-
excelencia-da-gestao-meg

Everton Paula.O que os empregadores podem esperar de um Green Belt em

Lean Seis Sigma.

Disponível em:

https://administradores.com.br/artigos/o-que-os-empregadores-podem-esperar-
de-um-green-belt-em-lean-seis-sigma

Daniel Stanton. Mr.Supply Chain.Lições aprendidas com o projeto.

Disponível em:

27
https://br.linkedin.com/learning/fundamentos-de-gestao-de-projetos-como-
liderar-projetos/licoes-aprendidas-com-o-projeto

Wikipédia, a enciclopédia livre.Brainstorming.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

Wikipédia, a enciclopédia livre.Controle estatístico de processos.

Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_estat%C3%ADstico_de_processos

Bianca Minetto Napoleão.5 Porquês.

Disponível em:

https://ferramentasdaqualidade.org/5-
porques/#:~:text=O%205%20Porqu%C3%AAs%20%C3%A9%20uma,ou%20se
ja%2C%20a%20causa%20raiz.&text=Criada%20para%20ser%20interativa%2
C%20a,causa%20raiz%20de%20um%20problema.

Excelência em Pauta. LEAN SIX SIGMA NA PRÁTICA: MÉTODO E

ESTRATÉGIA.

Disponível em:

https://excelenciaempauta.com.br/lean-six-sigma-na-pratica/

28