Material Didático Completo - Gestão Da Qualidade

Conceitos da qualidade
Sabrina Leal Corrêa
Introdução
A qualidade é indispensável para o sucesso de qualquer atividade desenvolvida, seja dentro ou fora do meio
corporativo. Você já imaginou como seria o desempenho de uma empresa que atua sem empregar a qualidade
em seus produtos ou serviços? Muito possivelmente o que foi proposto seria entregue ao consumidor final,
porém, não alcançaria suas expectativas.
A gestão da qualidade atua no controle e direção que a empresa deve seguir. Existem ações recomendadas para
sua implementação, capazes de proporcionar o alcance dos resultados com mais facilidade e agilidade,
garantindo as melhorias almejadas e a otimização dos recursos investidos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os conceitos básicos da gestão de qualidade, compreendendo a necessidade de sua
aplicabilidade na verificação dos processos da empresa.
1 Compreendendo a gestão da qualidade

A gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica que permite a melhor visão de um ou mais processos dentro
da organização. Essa visão fará com que os gestores localizem a parte do processo que está desalinhada com o
sistema, no geral, ou com a organização, impossibilitando a melhoria de produtos e serviços.
Hoje, com o crescimento da concorrência, as organizações vêm se reinventando tecnologicamente. E o
investimento em qualidade de produtos e serviços deve ser também enxergado com relevância, pois é capaz de
reforçar as vantagens competitivas. Quando a gestão de qualidade é corretamente aplicada, expressa que a
empresa está alcançando as expectativas dos clientes, conquistando sua confiança e criando um relacionamento
resistente.
Mas, esse não é um processo fácil. Implementar práticas de gestão de qualidade na demanda deve ser um
trabalho contínuo, por isso, é necessário que os gestores de cada área estejam alinhados com o que será
implementado e sejam capazes de transmitir esses objetivos a todos os colaboradores.
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Figura 1 - Em busca da qualidade
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2019.
O Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) é uma abordagem utilizada na decisão estratégica de uma organização.
A utilização desse sistema visa à organização dos processos e o que é necessário para manter a segurança da
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, além de ser um método de informação. Dessa forma, a gestão de
qualidade é vista, atualmente, como um fator estratégico para a melhoria da competitividade e produtividade,
com o propósito de se conquistar a redução de desperdícios e custos das operações, alcançando a máxima
eficiência do negócio e da produtividade dos colaboradores.
FIQUE ATENTO
A qualidade deve ter o foco no produto, enquanto a gestão da qualidade focará na empresa,
como um todo. Há alguns anos atrás, a qualidade era exclusivamente voltada no desempenho
do produto. Nos dias de hoje, podemos observar um avanço na gestão da qualidade, dentro das
organizações.
As ferramentas de qualidade são aplicadas na definição, análise, avaliação e na sugestão de soluções para
problemas que possam vir a interferir no desempenho dos processos de trabalho. Por este motivo, cada vez mais
o desenvolvimento da qualidade tem se mostrado um ponto indispensável para as organizações, já que os
consumidores estão em constante busca do novo, de produtos que ofereçam vantagens competitivas no mercado.
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2 Definições e abordagens
Professor de Administração Empresarial em Harvard, desde 1979, David A. Garvin (1999) indicou cinco
abordagens para definir a qualidade.
• Transcendente: está relacionada à marca, na elaboração de design do produto para atender determinado
público. Ou seja, na atratividade.
• Baseada no produto; está relacionada ao valor do produto e se a expectativa do consumidor é alcançada. Tem
a qualidade como uma variável mensurável.
• Baseado na produção: voltada às normas e especificações do produto/serviço. Foca em suas fases de
produção e se essas estão atingindo o programado no projeto.
• Baseada no consumidor: foca na satisfação e preferências do consumidor.
• Baseada no valor: destaca o desempenho e conformidade a um preço aceitável.
SAIBA MAIS
Para compreender um pouco mais sobre as abordagens da qualidade, faça uma leitura da obra
"Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva", do autor David Garvin
(Qualitymark, 1999) e conheça mais afundo as características e os objetivos de cada
abordagem.
A gestão da qualidade possibilita uma melhoria contínua dos serviços e produtos, bens e serviços, assim como o
processo de tomada de decisão de uma empresa. A norma ISO 9001, conta com um modelo de gestão de
qualidade e, muitas empresas, independente de seu porte, utilizam esse padrão com o objetivo de alcançar seus
resultados com excelência e foco na qualidade.
A ISO 9001 é vista como uma referência internacional, e tem possibilitado aperfeiçoar o desempenho das
empresas, além de vários outros benefícios, como o foco no cliente. Sabemos que o objetivo de uma organização
é alcançar as expectativas de seus clientes e oferecer o melhor padrão de qualidade em seus produtos e serviços.
Para que isso aconteça, a empresa deve observar quais são as necessidades de seus consumidores, estar
preparada para receber críticas e dar respostas com mais rapidez e agilidade.
Criar e manter uma cultura organizacional é importante para que os colaboradores possam desempenhar suas
atividades da melhor forma possível, se sentindo motivados. Para isso, a ISO 9001 defende que uma liderança
proativa, na qual os líderes buscam agir baseados nos indicadores e antecipando mudanças e problemas, é um
fator indispensável para o sucesso da companhia.
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Figura 2 - Etapas do ciclo PDCA
Fonte: no_limit_pictures, iStock, 2019
Outro fator determinante para adquirir esse sucesso é a otimização dos processos. Esse trabalho deve ser
contínuo e, por isso, os gestores de cada setor devem acompanhar, estar por dentro de todos os processos e se
atualizar, buscando aumentar o desempenho do seu grupo. Há ferramentas que podem auxiliar nessa melhora
contínua, como o ciclo PDCA, entre outras.
FIQUE ATENTO
O ciclo PDCA é uma ferramenta de fácil implementação, muito utilizada no mundo corporativo.
Seu objetivo é resolver problemas e gerar melhorias. Para isso, ele foca em quatro ações:
planejar (Plan), fazer (Do), checar (Check) e agir (Act).
O processo de decisão dentro de um sistema de gestão da qualidade deve sempre ser baseado em fatos
concretos. Esses fatos devem vir de indicadores que possibilitem uma análise mais lógica das informações,
fazendo com que esses dados possuam um embasamento e tornando as análises mais confiáveis. Tendo
convicção dessas informações, é mais fácil para o gestor tomar decisões que levarão a resultados positivos na
lucratividade da organização.
A visão sistêmica é um fator importante e que nesse momento deve ser aplicada, pois irá permitir a
compreensão e estruturação dos processos dos setores interligados, para uma melhor comunicação. Com a visão
sistêmica é possível verificar qual o setor que está com problema e definir um plano de ação, que terá impacto no
sistema como um todo. Depois de definir de forma detalhada todas as atividades da rotina operacional da
empresa, é necessário estabelecer metas e estratégicas para alavancar o desempenho e corrigir os erros.
A ISO 9001 ainda aborda que o gestor deva promover a conexão de todos os colaboradores da organização,
sendo que as metas, estratégias e resultados devem estar bem definidos e claros para eles. Esse entrosamento é
imprescindível para o crescimento da companhia.
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3 Aplicabilidade nas organizações
Há algumas ações que são indicadas para a implementação da gestão da qualidade nas organizações. Elas
possibilitam alcançar os resultados com mais agilidade e facilidade, levando ao aperfeiçoamento dos recursos
investidos. Uma dessas ações é a realização do mapeamento de resultados, pois não há possibilidade de
melhorias em um processo sem estarem claras quais são suas etapas e como elas se relacionam com os erros.
Figura 3 - Mapeando resultados

Fonte: Mapeando resultados
Para isso, é necessário realizar uma análise detalhada de cada área, identificando as informações, as pessoas
envolvidas, os recursos disponíveis e as capacidades. Tendo um mapeamento dos processos, fica mais fácil saber
como agir.
Outra ação que deve ser observada e considerada é o uso de metodologias. Atualmente, é possível encontrar
muitas ferramentas que tem o objetivo de identificar as oportunidades e ameaças, promover mudanças e, ainda,
identificar quais são os pontos fortes e fracos da empresa ou setor. Nesse caso, é preciso examinar qual a
necessidade da organização e qual dessas metodologias é mais interessante utilizar.
EXEMPLO
Uma empresa que utilizou a gestão de qualidade para fazer decolar o seu sucesso foi a Azul
Linha Aéreas que, em apenas três anos, conseguiu um espaço considerável no mercado aéreo
brasileiro. E, para chegar a esse resultado, a companhia investiu em uma estratégia de
excelência, baseada em quatro pilares: confiabilidade, diferenciação, necessidades e recursos
humanos.
Depois que os problemas já tiverem sido identificados é a hora de realizar mudanças. O indicado é realizar uma
mudança significativa de cada vez, para garantir maior segurança e uma melhor compreensão sobre os impactos
de cada processo realizado.
É importante destacar que, após atingir os objetivos almejados, é necessário buscar a melhoria contínua, novos
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É importante destacar que, após atingir os objetivos almejados, é necessário buscar a melhoria contínua, novos
upgrades e parâmetros de desempenho, além de analisar como cada mudança se comporta. Assim, o processo
estará em constante movimento e cada vez mais fortalecido.
Figura 4 - Decolando para a excelência

Fonte: maritshug, Shutterstock, 2019.
A sobrevivência da companhia depende da gestão da qualidade, pois essa estratégia irá proporcionar um
desenvolvimento efetivo, com o foco no objetivo principal que é a satisfação do cliente. Por isso, para ter sucesso
na sua implantação, a empresa deverá contar com a ajuda do gestor que, por sua vez, deverá estabelecer a
melhor forma de conduzir o processo.
Fechamento
Por todos esses aspectos, podemos compreender que a realização da gestão de qualidade se ternou uma
estratégia que já faz parte do cotidiano das organizações e que não pode ser dispensada. Com o aumento da
competição entre as empresas e o avanço de novas tecnologias, se tornou papel fundamental do gestor estar se
atualizando sobre as ferramentas mais adequadas para suprir a necessidade e falha de seu setor.
Ainda assim, ao longo do processo de gestão da qualidade é necessário acompanhar os resultados ao decorrer de
sua implementação, e, ao atingir os níveis esperados, aplicar ciclos de melhorias contínuas, buscando novas
formas de desenvolvimento, garantindo o sucesso do negócio.
Referências
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e caos. Rio de Janeiro: Elselvier, 2005.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. ABNT NBR ISO 9001.
Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 20 nov. 2019.
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Evolução das práticas de gestão
da qualidade
Introdução
Compreender o ciclo de vida de um produto faz toda a diferença em uma estratégia. Mas você já pensou como
deve ser esse processo de identificação do ciclo dos produtos e serviços? Seja qual for o nicho do mercado, cada
produto deve passar por estágios claros e bem definidos, para somente depois serem lançados. Junto com a
evolução das práticas de gestão de qualidade, surgem, também, inúmeras ferramentas que podem auxiliar no
processo de compreensão de cada fase existente, desde a criação do produto, até o seu tempo fim ou declínio.
Entender cada um desses estágios possibilita uma visão de qual estratégia deve ser utilizada, seja para se vender
um determinado produto ou melhorar sua divulgação. Isso porque, dificilmente, se consegue atrair novos
clientes para um novo produto utilizando as mesmas ações que foram direcionadas a outro que já foi lançado no
mercado.
• compreender a evolução das práticas de gestão de qualidades, identificando o progresso desse recurso e
deste modo compreender de forma efetiva os seus benefícios.
1 Evolução das práticas de gestão da qualidade

A evolução da gestão da qualidade, no século XX, foi marcada por quatro fases: inspeção, controle, garantia e
gestão da qualidade total dos produtos e serviços. Seu significado modificou ao longo do tempo e, até os meados
da década de 50, a qualidade era vista como o resultado da perfeição técnica do produto. Foi somente depois
disso começou a ser levando em conta o grau de adequação esperado pelo cliente e não somente a qualidade do
produto em si. A partir desse momento, qualidade passou a ser sinônimo de satisfação do consumidor.
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Figura 1 - Satisfação do cliente
Desde então, passaram a existir vários atributos relacionados à qualidade do produto, para que seja mais clara a
definição dessas características. Dessa forma, foi possível dividi-los em grupos de características de produtos
/serviços perceptíveis aos consumidores, o que irá depender do alcance ou não da satisfação do cliente. Logo, irá
existir satisfação quando a ideia superar a expectativa ou insatisfação quando o contrário ocorrer.
FIQUE ATENTO
É importante compreender que se a avaliação da qualidade não for observada minuciosamente
em uma análise de custo-benefício, ela não terá sentido prático. Isso porque o cliente se
identifica com o produto/serviço desde a aquisição até se desfazer do mesmo.
2 Compreendendo a importância da gestão da

qualidade e seus benefícios
Seja qual for o nicho de mercado, cada produto/serviço deve passar por estágios bem definidos antes e depois de
serem lançados. Entender o ciclo de vida do produto faz toda diferença em estratégias como de marketing,
vendas e, principalmente, na qualidade.
O ciclo de vida do produto é um modelo empregado para acompanhá-lo desde sua criação até a saída do
mercado, passando pelo lançamento e seu desenvolvimento junto aos consumidores. Sua função é o
monitoramento do comportamento desse produto, a atração de clientes, assim como as técnicas aplicadas aos
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monitoramento do comportamento desse produto, a atração de clientes, assim como as técnicas aplicadas aos
preços definidos. O uso dessa ferramenta é de grande importância para a garantia da qualidade, já que alguns
aspectos que interferem no ciclo de vida de determinadas mercadorias apresentam grandes variações entre si.
Figura 2 - Avaliação do consumidor sobre produto

Fonte: bleakstar , Shutterstock, 2019.
O ciclo do produto possui cinco fases e são elas:

Desenvolvimento: Essa é a primeira fase, realizada no desenvolvimento do produto, em que ele ainda pode
estar no processo de definição. É caracterizado pelo esboço inicial do produto, quando nem foi inserido no
mercado. Mesmo não sendo disponibilizado para os consumidores é preciso estudar a sua viabilidade e analisar
suas funcionalidades, para que a ideia seja aprovada. Quando uma nova solução é apresentada se inicia o ciclo de
vida do produto.
Introdução: Está etapa depende da conclusão do desenvolvimento, para que o produto seja introduzido no
mercado da melhor forma possível. Esse é um período bem delicado da estratégia, pois ainda não é capaz de
gerar grandes receitas. Um produto novo possui uma concorrência relativamente baixa ou, até mesmo,
inexistente. Entretanto, é um mercado ainda não explorado e existem muitas dúvidas quanto às melhores
estratégias para alavancar as vendas e prospectar clientes.
Crescimento: Aqui é a hora de desenvolver a participação da empresa no mercado. Quando o produto possui
estabilidade, certamente terá sua produção, distribuição e vendas escaláveis. Dessa forma, quando houver uma
necessidade de consumo relacionada ao produto, sua escolha será automática se comparado aos demais
concorrentes. Para isso, será necessária a realização de ações de marketing que incentive o crescimento do
produto na mente dos clientes.
Maturidade: É comum na maturidade que as vendas se estabilizem, dando a impressão de que já foi alcançado o
máximo de resultados esperados, não havendo para onde crescer, o que pode se tornar um momento delicado e
arriscado ao negócio. É importante não se deixar levar pela zona de conforto, e elaborar uma estratégia para
saber até onde se pode chegar, traçando um plano para se manter competitivo.
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Figura 3 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Shutterstock, 2020.
Declínio: Não é uma tarefa fácil se manter no topo e estender a maturidade do produto por muito tempo. É
necessário possuir uma estratégia resistente para superar as soluções apresentadas pelos concorrentes, a
evolução da tecnologia e, também, o comportamento dos consumidores. É necessário saber que, acima de tudo,
todo produto tem seu fim e essa fase é marcada pela queda das vendas e do lucro. Para superar esse estágio, uma
opção é realizar um redesenho da solução ou, até mesmo, o fim de sua produção, com a substituição por outro
mais adequado ao mercado atual. Fazendo isso, será iniciado um novo ciclo de vida do produto.
SAIBA MAIS
No livro "Gestão de Produto para Leigos", de Brian Lawleye Pamela Schure (Alta Books, 2019),
você vai compreender mais afundo as características de cada estágio do produto, qual o
objetivo e função de cada um. Além disso, a obra fornece explicações sobre análises
competitivas, pesquisas e estratégias de mercado.
Não existe um prazo de validade preestabelecido para aplicabilidade de cada ciclo do produto. Esse período irá
depender das características do mercado o qual está inserido e do nível de aceitação dos consumidores. A
decisão de compra, por sua vez, além de precisar de atributos intrínsecos ao produto ou da relação custo-
benefício, dependerá de outros requisitos que são bem-vistos pelos consumidores, como quantidade,
flexibilidade na entrega, prazo, e pontualidade. Para diminuir a chance de insatisfação, a gestão da qualidade
deve ser total, devendo todos os seus processos serem respeitados, visando o engajamento dos colaboradores
com o foco na melhoria contínua e no cliente.
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FIQUE ATENTO
Todo produto tem sua particularidade, respeitando o modelo adotado por cada organização
que desenvolverá uma mercadoria diferente. Ainda que possa possuir algumas características
em comum, a lógica é que cada produto tenha seu ciclo de vida próprio. Ainda assim, nem
todas as soluções apresentadas ao mercado irão passar pelo estágio de desenvolvimento, já
que o produto em questão poderá ser uma derivação de outro que já tenha passado por todo o
ciclo.
O segredo do sucesso é investir em uma estratégia que foque no estágio da maturidade, por um prazo maior,
adiando o máximo possível a fase do declínio. Contudo, essa fase não será evitada e é natural que todo o produto
passe pela ciclo e que, habitualmente, chegue ao seu fim.
2.1 Aplicabilidade nas organizações

Há inúmeras vantagens que podem ser listadas utilizando o ciclo de vida do produto. Entre as principais estão:
• Melhoramento nos esforços em vendas.
• Maior controle sobre os resultados.
• Garantia do planejamento estratégico ao longo prazo.
• Organização mais efetiva.
• Otimização dos investimentos em marketing.
• Tomada de decisão mais embasada.
• Melhor preparação para lidar com concorrentes.
EXEMPLO
Ciclo de vida do produto da Coca-Cola - Desenvolvimento: Desenvolvimento de seu produto,
que ainda é sucesso e tenta ser copiado. Introdução: Em 1886, passa a ter forte visibilidade no
mercado. Crescimento: Menos de dez anos após o lançamento, já é consumido em todos os
EUA. Maturidade: Não há data fixa de quando a empresa alcançou a maturidade, mas é certo
afirmar que o ciclo de vida do produto passou a maior parte da sua história até os dias de hoje.
Declínio: Desde 2012, a receita da Coca-Cola passou a declinar, mas a empresa se renova
investindo em marketing e em novos produtos.
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Figura 4 - Ciclo de vida da Coca-Cola
Fonte: urbanbuzz, Shutterstock, 2019.
Além de serem muito parecidas em sua funcionalidade, as ferramentas possuem algumas diferenças. E uma
ferramenta que se assemelha muito ao ciclo do produto é a Matriz BCG. Ela foi criado pelo Boston Consulting
Group, que deu origem ao seu nome. Ela possui quatro fases e não cinco, que são estrela, em questionamento,
vaca leiteira e abacaxi. Apesar de seus estágios serem representados por nomes curiosos, essa é uma ferramenta
muito simples de ser aplicada, podendo ser utilizada para compreender melhor o desempenho e o potencial de
um determinado produto.
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Fechamento
Por todas essas questões, podemos compreender que as práticas de gestão de qualidade vem sendo empregadas
a muito tempo, de grande importância para a gestão da marca ou produto, na obtenção de benefícios. A ideia é
que, após a utilização de ferramentas como o ciclo de vida do projeto e a matriz BCG, o administrador passe a
focar no planejamento e promova ações com mais assertividade, específica para cada estágio.
Foi possível observar, ainda, que se estagnar na zona de conforto e deixar de lado a inovação, certamente fará
com que o projeto encontre antes do prazo previsto o estágio do declínio. Para que isso não ocorra é necessário
tentar fazer com que a etapa da maturidade tenha a sua fase mais extensa, para que o produto possa gerar o
maior lucro, pelo maior tempo possível.
Referências
LAWLEY, B.; SCHURE, P. Gestão de Produto Para Leigos. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
GARVIN, D, A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
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Gestão pela qualidade total
Introdução
Não é de hoje que as organizações estão cada vez mais determinadas a alcançar a excelência em processos e
entregar ao consumidor um produto ou serviço cada vez melhor. Isso quer dizer que o empreendedor tem o
desejo de alcançar a Qualidade Total. Essa busca por melhorias contínuas é também uma estratégia da
administração, conhecida como Gestão da Qualidade Total, cujo objetivo é gerar uma consciência de qualidade
em cada processo e não apenas na organização como um todo.
E a implementação deve ser realizada em todas as etapas e setores existente? Devemos levar essa estratégia a
todos os colaboradores, gestores e, até mesmo, os fornecedores e todos que estejam interligados ao negócio?
Para isso, é necessário ter consciência que, muito além de engajar uma equipe em função de um objetivo e
conscientizar sobre a Gestão da Qualidade Total, é essencial saber que essa gestão é para sempre.
• compreender o conceito da Gestão pela Qualidade Total, analisando seu objetivo na criação de
consciência na qualidade em todos os processos organizacionais.
1 Gestão pela Qualidade Total

Os pensamentos estratégicos considerados antes de tomar alguma atitude ou ação são chamados de Gestão da
Qualidade Total, também caracterizada pela postura gerencial e a maneira de interpretar o desempenho da
organização. E o objetivo da qualidade total é conquistar a confiança e alcançar as expectativas não só dos
consumidores, mas de todos que, de alguma forma, estão interligados à empresa. Esse objetivo pode ser
alcançado de diversas formas, seno que uma delas compreende as atividades de cada setor, elaborando um
planejamento consistente e efetivo.
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Figura 1 - Planejamento estratégico
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2019.
Nos dias de hoje, as organizações têm optado por utilizar uma gestão com processos sistematizados, por
intermédio de princípios com funções contributivas e convincentes para a sociedade. Para isso, alguns modelos
de referência podem ser empregados, ferramentas que garantirão a melhoria para a empresa e para cada setor
envolvido. Porém, isso não é uma regra, pois a gestão da qualidade não precisa, obrigatoriamente, empregar o
uso de certificações, embora essa seja uma prática comum, já que possibilitam uma visão de credibilidade à
empresa.
FIQUE ATENTO
O termo Total Quality Management (TQM) ou Gestão da Qualidade Total (GQT) foi utilizado
pela primeira vez no Japão, onde foi adotada a gerência da qualidade de produtos e serviços.
Essa nova técnica organizacional ajudou o país a estabilizar a economia, após a Segunda
Guerra Mundial.
Algumas ferramentas de qualidade devem ser consideradas na jornada rumo ao sucesso da organização, como a
abordagem por processos — garante uma visão sistêmica do funcionamento da empresa, e o foco no cliente —
assegura que suas expectativas serão atendidas. Princípios como esses são fundamentais na garantia da
qualidade total.
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2 O modelo da Gestão da Qualidade Total (GQT)
O modelo da Gestão da Qualidade Total pode ser definido como uma possibilidade de reorientação gerencial nas
organizações. Sendo o seu foco na valorização de pessoas, no âmbito corporativo, reconhecendo suas
competências na resolução de problemas. Para a sua implementação é necessário introduzir uma mudança na
postura gerencial e, além disso, o gestor deverá buscar constantemente se atualizar com o objetivo da busca
constante da perfeição.
Figura 2 - Planejando mudanças

Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2019.
Tem como principais características principais o foco no cliente, trabalho em equipe, decisões baseadas em
dados e fatos, bem como a busca contínua na solução de problemas e na redução de falhas. Por se tratar de uma
grande mudança, a implantação desse modelo passará por várias etapas e adversidades. Até mesmo porque
qualquer mudança faz com que os envolvidos no processo saiam da zona de conforto, podendo, ainda, provocar
inseguranças no decorrer do seu desenvolvimento.
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FIQUE ATENTO
As principais preocupações dos gestores e líderes, dentro das organizações atuais, são
inúmeras. Entre elas, destacam-se a inovação, ambiente de trabalho adequado, tratamento e
respeito ao cliente, desempenho de colaboradores, stakeholders, clima organizacional, redução
de gastos, eliminação de desperdícios e sustentabilidade. Certamente, adotando a prática da
GTQ, algumas dessas ou até mesmo todas as melhorias podem ser alcançadas.
O modelo de gestão da qualidade total também prioriza uma nova maneira de conexão entre os colaboradores,
no qual o benefício comum é maior do que apenas o de uma das partes. A descentralização do poder e tomada de
decisões, a participação efetiva na definição de objetivos e metas para a melhoria da produtividade são
considerações fundamentais.
3 Atingindo a Qualidade Total

Existem algumas medidas simples, mas que exigem empenho e envolvimento de todos os colaboradores da
equipe para se alcançar a GQT. Entre elas, destacam-se:
• Compromisso dos lideres e gestores no envolvimento dos colaboradores, visando o bem-estar de todos.
• Controle da qualidade visando sistemas de apoio para o alcance de resultados;
• Comunicação clara e contínua.
• Ações corretivas dos problemas que atrapalham o andamento do processo.
• Realização de treinamentos e reconhecimento de colaboradores.
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Figura 3 - Qualidade alcançável
Fonte: Yeamake, Shutterstock, 2019.
SAIBA MAIS
Para compreender um pouco mais sobre o assunto, faça uma leitura da obra “Gestão da
qualidade: teoria e caos”, de Marly Carvalho e Edson Paladini (Elsevier, 2005). Assim, será
possível conhecer um pouco mais sobre o surgimento da Gestão da Qualidade Total e suas
principais contribuições quando adotada pela empresa.
Dessa forma, a Gestão da Qualidade Total segue uma lógica específica, com o foco na orientação voltada para
ações de melhorias contínuas, na satisfação do consumidor por meio da melhoria dos processos, produtos e
serviços oferecidos pela organização.
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4 Os dez princípios da Gestão da Qualidade
Total (GQT)
Já sabemos que, para se alcançar a satisfação do cliente e manter a sobrevivência da empresa, é necessário a
utilização de um modelo de gestão da qualidade. Logo, é importante destacar os dez princípios que norteiam
essa estratégia da administração.
• Satisfação dos clientes: nesse princípio está incluído todo o tipo de contato com os consumidores, desde a sua
percepção sobre o atendimento inicial, sua avaliação sobre a visão que tem da empresa, até possíveis parcerias.
• Gerência participativa: atitudes realizadas pelos líderes e seu empenho para o desenvolvimento de sua
equipe, em como as informações são repassadas por ele e se os colaboradores têm participação na tomada de
decisões.
• Desenvolvimento de recursos humanos: momento em que serão realizadas capacitações, com o objetivo de
melhorias na rotina de trabalho dos colaboradores, além de serem elaboradas estratégias motivacionais e a
valorização do individuo.
• Continuidade de propósitos: elaboração de um planejamento estratégico com foco na busca pela constância,
trabalhado a persistência, continuidade, alinhamentos e convergência de ações.
• Busca da melhoria contínua: investir em inovações para melhorias e estar antenado às mudanças do
mercado corporativo, além do uso de novas tecnologias disponíveis.
Figura 4 - Todos trabalhando em um único objetivo

Fonte: garagestock, Shutterstock, 2019.
• Gerência de processos: mensurações por meio de indicadores, com unificação de dois ou mais processos, de
modo que ambos se completem. Nessa etapa que recomenda-se a aplicação do ciclo PDCA.
• Delegação: quando os gestores transmitem aos colaboradores as responsabilidades para solução de
problemas, determinando autonomias para a tomada de decisão.
• Comunicação: é importante que as estratégias estejam bem definidas, pois esse princípio defende que os
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• Comunicação: é importante que as estratégias estejam bem definidas, pois esse princípio defende que os
colaboradores possuam conhecimento sobre o negócio, com clareza da missão, visão e propósitos da empresa.
Também visa o compartilhamento ágil de informações com o ambiente exterior.
• Garantia da qualidade: colocadas em práticas as atividades que garantirão a qualidade, como a formalização
dos processos, certificações, andamento e controle das ações que foram planejadas para garantir a qualidade dos
serviços prestados.
• Não conformidade de erros: identificação dos erros, para tomada imediata de ações preventivas para que não
voltem a acontecer.

Quando o modelo de gestão da qualidade é aplicado de forma correta, garantirá muitos resultados positivos à
organização. É possível melhorar inclusive indicadores financeiros, além do aperfeiçoamento da qualidade em
cada processo.
EXEMPLO
A Cia. Ultragaz é responsável em distribuir gás de cozinha engarrafado para todo o país. Em
2018, foi apontada pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) como uma das quatro
empresas com maior equilíbrio sistêmico no atendimento aos Fundamentos da Excelência, da
instituição. O resultado se de deu devido ao foco na satisfação do consumidor, com produtos e
serviços de qualidade. Desde 2009, a empresa adotou o Modelo de Excelência de Gestão (MEG),
que garantiu melhora nos processos e nos resultados financeiros.
Além disso, também se pode alcançar um melhor posicionamento entre as concorrentes, assim como no exemplo
citado. É necessário aprimorar algumas práticas já existentes, com a utilização de melhores práticas, garantindo a
qualidade do produto e dos serviços, satisfação do consumidor final e segurança, bem como saúde e conforto
para os funcionários.
Fechamento
Por todas essas questões, podemos compreender que, para atingir a excelência, será necessário sempre realizar
uma gestão efetiva da qualidade, em todos os processos organizacionais. Isso significa que buscar a qualidade
está atrelada ao investimento em melhorias contínuas, as quais devem sempre ser perseguidas e almejadas, por
mais que pareçam já terem sido alcançadas.
Por fim, ter certeza de que a empresa está adotando técnicas e ferramentas necessárias para alcançar a tão
desejada excelência não será uma tarefa simples, pois a dúvida sempre existirá. Mas, certamente, os resultados,
retornos positivos e feedbacks falarão por si só.
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Referências
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Disponível em: https://fnq.org.br/. Acesso em: 13/11/2019.
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Custos da qualidade
Introdução
Buscar soluções em épocas de crises é um fantasma que assusta muitos empresários, trabalhadores e a
população. No entanto, é no momento de dificuldades que surgem as melhores soluções para driblar as
dificuldades, principalmente, dentro da organização. E trabalhar com uma maior qualidade, maior produtividade
e com os custos reduzidos são objetivos, principalmente, dos gestores, sendo que os esforços para atingi-los
dependem de todo o pessoal envolvido.
Você já imaginou o tamanho do prejuízo que as organizações teriam, caso não empregassem uma gestão de
custos eficiente? Dessa forma, o custo da qualidade trabalhará no sentido de levantar os valores investidos para
a adoção de medidas de qualidade ou os gastos gerados pela não qualidade. Trata-se de um poderoso aliado na
detecção de falhas e desperdícios nos processos de informações, na busca da máxima produtividade e que
influenciará nos lucros da organização.
• compreender os custos envolvidos na produção da qualidade, entendendo como sua utilização interfere
no processo para atingir os padrões de qualidade pré-fixados no produto ou serviço.
1 A relação entre custo e qualidade

Produzir com qualidade indica que algum valor deverá ser aplicado, ou seja, ter gastos no controle e prevenção
para que se produza com excelência e haja satisfação do cliente. Na etapa do controle, encontram-se a verificação
dos registros, fiscalização, conferência de faturamentos, revisão de projetos, auditoria dos estoques e entrevistas
de demissões. Já na etapa da prevenção são realizados procedimentos de treinamentos, planejamentos de longo
prazo, análise de fornecedores, pesquisa de mercados, definição de clientes, programas de integração entre os
colaboradores e descritivo das funções. Todos esses custos são essenciais e devem estar aplicados na rotina da
organização.
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Figura 1 - Colocando na balança
Fonte: seanbear, Sutterstock, 2019.
Entretanto, é necessário que os gestores estejam atentos há possíveis falhas que podem ocorrer com a
implementação do custo da qualidade, sendo que as mais comuns são:
• Inserção dos gastos com a qualidade no sistema de custos da organização.
• Investir em uma análise de dados ineficaz.
• Sistema de custos sem um objetivo específico.
• Apropriação dos custos da qualidade feito por meio de setores e não pela organização, no geral.
FIQUE ATENTO
Existem diversas formas de representar os custos da qualidade. Seus elementos irão ser
visualizados em relatórios, nos quais são apresentados monetariamente ou até mesmo por
meio da relação de percentual dos custos da qualidade com outros indicadores de desempenho
da organização.
Essas falhas podem ocasionar perdas significativas. Desa forma, quanto mais cedo o erro for identificado,
menores serão os custos que deverão ser investidos para corrigi-las.
1.1 Custos de conformidade e de não conformidade

Dentro da gestão da qualidade, existem duas classificações para custos. Os de conformidade e os de não
conformidade. O primeiro nada mais é do que aqueles custos diretamente associados à elaboração e a entrega de
produtos ou serviços, de acordo com as especificações de qualidade que foram previstas.
-2-
FIQUE ATENTO
O defeito no processo e a não conformidade são duas coisas diferentes. Embora existam
algumas características semelhantes é necessário compreender que o defeito no processo está
ligado a um problema de utilidade de um determinado processo, dentro da gestão da
qualidade. Já a não conformidade não está, obrigatoriamente, relacionada a um problema no
processo. Logo, pode ser que o procedimento funcione muito bem, porém não atenda a algum
item especifico de qualidade.
Já o segundo está ligado à ineficiência dos processos, isto é, está presente por intermédio da produção que não
atingiu o padrão definido anteriormente pela empresa. Esses gastos podem ser caracterizados por desperdício
de materiais, custos relacionados a mão de obra que foi investida, etc.
1.2 Custos de prevenção

Os custos de prevenção são todos aqueles investidos para prevenir falhas, relativos à ações de prevenção,
averiguação de causas ou diminuição dessas falhas. Com a aplicação de ações corretivas, o custo da qualidade
diminui. Veja onde se pode considerar os custos da prevenção:
•
Revisão de novos produtos.
•
Qualificação de pessoal para a qualidade.
•
Controle no decorrer de todo o processo.
•
Exposição de dados da qualidade (como relatórios).
•
Manutenção do sistema de qualidade.
•
Estudo contínuo de processos.
•
Manutenção periódica de máquinas e equipamentos.
•
Revisão de normas e especificações.
•
Planejamento.
1.3 Custos de avaliação

São aqueles aplicados para avaliar a qualidade do produto ou serviço, tendo como foco levantar possíveis falhas
e inconsistências antes que sejam lançados no mercado. São exemplos desses custos:
•
Verificação da matéria-prima.
-3-
Verificação da matéria-prima.
•
Verificação de equipamentos.
•
Avaliações e testes gerais e de produção.
•
Controle de protótipos.
•
Manutenções.
•
Materiais consumidos em testes.
•
Custos relacionados à preparação para realização de testes.
•
Áreas utilizadas para controle.
1.4 Custos de falhas internas / externas

Nenhum processo está livre de erros, independente de ser falha humana ou mecânica, adversidades presentes
dentro das organizações. Por isso, quanto mais cedo o erro for encontrado, menores serão os custos que deverão
ser aplicados para corrigi-los. Podemos entender como custos ocasionados por falhas internas:
•
Espera.
•
Utilização de materiais que serão inutilizáveis para outras demandas.
•
Tempo para definir ações corretivas.
•
Sucatas.
•
Ações corretivas provenientes de materiais e processos.
•
Retrabalho de produto ou serviço.
•
Tempo para analisar falhas.
•
Manutenção corretiva.
-4-
Figura 2 - Qualidade e não qualidade
Fonte: 13Imagery, Shutterstock, 2019.
Existe, ainda, outro custo existente relacionado à qualidade, decorrente de falhas no produto ou serviço quando
esses já se encontram no mercado ou que já tenham sido adquiridos pelo consumidor final, chamados custos de
falhas externas. Essas falhas podem acarretar grandes perdas em custos intangíveis, considerada uma situação
muito mais grave, já que pode afetar, diretamente, a imagem e credibilidade da empresa. Por isso, a necessidade
de identificar o erro o quanto antes, pois diminuirá os custos envolvidos na correção, além de evitar
consequências que podem ser inconvertíveis para a reputação da organização. Entre os custos ocasionados por
falhas externas estão:
•
Atendimento de reclamações.
•
Materiais devolvidos.
•
Retrabalhos.
•
Gatos com garantias.
•
Custos de concessões dados aos consumidores, como descontos.
•
Reanálise de produtos retrabalhados para reposição.
•
Resoluções das queixas pelo serviço de pós-venda.
-5-
O papel da qualidade na luta pela sobrevivência das empresas é indispensável. É pela da gestão da qualidade que
a administração dos processos é testada, possibilitando a diminuição de falhas e o aperfeiçoamento da
qualidade, inerente aos produtos entregues aos consumidores. Possibilitando uma melhoria na imagem da
empresa, ocasionará na conquista da confiança dos clientes, dominando, assim, a maior parte do mercado em
seu nicho.
SAIBA MAIS
Para compreender um pouco mais sobre os custos da qualidade e não qualidade, assista ao
vídeo “GQ: Custos da qualidade e não qualidade” e conheça mais afundo as características e
vantagens de cada um deles.
Uma das formas de mensuração dos custos da qualidade é pelo método Activity-Basead Costing (ABC), traduzido
para português custo baseado em atividade. Com essa ferramenta é possível realizar o acompanhamento da
visão empresarial moderna de qualquer processo da organização, sendo a única forma de levantar os valores
investidos no desenvolvimento das atividades.
EXEMPLO
Com a aplicação da aplicação do método ABC é possível considerar os recursos que serão
concentrados para uma atividade ou mais. Um maquinário, dentro de uma empresa de
fabricação de roupas, pode ter mais de uma função nas atividades de produção.
Com o objetivo de consolidar a prática dos sistemas de gestão, o Brasil adotou um modelo japonês com a
abordagem sobre o controle total da qualidade (TQC), no qual se indica a necessidade de ferramentas que podem
ser utilizadas e compreendidas por todos os envolvidos, visando o sucesso e sobrevivência da organização. É
preciso reavaliar os processos e medir a qualidade dos produtos e serviços, para ter o conhecimento de que se
foram alcançados ou não. No momento em que for verificado que o valor investido não está dentro do valor
previsto, deve-se buscar as causas e trabalhar focando na eliminação e prevenção dos erros.
-6-
Figura 3 - Modelo ABC na prática
Fonte: Ron Zmiri, Shutterstock, 2019.
Na análise dos custos é possível perceber que, à medida que as empresas investem na prevenção e avaliação, os
custos de falhas internas e externas são reduzidos. Assim, quando os custos investidos em avaliação e prevenção
aumentam, os custos das falhas diminuem. Como as organizações possuem características próprias e singulares,
não existe um índice ideal que pode ser aplicado a todas elas. É preciso que cada uma defina suas próprias metas
para os custos da qualidade, observando, continuamente, os custos totais. Em alguns momentos será necessário
diminuí-los para se obter lucro e o melhor caminho para isso é a prevenção das falhas. Assim, o sistema de custo
da qualidade deve ter clareza sobre a composição dentro de sua categoria, servindo como forma de medir a sua
eficiência, periodicamente.
Figura 4 - Custos de investimento

Fonte: MicroStockHub, iStock, 2019.
As atividades de um determinado maquinário podem possuir mais do que apenas uma função ou recurso. Elas
envolverão não só a área de produção, mas outros setores, como a área administrativa e colaboradores, até a
finalização do produto para sua comercialização. Dessa forma, cada produto terá um custo considerado objeto de
-7-
envolverão não só a área de produção, mas outros setores, como a área administrativa e colaboradores, até a
finalização do produto para sua comercialização. Dessa forma, cada produto terá um custo considerado objeto de
custo. Assim, esse processo visará a redução nos custos indiretos, antes realizada de forma aleatória e
desnecessária. Além disso, também será utilizado para gerenciar os custos diretos, principalmente os que
estarão relacionados à mão de obra.
Fechamento
É fato que os programas de qualidade consomem recursos humanos, materiais, de tecnologia e, principalmente,
financeiros para sua implantação. Entretanto, o retorno é gratificante, por conceder subsídios para gerar
melhores resultados. Apesar disso, muitas organizações ainda preferem investir na não qualidade, muitas vezes,
por acharem que alocar recursos nos custos dos produtos já é o suficiente.
Em consequência da alta competitividade e definição dos preços de produtos e serviços pelo mercado, o foco
maior das estratégias nas organizações deve estar voltado para a diminuição dos custos internos, fazendo com
que os ganhos de produtividade sejam identificados mais facilmente, com o auxílio de um sistema de
gerenciamento de custos.
Referências
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E; P. Gestão da qualidade: teoria e caos. Rio de Janeiro: Elselvier, 2005.
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Gerenciamento do sistema de
custos da qualidade
Introdução
O mercado competitivo exige das organizações produtos e serviços cada vez melhores, induzindo à adoção e
implementação de sistemas de qualidade, visando reduzir falhas e aumentar o desempenho. Você já imaginou
como seria o funcionamento de uma empresa sem empregar o gerenciamento dos sistemas de custos da
qualidade? Possivelmente, as ferramentas aplicadas seriam inúteis, pois não teriam um acompanhamento de
desempenho.
O gerenciamento do sistema de custos da qualidade atua para controlar e exibir o desempenho das metodologias
utilizadas na redução de custos, sejam em setores isolados da organização ou nela, como um todo. Existem
algumas ações recomendadas para sua implementação, para facilitar o alcance dos resultados, na redução de
desperdícios de matérias primas, mão de obra e outros gastos, garantindo as melhorias desejadas e a otimização
dos recursos investidos.
• identificar as áreas que apresentam maior incidência de problemas com altos custos, analisando os
caminhos utilizados para atingir metas que colaborem para a redução nos custos totais interligados à
qualidade.
1 Gerenciamento do sistema de custos da

qualidade
Para que os produtos e serviços desenvolvidos estejam de acordo com a qualidade esperada pelos gestores e,
principalmente pelos consumidores, é preciso investir. De acordo com o cliente, um produto de qualidade é
aquele que atende as suas necessidades e que esteja dentro de sua capacidade de aquisição. Então, pode-se
afirmar que a qualidade de um produto está muito mais relacionada ao desejo do consumidor do que da empresa
em si. Para garantir essa satisfação é necessário um controle efetivo da qualidade.
E a falta de qualidade gera prejuízos. Isso porque, quando um produto aponta defeitos, a organização precisará
gastar para corrigir esses problemas, sendo que seu custo poderá ser duplicado, além de gerar retrabalho,
necessitando de mão de obra e mais tempo na correção do erro. Assim, reduzir os custos e melhorar a qualidade
dos produtos não é uma tarefa fácil. É preciso programar métodos para identificar as expectativas dos clientes e
possibilitar informações que viabilizem a produção ao menor custo possível.
-1-
2 Objetivo do gerenciamento do sistema de
custos da qualidade
Na década de 70, as montadoras americanas enfrentaram a concorrência japonesa investindo em medidas de
qualidade nos processos de produção. Mais tarde, a ação resultou no gerenciamento da qualidade. Segundo a
Project Management Insitute (2004), o termo “[…] é bastante generalista, mas basicamente inclui todas as
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo a atender às necessidades e requisitos exigidos.”
Foi observado que o custo de qualidade era extremamente significativo e, grande parte, representado pela não-
qualidade, mas possível de ser reduzido. Logo, as empresas começaram a colocar em prática o gerenciamento da
qualidade, mas foi necessário entender que não se tratava apenas de um simples processo de redução de custo e
sim uma mudança diária na forma de se organizar. Os custos e a produção passaram a ser controlados
diariamente, resultando no sistema que evoluiu na década de 80 e estudado hoje. Normalmente, os custos da
qualidade são analisados por meio da identificação dos itens de prevenção, avaliação, falhas internas e externas
da empresa.
Figura 1 - Custos e qualidade

Fonte: Jirsak Shutterstock, 2019.
Ao eliminar as atividades que não acrescentam valor e que acabam gerando custos desnecessários, os custos de
qualidade são verificados por meio de sistemas de custeios baseados em atividades, considerando as que
agregam valor e extinguindo as que não são reparadas pelo consumidor.
-2-
FIQUE ATENTO
A visualização dos custos da qualidade, com a utilização do método tradicional, apresenta
apenas um relatório financeiro de falhas, cujo objetivo é a verificação da qualidade da empresa.
Entretanto, não expõe as causas e falhas, o que leva a não oferecer resultado significativo no
gerenciamento da qualidade.
Já o gerenciamento de processos considera as atividades que podem gerar valor à empresa e eliminar as que não
são importantes para os clientes. Desse modo é possível afirmar que os valores cobrados entre os concorrentes
devem ser similares, ou seja, os preços cobrados já estão pré definidos pelo mercado. A redução de custos pode
contribuir no aumento da produtividade, para garantir que a organização conquiste a participação em um nicho
especifico de mercado, com melhor qualidade e preço.
Figura 2 - Vantagem competitiva

Fonte: Ivelin Radkov, Shutterstock, 2019.
Sendo assim, um programa que visa melhorias e que tem como bases informações de custos contribuirá para o
retorno de investimentos e um melhor resultado à organização. Deverá apresentar informações sobre os custos
dos processos, atividades e lucratividade, cujos resultados servirão de base para a seleção de processos críticos,
análise de melhorias e de eficiência do processo, além de metas a serem alcançadas.
-3-
Figura 3 - Investimento inadequado
Fonte: Artem Samokhvalov, Shutterstock. 2019.
Um dos entraves ao abastecimento e solidificação de programas de qualidade nas organizações é julgar que
qualidade está, obrigatoriamente, ligada ao alto custo. É comum se ouvir falar em melhoria dos produtos, porém,
muitas vezes, o investimento é bloqueado pelo fato de o empresário achar que não haverá um retorno rápido.
Essa ligação vem do senso comum, no julgamento de que um produto de preço baixo é ruim e produtos de valor
elevado são melhores. Sendo assim, adquirir um produto/serviço de alta qualidade não significa custo elevado,
pois a maior qualidade é o segredo para a redução de custos.
SAIBA MAIS
Para Tagushi (1990), o preço simboliza para o consumidor uma perda na hora da compra e a
baixa qualidade representa uma perda adicional durante a utilização do produto ou serviço.
Para uma melhor compreensão sobre o assunto, faça uma leitura da obra “Engenharia da
Qualidade em Sistemas de Produção” (McGraw-Hill, 1990), na qual o autor define, sob suas
perspectivas, valor, preço e qualidade.
Se um cliente adquire um produto ou serviço ruim, mesmo sendo de menor preço, futuramente, terá danos. Em
uma empresa isso também pode acontecer. Quando se decidi realizar um baixo investimento na qualidade, serão
ocasionados perdas e danos, levando a um final insatisfatório. Por outro lado, uma empresa com foco em alta
qualidade faz o uso correto de seus recursos e, como resultado, as perdas totais serão baixas.
-4-
3 Relatórios e documentos utilizados no
processo de identificação dos custos da
qualidade
Os sistemas de informações gerenciais são instrumentos utilizados para investigar as informações necessárias
para o funcionamento dos processos de tomada de decisões. Tais dados têm como objetivo auxiliar e facilitar a
utilização de novos padrões de desempenho e reaproveitá-los por meio de um processo de realimentação. Para
que o sistema de informações tenha um funcionamento efetivo, os dados devem ser organizados de forma
sistemática e conjunta, fazendo com que a mensuração das falhas internas forneçam as informações de caráter
gerencial.
A qualidade da informação definirá a qualidade da decisão a ser tomada. Existem alguns critérios que devem ser
seguidos para obtenção das informações gerenciais:
• Comparáveis: Proporcionar a comparação de resultados reais com os esperados, além de um período
específico com outros, tornando as decisões mais seguras.
• Confiáveis: Todos dentro da organização devem estar de acordo com os dados utilizados.
• Fornecidos em tempo hábil: A informação gerencial só é concretizada se possibilitar uma tomada de decisão
praticável dentro de prazos aceitáveis.
• Relevantes: Dados e detalhes irrelevantes poderão ser desconsiderados quando a utilização da informação
não depender deles.
A carência de informações internas para administrar uma organização com eficiência se faz presente em todos
os segmentos, independente das atividades desenvolvidas. Tendo essas informações, certamente, será mais
flexível e adaptável às mudanças que estarão por vir.
-5-
FIQUE ATENTO
É importante entender que cada empresa deverá definir o que realmente importa, em termos
de informações internas. A partir daí é preciso encontrar qual a forma mais rápida e eficiente
de obter as informações necessárias para o suporte nas tomadas de decisões.
Normalmente são os gerentes que acabam se tornando usuários finais da informação, ao definir quais as
mensagens internas devem ser geradas. Para munir corretamente o gestor e auxiliá-lo na tomada de decisões, as
informações gerenciais devem conter dados significativos, ser o mais objetivas possíveis, precisas e abrangentes.
E por haver uma série de dados que são úteis para a administração, cabe aos lideres moldá-las as suas
necessidades e utilizá-las da forma que mais for conveniente.

Em vários casos é possível verificar que os programas de qualidade não tem levado, efetivamente, as
organizações a melhores resultados. Porém, isso pode se justificar pelo fato de que, em algumas situações, as
organizações não têm um controle real de quanto estão ganhando com a utilização desses sistemas.
EXEMPLO
Duas grandes empresas que realizaram investimentos elevados em programas de qualidade e
fracassaram foram a Cadilac e a Motorola. O não sucesso se deve ao não gerenciamento de
custos adequado, no acompanhamento das mudanças nos processos existentes.
Questionamentos sobre o quanto a organização deixou de faturar por problemas relacionados à falta de
qualidade nos produtos, no seu processo de distribuição e fabricação, poderiam ser facilmente respondidos caso
fosse mantido um sistema que permitisse a mensuração dos custos da qualidade. De quebra, a organização ainda
contaria com uma excelente ferramenta de suporte de qualidade, indicando as áreas que necessitam de atenção,
transformando perdas e falta de qualidade em lucro.
Fechamento
É compreensível que os sistemas utilizados na mensuração dos custos da qualidade interna são efetivos.
Entretanto, os gestores não conseguem dados e informações suficientes sobre as possibilidades de excluir os
desperdícios e possibilitar o aperfeiçoamento contínuo da atividade. Quando passam a compreender o que
ocorre em suas empresas, podem aperfeiçoar seu processo de tomada de decisões, utilizando os benefícios
decorrentes de um conhecimento das relações de custos x qualidade eficiente.
A utilização de relatórios de acompanhamentos pode proporcionar melhorias na qualidade interna da
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A utilização de relatórios de acompanhamentos pode proporcionar melhorias na qualidade interna da
organização. Esses relatórios servirão, especialmente, para identificar o valor dos custos das falhas ligadas aos
setores de origem, focando em ações de melhorias devido ao retorno financeiro mais ágil.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI BRASIL. 2004. Disponível em: https://brasil.pmi.org/. Acesso em 05
/01/2020.
TAGUCHI, G. Engenharia da Qualidade em Sistemas de Produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
-7-
Foco no Cliente
Adriano Pereira da Silva e Sabrina Leal Corrêa
Introdução
Modelos econômicos sugerem que as empresas usem um cálculo simples de custo-benefício para avaliar as
solicitações dos clientes a novos recursos do produto. Mas, uma leitura organizacional revela que a implantação
da inovação é melhor. Assim, uma aplicação prática das empresas pode corresponder à solicitações de clientes
para inovações incrementais de produtos e serviços.
Usando análises empíricas de grandes amostras, combinadas com estudos detalhados de dados qualitativos e
quantitativos, encontra-se uma variação considerável na relação entre demandas dos clientes, complexidade e
investimentos em inovações incrementais. Portanto, como devem se comportar as organizações mediante às
pressões competitivas, de forma que as empresas possam atender amplamente as necessidades e exigências dos
clientes? Vamos saber mais, neste tema.
• compreender as necessidades dos clientes internos e externos, analisando de forma objetiva como
atender suas expectativas e necessidades de modo satisfatório.
1 Identificando as necessidades do cliente

“Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca ou
transação com uma empresa ou organização. [...] O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes
papéis no processo de compra, como: o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou
aquele que consome o produto.” (BRETZKE, apud DIAS, 2003, p. 38)
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Figura 1 - Atendimento
Fonte: Gajus, Shutterstock, 2019.
O surgimento da diversidade de produtos e serviços, mediante a rápida e constante globalização, acompanhado

pela transformação digital, proporcionou que o índice de satisfação das necessidades dos clientes seja um
critério preponderante na sustentação da competitividade da empresa. Isso porque clientes que estejam
satisfeitos refletem em fidelidade, garantindo um fluxo de caixa de médio a logo prazo.
SAIBA MAIS
Para Cobra (1997, p. 16), “manter os clientes satisfeitos não basta, ou seja, não se mantêm
clientes apenas satisfeitos. É preciso encantá-los, ou melhor, é preciso surpreendê-los”. Para
compreender um pouco mais sobre sua visão, faça uma leitura da obra “Marketing Básico”, de
Marcos Cobra (Atlas, 1997).
Nesse sentido, Moura (2004) afirma que um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros
de um negócio em 100%, pois clientes satisfeitos proporcionam maior índice de frequência na compra de
produtos de uma empresa e em maior quantidade ou a continuidade na aquisição de determinado serviço. De
modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são propensos a gastar mais com produtos
provados e testados. Eles avaliam a qualidade de um produto ou serviço segundo vários fatores e dimensões da
qualidade, como os citados a seguir:
• Desempenho: um dos principais fatores utilizados pelos consumidores na qualidade do produto, pois está
relacionado com as características operacionais básicas do produto ou serviço, como durabilidade, rapidez e
resistência.
• Confiabilidade: esse critério é decisivo no ato da compra, afinal, dificilmente o cliente levará para casa um
produto ou serviço o qual não confia. Isso porque uma mercadoria confiável não deverá apresentar problemas
em sua vida útil, Esse fator também é importante nos sistemas de produção, na acusação de falhas e, a partir
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em sua vida útil, Esse fator também é importante nos sistemas de produção, na acusação de falhas e, a partir
desses resultados, será definida a necessidade de identificação de causas, diminuição de impactos e ajuste do
sistema para a precaução para que esses problemas não voltem a ocorrer.
Figura 2 - Dimensões da Qualidade

Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
• Conformidade: está relacionada ao nível que o produto/serviço se encontra, de acordo com os padrões
estabelecidos. Um dos critérios bastante utilizados é o da não-conformidade, que está relacionado aos atrasos na
entrega e produtos com mau funcionamento.
• Durabilidade: é o aspecto que diz sobre a vida útil do produto. É um fator importante, pois os consumidores,
geralmente, optam por produtos que duram mais. A durabilidade de um produto pode der observada do ponto
de vista técnico ou econômico. Na ótica técnica, espera-se que o produto atenda as condições de tempo, consumo
e produção. Já o lado econômico está relacionado ao retorno que o consumidor terá com o investimento
realizado na compra do produto.
• Atendimento: não menos importante quanto que os anteriores, pois, com a existência de vários produtos e
serviços em condições de atender às mesmas necessidades no mercado, as organizações devem buscar um
diferencial para se sobressair. Um atendimento ágil, cordial e individual será fator decisivo para a obtenção do
produto/serviço.
FIQUE ATENTO
De acordo com essa estrutura, um mercado competitivo abrange as organizações
constantemente, a fim de suprir as expectativas do consumidor. Para isso, devem estar atentas
e preparadas para melhor atender e satisfazer os clientes.
Logo, a importância da qualidade e da excelência no atendimento ao cliente para as organizações, bem como a
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Logo, a importância da qualidade e da excelência no atendimento ao cliente para as organizações, bem como a
análise desses fatores, deve ser a essência das diretrizes da organização, para que se mantenha ativa no atual
mercado competitivo. Além disso, é fundamental demonstrar o valor de atender bem e respeitar o consumidor,
reconhecendo que, de fato, qualquer empresa depende do cliente para sobreviver. Segundo Chiavenato (2003), o
cliente é imprescindível para a empresa se manter no mercado e o atendimento ao cliente é um dos aspectos de
maior importância do negócio.
2 Políticas de qualidade
O planejamento das políticas de qualidade está ligado a uma série de decisões a serem tomadas pelas lideranças
da organização, visando garantir um futuro distinto do passado, com a melhora no atendimento às necessidades
dos clientes, os quais correspondem, também, às partes interessadas. Conforme Johann (2017), trata-se de um
processo contínuo que independe da vontade de alguns executivos, motivo esse que interfere no rumo em que
algumas organizações trilham, o que resulta em um processo de planejamento mal elaborado. Essas tomadas de
decisões na organização devem ser bem avaliadas, pensadas, com base nos fatores não controláveis que estão
fora do ambiente organizacional.
FIQUE ATENTO
Ter um plano de trabalho que atenda aos requisitos de efetividade é fundamental, já que uma
empresa eficaz e eficiente conduz a resultados de satisfação dos clientes. E não importa qual o
tamanho da organização, nem o nicho do negócio, pois a satisfação do cliente é fundamental
para ter sucesso.
Oliveira (2012) comenta que, antes de aplicar a metodologia da organização, na prática é necessário estabelecer
o que se espera do planejamento, possibilitando chegar a melhor estrutura a ser trabalhada. Para isso, é
necessária a identificação de pontos fortes como um diferencial no âmbito organizacional, em que a empresa
terá vantagem operacional. Já os pontos fracos gerarão desvantagem, já que são situações inapropriadas para a
organização, podendo levar ao retrabalho e gastos desnecessários.
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Figura 3 - Planejamento por resultados
Por esse motivo, conhecer e utilizar as oportunidades do ambiente externo ainda é uma força ambiental que não
pode ser totalmente controlada pela organização, mas que pode garantir uma ação estratégica, desde que seja
explorada corretamente. Além disso, identificar as ameaças do ambiente externo provoca a criação de obstáculos
para algumas estratégias, mas poderá fazer com que muitos riscos sejam corrigidos, quando identificados em
tempo hábil.
Figura 4 - Estrutura Organizacional com foco no cliente

Nesse sentido, espera-se do planejamento que os seguintes aspectos sejam alcançados:

• Utilização de esforços no processo estratégico que sejam de interesse de todos.
• Entendimento e compreensão de todos os textos de missão, visão, valores da organização, propósitos, metas,
postura organizacional, objetivos gerais, das políticas e projetos da empresa.
• Definição de uma agenda de trabalho em um espaço de tempo estabelecido, cumprindo com o que foi fixado
como mais importante e com as ressalvas justificadas.
EXEMPLO
Sabendo que estratégias baseadas em dados são mais efetivas, a Tracksale percebeu a
necessidade de se ter uma tecnologia que permitisse captação, gerenciamento e análise de
informações. Na implementação de dados de satisfação de clientes voltada a hospitais, focada
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informações. Na implementação de dados de satisfação de clientes voltada a hospitais, focada
na experiência dos pacientes, desenvolveu um sistema a partir de pesquisa de satisfação, via
SMS, e-mails e aplicativos, gerando relatórios com inúmeras avaliações de interesse do cliente.
Hoje, a empresa monitora cerca de 130 milhões de pesquisas de opiniões, em mais de nove
países.
A busca das organizações pela excelência, por informações seguras e fundamentadas que auxiliem na tomada de
decisão, faz com que o setor gerencial tenha como desafio dispor de um sistema de dados confiável. Dessa forma,
os Indicadores de Desempenho fornecem métricas da performance relacionadas à satisfação do cliente,
qualidade do processo e melhoria contínua (SILVA, 2013). Tal ferramenta é usada para gerenciar processos com
alto grau de importância para a organização, estabelecer metas a curto, médio e longo prazos, além de planejar e
realizar orçamentos. Assim, permitem que possam acompanhar a organização com balanceamento da visão
estratégica. (PICCHIAI, 2010)
Fechamento
Mediante o desenvolvimento tecnológico e a atualização da estrutura organizacional, forçados pela exigência do
mercado devido às necessidades de sobrevivência e de saúde financeira, observa-se a conformidade das
atividades voltadas ao melhor atendimento ao cliente. Assim, o volume de informações referentes aos desejos de
consumo é trabalhado internamente, por meio de políticas que possibilitem mensurar as reais, atuais e futuras
condições de fornecer produtos e/ou serviços de qualidade.
Referências
BRETZKE, M. Comportamento do cliente. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, , 2003.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 1. ed. 13. tiragem. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
COBRA, M. H. N. Marketing Básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
DE MOURA, L. A. A. Qualidade e gestão ambiental. São Paulo: Juarez de Oliveira, 2004.
JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva, 2017.
OLIVEIRA, D. DE P. R. DE. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 30. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
PICCHIAI, D. Planejamento Estratégico: Instrumento. São Paulo: UFSP, 2010.
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Visão Sistêmica de Processos
Adriano Pereira da Silva e Sabrina Leal Corrêa
Introdução
O processo de manufatura sofreu uma radical mudança no início no século XVIII, na Inglaterra, junto à Revolução
Industrial. Com a mecanização do sistema de produção, os métodos se tornaram mais eficientes, elevando o
ritmo das atividades. Contudo, o aumento da produtividade é um dos principais fatores que permite adquirir a
maior parcela do mercado. E, para isso acontecer, é necessária uma otimização no processo, tendo como
finalidade eliminar o desperdício e melhorar o fluxo da produção.
Assim, a Gestão da Qualidade se torna uma das ferramentas de definição dos propósitos e objetivos da empresa,
mediante a eficiência dos processos e produtos, desenvolvendo ações que possibilitem as concretizações das
expectativas das partes interessadas. A partir disso, quais os requisitos que a empresa deve atender mediante os
conceitos da gestão da qualidade? É o que vamos estudar, neste tema.
• identificar as informações e observações sobre a estrutura organizacional, e os processos da gestão de
qualidade, proporcionando a visualização de estratégias, metas e formas de monitoramento.
1 Estrutura Organizacional e Análise de

Estratégias
A Gestão Empresarial, independentemente do seu porte — grande, média ou pequena, está definida mediante
suas metas e objetivos. Assim, Planejamento Estratégico assume um papel estrutural dentro da organização, o
qual influenciará em todas as suas camadas.
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Figura 1 - Pirâmide Estratégica
Dentro dos segmentos organizacionais, a necessidade de elaborar e executar projetos de trabalho vem
crescendo, gradativamente, focada em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações. Assim, a Gestão da
Qualidade visa implantar as melhores soluções pelas quais pessoas ou grupos executem as suas parcelas de
trabalho num sistema produtivo, amparado por máquinas, ferramentas, dispositivos etc. (PALADINI, 2010).
Dessa forma, observamos todas as unidades da organização em uma determinada área de trabalho, onde localiza-
se níveis de estratégias para otimização e atualização de processos, por meio do uso dos recursos existentes.
Figura 2 - Planejamento Estratégico

Fonte: Tashatuvango, Shutterstock, 2020.
Segundo Camarotto (2009), a Gestão da Qualidade é executada em diferentes conjunturas, em uma nova
condição do ambiente, melhorando o cenário existente e aperfeiçoando o processo homem-máquina, em
determinado local e tempo e no desenvolvimento desse. Portanto, a necessidade de melhoria surge a partir de
resultados obtidos por intermédio de avaliações sistemáticas, identificados pelas metas previstas não
alcançadas, ou no decorrer das atividades do sistema produtivo. Assim, o planejamento da qualidade leva a
mudanças no método e/ou processo, para garantir padrões elevados de produtividade e soluções dentro das
condições existentes.
-2-
FIQUE ATENTO
Cada vez mais, as indústrias vêm se preocupando na melhoria contínua dos processos, cuja
determinação das boas práticas é um fator preponderante para o aumento da produtividade.
Seu alcance pode ser realizado por meio de diversas metodologias e práticas organizacionais.
Em consequência disso, fatores essenciais estratégicos, como técnicas para otimização de processos, mantêm um
relacionamento constante com indicadores de satisfação dos clientes e ações dos colaboradores. Moreira (2004)
aborda os conceitos da Gestão da Qualidade salientando o processo de tomada de decisão, o projeto do sistema
de produção, operação e controle do sistema de produção.
2 Visão Sistêmica dos Processos

Mediante o alto nível de competitividade, as empresas passaram a buscar mecanismos que atribuíssem
vantagens dentro do mercado, cujas estratégias fundamentaram-se na utilização do que é apenas necessário,
atribuído à redução de pessoas, espaço, materiais ou estoques, possibilitando um esforço maior voltado à
qualidade, flexibilidade e o serviço ao cliente. (GURGEL; FRANCISCHINI, 2002).
Figura 3 - Visão Sistêmica

Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2020.
Tal pensamento consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam contribuir de modo que a
organização produza valor aos clientes, eliminando os desperdícios no processo produtivo. Essa metodologia
proporciona evolução desse processo, transformando-o em um de fluxo contínuo, rápido e eficaz, objetivando a
maior qualidade, menores custos e maior eficiência na entrega, focado no cliente.
-3-
maior qualidade, menores custos e maior eficiência na entrega, focado no cliente.
FIQUE ATENTO
Para ter uma visão sistêmica dos processos é necessário conhecer a fundo a empresa, seus
departamentos, as funções e responsabilidade de cada setor e as atribuições e tarefas que de
cada profissional. Além disso é necessário compreender as metas e objetivos da empresa. A
partir da necessidade do sistema produtivo, se torna imprescindível o surgimento da
implantação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor.
Diante desse cenário, a reorganização do layout fabril, como as tradicionais disposições das máquinas, além de
outros recursos, são agrupados de acordo com seus processos para células de manufatura (GUINATO, 2000).
Ohno (1997) afirma que a medida é somente um pequeno passo em direção à implantação da produção enxuta, à
medida do que realmente conduz ao fluxo contínuo e à capacidade de programação de um fluxo único de
produção, eliminando os estoques entre processos por completo.
Essa metodologia envolve várias etapas, com necessidade de harmonia em todos os estágios, nas quantidades
recomendadas e no tempo estabelecido. Para Tubino (2003), os sistemas de programação da produção são
aplicados em processos, em que as etapas são abastecidas por itens em um estoque básico apenas no momento e
nas quantidades necessárias, gerando, a reposição.
SAIBA MAIS
O filme “Onze homens e um segredo” (Warner Bros., 2001), dirigido por Steven Soderbergh,
ressalta a importância de possuir profissionais comprometidos e talentosos trabalhando com o
mesmo objetivo, no qual cada um exerce uma função especifica, organizada sistemicamente,
atendendo a excelência necessária.
Seguindo esses princípios, Shingo (1996) destaca as vantagens dessa organização, as quais seriam:
• Qualidade: cada operador é um inspetor e a origem do problema é rapidamente identificada.
• Flexibilidade: diminuindo o lead time é possível planejar a produção para um horizonte temporal reduzido e,
assim, responder aos clientes em menor tempo.
• Produtividade: controle total da produção (máquinas, pessoas e capacidades), reorganizando os recursos em
cada processo com maior capacidade de resposta.
• Segurança: movimentação de menores cargas (pequenos lotes) e menores distâncias percorridas pelos
materiais.
• Motivação: melhores condições ergonômicas e configuração do layout.
• Inventário: diminuição do custo de inventário via redução dos estoques.
-4-
Figura 4 - Princípios da Organização Sistêmica
A prática atende a todo sistema de produção de forma a organizar o seu fluxo. A partir de uma visão ampla da
cadeia produtiva e do gerenciamento dos processos, seu planejamento é realizado em função do consumo real
dos insumos e das solicitações dos clientes. Por conseguinte, o princípio básico para análise de melhoria de
processo é a partir da formulação de conjuntos de normas que permite o conhecimento do estudo como um todo.
EXEMPLO
Empresas reúnem seus profissionais de qualidade para saber o que está acontecendo em todos
os pontos do chão de fábrica, buscando corrigir os problemas. A necessidade de um sistema de
verificação de custo e matéria prima fez a empresa Harbor – Informática Industrial elaborar
um software de CEP e controle de qualidade, utilizando dados geralmente dispensados pelas
empresas, mas com informações importantes sobre o processo. Isso garantiu economia em
matéria prima, alavancou os lucros e trouxe o retorno do investimento aplicado.
Slack e Harrison (2007) destacam cinco passos para o seguimento da implementação do método:
• 1° Passo - Realizar a seleção do trabalho que precisa ser estudado: essas operações prioritárias são
aquelas que proporcionam um caminho a ser seguido, com o objetivo de gerar melhorias e solução de
problemas, como atrasos ou de operação.
• 2° Passo - Registrar o método atual: esse passo garante um melhor entendimento do próprio trabalho, já que
é capaz de realizar registros da sequência de atividades desenvolvidos e o percurso dos movimentos das tarefas
elaboradas, tornando possível novas maneiras de realizá-las.
• 3° Passo - Examinar os fatos: com a análise dos fatos é possível realizar uma observação do método atual e
exibir suas fraquezas. Para isso, são realizados questionamentos relativos ao propósito de cada elemento, a
sequência em que são desenvolvidos, o responsável por sua elaboração e os meios pelo qual está sendo
confeccionado.
• 4° Passo - Desenvolver um novo método: para melhorar a eficiência do trabalho, ou simplificar as atividades
-5-
• 4° Passo - Desenvolver um novo método: para melhorar a eficiência do trabalho, ou simplificar as atividades
para redução de trabalho, é necessário a eliminação de partes da atividade que podem ser dispensadas.
• 5° Passo - Instalar o novo método e mantê-lo regularmente: é colocar a mão na massa e o novo método em
prática. Os colaboradores devem ser instruídos e capacitados de acordo com a nova metodologia de trabalho e
verificando a eficiência do novo processo.
Assim, o estabelecimento de métodos que visam o melhor procedimento se faz necessário para obter
conhecimento de todos os aspectos da atividade, isto é, o registro sistemático e o exame crítico dos
procedimentos existentes.
Fechamento
É fato que as organizações precisam obter um olhar amplo delas mesmas e, a partir daí, identificar os processos
até a entrega ao consumidor. Sendo assim, os profissionais da qualidade não apenas verificarem se os produtos
/serviços estão bons ou ruins. É necessário elaborar reuniões periódicas com todos os envolvidos, para repassar
a situação geral. Esses dados devem ser organizados e avaliados, com o intuito de se obter informações sobre o
que está acontecendo com a qualidade e os ter os problemas solucionados. Entretanto é necessário que o gestor
possua uma visão sistêmica para também reconhecer as boas informações, que, certamente, podem promover
melhorias de processos e retornos financeiros.
Referências
CAMAROTTO, M. R. Estratégia de marketing. Curitiba: IESDE BRASIL, 2009.
GUINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e inovações. ed. Adieel T. de Almeida & Fernando M. C.
Souza. Recife: UFPE, 2000.
GURGEL, F.; FRANCISCHINI, P. Administração de materiais e do patrimônio. Cengage Learning Editores, 2002.
HARBOR INFORMÁTICA INDUSTRIAL. Dados de qualidade no chão de fábrica – não os desperdice!
Florianópolis, 2017. Disponível em: https://www.harbor.com.br/harbor-blog/2017/11/01/qualidade-no-chao-
de-fabrica/. Acesso em: 13/01/2020.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção. Bookman, 1997.
ONZE Homens e um segredo. Direção de Steven Soderbergh. EUA: Warner Bros., 2001. 1 DVD (117 min.).
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. In: Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: 2010.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção. Bookman Editora, 1996.
SLACK, N.; JONES, A. B.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2007.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003.
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Melhoria contínua
Introdução
Novos avanços tecnológicos surgem a cada dia e, para acompanhar essas mudanças, as empresas percebem a
necessidade de se investir em técnicas de melhorias contínuas. Existe uma infinidade de ferramentas e
estratégias que podem ser aplicadas pelas organizações com foco no melhoramento contínuo. Mas, como decidir
qual a melhor estratégia utilizar? Para isso é necessário entender as atividades que fazem parte da rotina da
empresa e as etapas que a melhoria contínua abrange.
Apesar de parecer que as ferramentas aplicadas sejam impossíveis de levar a essas melhorias, há inúmeros casos
de sucesso de empresas que adquiriam grandes benefícios e, até mesmo, lucros com sua implementação. O fato é
que, para toda a mudança, é necessário sair da zona de conforto e o aprimoramento permanente ajudará a
empresa a reduzir erros, tornando-a mais competitiva.
• entender a construção de conjuntos de processos e ideias, compreendendo a conservação da
competitividade do produto ou serviço.
1 Controle, padronização e melhoria

A melhoria contínua nada mais é do que um trabalho constante para aprimorar os produtos, serviços ou
processos, visando à redução de desperdícios e focando na qualidade. Para que uma estratégia de melhoria
contínua adquira o resultado esperado é necessário que seja realizada a continuidade na sua aplicação, ou seja;
jamais se deve estipular um prazo inicial e um prazo final, já que a empresa que decide aplicar tais ferramentas
deve estar ciente que este será um processo continuado.
Além de aperfeiçoar as condições de trabalho, obter a satisfação do cliente e melhorar o desempenho de
projetos, a implementação da metodologia pode, ainda, auxiliar no na produtividade interna e na motivação dos
colaboradores, fazendo com que a organização se sobressaia em relação aos seus concorrentes, atraindo novos
consumidores e fidelizando os atuais.
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Figura 1 - Ciclo de melhorias
Por volta de 1950, surgem os primeiros estudos voltados à aplicação de melhorias no quesito qualidade. William
Edwards Deming, hoje conceituado por seus estudos nos EUA, deixou grande contribuição ao ser o pioneiro a
falar sobre essa grande estratégia. Ele estabeleceu um processo que batizou de “Sistema do saber profundo”, no
qual declarava que todos os gestores que tinham o desejo de melhorar a empresa deveriam estar cientes e
compreender sobre:
• Visão sistêmica: Compreender todos os processos envolvendo, inclusive, os fornecedores, executores e
consumidores de bens e serviços.
• Conhecimento de variação: Compreender a variação em todos os processos, sendo necessário entender
porquê essas variações ocorrem e de que forma interferem na qualidade dos produtos/serviços.
• Teoria do conhecimento: Saber os conceitos do conhecimento.
• Conhecimento de Psicologia: Concepção da natureza humana.
-2-
2 Os benefícios da padronização na organização
Hoje, as organizações encontram variadas formas de padronizações e modelos de gestão da qualidade,
fundamentais para a melhoria contínua dos processos. Aplicar um modelo efetivo é indispensável para se
alcançar o sucesso da gestão empresarial.
Figura 2 - Sucesso garantido

Fonte: Bill2499, Dreamstime 2019.
Um método bastante utilizado para o alcance de resultados é o Kaisen, que tem como tradução, ao pé da letra, a
palavra melhoria. Essa ferramenta visa não apenas um setor ou ponto da empresa, mas seu objetivo é realizar
um esforço contínuo em variadas funções e em todos os níveis da organização. Entre alguns princípios que
norteiam esse conceito estão: a eliminação de desperdícios, aprendendo na prática, foco onde há mais
necessidade, colaboradores comprometidos no processo de melhoria contínua.
-3-
FIQUE ATENTO
Entre as principais ferramentas de melhoria contínua de processos nas empresas, as principais
filosofias ou métodos aplicados no cotidiano das organizações são 6 sigma e o Lean Thinking
(pensamento enxuto).
Outra estratégia bastante eficaz e conhecida entre os gestores é a 6 sigma, que, além da redução de riscos,
centraliza suas práticas em diminuir a instabilidade e a inconstância da produção, buscando conquistar grandes
retornos financeiros em um curto período de tempo. Para que isso ocorra, deve seguir algumas fases, são elas:
definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
Figura 3 - Lean
Fonte: ileezhun, Shutterstock, 2019.
Já o Lean Thinking foca na valorização do ser humano, melhorando, dessa forma, o desenvolvimento da empresa
e alavancando seu desempenho e competitividade. Sua filosofia visa a aplicação dos seguintes fundamentos:
• Identificação do valor, no ponto de vista do cliente (valor).
• Respeito e contribuição de todos os envolvidos no processo (pessoas).
• Desenvolver um fluxo eliminando os desperdícios (fluxo).
• Estruturar o fluxo de valor (mapear).
• Fixar um fluxo onde vise à atração de clientes (puxar).
• Buscar a melhoria contínua (melhoria).
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SAIBA MAIS
Para compreender um pouco mais sobre as abordagens que podem ser utilizadas à melhoria
contínua, faça uma leitura da obra “Modelo de Melhoria: uma Abordagem Prática Para
Melhorar o Desempenho Organizacional”. Nela, os autores expõem os caminhos a serem
seguidos na teoria e na prática.
Conforme verificado, as ferramentas para aperfeiçoamento da qualidade no âmbito da melhoria contínua surgem
a cada dia. Entretanto, para conquistá-la é necessário muito mais do que a escolha de uma das metodologias.
Primeiramente é preciso saber quais os pontos principais que devem ser mudados, uma seleção importante para
que o gestor saiba por onde começar e siga um caminho priorizando os pontos que podem gerar mais resultados.
A busca pela padronização dos procedimentos nos produtos/serviços é fundamental, pois facilita a dentificação
dos estágios que podem ser concertados.
FIQUE ATENTO
São inúmeras as vantagens visíveis com a implementação de um sistema de melhoria contínua
efetivo. Dentre eles, destacam-se as conquistas tanto a longo quanto em curto prazo, como o
aumento no fluxo de venda, progresso na competitividade e diminuição de gastos.
Mas, assim como é necessário saber utilizar as ferramentas também é preciso compreender o processo de
aplicação das informações. Isso porque nenhum procedimento para levantamento de dados terá utilidade se as
informações obtidas não forem levadas para frente.
3 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart e somente veio a se tornar conhecido quando
Deming disseminou o seu conceito. Seu nome é formado pelas siglas das palavras Plan, Do, Check, Action
(Planejar, Fazer, Verificar e Agir), visando garantir que a empresa organize os seus processos, independente de
sua natureza. São elas:
• Planejar: é realizado um planejamento, com o objetivo de identificar problemas, estabelecer de metas, analisar
o fenômeno e o processo, colocando em prática o plano de ação. Nessa fase, também devem ser definidos os
objetivos de cada processo até a chegada no consumidor final.
• Fazer: quando o plano traçado será colocado em prática, sendo que todos os envolvidos no processo devem
participar de capacitações de acordo com o que será implementado, além do levantamento de dados para
realização de um futuro estudo.
• Checar: nessa fase é bem comum a percepção de erros ou falhas, já que cada processo é identificado
-5-
• Checar: nessa fase é bem comum a percepção de erros ou falhas, já que cada processo é identificado
individualmente, sendo analisados por intermédio de suas próprias ferramentas, para verificar se cada processo
está cumprindo o planejado.
• Agir: com as informações fornecidas na fase anterior, as falhas no processo serão computadas, além da
conclusão sobre a efetividade dos objetivos traçados. Caso os resultados sejam negativos, eles deverão ser
melhorados e, então, as etapas voltam a se iniciar, seguindo, novamente, o ciclo.
Figura 4 - Ciclo PDCA

Fonte: Dusit, Shutterstoc, 2019.
Todo o processo organizacional é formado por um conjunto de ações que, por meio de recursos fornecidos pela
empresa, se transformam em produtos/serviços para os consumidores. Com a implementação do ciclo PDCA,
cada processo dará origem a outro novo processo, formando uma pequena divisão até que o produto/serviço
chegue ao cliente. Assim, cada etapa é constantemente analisada e o ciclo se atualiza e se renova, sempre.
-6-
EXEMPLO Utilizando o ciclo PDCA, a Toyota elaborou um sistema de gestão de produção, batizado de
System Toyota Production, no qual obteve resultados surpreendentes nas áreas de custo,
qualidade e produtividade, levando o sistema a ser reconhecido mundialmente. No início do
ciclo, foi adicionada a letra “O”, denominada de “observação", sendo um elemento
indispensável para a manutenção da situação da produção, extensamente empregado pela
Toyota.
O diferencial da empresa, que levou ao sucesso na utilização do ciclo, certamente, foi a manutenção da condição
atual, já que a observação se tornou a peça chave do processo. É justamente, nesta fase, que as informações se
tornam mais claras, deixando o caminho apto para as etapas seguintes.
Fechamento
É possível compreender que a realização da melhoria contínua se tornou uma estratégia que já faz parte do
cotidiano das organizações e que não pode ser dispensada. Com o aumento da competitividade entre as
empresas e o avanço de novas tecnologias é papel fundamental do gestor se atualizar sobre as ferramentas mais
adequadas, visando suprir as necessidades de seu time e também da instituição.
Com isso, encontram-se métodos poderosos que auxiliam na busca da otimização de desempenho e
produtividade, além de oferecerem diversos outros benefícios, como o aumento de vendas e competitividade.
Fazendo o uso e acompanhamento da estratégia correta é possível ter um controle mais efetivo de todos os
processos, a fim de possibilitar a melhoria e otimização constante.
Referências
LANGLEY, T. W. N. G. J.; NORMAN, C. L.; NOLAN, K. M.; PROVOST, L. P.; MOEN, R. D. Modelo de Melhoria: uma
Abordagem Prática Para Melhorar o Desempenho Organizacional. 1. ed. São Paulo: Mercado das Letras, 2011.
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Precursores dos sistemas de
qualidade
Introdução
No decorrer da história da administração, surgiram pesquisadores que dedicaram suas vidas a compreender
sobre o que conhecemos hoje como qualidade, suas formas de aplicabilidade e na descoberta de novas
ferramentas que, mais tarde, auxiliariam em seu alcance. Alguns desses estudos revolucionaram a maneira como
as organizações se colocam frente ao mercado e grande parte das experiências e padrões aplicados se deve aos
esforços desses “gurus da qualidade”.
Você já parou para pensar como seria o desenvolvimento da qualidade, nos dias atuais, se esses estudiosos não
tivessem dedicado seu tempo a essas pesquisas? Quais aprendizados eles deixaram aos gestores e profissionais
que buscam, continuamente, alcançar o sucesso organizacional e a satisfação de seus clientes? Vamos conhecer
mais sobre eles, neste tema!
• descrever o comportamento da liderança inspiradora de cada autor, analisando de que forma suas ideias
contribuíram para os estudos voltados para a Gestão da qualidade.
1 Percussores dos sistemas de qualidade

Além de aperfeiçoar práticas conhecidas atualmente, os estudiosos da qualidade foram capazes de deixar
grandes lições e ferramentas que ainda fazem parte da rotina das organizações. Alguns deles tiveram a
oportunidade de acompanhar suas ideias sendo aplicadas. Outros, repassaram suas contribuições que foram
reconhecidas somente após a sua morte, mas que, certamente, auxiliam na conquista e na fidelização dos
clientes. Vamos conhecer os principais nomes desse segmento.
1.1 W. Edwuards Deming

William Edwuards Deming nasceu em 1900, em Sioux City (EUA), e se graduou em engenharia e matemática,
com mestrado em matemática e física. No ano de 1928, após concluir seu doutorado, atuou no departamento de
agricultura do governo, aplicando seus conhecimentos no laboratório de pesquisas de Fixação de Nitrogênio.
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Figura 1 - Aprimorando práticas
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
Foi responsável pela elaboração de uma ferramenta considerada a mais conhecida e utilizada pelas empresas
que buscam controlar a qualidade. Também é aplicada, mundialmente, como base de estudos para alunos de
universidades da área, chamada Ciclo PDCA. Originalmente, foi criada por Walter A. Shewart, na década de 20,
batizada de PDS, cuja sigla significava planejar, fazer e ver (do inglês: Plan, Do, See). Somente anos depois
Deming levou sua expansão para o Japão, fazendo com que a ferramenta se tornasse conhecida em todo o
mundo. Mas o estudioso precisou aplicar algumas mudanças para isso.
-2-
Figura 2 - Combatendo riscos para eliminar prejuízos
Fonte: Yabresse, Shutterstock, 2019.
Durante sua jornada, Deming defendeu que existiam três crenças dentro da gestão organizacional, que seriam a
constância de fidelidade, de melhoria e conhecimento profundo. Suas pesquisas ainda colaboraram na
identificação de graves riscos que uma gestão está sujeita a correr, que ele nomeou de “enfermidades mortais”. A
identificação antecipada desses riscos contribuem para a sua prevenção, os quais são:
• Falta de constância/propósitos.
• Ênfase no ganho de curto prazo.
• Avaliação de desempenho.
• Rotatividade de executivos.
• Gestão da empresa focando somente em números.
• Custos médicos descomedido.
• Gastos excessivos de garantias.
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SAIBA MAIS
Para compreender um pouco mais sobre as sete enfermidades mortais, faça uma leitura da
obra “Saia da Crise (Out of the crisis)” (Saraiva, 1982), na qual o autor William Edwuards
Deming destaca, pontualmente, quais são as que podem afetar uma gestão e como podem ser
combatidas.
Devido às inúmeras contribuições para a excelência da gestão e qualidade, existe uma fundação batizada com
seu nome, tamanha sua colaboração para o sucesso organizacional. O objetivo é engrandecer a sociedade por
meio de sua filosofia.
1.2 Josefh Moses Juran

O autor nasceu no ano de 1904 e também se tornou conhecido mundialmente por atuar na reconstrução do
Japão pós-guerra. Formou-se em engenharia elétrica pela universidade de Minnesota (EUA) e obteve mestrado
em direito. Porém, o destaque na aplicação de seus estudos e conhecimentos está na área da matemática, além
de contribuir para a área dos sistemas de gestão da qualidade, a qual acreditava que podia ser definida em três
formas: qualidade do projeto, qualidade de conformidade e serviço de campo.
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Figura 3 - Debatendo a qualidade
Ele também foi responsável pelo desenvolvimento da Trilogia de Juran para gerenciamento da qualidade,
considerada uma das maiores contribuições do autor para aperfeiçoamento, planejamento e controle da
qualidade. Por meio desse e demais estudos realizados, várias empresas usufruem dos benefícios gerados pela
aplicação de suas técnicas.
1.3 Kaoru Ishikawa

Um dos primeiros benefícios deixados por Kaoru para a qualidade foi a divulgação do Círculo de Qualidade, no
qual ocorria a reunião de um grupo de colaboradores de um mesmo setor para debaterem assuntos pertinentes
ao desenvolvimento da organização, focando na qualidade.
FIQUE ATENTO
Ainda foi mérito do autor a luta para conscientizar as pessoas e as empresas sobre a
importância da qualidade para desenvolvimento da economia, tornando Ishikawa um dos
principais percussores do desenvolvimento da qualidade no Japão.
Outra grande contribuição do guru foi o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido por Diagrama Espinha
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Outra grande contribuição do guru foi o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido por Diagrama Espinha
de Peixe ou Diagrama dos 6 M. Essa ferramenta versátil permite que qualquer colaborador da empresa a utilize,
não havendo a necessidade da inspeção de um especialista. Assim, mesmo os profissionais do chão de fábrica
poderiam desempenhar de uma melhor forma o seu papel, visando à qualidade da empresa.
1.4 Armand Vallin Feigenbaum

Nascido em 1922, em Nova York, mestre e doutor pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (M.I.T), o autor
ficou conhecido por pregar que a qualidade era responsabilidade de todos, gerando um novo modo de
visualização da qualidade de forma geral e na mentalidade dos grandes gestores.
FIQUE ATENTO
Além de motivar importantes mudanças ao comprovar, por meios de números, que a falta de
qualidade nas organizações custava caro, Feigenbaum propôs o custo de qualidade,
adicionando aos estudos de Walter Andrew Shewhart todos os gastos diretos ou indiretos
gerados pela insatisfação dos consumidores, no procedimento da compra.
Outra contribuição significativa do autor foi a Fábrica Oculta, na qual defendia que o potencial da produção
poderia ser afetado, negativamente, pela falta da utilização de meios que evitassem o retrabalho e desperdícios
de materiais. Ele ainda constatou que algumas fábricas chegavam a perder quase metade de sua produção, como
se realmente existisse uma “fábrica oculta” dentro dessas empresas, voltadas apenas para perda de dinheiro.
1.5 Philip Bayard Crosby

Crosby atuou como técnico de testes até se tornar vice-presidente corporativo de qualidade. Após isso, fundou
sua própria empresa de consultoria, ultrapassando o número de 300 colaboradores ao redor do mundo. Após
isso fundou a Career IV, Inc., empresa que tinha como objetivo a formação e desenvolvimento de líderes.
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Figura 4 - Cliente satisfeito
Fonte: pikselstock, Shutterstock, 2019.
Foi um dos pioneiros a relacionar qualidade a requisitos preestabelecidos. Antes disso, a qualidade estava mais
voltada para a identificação de falhas e erros, apenas depois que essas vinham a ocorrer. Além disso, definiu que
a qualidade somente seria conquistada quando a produção conseguisse entregar produtos/serviços que
atendessem aos padrões definidos pela administração. Esses padrões eram determinados de acordo com as
necessidades do consumidor, buscando, dessa forma, sua satisfação.
1.6 Vicente Falconi

Graduado e mestre em engenharia, o carioca Falconi atuou como professor e trabalhou muitos anos com os
japoneses da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), além de fundador do conselho de Administração
da Falconi Consultores de Resultado. Ele auxiliou grandes empresas a desconstruir sua cultura e criar um
diferencial competitivo, melhorando, assim, sua eficiência e garantindo o sucesso. É considerado um dos maiores
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diferencial competitivo, melhorando, assim, sua eficiência e garantindo o sucesso. É considerado um dos maiores
consultores da história, acumulando honrarias. Uma delas foi a medalha Rio Branco e a medalha Conhecimento,
além de ser reconhecido pela American Society for Quality como uma das “vozes do século XXI”.
EXEMPLO
O Unibanco foi uma das empresas que resolveu contar com a ajuda dos serviços de consultoria.
Já no primeiro dia de aplicação das ferramentas, o banco economizou mais de R$ 200 milhões,
apenas aplicando o conceito de orçamento matricial, comparando gastos semelhantes em
diferentes setores, para identificar possíveis distorções. Esses resultados levaram a companhia
a convidar, mais tarde, Falconi para integrar o conselho de administração da instituição.
Entre algumas de suas grandes contribuições, ao longo de sua carreira, está a de que não há gerenciamento de
dados sem uma análise minuciosa dos indicadores de desempenho da organização. Outra ideia que o guru
defende é que as decisões devem ser tomadas com base em dados precisos e, jamais, com “achismos”. Dessa
forma, para conquistar os resultados esperados, o guru afirma que as principais metas que merecem relevância
são aquelas relacionadas ao financeiro da organização, as quais devem ser tratadas como relevância, pois estão
ligadas a estabilidade da empresa no mercado.
Fechamento
Cada um dos estudiosos mencionados contribuiu de forma grandiosa para o desenvolvimento da qualidade. Suas
teorias e descobertas levaram muitas organizações a testar e aplicar, na prática, seus conhecimentos, os quais,
certamente, colaboraram para o alcance da excelência na gestão. O legado desses gurus influenciou a gestão da
qualidade como a conhecemos, por meio de experiências e pesquisas, sendo que alguns deles trabalharam no
sentido de prestar consultoria a organizações. Entretanto, de alguma maneira, suas teorias continuam a agregar
valor aos colaboradores e gestores que adotam suas técnicas na rotina da organização.
Referências
DEMING, W. E. Saia da crise. São Paulo: Saraiva, 1982.
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Conceitos e fundamentos da
gestão organizacional e gestão
estratégica da qualidade
Introdução
Dentro das organizações, além das inúmeras ferramentas para atingir a qualidade e crescimento da empresa,
podemos contar com as certificações, as quais terão resultados variados, porém sempre voltados para o objetivo
de alcançar a melhoria contínua. No Brasil não é diferente. Os líderes e gestores que estão visando o crescimento
de seu negócio, buscando reduzir perdas no processo produtivo e, até mesmo, melhorar sua gestão, estão
investindo em certificações e auditorias.
Mas como uma certificação pode ser capaz de promover a qualidade em todos os âmbitos organizacionais? A
resposta está na abrangência que será atingida com os novos padrões inseridos na organização. Isso porque,
para conquistar as certificações, será necessário um esforço de todos os colaboradores e, principalmente, dos
líderes, já que esses trabalharão para apresentar ao seu time os caminhos a serem trilhados, por meio de muito
diálogo, em uma comunicação clara e efetiva. Dessa forma, todos irão trabalhar motivados e envolvidos a atingir
um único objetivo: o crescimento organizacional.
• identificar os conceitos e fundamentos da gestão organizacional e gestão estratégica da qualidade,
analisando os tipos de sistemas, certificações e auditorias utilizadas principalmente no sistema Brasileiro
de conformidade.
1. O Sistema Brasileiro de Conformidade

Hoje, contamos com um sistema chamado Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade e uma certificação
precisa ser realizada pelo credenciamento no Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
(INMETRO). Mesmo que a certificação seja realizada fora do sistema brasileiro e avaliação de conformidade,
quando executada por entidades credenciadas pelo autarquia federal deve ser conduzida com fundação nas
mesmas normas e requisitos. Como no caso da ISSO 9001, que é um grupo de normas técnicas que formam um
modelo de gestão de qualidade dentro das empresas, independentemente de seu porte. Essa norma tem caráter
voluntário.
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Figura 1 - Qualidade garantida
Fonte: Victor Correia, Shutterstock, 2020.
O International Accreditation Forum (IAF) é a associação de organismos credenciadores e também de outras

partes envolvidas, que trabalham juntas no intuito de gerar consistência dos processos de certificação ISSO
9001. Já o Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO) — veremos no
último tópico — é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(SINMETRO) e que possui o INMETRO como sua secretaria executiva.
2. Tipos de certificação de conformidade

Quando uma empresa recebe a certificação de qualidade, quer dizer que ela está apta e possui competência
técnica e gerencial. Atualmente, se tornou cada vez mais comum, além da certificação da qualidade, segurança ou
desempenho das mercadorias, os empresários investirem em produtos e serviços que cumpram normas
ambientais e de responsabilidade social. Isso porque a visão do consumidor passa a ter um diferencial para as
organizações que possuam essas características.
Nesse contexto, as certificações de qualidade mais utilizadas no Brasil são:
• ISO 9.001: certificação referente aos sistemas de gestão da qualidade.
• ISO 14.001: certificação de gestão ambiental.
• ISO 16.001: certificação referente à responsabilidade social.
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Figura 2 - Trabalhando rumo à excelência
Entretanto, o processo para obtenção da certificação não é algo simples. É necessário, muitas vezes, que a
organização se transforme, realizando um redesenho das atividades desenvolvidas por cada setor. Para isso,
deve possuir conhecimento sobre o conteúdo especificado em cada normal e, a partir daí, elaborar estratégia
para alcançar pequenos objetivos, que no final irão garantir ou não a certificação.
FIQUE ATENTO
A escolha pela certificação e análise do que é necessário para conquista-la é apenas o primeiro
passo. Além disso é imprescindível contar com a ajuda do gestor, que terá um papel
fundamental e árduo no decorrer do processo. É por este motivo que algumas companhias
optam por contratar empresas especializadas para ajudá-las nesse percurso.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) fornece o arquivo completo com as exigências de cada
norma e o passo a passo de como a empresa deve-se portar e como e quais mudanças deverão ser
implementadas. Além disso, no site da ABNT é possível contar com materiais como cursos, publicações técnicas e
institucionais.
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Figura 3 - Normas e especificações garantidas
Fonte: Dirk Ercken, Shutterstock, 2020.
Após o atendimento de todas as normas e especificações, o processo de certificação de qualidade pede que seja
demonstrado e comprovado, por meio de documentos, que os processos produtivos e de gestão estão de acordo
com as normas. Além disso é preciso que os produtos e serviços atendam às exigências, a ser avaliado por meio
de auditorias realizadas por um órgão independente.
3. Auditorias
Segundo a ABNT, as auditorias são atividades de monitoramento aplicáveis, de forma mais preponderante, às
cadeias de fornecimento/rede de representantes, com os seguintes objetivos:
• Diferenciação e proteção da marca.
• Definição de benchmarking.
• Cortes ou diminuição de custos associados.
• Conquista de novos consumidores.
• Fidelização de clientes efetivos.
• Desenvolvimento do nível das vendas.
• Melhoria da percepção da visão do cliente.
• Racionalização do custeio ao longo da cadeia.
• Foco em sustentabilidade.
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Figura 4 - Avaliando todos os requisitos pré-estabelecidos
Fonte: Eva Vargyasi, Shutterstock, 2020.
Com as auditorias é possível adquirir informações importantes para a melhoria contínua do sistema de gestão,
por meio das não conformidades ou de observações. Elas podem ser divididas em três etapas:
• Auditoria interna: realizada pelas organizações com objetivo de acrescentar algo em seu sistemas e
processos, garantindo que os padrões do sistema de gestão estão sendo executados e os objetivos estão sendo
alcançados.
FIQUE ATENTO
O auditor interno deverá ser eficiente no momento da averiguação, com experiência e
conhecimento para seguir com os resultados pretendidos das auditorias a serem realizadas. É
comum que a primeira etapa das auditorias sejam compreendidas como uma preparação para
a certificação. Entretanto, elas devem ser vistas como uma oportunidade para que a
organização evolua em seus processos.
• Auditoria no fornecedor: entra a ajuda de outras pessoas, com o intuito de avaliar a conformidade do sistema,
requisitos contratuais e legais. Por intermédio dela é desempenhada uma relação de maior confiança entre os
fornecedores e, ainda assim, podendo melhorar a qualidade de produtos e serviços, minimizando os riscos e
reduzindo as não conformidades. Nessa etapa serão avaliadas as competências de organização, qualificação de
recursos humanos, gestão da qualidade, questão ambiental, posicionamento de instalações, criação e
desenvolvimento de produtos, recolhimento de matérias primas, produção e acomodação do produto,
distribuição, condições de trabalho e reclamações.
• Auditoria externa: o foco é voltado inteiramente para a certificação do sistema de gestão. Será realizada por
um avaliador que deverá ser um auditor independente, denominado pelo INMETRO.
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SAIBA MAIS
As certificações são estratégias utilizadas pelas empresas com o objetivo de ampliar o seu
mercado, o tornando mais competitivo. Para compreender um pouco mais sobre o tema, faça
uma leitura da obra “Auditoria e certificação ambiental”, das autoras Clauciana Schmidt Beuno
de Moraes e Érica Pugliesi (Intersaberes, 2015).
É a empresa que irá optar por qual certificação decidirá obter, seja ela; ISO 9.001, ISO 14.001, ISO 45.001, ISO
50.001, ou outras. Essa decisão deverá ser feita pelos gestores com base nas expectativas almejadas, sendo
necessário um trabalho de toda a equipe. Para isso, os colaboradores devem estar capacitados ao sistema de
gestão pelo qual será auditado.
4. Metrologia e sistemas normativos

O INMETRO tem como responsabilidade a prática de mecanismos que colaborem para a melhoria contínua da
qualidade dos produtos e serviços, solidificando, assim as empresas do país. Também atua no sentido do
reconhecimento internacional do sistema brasileiro, visando a competitividade no mercado externo.
Enquanto o órgão executivo central do sistema é o INMETRO, o órgão normativo é o CONMETRO, cujas
competências são:
• Supervisionar a política nacional de metrologia industrial e certificação de qualidade dos produtos industriais,
além de formular e realizar a coordenação de mecanismos de consulta que pacifiquem os interesse públicos de
empresas industriais e do cliente.
• Garantir a uniformidade e a racionalização de medidas empregadas por todas as unidades do território
brasileiro.
• Incentivar as atividades de normalização voluntária no Brasil.
• Definir e empregar normas relativas a materiais e produtos industriais.
• Estabelecer critérios e procedimentos que deverão ser seguidos para conquistar a certificação da qualidade de
materiais e produtos industriais.
• Definir regras e procedimentos para emprego de penalidades caso seja cometida qualquer infração a
dispositivo da legislação referente a metrologia.
• Conduzir a participação nacional nas atividades internacionais de metrologia e certificação de qualidade.
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EXEMPLO
A UNIMED Governador Valadares se baseou em três pilares principais para conquistar a
certificação ISSO 9001: Planejamento estratégico, Governança Corporativa e Gestão da
Qualidade. Entre os resultados, a instituição definiu um novo modelo de gestão e, atualmente,
foi contemplada com a recertificação e caminha rumo à excelência.
O objetivo das organizações é, sem sombra de dúvidas o alcance de resultados. Para isso, hoje é possível contar
com as certificações que irão garantir, além de um melhor desempenho e destaque no mercado, uma
reestruturação estratégica, contribuindo para a construção de um sistema de gestão da qualidade.
Fechamento
Cada tipo de certificação contribui de forma grandiosa para o desenvolvimento da qualidade. Além de promover
esse comprometimento, trata-se de um método gerencial que irá possibilitar às organizações medir a melhoria
continua no desenvolvimento do negócio, levando-as a testar e aplicar, na prática, seus conhecimentos, os quais
contribuíram para o alcance rumo à excelência.
Além disso, as certificações podem auxiliar na redução de perdas no processo produtivo e desenvolvimento da
gestão, fazendo com que todos dentro da organização saiam ganhando, além dos benefícios de atingirem até
mesmo os fornecedores e consumidores finais. Melhorando, assim, a imagem da organização e de seus produtos
serviços.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT. Disponível em: http://www.abnt.org.br/. Acesso em:
17/02/2020.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001. Disponível em: http://www.abnt.org.
br/publicacoes2/category/145-abnt-nbr-iso-9001. Acesso em: 18/02/2020.
MORAES, C. S. B. DE; PUGLIESI, E. Auditoria e certificação ambiental. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015.
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Visão geral da ISO 9001
Ana Paula Souza Santos
Introdução
A cada momento, o ambiente de negócios torna se mais concorrido. Aquilo que a empresa oferece de melhor
diante dos concorrentes pode definir se será possível ou não sobreviver no mercado. E como avaliar o
desempenho da organização para enfrentar a competitividade? E como pode ser feita a avaliação do produto ou
serviço? Quais ferramentas podem ser utilizadas para isso?
As normas, além de dar recursos para sua aplicação, são uteis para verificar situações que pode impactar o
processo de forma significativa. Nesse contexto, a ISO 9001 auxilia, principalmente, para entender se você está
dando o seu melhor para alcançar o seu objetivo.
• reconhecer o modelo de gestão da qualidade ISO 9001, identificando seus objetivos e aplicabilidades.
1. Sistemas normalizados de gestão

Para gerir a qualidade, existe um grupo de normas e orientações que estão dentro da ISO 9000, disponibilizada
em 1987. A partir de então, ela se tornou referência para definir um sistema de gestão de qualidade, sendo que,
desde sua primeira publicação, já foram lançadas diversas edições e atualizações em todo o seu conjunto.
As normas centrais da família ISO 9000 são:
• ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário;
• ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
• ISO 9004:2010: Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abordagem da gestão da
qualidade.
SAIBA MAIS
Uma empresa ganha visibilidade quando consegue uma certificação a qual demonstre que seu
processo está de acordo com as exigências. E a ISO 9001 é a única da família 9000 certificável.
No livro “Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015”
(Atlas, 2019), de Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolamo é possível um maior
aprofundamento do assunto.
Em 2000, houve uma avaliação e revisão significante da ISO 9001 e, com isso, ocorreram muitas alterações no
grupo de exigências do sistema da qualidade e no grupo de normas da família ISO 9000. A mudança inicial foi o
sistema da qualidade propriamente dito, começando a ter como essência os conceitos da gestão da qualidade
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sistema da qualidade propriamente dito, começando a ter como essência os conceitos da gestão da qualidade
total, exigindo um maior interesse da diretoria para gerir a qualidade, para gerenciar os recursos e buscar a
melhoria contínua, garantindo, assim, a qualidade final do produto ou serviço.
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Figura 1 - Grupo de normas ISO 9000 até 2008
Fonte: MELLO et al, 2009, p. 5.
Um das consequências da reavaliação da norma foi a melhoria do objetivo, alterando a certificação de garantia
para gestão da qualidade. Isto é, a expressão garantia da qualidade era utilizada para dizer que poderia haver
uma certa confiança entre as partes interessadas, principalmente dos clientes, pois a empresa garantia a
qualidade por cumprir os requisitos exigidos. Dessa forma, após a revisão de 2000, o objetivo do sistema de
gestão da qualidade da ISO 9001 passou a ser mostrar aos clientes que a empresa possui uma gestão efetiva das
suas atividades, buscando reduzir as não conformidades e atendendo as necessidades dos clientes.
FIQUE ATENTO
Apesar de não usar a expressão garantia de qualidade, o termo gestão também representa
buscar aperfeiçoar o processo para que a qualidade seja alcançada. Assim, ao seguir os
requisitos, a organização garante as condições necessária para o seu produto.
De acordo com Mello et al. (2009), nas primeiras revisões os sistemas de gestão da qualidade ISO eram definidos
como referência para a garantia da qualidade, priorizando o conceito de fornecer indicativos de que os requisitos
são atendidos. Entretanto, o foco na garantia criou um cenário inviável, pois algumas organizações que apenas
queriam estar certificadas buscavam comprovar a garantia da qualidade por meio de documentações, ou seja,
não era necessário, realmente, alterar o processo de gestão.
Quando entrou a revisão de 2000, a ISO determinou somente um certificado de sistema da qualidade, retirando a
ISO 9002, referente aos sistemas da qualidade — modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e
serviços associados, e a ISO 9003 de sistemas da qualidade — modelo para garantia da qualidade em inspeção e
ensaios finais dois modelos variantes do sistema da qualidade. (MELLO et al., 2009).
A ISO 9002 contemplava a dimensão do sistema das atividades executadas pela empresa. Dessa maneira, uma
organização que produzia algo específico, considerando um projeto disponibilizado pelo cliente, não era avaliada
pela auditoria, pois não estava dentro dos requisitos da norma para projeto de produto. A partir da revisão de
2000, a prática de certificar apenas uma parte do processo produtivo, que era usual e não adequada, foi extinta.
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Figura 2 - Principais normas e diretrizes sobre gestão da qualidade
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em CARPINETTI E GEROLAMO, 2019.
Organizações que deveriam ser certificadas pela ISO 9001, devido a seu campo e abrangência de atuação, se
beneficiavam e eram certificadas pela ISO 9002, sendo que deveriam passar pela auditoria da ISO 9001, mais
complexa, ou seja, essas empresas desenvolviam produtos em seu processo. Essa técnica utilizada por diversas
organizações facilitava o processo, porém, prejudicava a eficiência do sistema e a confiabilidade dos certificados.
A redução da quantidade de documentações necessárias para certificação — motivo de diversas reclamações —
também foi um ponto importante na revisão de 2000, sendo necessários documentos apenas em poucos
requisitos. Essas duas principais alterações trouxeram vantagens, se analisarmos a certificação como um todo.
Inicialmente, deixou mais simples o projeto e a administração dos documentos relacionados à qualidade,
reduzindo os tramites para fazer a gestão do sistema.
A partir dessa redução da documentação, as auditorias procuraram outras formas de comprovar que os
requisitos eram cumpridos, levando as organizações a, realmente, implantar a gestão de qualidade. O resultado
foi que as auditorias para certificação da ISO voltaram a passar confiança para o mercado.
No Brasil quem é responsável por publicar as normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), aqui
é chamada de NBR ISSO e que apresenta as normas básicas para gestão da qualidade (fig. 2).
2. Objetivos da ISO 9001

O ideal é que as empresas busquem implantar a ISO 9001 e que todos os requisitos estejam aplicados em seus
serviços ou produtos, o que deve ser definido dentro do sistema de gestão de qualidade utilizado. Porém, sempre
pode ocorrer de algum requisito não ser aplicável para aquela determinada empresa, pois a natureza da
organização é levada em consideração. Quando isso ocorre, a empresa consegue limitar a utilização dos
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pode ocorrer de algum requisito não ser aplicável para aquela determinada empresa, pois a natureza da
organização é levada em consideração. Quando isso ocorre, a empresa consegue limitar a utilização dos
requisitos da ISO 9001.
EXEMPLO
Um processo que não tem uma avaliação de qualidade não consegue fazer melhoria. Se ao
confeccionar uma calça jeans você não consegue identificar que a costura está desalinhada, não
acontece a melhora na qualidade do seu produto. Afinal, visualmente, ele está prejudicado.
A última edição da ISO 9001 é de 2015, sendo que da revisão de 2008 para essa houveram alterações
significativas na disposição dos requisitos. Nessa atualização, o sistema da qualidade começa a ser organizado
em sete requisitos ou macroprocessos, os quais são: o contexto da organização, liderança, planejamento, suporte,
operação, avaliação de desempenho e melhoria. (CARPINETTI E GEROLAMO, 2019).
3. Fundamentos da gestão da ISO 9001

Ainda segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), os sete fundamentos que devem ser levados em consideração, na
hora de adequar o seu processo para o princípio da gestão da qualidade da ISO 9001:2015, são: o foco no cliente,
a liderança, o engajamento das pessoas, a abordagem de processo, a melhoria, a tomada de decisão baseada em
evidências e a gestão de relacionamento (figura 3).
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Figura 3 - Requisitos da gestão da qualidade
Fonte: CARPINETTI E GEROLAMO, 2019, p. 23.
Sendo o cliente o responsável por manter uma empresa em funcionamento, então, o objetivo principal sempre
será o cliente. Para o sistema de qualidade da ISO isso também é valido. Isso porque fazer a gestão adequada das
operações de produção, para minimizar a possibilidade de receber uma não conformidade nos requisitos
relacionada a clientes é primordial. Logo, o ideal é identificar as necessidades e ouvir o cliente, para adaptar o
processo e atender os requisitos relacionados aos produtos e/ou serviços fornecidos.
E para que qualquer outro item dê certo é necessário liderar, princípio associado à habilidade em influenciar e
motivar pessoas. Um outro princípio importante é o engajamento das pessoas, pois uma empresa pode conseguir
controlar perfeitamente seus colaboradores com relação a normas internas, porém, sem a crença que o trabalho
vale a pena, nada disso poder ser útil.
FIQUE ATENTO
Todos esses princípios são importantes para serem avaliados e aprimorados, por isso são
destacados na última revisão da ISSO, em 2015. Uma empresa que consegue gerenciá-los,
adequadamente, tem grandes chances de obter a certificação.
Vale ressaltar que as pessoas fazem parte do que há de mais importante na organização e, quando se fala de
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Vale ressaltar que as pessoas fazem parte do que há de mais importante na organização e, quando se fala de
qualidade, elas estão diretamente relacionadas aos processos (figura 4), seja no início no desenvolvimento do
produto, na produção ou serviço ao cliente.
Figura 4 - Processos e a ISO 9001

Fonte: CARPINETTI E GEROLAMO, 2019, p. 27.
Conceituando resumidamente processos, ele é uma atividade ou grupo de atividade que transforma entrada em
saída, por meio do valor agregado, no decorrer da transformação. Avaliar essa etapa é o objetivo final e esse
princípio determina se, realmente, o sistema de qualidade está sendo cumprido para que haja a garantia da
entrega.
Fechamento
A gestão da qualidade pode ser complexa quando feita sem planejamento ou visualização dos verdadeiros
problemas que podem ser enfrentados. Nesse contexto, as normas são de extrema importância para se conseguir
a organização e a ISO a proporciona uma vantagem competitiva, ao melhorar a marca da empresa diante dos
clientes.
Nesse tema, podemos compreender o que é a família de normas ISO 9000 e sobre algumas mudanças que
aconteceram durante os anos após sua primeira publicação. Foi possível observar a importância de se fazer uma
gestão adequada e partir do princípio que não é necessário aguardar uma auditoria para padronizar o processo,
considerando que todos têm acesso a ISO e aos seus requisitos.
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Referências
CARPINETTI, L. C. R; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
14001:2015. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. 1.
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Certificação do sistema ISO 9001
Introdução
A ISO 9000 foi publicada há algumas décadas e, nesse período, passou por várias mudanças em suas normas,
requisitos e diretrizes. Para estabelecer uma forma de se precaver em relação às auditorias é importante para a
empresa, a partir de recursos internos — instruções de trabalho ou até mesmo auditorias internas, adquirir
hábitos que modificam o resultado dessas auditorias. A ISO 9001 também passou por mudanças, cuja mais
recente versão trouxe facilidades para o sistema de gestão da qualidade.
• identificar os requisitos que devem ser cumpridos para obter a certificação ISO 9001, reconhecendo as
fases e formas adequadas de aplicabilidade nos processos e padrões para o sistema de gestão de
qualidade.
1. Sistema de certificação
Por meio da certificação, a ISO oferece uma garantia para todos os interessados de que a empresa e os seus
processos estão de acordo com as exigências de uma norma. Essa avaliação de como estão os setores da
organização é feita por um indivíduo externo e indiferente ao resultado, reconhecida por um certificado. No
Brasil, para ser certificado pela NBR ISO 9001 é necessário cumprir os requisitos estabelecidos e comprovar com
evidências documentais.
Os responsáveis pela gestão da empresa são encarregados de implantar os requisitos da norma, para o
aperfeiçoamento dentro da organização, para administrar as atividades relacionadas ao que a certificação
determina para se atingir as metas de qualidade, já conhecidas por todos.
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Figura 1 - Auditorias internas
Fonte: Yozayo, iStock, 2020.
Satisfazer as necessidades do cliente é o objetivo indiscutível estabelecido na ISO. A norma busca, ainda, a
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, para analisar, regularmente, se o que foi estipulado em um
sistema de certificação está sendo cumprido, por meio das auditorias internas.
EXEMPLO
Diversas empresas do ramo têxtil fazem auditoria interna. O objetivo é garantir que, ao entrar
o pedido de seu cliente, como um grande magazine, se faça a auditoria de entrada do
fornecedor para que ele atenda a todos os requisitos.
Uma empresa que é certificada sempre procura manter em sua cadeia de suprimento fornecedores certificados.
Algumas não aceitam organizações sem determinada certificação exigida e, ao tomar esse tipo de
posicionamento, mostram para o mercado o comprometimento com a gestão da qualidade e com os seus
clientes. Esse tipo de processo faz com que empresas de menor porte seja obrigada a fazer a manutenção do seu
processo, garantindo a qualidade do produto e alternativas para atender as auditorias externas. Assim, as
empresas certificadas se diferenciem das não certificadas.
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Figura 2 - Vantagens da certificação
Fonte: docstockmedia, Shuterstock, 2020.
Quando se existe um sistema de gestão da qualidade certificado, muitas alterações positivas acontecem no
processo, devido às mudanças nas técnicas internas e externas da empresa. Quando se facilita o entendimento
com intenções claras e princípios determinados em um manual de gestão da qualidade, fica melhor estabelecer
os processos principais na empresa, definidos pelas entradas e seus resultados (saídas) e direcionado a
satisfação do cliente. (CARPINETTI E GEROLAMO, 2019)
FIQUE ATENTO
A cerificação só pode ser citada no marketing da empresa quando ela é realmente recebida.
Enquanto estiver no processo de obtenção ou renovação, o ideal é não citar, para que empresa
não seja prejudicada em caso de não conformidade.
Fazer a auditoria interna e, após, a auditoria externa de um sistema de gestão da qualidade, assegura que os
processos foram analisados e o que recebeu uma não conformidade foi revisado e ajustado. Sendo assim, para
empresa é sempre viável citar a obtenção da certificação.
2. Requisitos necessários para a certificação

A ISO 9001:2015 determina princípios de acordo com o que tem sido desenvolvido junto ao comitê encarregado
pela verificação do sistema (Technical Committee – TC 176). O exemplo de sistema de gestão da qualidade
estabelecido pela ISO em sua última revisão de 2015 é aprofundado em sete cláusulas, sendo elas o contexto da
organização, a liderança, o planejamento do sistema de gestão da qualidade, o suporte, a operação, a avaliação de
desempenho e a melhoria (CARPINETTI E GEROLAMO, 2019). As cláusulas da norma fazem alusão a diversos
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desempenho e a melhoria (CARPINETTI E GEROLAMO, 2019). As cláusulas da norma fazem alusão a diversos
processos da gestão e esses são os requisitos do sistema para certificação da ISO 9001. Após o planejamento do
sistema de gestão da qualidade, os requisitos são relacionados ao plano.
2.1 Definição das cláusulas

Cada cláusula tem uma definição, o contexto da organização expõe requisitos importantes para a elaboração e a
implantação do sistema da qualidade, começando com requisitos que abordam o contexto da organização,
abrangendo o reconhecimento e verificação de assuntos internos e externos referente aos objetivos estratégicos
da empresa e as metas do sistema da qualidade. Nessa clausula estão os requisitos focados no reconhecimento
das necessidades dos clientes, fazendo parte do escopo do sistema da qualidade e finalizando com a definição
dos processos do sistema de gestão da qualidade.
Em sua cláusula sobre liderança, a ISO 9001 determina requisitos relativos à conduta de liderar. Isto é, a
liderança precisa mostrar completo envolvimento com o êxito do sistema de gestão da qualidade ou responder
caso venha a falhar. Também é necessário o comprometimento na hora de definir e reavaliar a política da
qualidade. O planejamento determinado na próxima clausula é feito pela ação da empresa de analisar os riscos e
satisfazer as partes interessadas, buscando sempre melhorias para atende-las.
Figura 3 - Requisitos da ISO 9001

Fonte: milindri, iStock, 2020.
O suporte tratado na cláusula seguinte expõe requisitos associados às atividades do sistema de gestão, como de
infraestrutura material e humana. Aqui é reforçado que a empresa precisa determinar e dispor das habilidades
necessárias para a gestão da qualidade.
Para os requisitos relacionados a operação é necessário extrema atenção quando se trata de acompanhamento,
pois está ligado a pontos centrais do sistema de gestão. Levando em consideração que o objetivo do sistema é
reduzir a incidência de erros nas operações, algumas atividades são monitoradas na cadeia, como o
planejamento e controle, projeto e criação de produtos e serviços, produção e fornecimento de serviços, controle
de resultados de processos, entre outros.
As duas últimas cláusulas tratam dos requisitos relacionados à avaliação de desempenho e a melhoria, com foco
em avaliar as adequações para que se reduzam as chance de não conformidade, bem como a análise daquilo que
foi melhorado para entender se está sendo efetivo.
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2.2 ISO para produtos ou processo produtivo
É muito importante entender que a certificação de um sistema da qualidade ISSO 9001 é um maneira de verificar
onde uma organização que é certificadora analisa o sistema da qualidade de uma empresa, a qual está em busca
de conseguir um certificado. Essa certificadora reconhece que esse sistema está de acordo com a referência que
eles possuem, determinadas pela norma. Sendo assim, considera-se que o sistema de gestão da qualidade da
empresa abrange totalmente os requisitos estipulados. (KIRCHNER, et al., 2008)
É possível entender bem o que é avaliado no processo de certificação, pensando que a empresa vai expor o que
ela faz para que, ao ser avaliada, seja confirmado se ela está garantindo a qualidade. A meta principal é assegurar
o reconhecimento do sistema da qualidade, planejado por determinada empresa baseando-se no modelo de
sistema especificado pelos requisitos da ISO 9001.
FIQUE ATENTO
A ISO 9001 não deve ser usada como certificado de qualidade de produto. A certificação
assegura que a organização utiliza um sistema de qualidade com fundamentos baseados no
modelo da norma ISO 9001:2015.
Segundo Kirchner, et al. (2008) o certificado ISO 9001 tem validade de três anos. Porém, as organizações que
possuem a certificação precisam ser auditadas periodicamente como uma forma de manutenção, que pode ser
semestral ou anual, quando deve entregar comprovações de que seu sistema de qualidade ainda atende aos
requisitos estabelecidos, evidenciando que todas as não conformidades apontadas anteriormente foram tratadas
e estão de acordo com o solicitado.
SAIBA MAIS
Para organizações que possuem diversos negócios ou muitas linhas de produção, o sistema da
qualidade pode não compreender todos. Sendo assim, a empresa pode optar por certificar
apenas um. Entenda sobre o tema em “Gestão da qualidade: segurança do trabalho e gestão
ambiental”, de Arndt Kirchner et al. (Edgard Blucher, 2008).
E ao finalizar os três anos, a organização deve ser recertificada, passando por todo processo de avaliação como
no início. Como a ISO 9001 não certifica a qualidade de produto, entende-se que, ao seguir o que está
determinado na norma, os produtos ou serviços também serão de qualidade.
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Figura 4 - Qualidade do processo x qualidade do produto
Fonte: science photo, Shuterstock, 2020.
Dessa forma, o ideal é que não seja relacionada a qualidade do produto em si com a ISO 9001, mas o seu
processo. Logo, é necessário que se evite indicar que o produto possui a qualidade garantida, devido ao
certificado ser referente à gestão do processo de produção.
Fechamento
Vimos que existem diversas certificações e que cada uma possui o seu foco. Nesse tema, também entendemos
que não é possível utilizar a mesma certificação para todos os processos, devido às especificidades de cada
análise. Ou seja, avaliar a qualidade do processo e o atendimento às legislações ambientais não podem ser feitas
no mesmo momento.
A certificação ISO 9001 possui uma avaliação bem detalhada de um sistema de gestão da qualidade. Mesmo com
as mudanças ao longo dos anos, ainda existe uma preocupação em avaliar e evidenciar se todos os requisitos são
atendidos para aquela determinada empresa, garantindo para fornecedores, clientes e todos os interessados, a
idoneidade da organização que está prestando o serviço ou disponibilizando o produto.
Referências
CARPINETTI, L. C. R; Gerolamo, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
KIRCHNER, A. et al. Gestão da qualidade: segurança do trabalho e gestão ambiental. 2 ed. São Paulo: Edgard
Blucher, 2008.
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Auditorias de certificação
Introdução
Todos devem entender que a auditoria avalia aquilo que deve ser certificado em todas os requisitos expostos e
um auditor faz toda a diferença para uma organização. Mesmo que a empresa não esteja cogitando uma
certificação, possuir um auditor para avaliar os seus processos auxilia no desenvolvimento e na melhoria
continua. E os profissionais que atuam nessa área podem ser de diferentes campos de atuação? As organizações,
independentes do ramo de negócio, podem incluir em seu quadro de funcionários um auditor, para que venha a
colaborar com o desenvolvimento? Vamos entender melhor o assunto, ao longo do tema.
• identificar as etapas que norteiam a auditoria, descrevendo os requisitos e solicitações de ajustes
quando necessários.
1. Primeira etapa da auditoria: atendendo aos

requisitos
Uma etapa considerada primordial no processo de auditoria é a identificação dos riscos. Mesmo que a empresa
auditada possua uma matriz de riscos, o auditor tem por obrigação começar a sua atuação revisando essa matriz,
acompanhado pelos auditados. O objetivo é observar se não houve mudanças significativas no processo que
acabou por dar um fim, em um determinado risco, ou criou novos riscos, que não existiam inicialmente na
matriz. A partir desse ponto, o avaliador já conseguirá verificar se os requisitos iniciais estão sendo atendidos,
pois a matriz de risco deve ser baseada no sistema de gestão existente. Caso seja apontada alguma não
conformidade menor ou média, a empresa poderá ajustar até a próxima avaliação.
FIQUE ATENTO
O auditor pode ter um líder que o auxilia e, principalmente, o direcione dentro da organização.
Porém, ele deve ter contato o mais direto possível com a alta administração, para que não haja
problemas de comunicação.
As seguintes etapas estão baseadas em avaliar os requisitos que são aplicáveis à organização, aqueles que
possuem a comprovação por meio de documentações ou os que podem ser evidenciados pelas entrevistas com
os colaboradores ou responsáveis. Os requisitos que não estão de acordo serão destacados como não
conformidade e ficarão pendentes para sofrer ajustes. Vale lembrar que, dependendo da gravidade dessa não
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conformidade e ficarão pendentes para sofrer ajustes. Vale lembrar que, dependendo da gravidade dessa não
conformidade, a certificação pode não ser liberada para aquela organização.
1.1 Auditoria interna e externa e sua influência no processo

Existem dois tipos de auditoria: externa e interna. Apesar de possuírem essências diferentes, quando um
profissional está atuando como auditor ele precisa ter características como ética, empenho e técnica. Em alguns
momentos, as atividades executadas por auditores internos podem ser divididas com os auditores externos,
demonstrando que, se for analisar por um ângulo de especialidade, as funções são semelhantes.
Figura 1 - Comparativo das funções

Fonte: Elaborada pela autora, baseado em MATTOS e GEHLEN, 2018.
A auditoria interna é um setor de assistência dentro da organização, formada por um auditor ou uma equipe, os
quais são colaboradores efetivos da empresa e, geralmente, prestam serviço diretamente para a diretoria. Isso
porque precisam responder para o mais alto nível hierárquico da organização, dando ciência da não
conformidade. E, por mais que o auditor interno esteja no quadro de funcionários da organização, sua atividade
deve ser executada com máxima autonomia.
Analisando a auditoria externa, entende-se que ela tem uma incumbência significativa na sociedade. Apesar da
atuação semelhante ao auditor interno, há condições que distinguem esses especialistas. O auditor externo não é
funcionário da empresa auditada, pois ele apenas executa o serviço e isso contribui para que haja uma maior
autonomia dos trabalhos e na realização do parecer.
1.2 A necessidade de um auditor habilitado nas etapas

para certificação
Devido ao desenvolvimento econômico mundial, aumentou a demanda por auditorias e por auditores, surgindo
fóruns e comitês para debater conteúdos sobre o tema. Vale lembrar que o auditor sempre deve se empenhar
para estar atualizado com relação à legislação interna e externa, pois qualquer mudança pode afetar os trabalhos.
É necessário que a empresa esteja atenta em saber quem são os órgãos de base relacionados à auditoria e as
-2-
É necessário que a empresa esteja atenta em saber quem são os órgãos de base relacionados à auditoria e as
normas divulgadas, visto que os auditores, internos ou externos, são responsáveis por divulgar e fiscalizar essas
legislações.
1.3 Os objetivos e princípios da norma

Quando falamos de uma norma ou normalização, estamos citando a criação, divulgação e aplicação de
disposições para resolver ou evitar que sucedam impasses nas atividades de diversas empresas. E como
consequência de um processo de normalização é a formalização norma. Nem toda norma é obrigada a ser
implantada por uma organização, apenas algumas estão na legislação como mandatória, porém, normalmente, a
norma é voluntária. (MATTOS e GEHLEN, 2018)
EXEMPLO
Algumas empresas se certificam buscando uma boa visibilidade no mercado e, em função
disso, as certificações ambientais vem ganhando cada vez mais espaço, devido ao tema estar
em destaque, na atualidade.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) tem a incumbência de gerir todo o processo de
normalização, abrangendo a tradução das normas para o modelo nacional. A partir desse ponto, elas passam a
ter validade no pais e, por esse motivo a norma ISO 9000 aqui é apresentada como NBR ABNT ISO9001:2015,
passando a ser escrita em português. Quando uma norma é publicada no Brasil, ela deve passar por uma
consulta pública nacional a fim de que todas as partes interessadas possam opinar.
2. Segunda etapa da auditoria – execução e

realização da auditoria
O outro passo é avaliar se existem controles internos formais ou informais que auxiliem a reduzir os riscos. Em
algumas organizações é comum determinados riscos, por estarem associado a áreas estratégicas (financeiro,
compras, fiscal e vendas). É habitual, na etapa introdutória de uma auditoria, os auditores fazerem uma avaliação
a respeito dos controles, se os negócios e as metodologias estão acontecendo de acordo com o que foi informado
pelos auditados. Nesse momento, pode-se explorar as mudanças que aconteceram desde a última auditoria,
como processos que foram excluídos ou inclusos na área.
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Figura 2 - Avaliação dos riscos
Fonte: alvarez, iStock, 2020;
Ao tratar a questão da certificação é possível abordar diversas situações e elas podem não seguir as normas ISSO.
Entretanto é preciso considerar os requisitos de alguma norma. Voltando ao conceito definido pela ABNT para
certificação, para que a empresa consiga ser certificada é necessário que uma terceira avalie se os requisitos
estão sendo atendidos. Muitas vezes, existem relatórios que demonstram que os requisitos são atendidos de
forma pontual, fazendo com que a certificação seja diferente nesse ponto, ao revelar que a norma em foco é
seguida de forma contínua.
Mattos e Gehlen (2018) citam que, por esse motivo, é comum certificar os muitos sistemas de gestão definidos
pelas normas. Por isso, uma empresa certificadora precisa ter fé pública, isto é, confiabilidade diante da
sociedade. A certificação tem um processo obrigatório que deve ser seguido, chamado de auditoria de terceira
parte. Quando finalizado, a avaliadora pode emitir um certificado dizendo que a empresa auditada cumpre todos
os requisitos do sistema de gestão avaliado.
FIQUE ATENTO
A cerificação só é emitida por uma organização avaliadora. A ISO não emite certificados,
apenas estabelece o modelo que deve ser seguido, ou seja, ela diz quais são os requisitos que o
auditor deve avaliar para que a empresa obtenha a certificação.
Segundo as normas, devido ao objetivo da certificação em evidenciar que os requisitos estão sendo atendidos, a
auditoria possui três etapas: a auditoria de certificação (inicial), de manutenção semestral ou anual e de
renovação a cada três anos. Por conta das diferenças nas normas certificáveis e em seus procedimentos é
complexo definir os conceitos de cada uma delas. Entretanto, para as normas ISO 90001, ISO 140001 e OHSAS
18001, encontram-se fundamentos comuns, como a abordagem por processos, a liderança e a melhoria contínua.
-4-
Figura 3 - Normas com requisitos similares
Fonte: Digital Saint, Shutterstock, 2020.
3. Etapa final da auditoria

De uma forma geral, independente da área que está sendo auditada ou unidade de negócio, caso a segunda etapa
da análise para certificação não seja positiva, pode se agendar, em até três meses, uma auditoria de verificação,
para que o auditor possa analisar a realização dos ajustes solicitados e, a partir daí, emitir o parecer final.
Entretanto, deve-se entender que os dados gerados após a auditoria são importantes para a empresa. Na área
contábil eles podem até ser solicitados em juízo, como evidência em ações cíveis. Dessa forma, pode-se dizer que
a finalidade da auditoria também é apoiar a empresa a obter provas de que ela cumpre as suas obrigações,
disponibilizar uma consulta mais rápida a dados e proporcionar ponderações sobre melhorias na forma de
atuação. A auditoria, em sua análise final, também se torna fonte de dados e evidências, trazendo informações
claras.
SAIBA MAIS
Auditoria teve seu princípio na área contábil há alguns anos, porém, devido ao
desenvolvimento econômico e ao crescimento das indústrias, surgiu a necessidade em expandi-
la para outras áreas. Entenda sobre o tema em “Auditoria”, de João Guterres Mattos. (SAGAH,
2017)
-5-
Hoje já é comum que empresas que fazem o processo de auditoria externa para certificação ofereçam outros
tipos de serviços, como consultorias, auditorias de gestão, revisão de controles e, ainda, auditorias operacionais.
Contudo, ainda há uma grande demanda para avaliações financeiras dentro dessas organizações, sendo que os
relatórios dos auditores independentes pode ser modelos para auditorias financeiras. (MATTOS, 2017)
Figura 4 - Auditorias financeiras

Fonte: cokada, iStock, 2020.
Como citado anteriormente, as três normas certificáveis que possuem semelhanças da ISO expõem em seus
requisitos um tratamento por processos. E uma teoria de busca pela melhoria continua e eles são objetivos
essenciais para integrar o sistema dessas normas. Implementar programas de melhoria contínua faz com que a
empresa desenvolva parâmetros para analisar se a meta planejada será atingida, além de monitorar,
incentivando inovações antes mesmo dos novos ciclos de auditorias.
Fechamento
Observamos com esse tema que existem várias certificações e algumas possuem uma forma diferente de ser
avaliada. Porém, em todos os casos, é necessário uma auditoria executada por um profissional habilitado para
exercer a função. Existem os auditores internos, que são contratados pela empresa, e os auditores externos, que
são profissionais que atuam com empresas certificadoras, avaliando o processo das organizações. E eles
possuem funções diferentes, apesar de semelhantes.
Mesmo que diversas normas não sejam iguais umas das outras, existem três que são relacionadas entre si e
possuem requisitos semelhantes, podendo a empresa fazer a gestão integrada dessas normas. Para elas, o
processo de auditoria será semelhante, seguindo as mesmas etapas de avaliação.
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Referências
CARPINETTI, L. C. R; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
MATTOS, J, G. Auditoria. 1. ed. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
MATTOS, J, G; GEHLEN, R. C. Certificação. 1. ed. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
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Criação de normas e
especificações
Introdução
Diante de todas as mudanças na indústria, buscar um processo produtivo diferente está relacionado à gestão e
controle da sua operação. Como transcorre esse processo? Quem é o responsável por definir as especificações
internas de uma organização? Normalmente, isso se dá pela equipe responsável em dar suporte na avaliação dos
processos internos. Em diversos casos, essas pessoas são os auditores, pois o ideal é que as atividades estejam
focadas em alguém com conhecimento para avaliar, de forma coerente, e propor mudanças que tragam
melhorias para a organização e para criação de normas. Neste tema, vamos entender como se dá essa criação de
especificações internas.
• conhecer como a criação de normas e especificações internas devem ser elaboradas, compreendendo
como suas especificações devem atender critérios de desempenho técnico, gerencial e operacional.
1. Descrevendo as especificações
Uma forma de definir as especificações internas é por meio do conceito de auditoria interna. Trata-se de uma
operação à parte e concreta de garantia e orientação, criada para acrescentar valor e aperfeiçoar o processo
operacional de uma empresa. Isso auxilia a organização a alcançar suas metas por meio de uma tratativa
sistemática e regulada, para analisar e aprimorar a eficiência dos processos de gestão de riscos, monitoramento
e governança.
-1-
Figura 1 - Estrutura para um auditor interno
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em DIAS, 2015.
Esse significado é conhecido e aceito no mundo todo, sendo que as tarefas de auditoria interna, normalmente,
são realizadas por um setor designado pela direção para executar estudos e ações fundamentais, analisando os
métodos e procedimentos da organização, tendo em vista a redução das possibilidades de adulterações, erros ou
práticas ineficientes. Sendo assim, a melhor maneira da auditoria atuar seria dando assessoria, ou seja, atuando
nas especificações internas da empresa, respondendo hierarquicamente para direção ou maior grau possível de
gestão. (DIAS, 2015) Em empresas de menores, o ideal é que as pessoas responsáveis por essas atividades
respondam diretamente ao presidente da empresa. Isso possibilita que possíveis auditorias sejam
absolutamente neutras na execução dos trabalhos.
1.1 Disposição normativa da auditoria interna

Inicialmente, a disposição da normativa de uma auditoria interna é constituída de um código de ética, que
abrange orientações fundamentais de compostura e desempenho. Existe um grupo de normas que fala,
estritamente, sobre características e atividades dos auditores internos e sobre as diretrizes para a exercício da
sua atividade.
FIQUE ATENTO
Exceto para as maiores empresas, que, na maioria dos casos, possuem uma equipe de
auditores, ou colaboradores focados nessa questão, as organizações criam uma equipe com um
gerente e não mais que três ou quatro auditores.
As instruções possuem uma regulamentação que deve instituir o posicionamento do exercício de auditoria
interna diante da empresa, permitir o acesso a registros pessoal e patrimônios físicos que detenham uma
magnitude para dar andamento aos trabalhos e estabelecer o escopo das atividades da auditoria interna.
-2-
1.2 Desenvolvimento da auditoria e especificações interna
Para muitos, a área de auditoria interna estipula especificações para detectar fraudes e consequentes perdas.
Porém, não se pode deixar de dar a devida importância para a auditoria interna, pois é possível identificar
problemas antes que eles causem uma falha maior no processo. Sendo assim, a auditoria é ligada diretamente
com a análise de riscos dos processos organizacionais da empresa, levando em consideração os seus controles e
metas estipulados.
EXEMPLO
A área de gestão da qualidade de um centro de distribuição têxtil adapta instruções técnicas ao
seu processo, criadas por órgãos competentes para o trabalho. O objetivo é estabelecer a
quantidade mínima de peças para avaliação e criar instruções a partir das suas necessidades
individuais.
Essa avaliação é feita por meio das especificações técnicas estabelecidas pela equipe de auditoria interna e os
gestores responsáveis, visando atingir as metas atuais do processo e dar suporte de acordo com os riscos
específicos. Além disso, busca a efetividade dos controles empregados, os quais devem assegurar e garantir a
eficiência das operações, identificar as ações corretivas imprescindíveis e a revisão ou aperfeiçoamento da
rentabilidade da empresa.
2. Requisitos básicos das especificações

Embora muitas empresas julguem desnecessário criar controles, ou entende que o investimento financeiro não
representa vantagens, existe um valor agregado ao definir normas e especificações para executar com garantia o
seu processo. Esse tipo de raciocínio ocorre quando o gestor predominante de uma organização mantém suas
operações centralizadas, não autorizando a divisão do trabalho, associando que apenas um dispõe da capacidade
necessária para decidir e agir, de forma eficaz.
-3-
Figura 2 - Decisões centralizadas
Fonte: Shawn Hempel, Shutterstock, 2020.
Nas normas, constam as determinações básicas que orientam o trabalho dos profissionais da área, ou seja, os
auditores e sua equipe, as quais estão em continuo progresso. Elas têm aumentado sua relevância e, nas
auditorias, é necessário saber sempre das atualizações de forma que seja avaliado corretamente o trabalho
realizado, o processo de realização e a forma de retorno.
2.1 Emissão das normas de auditoria

O Brasil busca seguir, com frequência, o desenvolvimento da indústria com as suas inovações. Isso também se
aplica aos processos de auditoria, ou seja, se impõe às normas e regulamentações, a começar pela Revolução
Industrial. Para Imoniana (2019), a partir da chegada das organizações multinacionais, chegou a carência de se
obter uma certificação. Primeiramente, das documentações contábeis, devido às exigências dos investidores e
stakeholders. A partir daí, as grandes organizações de auditoria da época iniciaram com suas filiais, no Brasil.
-4-
Figura 3 - Revolução Industrial e as tecnologias de suporte
Fonte: yoh4nn, iStock, 2020.
Portanto, com o estabelecimento dessas importantes empresas de auditoria da época, iniciou-se a atividade de
auditoria no Brasil, sendo que os serviços de auditoria foram instituído no período entre junho de 1899 e
dezembro de 1902. E o ponto de vista legal da formação profissional, os princípios e procedimentos de auditoria,
foram propriamente inseridos no ensino universitário devido ao Decreto-lei nº 7.988/1945, que regulamentou a
educação superior nos cursos de Economia, Contabilidade e Ciências Atuariais. (IMONIANA, 2019)
FIQUE ATENTO
A internacionalização de algumas áreas, incluindo a contábil, teve impacto direto na auditoria
“autônoma”, que foi obrigada a adequar suas normas e procedimentos para atender a tais
exigências.
Já a instrução para a profissão de auditoria no Brasil foi feita por meio da constituição do Instituto dos Auditores
Independentes do Brasil (IBRACON), na década de 1970. A associação oferece suporte à pesquisa e inovação
para a atividade de auditoria e, em especial, para as normas de contabilidade e auditoria.
3. ABNT e as normas
A metodologia de produção de um documento técnico ABNT é instaurada baseada em uma demanda e qualquer
indivíduo pode expressá-la, seja entidade, uma organização ou órgão regulamentador. É necessário apenas
compreender o assunto a ser normalizado e estar envolvido com o tema. O fundamento da demanda é
-5-
compreender o assunto a ser normalizado e estar envolvido com o tema. O fundamento da demanda é
examinado pela ABNT e, sendo executável, a temática é encaminhada ao comitê técnico equivalente ao assunto
para introdução em seu programa de normalização setorial.
Nos casos onde não há um comitê estabelecido, a associação sugere um novo, que pode ser um comitê brasileiro,
uma comissão de estudos especiais ou um organismo de normalização setorial. O conteúdo é debatido
extensivamente pelas comissões de estudo e um ponto importante se destaca. Trata-se das reuniões abertas para
atuação de qualquer um que possa se interessar, sendo ou não membro da associação, até que se alcance um
acordo, constituindo, portanto, um projeto de norma.
Figura 4 - ABNT = ISO

Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2020.
Primeiramente, o projeto de norma é editorado e acrescenta-se a sigla ABNT NBR, sendo determinado seu
número específico. Após esse processo, ele é sujeitado a consulta nacional com uma grande disseminação,
possibilitando que todos aqueles que possuem interesse no assunto e no andamento da norma possam analisá-la
e manifestar suas ponderações. É possível realizar a consulta nacional apenas pelo site da Associação Brasileira
de Normas Técnicas, onde a listagem dos projetos de norma é exposta no diário oficial da união, porém, vale
lembrar que não o seu conteúdo.
SAIBA MAIS
Para acessar a lista das normas brasileiras em validade é preciso acessar o catálogo da
Associação Brasileira de Normas Técnicas, disponível na internet. Saiba mais sobre o assunto e
sobre a associação na página da ABNT.
No decorrer do tempo que a consulta nacional estiver disponível, qualquer indivíduo ou organização consegue
encaminhar comentários e sugestões, avaliados por inteiro e respondidos pela comissão encarregada do assunto.
Aqueles interessados que se expressam no decorrer do período da consulta nacional são convocados a colaborar
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Aqueles interessados que se expressam no decorrer do período da consulta nacional são convocados a colaborar
com essa reunião, para que, em acordo, decidam se o projeto deve ser acatado como documento técnico ABNT. E,
finalmente, as recomendações consideradas são inclusas no projeto de norma e assim ele é homologado e
publicado pela ABNT.
Fechamento
Ao avaliar, pesquisar e entender melhor sobre especificações internas e normas técnicas, podemos observar a
importância do tema para uma organização, independentemente do seu porte. Essas metodologias
disponibilizam ferramentas que podem ser utilizadas mesmo sem uma “obrigação”, que seria uma auditoria, pois
auxiliam na melhoria contínua e no desenvolvimento de novos processos que acrescentam aos setores da
empresa. Entender mais sobre o assunto e de que forma ele pode contribuir para isso é fundamental, sendo que
todos podem atuar com auditoria, desde de que possua o conhecimento e a habilitação para avaliar o processo
pelo qual está responsável.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNTCatálogo. Disponível em: http://www.abnt.org.br
/normalizacao/abnt-catalogo. Acesso em: 16 mar. 2020.
BRASIL. Decreto-lei n. 7.988, de 22 de setembro de 1945. Dispõe sobre o ensino superior de ciências
econômicas e de ciências contábeis e atuariais. Disponível em: https://www2.camara.leg.br/legin/fed/declei
/1940-1949/decreto-lei-7988-22-setembro-1945-417334-publicacaooriginal-1-pe.html. Acesso em: 12/01
/2020.
DIAS, S. V. S. Auditoria de processos organizacionais: teoria, finalidade, metodologia de trabalho e resultados
esperados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
IMONIANA, J. O. Auditoria: Planejamento, Execução e Reporte. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
INSTITUTO DOS AUDITORES INDEPENDENTES DO BRASIL. Disponível em: http://www.ibracon.com.br/ibracon
/Portugues/. Acesso em: 16 mar. 2020.
MAFFEI, J. L. Curso de auditoria: introdução a auditoria de acordo com as normas internacionais e melhores
práticas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
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Fundação Nacional da Qualidade
- FNQ
Introdução
Existem instituições que focam seus estudos visando o desenvolvimento de materiais para que empresas possam
buscar a melhoria contínua em seus processos. E esses materiais de apoio garantem metodologias que
modificam e transformam tais processos, sempre buscando a satisfação do cliente. Nesse contexto, a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) é referência no que se refere à excelência da gestão. E como a FQN atua no
ambiente empresarial? É possível que cada empresa adapte um modelo de gestão para o seu processo? Vamos
entender melhor o assunto, ao longo deste tema.
• compreender a funcionalidade e importância da FNQ e seu objetivo desde sua fundação, identificando
quais as principais atividades de excelência disseminadas pelo centro de estudos.
1. O que é a FNQ
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) chegou aos 20 anos, em 2011, com diversas conquistas que
simbolizam uma referência para o movimento pela excelência da gestão. Isso abrange centenas de pessoas, em
uma cadeia para difundir o tema e posicionar as empresas e o País no caminho da competitividade global.
Durante esse período, inúmeros progressos ocorreram e as organizações estão se inteirando de seu recente
papel, direcionado à expansão da qualidade e da produtividade e à evolução da sociedade.
A escolha dos parâmetros e princípios de excelência, que formam o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da
FNQ, tornou-se decisiva para desenvolver comportamentos benéficos dentro do ambiente empresarial para a
argumentação e hábitos de atividades mais sustentáveis. Além de promover o reconhecimento da ética dos
colaboradores como um todo e da diversidade, possibilitando excelentes resoluções para área econômica,
mesmo na presença de desordens no contexto global.
1.1 Síntese da Fundação Nacional da Qualidade

Em 1991, ocorreu a instituição da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). O objetivo era
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), uma oportunidade para reconhecer, de forma integral, os
parâmetros para a Gestão da Qualidade, inspirado no prêmio Malcom Baldridge (EUA), considera uma das
distinções mais importante do mundo.
-1-
FIQUE ATENTO
Inicialmente, o FNQ não formulava metodologias especificas. Porém, no início do PNQ 1992 e
1993, a fundação aproximou-se de dirigentes, juízes e examinadores de organizações de outros
países, que auxiliaram no aperfeiçoamento dos seus prêmios.
Já em 1994, a FNQ divulga os critérios de excelência, que são: a liderança, informação e análise, planejamento
estratégico da qualidade, desenvolvimento e gestão de recursos humanos, gestão da qualidade de processos,
resultados obtidos quanto à qualidade e às operações e focalização no cliente e sua satisfação (figura 1). Com o
passar dos anos, esses critérios foram evoluindo, conforme o desenvolvimento das empresas.
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Figura 1 - Critérios de excelência 1994
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em FNQ, 2011, p. 21.
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2. Modelo de excelência da gestão e Prêmio
Nacional da Qualidade
A atuação da fundação é fundamentada no MEG, um método de análise e inspeção das boas práticas de gestão,
composto por princípios e parâmetros cuja técnica determina como alcançar a excelência. Tudo de acordo com
aquilo que hoje é estabelecido como ideais dentro do contexto empresarial e do quadro dos negócios. O MEG é o
instrumento para avaliar as empresas interessadas em ser contempladas com o PNQ ou o Prêmio de
Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE Brasil), entregues anualmente. Porém são diversas as
possibilidades de premiações setoriais e estaduais para identificar as empresas que operam com excelência da
gestão, no Brasil.
Quando utiliza-se o método do MEG para crescer nas habilidades ou participar da premiação, a empresa tem a
chance de desempenhar um grande trabalhando, fazendo uma investigação intensa da gestão. Quando a
candidatura é efetuada, a organização é avaliada por auditores habilitados pela FNQ e, no final, é gerado um
extenso relatório dessa análise.
Figura 2 - Duplass, Shutterstock, 2020
Em outubro de 2016 foi publicado um novo modelo de excelência da gestão, que está em sua 21ª edição. Essa
metodologia é o tema principal para a que seja alcançado a realização dos objetivos da FNQ. Ou seja, incentivar e
dar suporte às empresas brasileiras no andamento e no desenvolvimento de sua gestão, para que se
transformem em organizações cooperativas e sustentáveis, agregando valor à comunidade e às demais partes
interessadas.
A edição atual do MEG engloba questões que são consequências de algumas ações ou que são recentes,
relacionadas à gestão. Concomitantemente, reflete uma transformação considerável na maneira como ele é
exibido. A ferramenta revisada propõe reduzir os obstáculos que dificultam a utilização do método, deixando-o
de fácil assimilação e compreensão, evitando prejudicar a exatidão profissional dos assuntos que são tratados.
Vale ressaltar que o modelo segue sendo singular e excepcional em sua extensão e perspectiva integral da gestão.
-4-
EXEMPLO
Uma empresa que fabrica automóveis deve aplicar o Modelo de Gestão para Excelência da
forma que atenda ao seu processo. Ou seja, ele deve ser adaptado conforme suas
especificidades, que não serão as mesmas de uma empresa do varejo, que apenas distribui e
não fabrica.
Essa condição possibilitou a divisão e equiparação direta entre os graus de amadurecimento das empresas,
associado à parâmetros de condição e pontuação específicas. Uma das primeiras atividades da FNQ para
validação dos prêmios e avaliações que viriam a seguir foi modificar o processo de pontuação, para que houvesse
uma escala, visando uma comparação entre todas as pontuações. O MEG, da maneira que é usado atualmente,
demonstra que houveram mudanças marcadas pela primordialidade de ajustar os parâmetros de excelência com
as mudanças globais.
3. As mudanças na fundação nacional da

qualidade
Em 2005, mudanças foram realizadas na fundação e a sua marca foi modificada, sendo retirada a letra P (de
prêmio), tornando-se apenas Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). A sua missão, visão e metas também foram
alteradas, sendo acrescentadas aos parâmetros de excelência novas condutas de gestão, com base em
organizações mundiais, incluindo temas como responsabilidade coorporativa, reconhecimento das pessoas,
qualidade de vida e sustentabilidade.
-5-
Figura 3 - Foco na qualidade
Alguns anos depois, a fundação refez os fundamentos de excelência, em conformidade com as convicções e
princípios que agora orientam os seus trabalhos. Ao divulgar publicamente alguma nota, a FNQ enfatiza a
relevância da responsabilidade das empresas com todos os contatos em que o meio que está relacionado. Para a
entidade, as empresas são organismos vivos e fazem parte de um ecossistema, que precisam compreender e
treinar os fundamentos da mutualidade, da ideia ordenada e da sustentabilidade na gestão.
-6-
SAIBA MAIS
As evidências referentes aos clientes e aos negócios precisam acompanhar os pontos na
performance dos requisitos base das partes interessadas. Deve-se considerar volume de
vendas da organização em função do volume total do mercado, bem como a participação no
mercado em relação aos concorrentes etc. Entenda melhor com a leitura de “Gestão pública:
planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas”, de Alécio Fiel Filho e demais
autores (São Paulo, 2010).
Considerando essas alterações em sua organização, entende-se que a estruturação do MEG teve como base os
fundamentos de excelência da gestão, que constituem técnicas gerenciais ou elementos de performance
reconhecidos em empresas de excelência no cenário global. Principalmente, as que procuram, sempre, melhorar
e adequar-se às mudanças mundiais.
3.1 Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG)

Para empresas que estão concorrendo aos prêmios de gestão ou participam do ciclo do PNQ, foi criado o
Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG), para formar um indicador de representatividade da
performance das empresas. Entende-se que era necessário mensurar de forma compreensível para todos que
possam ter interesse em entender do assunto, capaz de demonstrar o grau de adesão aos critérios pelas
empresas que participam da avaliação.
-7-
Figura 4 - INMG – evolução e estágios de maturidade da gestão
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em FNQ, 2011, p. 32.
A abordagem por processos Critérios de

Excelência da (FNQ)
Para Filho, et al. (2010) um dos parâmetros de excelência do MEG são os processos, pois é possível explanar a
definição, a avaliação e o aperfeiçoamento dos métodos primordiais do empreendimento e os de suporte.
Também discorre sobre a criação de correspondência e incentivo de melhor execução dos fornecedores, dando
ênfase ao desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos, incluindo os processos econômicos do negócio.
-8-
FIQUE ATENTO
Filho et al. (2010), cita que um indicador que representa algo importante e que deve ser
mensurado, quando se trata de colaboradores no modelo de gestão, é o absenteísmo. Para a
gestão pública, deve se mensurar a capacitação dos colaboradores, o desenvolvimentos das
pessoas, o bem estar e o mesmo citado acima, com a finalidade de buscar a melhoria contínua
do processo e atender às necessidades dos clientes.
Para controlar o que está retornando dos investimentos financeiros, o modelo de gestão indica monitorar o
retorno do que foi investido sobre o capital, a margem de lucro, o custo central dos produtos ou serviços, entre
outros. Para a administração pública, o modelo de gestão indica que é preciso definir evidências para associar o
recurso desempenhado ao recurso planejado, bem como o alcance dos objetivos relacionado aos recursos
executados.
Fechamento
Nesse tema, percebemos a unificação de diversos pontos já estudados com a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ). É sempre importante lembrar que existem organizações que trabalham em prol das empresas em
diversos assuntos e produzem conteúdos que ajudam a melhorar os processos de uma forma geral. O MEG e o
PNQ são objetivos que fazem com que o planejamento tenha um foco e encontre uma forma para aprimorar as
técnicas. Conhecer mais sobre o tema e adaptá-lo de acordo com o ambiente onde você está inserido é o primeiro
passo para incluir na sua empresa o que foi tratado aqui. Que o aprendizado não se limite apenas ao que foi
exposto, mas que possamos procurar em todo o material disponibilizado pela FNQ.
Referências
FILHO, A. F. et. al. Gestão pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. 20 anos da FNQ. 1. ed. São Paulo: FNQ, 2011.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Guia de Referência da Gestão para Excelência. 21. ed. São Paulo:
FNQ, 2016
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Ferramentas gerenciais da
qualidade
Elisangela Azevedo
Introdução
Quando falamos em ferramentas de gestão, pensamos em procedimentos que auxiliam as empresas a
acompanhar, monitorar e controlar o que está em execução ou já foi concluído, para que tudo ocorra da forma
esperada. E é exatamente pela necessidade de controlar o desempenho dos processos, um dos princípios ou
mandamentos da Gestão da Qualidade Total (GQT), que precisamos dispor de tais ferramentas.
Diante de diferentes tipos de processos e formas de controle, qual, efetivamente, contribui para a gestão da
qualidade? Será que podemos aplicar qualquer ferramenta, em qualquer processo, empresa ou situação? O que
devemos considerar na decisão? É o que vamos estudar, ao longo do tema.
• analisar a utilização de ferramentas gerenciais da qualidade, avaliando o tipo de ferramenta mais
adequado para determinada situação.
1 Definindo a ferramenta gerencial de qualidade

Dominar o processo de produção de bens e serviços, promover o uso eficiente dos recursos materiais,
financeiros e humanos, assim como atingir os objetivos de forma eficaz, são os objetivos da implantação de um
programa de qualidade. Segundo a ISO 9001, as organizações devem aplicar controles para assegurar que os
resultados estejam definidos e que os seus processos, produtos e serviços estejam conforme os requisitos
predefinidos.
FIQUE ATENTO
A ISO 9001 estabelece que a organização deve determinar os métodos para monitoramento,
medição, análise e avaliação necessários para garantir os resultados válidos. Ela estabelece,
também, que a organização deve estabelecer e selecionar oportunidades para a melhoria de
seus processos e implementar ações para o atendimento de requisitos e aumento da satisfação
do cliente.
Para tanto, é necessário criar mecanismos para coletar dados e informações no auxílio à tomada de decisão.
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Para tanto, é necessário criar mecanismos para coletar dados e informações no auxílio à tomada de decisão.
Esses mecanismos são as ferramentas gerenciais de qualidade utilizadas pelas organizações no apoio à definição,
análise e proposição de soluções para os problemas que impactam no desempenho do processo.
Figura 1 - Fontes de dados e informações

Fonte: violetkaipa, Shutterstock, 2019.
De acordo com a definição de Paladini (2004), ferramentas são métodos estruturados, como procedimentos
analíticos ou esquemas de funcionamento, por exemplo, que utilizados para tornar viável a implantação de um
programa de qualidade total. Mas as ferramentas de gestão da qualidade têm alcance limitado, pois,
normalmente, se relacionam com a forma de executar uma determinada atividade, com a operação de um
instrumento ou a um método avaliativo.
As ferramentas de qualidade podem ser agrupadas em três classes: tradicionais, derivadas da estrutura
produtiva da época e da qualidade direcionada ao atendimento ao consumidor, via melhorias do processo
(PALADINI, 2004). Têm como propósito auxiliar na tomada de decisões, tanto para a resolução de problemas
quanto para melhoria de processos. Com isso, podemos atribuir a elas um papel estratégico, diante de seu
impacto nas organizações.
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Figura 2 - Melhoria de processo
Para implantar programas de qualidade é imprescindível contar com métodos, procedimentos e estratégias que
permitam acompanhar e avaliar o processo em todas as suas fases. Além de identificar o que está ocorrendo, as
ferramentas de qualidade auxiliam na compreensão das causas e identificam os fatores que não agregam valor e
podem ser retirados para gerar melhorias aos procedimentos.
Martinelli (2009) destaca a busca pela melhoria contínua no atendimento às necessidades dos clientes (internos
ou externos) como uma questão de sobrevivência da organização. Ele apresenta os três princípios básicos do
melhoramento contínuo, que são foco no cliente, compreensão do processo e comprometimento de todo o
pessoal com a qualidade, nos quais se observa a importância das ferramentas de qualidade.
Figura 3 - Foco no cliente

No princípio da focalização no cliente, as ferramentas de qualidade viabilizam o desempenho de seus produtos e
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No princípio da focalização no cliente, as ferramentas de qualidade viabilizam o desempenho de seus produtos e
serviços a partir da medição e controle. Já a identificação das causas dos gargalos e dos fatores que determinam
o desempenho promovida pelas ferramentas de qualidade atendem ao princípio de compreensão do processo. E,
por fim, no que tange ao comprometimento de todo o pessoal com a qualidade, as ferramentas como o
brainstorming, por exemplo, consideram que as experiências, conhecimentos e ideias das pessoas podem
contribuir na melhoria do processo. A partir daí, gera-se comprometimento com a qualidade.
EXEMPLO
Uma fábrica observou um número crescente de reclamações em relação à durabilidade de
determinada peça. Sendo assim, o Serviço de Atendimento ao Cliente foi orientado a registrar
dados qualitativos sobre os defeitos e não apenas a quantidade de reclamações, como fazia até
então. A partir das informações coletadas, a fábrica passou a adotar um conjunto de medidas
com foco na melhoria do seu processo produtivo, com a observância das causas dos defeitos e
análise do resultado em relação ao planejado.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), a importância do domínio de ferramentas e técnicas de gestão da qualidade
por todos na organização tem crescido. Isso porque os donos dos processos, ou os próprios departamentos que
executam ou coordenam o processo, têm a responsabilidade de garantir a qualidade e conformidade de seus
produtos ou serviços, assim como de atuar na análise e solução de problemas.
SAIBA MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre as características gerais das ferramentas de gestão da
qualidade, leia o capítulo 12, Ferramentas para a gestão da qualidade, do livro “Gestão da
qualidade: teoria e casos”, de Carvalho e Paladini (Elselvier, 2005).
Há um conjunto de ferramentas de gestão da qualidade e, para auxiliar na compreensão, Shigunov e Campos

(2016) propõem a divisão em ferramentas básicas, ferramentas intermediárias e ferramentas avançadas. As
básicas são as mais simples, usadas no primeiro momento da implantação da Qualidade Total, visando
conscientização, envolvimento e comprometimento da filosofia, como o Kaizen e o 5S. As intermediárias são um
pouco mais de difícil compreensão, como o controle estatístico de processos, o Just-in-Time e as Normas ISO
9000 e ISO 14000. E as avançadas são métodos complexos a serem utilizados quando a gestão da qualidade já
está consolidada na empresa, como o Six Sigma e o QualityFunction Deployment.
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2 A importância da assertividade na escolha da
ferramenta gerencial
As ferramentas de qualidade são utilizadas tanto na resolução de problemas quanto na melhoria de processos. E,
quando o foco é a resolução de problemas, é importante conhecermos um pouco mais sobre o controle como
uma função gerencial.
Planejamento e controle são conhecidos como funções gêmeas da administração, pois não adianta planejar se
não houver controle e não se pode controlar se não houver planejamento (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Gerenciar a qualidade é dispor de ferramentas que nos permitam monitorar se o que foi planejado será
executado corretamente e se, ou quando, será preciso adotar ações para corrigir os desvios ou falhas. Esse é o
principal resultado esperado do controle: identificar erros para corrigi-los.
FIQUE ATENTO
Quando falamos em controle, dificilmente precisamos recorrer a alguma definição mais
específica. O termo é quase autoexplicativo, presente em diversas situações das nossas vidas,
incluindo o ambiente organizacional. De todo modo, cabe atentar para que não assuma
conotação negativa, pois adotar algum meio de controle é necessário e, algumas vezes, até
mandatório, para garantir se a execução está de acordo com o planejado ou se é preciso
alguma alteração no percurso ou no planejamento inicial.
Entre os significados da ação de controle, Chiavenato (2003) destaca que uma forma de compreender o controle
é por meio da sua função como um sistema automático de regulação, quando é utilizado pelas organizações para
manter algo em funcionamento constante ou automático. Dessa forma, quando dizemos que algo está
funcionando bem, está “sob controle”. Logo, se observa a relação entre controle e qualidade: se algo está sob
controle, a qualidade planejada será alcançada.
Podemos observar, ainda, a relação entre o uso de ferramentas gerenciais da qualidade e o controle como função
gerencial, quando analisamos as quatro fases do controle apresentadas por Chiavenato (2003), as quais são:
estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão
estabelecido e ação corretiva.
A partir do momento que as organizações definem os padrões, aquilo que é normal ou desejável, as ferramentas
gerenciais auxiliam na observação do desempenho, por meio da coleta de informações sobre o que está sendo
executado. Elas também contribuem para a comparação do desempenho, ao disponibilizar dados sobre os
limites de variação aceitáveis, que podem minimizar a interrupção ou reanálise do processo a cada variação, erro
ou desvio, pois nem sempre é preciso fazer correções.
Para concluir as fases do controle, temos a ação corretiva na aplicação de medidas sobre as não-conformidades,
para garantir o atingimento do resultado desejado e para evitar que novos problemas o que ocorram novamente.
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Figura 4 - Escolha da ferramenta gerencial
Fonte: JohnKwan, Shutterstock, 2019.
Para escolher a ferramenta de gestão da qualidade ideal e garantir os seus benefícios é imprescindível conhecer,
claramente, o objetivo e a utilização de cada uma delas, tanto para uso isolado quanto para uso combinado. Isso
vai garantir que ela não se torne um fim em si mesma, além de auxiliar na identificação de gargalos e falhas antes
que causem danos maiores, contribuindo na redução de custos pelo aumento da eficiência e, consequentemente,
em maior competitividade.
Fechamento
Ter acesso a dados e informações sobre o processo e, assim, saber o que acontece, quais os problemas e
eventuais oportunidades de melhorias, nos permite atuar com foco na solução de forma estruturada e
sistematizada. É uma forma de nos anteciparmos aos problemas ou, ao nos depararmos com eles, saber como
enfrentá-los sem precisar contar com feelings e métodos de tentativa e erro. Assim, as ferramentas de gestão da
qualidade nos auxiliam na coleta, organização e a utilização de informações, elementos fundamentais para
alcançar o resultado esperado.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. Sistema de Gestão de Qualidade, 2008.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elselvier, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Campus, 2003.
LACOMBE, F. J.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MARTINELLI, F. B. Gestão da qualidade total. Rio de Janeiro: Fundação da Biblioteca Nacional, 2009. E-book.
ISBN 978-85-387-0478-2. Disponível em: http://www.qualittert.com.br/biblioteca/gestao_da_qualidade_total.
pdf. Acesso em: 14/11/2019.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e produtividade: conceitos, história
e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2016.
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Brainstorming
Elisangela Azevedo
Introdução
Ao estudar sobre gestão da qualidade, você pode observar a importância dada ao envolvimento das pessoas, seja
na solução de problemas ou na busca pela melhoria contínua de processos, produtos ou serviços. E esse
engajamento das pessoas é a base da ferramenta chamada brainstorming.
Mas, como viabilizar e incentivar a participar das pessoas nos processos de gestão da qualidade? Qual é o
objetivo do brainstorming e do diagrama de atividades? Para as reuniões de brainstorm é preciso criar algum
roteiro ou as ideias são livres? Ao longo desta unidade, você obterá as respostas para essas e outras perguntas
sobre o tema.
• compreender a definição de brainstorming;
• entender como esse recurso pode contribuir para a melhoria de um processo.
1 Definição e atribuição
Às vezes, ficamos um bom tempo tentando resolver algum problema ou buscando novas formas de fazer algo,
mas as ideias nem sempre surgem facilmente. Até que você resolve dividir sua dificuldade com um ou mais
colegas e, juntos, a partir de uma troca, surge aquilo que vai ao encontro de sua necessidade. Então, é aí que
entra o famoso provérbio português “duas cabeças pensam melhor do que uma”.
Brainstorm ou brainstorming, cuja tradução é “tempestade de ideias” — também chamado no Brasil de “toró de
palpites” — é uma técnica criada pelo norte-americano Alex Osborn, em 1939 (publicada apenas em 1953), e
muito utilizada até hoje.
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Figura 1 - Brainstorming: a tempestade de ideias
Fonte: SIphotography, iStock, 2019.
O brainstorm é uma das sete ferramentas gerenciais da qualidade analisada por Ishikawa. É utilizada para
regular e incentivar a participação das pessoas para que se expressem e apresentem ideias livremente, para a
identificação de problemas, com suas causas e efeitos, além de sugestões de melhoria.
Segundo Martinelli (2009), é uma oportunidade para que as pessoas possam expor seus pensamentos sem receio
de críticas e ridicularização, pois todas as pessoas envolvidas devem ser colocadas em condição de igualdade,
como se não houvesse distinção de formação, senioridade ou cargo, para gerar entusiasmo e originalidade.
É possível observar uma característica bem interessante nessa técnica: ela estimula a criatividade pelo seu
formato de livre expressão, com opiniões diversificadas. Nessa técnica, nada deve ser descartado no momento da
apresentação, por mais sem sentido que possa parecer. A proposta da técnica é estimular e coletar ideias, sem
qualquer análise crítica por ocasião do levantamento, até que se esgotem as possibilidades relativas ao tema
apresentado na sessão de brainstorming.
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Figura 2 - Sessão de feedback
Conforme Daychoum (2018), o brainstorming clássico é baseado em dois princípios e em quatro regras. Atraso
de julgamento é o primeiro princípio e trata-se de algo que parece simples, mas, ao mesmo tempo, é desafiador.
A simplicidade se dá por ser um tanto óbvia a característica da ferramenta, uma forma de coletar ideias
livremente, sem críticas. Porém, o desafio está em ouvir sem de imediato julgar. Quando atrasamos ou adiamos o
julgamento, evitamos cair na armadilha de considerar apenas ideias que, a princípio, nos pareçam favoráveis,
pois é comum algo que nos parece bom se mostrar ruim mas tarde.
O segundo princípio é considerar a criatividade em quantidade e qualidade. Ou seja, quanto mais ideias, mais
chance de encontrar uma boa. E como o brainstorming se utiliza da associação ou combinação delas, como você
verá em uma das regras a seguir, uma ideia pode levar a outra, a qual pode ser transformada. Ou seja, uma boa
ideia pode se mostrar ruim e uma má pode ser transformada em uma boa.
Agora que você já conheceu os princípios do brainstorm clássico, conhecerá as quatro regras apresentadas por
Daychoum (2018). A primeira regra é o que você já viu no início do texto: críticas não são aceitas. É a mais
importante e essencial para que a ferramenta apresente resultados.
EXEMPLO
Um gestor de RH reuniu a equipe em uma sessão de brainstorming, para discutir o baixo
engajamento dos colaboradores, apresentado na última pesquisa, e ressaltou a regra sobre o
respeito a todas as ideias apresentadas. Um colaborador que até então não havia se
manifestado, sugeriu aumentar o número de dias disponíveis para responder a pesquisa e
viabilizar a participação dos empregados, independente do período de férias. Ele somente se
sentiu estimulado a interagir depois que o gestor destacou a regra.
Também já falamos sobre a segunda regra, que afirma ser bem-vinda a criatividade, responsável por estimular o
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Também já falamos sobre a segunda regra, que afirma ser bem-vinda a criatividade, responsável por estimular o
envolvimento e a apresentação de ideias que, a princípio, poderiam nem ser expostas por parecerem estar fora
de padrão. Assim, podemos nos surpreender, pois algumas soluções surgem de algo que nem sempre
pensaríamos.
Figura 3 - Criatividade é bem-vinda!

Fonte: stockfour, Shutterstock, 2019.
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FIQUE ATENTO
Como uma das premissas do brainstorming está na geração de ideias de forma livre, é
importante que o objetivo da sessão seja apresentado e fique claro para todos os participantes.
Isso evita a perda de foco e auxilia na correção sem que seja interpretada como crítica à ideia
apresentada.
A terceira regra é: quantidade é necessária. Um maior volume de ideias aumenta a possibilidade de encontrar a
que levará à solução. Segundo Daychoum (2018), quantidade gera qualidade. E, por fim, a quarta e última regra
afirma que combinação e aperfeiçoamento são necessários, pois destaca a importância de gerar ideias a partir da
combinação ou aprimoramento de outras já apresentadas.
Observados os princípios e a regras, depois de coletadas as ideias e sugestões, ocorre a avaliação, comparação e
escolha.
SAIBA MAIS
O brainstorming é utilizado, muitas vezes, junto ou de forma auxiliar a outras ferramentas,
como o próprio Diagrama de Atividades (veremos a seguir). Para conhecer um pouco mais
sobre o método e os demais, leia o capítulo 5.1 – Brainstorming, do livro de Adriana Schiavon,
“Criativamente: seu guia de criatividade em publicidade e propaganda” (Intersaberes, 2017).
Apesar de ser sobre publicidade, traz uma abordagem interessante e permite fazer analogias
com o processo de gestão da qualidade.
Além do seu uso como ferramenta gerencial de qualidade, com aplicação na solução de problemas e melhoria
contínua, o brainstorming tem várias aplicações. Na publicidade, ajuda a desenvolver ideias para campanhas; em
processos de inovação, auxilia no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Cabe destacar, ainda, a
contribuição para o desenvolvimento de equipes, por ser uma forma de estimular o respeito à diversidade de
opiniões em uma atividade realizada em grupo.
2 Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades é outra ferramenta que faz parte das chamadas sete ferramentas básicas de gestão da
qualidade, analisadas por Ishikawa. Também é conhecido como método KJ, em homenagem ao nome do seu
criador, o antropólogo Kawakita Jiro, ou método LP, abreviação do termo em inglês Language Processing.
Foi criado por Kawakita, no Japão, quando ele estava diante de um conjunto muito grande de dados, que
pareciam não guardar qualquer relação e que precisavam ser ordenados. Trata-se de uma representação gráfica
de grupos de dados que mantém alguma afinidade entre si, usada para reunir informações dispersas ou
confusas, levantados em discussões para soluções de problemas ou busca de melhoria de processos, produtos ou
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confusas, levantados em discussões para soluções de problemas ou busca de melhoria de processos, produtos ou
serviços.
O principal objetivo dessa ferramenta gerencial é entender melhor o tipo e a dimensão do problema, por meio do
agrupamento de ideais ou opiniões, de acordo com a similaridade. Conforme Martinelli (2009), o método é
parecido com o brainstorming, pois estimula a criatividade, com coleta de ideias sem discussões durante a
construção do diagrama, sendo que o agrupamento é intuitivo e definido pelo grupo. Na verdade, ao analisar as
etapas de construção do diagrama, podemos observar que o brainstorming faz parte do processo.
Figura 4 - Agrupamento de ideias

Fonte: David Arts, Shutterstock, 2019.
A partir da definição do tema a ser discutido, como o problema que precisa ser solucionado ou ter as suas causas
identificadas, é iniciada a sessão de coletas de ideias, considerando os princípios e as regras do brainstorming. Os
dados coletados são registrados separadamente, em fichas, para facilitar a visualização do que foi apresentado. É
preciso ter o cuidado de escrever claramente o que foi dito, de forma bastante objetiva, sem o uso de frases
abstratas ou genéricas.
As fichas devem ser embaralhadas para que sejam separadas por “afinidades”. Nesse momento, é importante
estimular que os participantes leiam o conteúdo quantas vezes julgarem necessário e classifiquem por intuição,
não pela semelhança de palavras. Depois de criados os grupos com as fichas consolidadas por semelhanças, cada
um passa a ser considerado como uma ficha única, como a busca da relação entre eles. Dessa forma, o Diagrama
é construído com o conteúdo das fichas, separado pelos rótulos dos grupos e as setas que demonstram a sua
relação. A partir disso, é feita a apresentação oral ou escrita com a exposição do resultado.
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FIQUE ATENTO
Como o Diagrama de Afinidades demanda tempo para sua construção, não é recomendável
para a resolução de problemas de baixa complexidade ou para decisões que precisem ser
tomadas rapidamente. É mais adequado para os casos que exijam maior comprometimento e
na tomada de decisão.
Como foi possível observar, o Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de categorias de ideias antes
desorganizadas e sem qualquer relação, para um formato em que estão dispostas ou agrupadas por afinidades,
estruturadas de forma a permitir uma narrativa. Trata-se de instrumento que auxilia no direcionamento de
discussões para buscar a solução de problemas, organizar dados levantados e as causas.
Fechamento
O brainstorming e o Diagrama de Afinidades são ferramentas de qualidade que contribuem com a identificação
de causas e solução de problemas, assim como para a melhoria de processos, produtos e serviços, por meio da
interação de pessoas e a coleta de ideias e sugestões. São ferramentas que reforçam a premissa de promover o
engajamento e estimular a colaboração dos indivíduos nos processos de gestão da qualidade. Consideram as
ideias como fonte de inspiração no atingimento dos objetivos profissionais, coletadas em um processo
colaborativo e criativo, no qual não há espaço para críticas.
Referências
DAYCHOUM, M. 40+ 20 Ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
SCHIAVON, A. Criativamente: seu guia de criatividade em publicidade e propaganda. Curitiba: Intersaberes,
2017.
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Modelos de ferramentas
gerenciais
Elisangela Azevedo
Introdução
Gerenciar é administrar. E administrar, segundo Chiavenato (2003), é um processo de planejamento,
organização, direção e controle do uso de recursos para viabilizar o alcance dos objetivos organizacionais. Com
isso, para realizarmos a gestão ou administração da qualidade, precisamos contar com ferramentas que nos
auxiliem nesse desafio da gestão.
E, diante disso, você já analisou por que é importante utilizar as ferramentas gerenciais de qualidade? Já ouviu
falar nas sete ferramentas básicas da gestão da qualidade? É o que vamos estudar, ao longo deste tema.
• conhecer os modelos de ferramentas gerenciais;
• identificar como suas utilizações auxiliam nos processos e beneficiam a organização, de uma forma geral.
1 Importância da utilização de ferramentas

gerenciais
Você já deve ter lido ou ouvido falar muito em competitividade, concorrência, sobrevivência das organizações.
Logo, deve saber que não é possível falar desses temas sem um olhar para a gestão da qualidade. O movimento
pela Qualidade Total surgiu a partir da Teoria Matemática, uma corrente que enfatiza o processo decisório com
tratamento lógico e racional. Iniciou com a aplicação de critérios estatísticos no ambiente fabril e,
posteriormente, envolvendo toda a organização e suas interfaces internas e externas.
Conforme Chiavenato (2003), no gerenciamento pela Qualidade Total o foco está nas pessoas, as quais são
responsáveis pelo alcance dos padrões de qualidade. Baseia-se em proporcionar aos funcionários condições para
a tomada de decisões, resolução de problemas e participação na construção da melhoria dos processos. Tal foco
destaca a importância das ferramentas de gerenciamento da qualidade, por meio dos mandamentos da
qualidade total.
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2 Ferramentas mais utilizadas e suas
funcionalidades
Ferramentas gerenciais de qualidade são instrumentos, métodos, processos ou sistemas utilizados para medir,
analisar e subsidiar a proposição de soluções de problemas ou melhorias que impactem no desempenho e no
resultado das organizações. Para Paladini (2004), são métodos estruturados usados para viabilizar a
implementação da Qualidade Total.
O ciclo PDCA — iniciais das palavras em inglês Plan, Do, Check e Act/Planejar, Executar, Verificar e Agir
Corretivamente — é uma das principais ferramentas de controle da qualidade. Trata-se de um método gerencial
ou plano de ação divulgado por William Edwards Deming, para colocar em prática seus princípios da
administração da qualidade.
SAIBA MAIS
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart é uma ferramenta
introduzida no Japão no pós-guerra, muito utilizada como suporte aos processos de
planejamento e gestão de metas das empresas, com foco na melhoria e revisão de processos.
Para conhecer um pouco mais sobre essa ferramenta, recomendamos a leitura da Unidade 1 do
livro “Ferramentas da Qualidade” (Barros e Bonafini, 2015).
As chamadas Sete Ferramentas Básicas da Qualidade são um conjunto de métodos reunidos por Kaoru Ishikawa,
engenheiro químico japonês, considerado um dos grandes nomes da Qualidade, junto a outros notáveis, como
Deming e Juran, que veremos a seguir.
2.1 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe,
representa graficamente as causas de um problema ou oportunidade de melhoria. É uma ferramenta utilizada
pela administração para a gestão de vários tipos de sistemas, que se propõem a mostrar a relação entre os
fatores (causas) e o resultado (efeito) do processo.
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Figura 1 - Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2019.
De acordo com Martinelli (2009), o diagrama é uma forma prática de analisar o que afeta a qualidade,
identificando as principais causas dos problemas e auxiliando a identificação das ações que poderão ser
adotadas para que sejam corrigidos ou eliminados. Entretanto, apesar de auxiliar na análise das causas, não
possibilita diferenciar ou analisar a relação entre as causas, não permitindo, ainda, estabelecer critérios para
determinar quais devem ser corrigidas com prioridade.
2.2 Folha de Verificação

Tem como objetivo a observação e a quantificação da frequência da ocorrência de determinados eventos, em
certo período de tempo. Corresponde a tabelas ou planilhas também usadas para reunir dados, de forma
sistemática, facilitando a análise. Também é suporte para muitos controles de processos.
Há mais de um tipo de Folha ou Lista de verificação que podem ser adaptadas, de acordo com a finalidade de
utilização. Independente do uso ou tipos de dados coletados, o objetivo principal é agrupar as informações em
classes ou categorias. O ponto de atenção está na clareza do objetivo da coleta de dados e o resultado dessa
compilação.
2.3 Fluxograma
Dificilmente você não conhece ou não tenha visto um fluxograma. É uma das ferramentas mais conhecidas, que
descrevem a sequência e interação de processos de forma visual.
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Figura 2 - Fluxograma
Fonte: Michael D Brown, Shutterstock, 2019.
Controlar o fluxo de informações, conhecer sua origem, utilidade e destino é muito importante para a
compreensão, acompanhamento e revisão de processos. A partir do fluxograma é possível registrar a sequência
de eventos e atividades de forma sistemática, contribuindo para uma visão mais facilitada do processo de ponta
a ponta, além da identificação de erros e falhas. (MARTINELLI, 2009)
2.4 Diagrama ou Análise de Pareto

Também conhecida como regra 80-20 ou 20-80, nos diz que 80% dos problemas de um processo ou organização
são determinados por 20% das causas principais. Consegue observar o que isso significa? Se cuidarmos e
solucionarmos esses 20% de causas, podemos resolver a maioria dos problemas.
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Figura 3 - Análise de Pareto
Fonte: Jojje, Shutterstock, 2019.
A vantagem desse tipo de análise ou a sua visualização gráfica no formato de um diagrama é ter elementos para a
tomada de decisão que priorizem ações, principalmente, quando a organização está diante de um grande número
de problemas para resolver.
FIQUE ATENTO
Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX, desenvolveu o método ao descobrir que
80% da riqueza da Inglaterra estava concentrada em 20% da população. Tal proporção se
repetia, de forma matematicamente precisa, em dados disponíveis de diferentes países e
períodos de tempo. Mas o conceito foi usado no ambiente industrial, pela primeira vez, por
Joseph Juran, associado a outros métodos estatísticos para identificar e separar as principais
entre muitas causas possíveis. (MARTINELLI, 2009)
O Diagrama de Pareto pode ser apresentado como um gráfico de barras, o qual ordena as frequências de
ocorrência dos eventos, de forma decrescente (do maior para o menor), auxiliando a priorizar os problemas ou
as causas que deverão ser tratadas em primeiro lugar.
2.5 Gráfico de controle

Gráfico ou carta de controle tem como objetivo principal, como o próprio nome diz, controlar as variáveis de um
processo, como a dimensão, peso, volume, etc. É uma ferramenta que auxilia na análise da variação, para
verificar se está dentro de um limite aceitável ou se é necessário algum tipo de intervenção.
A vantagem está na facilidade de leitura e interpretação dos resultados, obviamente quando são bem elaborados.
Cabe destacar, no entanto, que o simples olhar de um gráfico não responde se algo está de acordo ou sob
controle, sendo necessário analisar cada situação específica.
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2.6 Diagrama de dispersão ou correlação
Mesmo que, de forma inconsciente, você avalia a relação entre uma ou mais variáveis, no seu dia a dia, como não
se alimentar de forma saudável e não praticar exercícios podem levar ao excesso de peso ou outras doenças. Já
no que diz respeito à gestão da qualidade, a possível relação entre duas variáveis do processo é demonstrada,
graficamente, no Diagrama de Dispersão ou de Correlação. Nele, a concentração e o formato dos pontos
permitem analisar a relação entre os dados, assim como estudar o perfil de comportamento dessa relação.
(BARROS E BONAFINI, 2014)
2.7 Histograma
É uma ferramenta estatística, com apresentação gráfica da distribuição, valor central e a dispersão dos dados,
conhecido como Diagrama de Distribuição de Frequências. Segundo Barros e Bonafini (2014), para utilizar o
histograma é preciso que sejam coletados dados de uma amostra que represente toda a população, que pode ser
construído a partir de uma folha de verificação.
Figura 4 - Histograma
Fonte: nasirkhan, Shutterstock, 2019.
FIQUE ATENTO
No que diz respeito ao uso para análise de muitos dados, o Histograma se assemelha ao
Diagrama de Pareto. No entanto, Braz (2012) relata que, diferente desse, o Histograma é para
ser usado com variáveis contínuas, onde a frequência não afeta a posição da variável, sendo
que a interpretação dos dados considera a forma da distribuição e sua relação entre as
especificações.
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Por se tratar de uma ferramenta que viabiliza a análise descritiva de um número significativo de dados, ela
contribui para uma análise mais abrangente do problema. Trata-se de uma variação do gráfico de barras, no qual
as barras ficam juntas, sem espaço, por representar dados da mesma categoria dentro de um intervalo de tempo.
3 Como escolher a melhor ferramenta de forma

adequada
As ferramentas de gestão da qualidade podem trazer benefícios significativos para as organizações. Como você
viu no tópico anterior, cada uma tem funcionalidade ou objetivo específico.
EXEMPLO
O gerente de processos recebeu a demanda para coordenar a transformação do método de
contratação da empresa. O tempo entre o recebimento da tarefa e o atendimento da solicitação
cresceu a ponto de causar inúmeros problemas na prestação de serviços. Pensou em utilizar o
diagrama de causa e efeito para compreender os motivos da demora, mas percebeu a
necessidade de compreender a relação entre as causas. Assim, combinou um conjunto de
ferramentas e identificou quais os gargalos e as oportunidades de melhoria.
Logo, o sucesso da aplicação ou atingimento do resultado está diretamente relacionado à escolha adequada da
ferramenta para cada situação, organização ou momento.
Fechamento
Cada ferramenta gerencial possui um objetivo ou finalidade de utilização, demonstrando a sua importância para
o processo de gestão da qualidade. A partir do estudo desse tema é possível identificar as especificidades de cada
uma delas, em especial as sete ferramentas básicas de qualidade, agrupadas por Ishikawa. Tais metodologias
podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada, cabendo destacar a importância de conhecer bem as suas
características, para que a escolha seja assertiva e mais aderente à necessidade e o cenário e, assim, contribuir
para o atingimento dos objetivos de seu uso na gestão da qualidade.
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Referências
BARROS, E.; BONAFINI, F. Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson, 2014.
BRAZ, M. A. Ferramentas e Gráficos Básicos. In: RONTONDORO, R. G. (Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para
a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.
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Programa 5S
Elisangela Azevedo
Introdução
Para realizarmos uma efetiva gestão da qualidade, precisamos contar com o auxílio de um conjunto de ações e
ferramentas. E implantar o 5S é um bom começo para melhorar o gerenciamento da rotina, ação fundamental
nesse processo. Um dos destaques do programa é o impacto na cultura e controle da mudança organizacional,
pois é muito mais do que um conjunto de técnicas que se restringem ao ambiente das empresas. É um estímulo à
mudança de comportamento também pessoal e de relações familiares.
Mas, como uma técnica de gestão da qualidade pode ter uma abrangência maior que a nossa vida profissional?
Devido a isso, possui grande complexidade? Vamos saber mais, ao longo deste tema.
• conhecer o método 5S, compreendendo desde a sua aplicação na cultura organizacional, como na forma
de comportamento dos colaboradores.
1 Objetivo principal do 5S
O método foi a base para a implantação da Qualidade Total no Japão, inicialmente no setor de manufatura e, mais
tarde, difundido na área industrial e de serviços. Alinhado ao conceito de kaizen, o método está ligado à
sabedoria japonesa, cujo significado é mudar para melhor. Lélis (2013) ressalta que se trata de uma cultura
nipônica de ordem e limpeza, pois se acredita que um ambiente organizado e limpo contribui para o aumento da
produtividade e melhoria da qualidade. Segundo Chiavenato (2004), kaizen é um processo de aprimoramento
contínuo e gradual, implementado com o envolvimento e comprometimento de todos da organização, sendo,
portanto, uma filosofia de melhoria contínua e constantes.
O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japão pós-guerra, em uma tentativa de auxiliar na
organização do país após a sua derrota. Logo, a iniciativa foi ao encontro de uma necessidade em um momento
histórico em que suas empresas estavam em condições precárias de organização, limpeza e eficiência
operacional, dentre outros aspectos. Era a hora de recuperar a imagem do país, inclusive, com o fortalecimento
da marca made in Japan. (MARTINELLI, 2009)
-1-
SAIBA MAIS
Foi somente nos anos 80, em Cingapura e Taiwan, que o Programa 5S passou a ser visto como
uma fonte para desenvolver hábitos ou impactar comportamentos e não apenas uma mera
sequência de atos. No Brasil, isso ocorreu década de 90, com o fortalecimento do Código de
Defesa do Consumidor e a compreensão das indústrias sobre a importância do processo de
qualidade. Para conhecer um pouco mais, vale a leitura de Gestão da qualidade em bens e
serviços, de Marcelo Gozzi (Person, 2015).
Dessa forma, o que inicialmente se propunha a reorganizar o setor empresarial, acabou se tornando o principal
instrumento de gestão da qualidade e produtividade no Japão (DAYCHOUM, 2018). Mas, afinal, o que é esse
método e o que significa essas cinco letras?
Figura 1 - Os cinco Ss
O termo 5S representa a consolidação de cinco palavras japonesas que começam com a letra “S”: Seiri
(organização/utilização/descarte), Seiton (arrumação/ordenação), Seiso (limpeza/higiene), Seiketsu (higiene
/padronização) e Shitsuke (disciplina). Cada palavra representa um “senso” ou uma forma de pensar e agir, que
impactam na cultura de uma organização e no comportamento de suas equipes, visando criar e manter um bom
ambiente profissional e pessoal.
1.1 Seiri
O primeiro senso é o de utilização, um estímulo para avaliarmos a necessidade de recursos e materiais, para
descartar o que não tem importância. A principal pergunta que para desenvolver esse senso é “Precisamos
disso?”. Não podemos limitar a análise a uma única pergunta ou simplificar totalmente o processo decisório.
Porém, tal questionamento auxilia na avaliação sobre a utilidade de algo.
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EXEMPLO
Imagine um ambiente com peças, ferramentas e caixas espalhadas por todos os lados, onde é
preciso produzir algo sem utilizar boa parte do que está ao redor. Quando é feita a pergunta
sobre a necessidade desses itens não apenas para você, mas para outras atividades da fábrica,
é possível perceber que grande parte poderia ser dispensável. Estar em um local repleto de
itens não mais imprescindíveis pode fazer com que você se sinta perdido e, com isso, afetar a
produtividade pela desorganização.
A partir do Seiri é adotada uma lógica de descarte que considera se algo não é mais necessário para um setor,
mas que para outro pode ser ou, até mesmo, não ter mais utilidade para a organização como um todo. Há muitas
vantagens nessa aplicação, como o ganho de tempo na busca de materiais ou na execução de atividades,
obtenção de receita com a venda do que não mais se usa, conquista de espaço no ambiente, além do aumento da
produtividade.
1.2 Seiton
A segunda etapa é o senso de arrumação propriamente dito, ligado à ação de manter as coisas em seu devido
lugar. Observe que, ao pensar na utilidade dos recursos, não se tem apenas a decisão de descarte, mas se leva à
organização do trabalho.
Figura 2 - Arrumação do ambiente (Seiton)

Fonte: Robert Kneschke, Shutterstock, 2019.
Ao organizar o pensamento dessa forma, podemos deixar ao nosso alcance somente o que for preciso para a
realização das atividades, evitando desperdícios e até distrações. Podemos considerar que é a arrumação do que
foi mantido após o Seiri. Ainda podemos aplicar o Seiton de uma forma mais abrangente, pois organizar também
significa colocar em ordem de relevância, nos permitindo priorizar o que é mais importante ou reavaliar etapas
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significa colocar em ordem de relevância, nos permitindo priorizar o que é mais importante ou reavaliar etapas
de um processo.
1.3 Seiso
Manter uma oficina mecânica com o piso brilhante e paredes claras, sem manchas de óleo, pode não ser tão fácil
devido à natureza do trabalho. Mas, se conhecer ou encontrar uma oficina assim, é bem possível que o dono
tenha aplicado o senso de limpeza, considerado como ato contínuo aos “s” anteriores, de utilidade e organização.
Figura 3 - O Seiso: limpeza

Fonte: Odua Images, Shutterstock, 2019.
Quando falamos em Seiso, vamos além do habitual, no que se refere a um ambiente fabril. Podemos aplicar o
senso em nossas mesas de escritório ou, até mesmo, em nossas casas. Se existem pessoas que não se mostram
muito interessadas em atuar na limpeza, dificilmente veremos alguém que prefere ambientes sujos, pois estar
em um local limpo e mantê-lo assim pode contribuir para o bem-estar e maior produtividade. (LÉLIS, 2013)
1.4 Seiketsu
Feita a análise de utilidade (Seiri), o ambiente é organizado (Seiton) e limpo (Seiso). Essa sequência de ações é a
preparação para o quarto S, o Seiketsu, que tem como foco a higiene e a saúde do trabalhador. Daychoum (2018)
também denomina essa fase como padronização, na qual são desenvolvidos modelos de gerenciamento para
manter os 5Ss.
Aqui estamos falando de “higiene em sentido amplo” (DAYCHOUM, 2018), que vai além da limpeza do ambiente
ou de aspectos relacionados à higiene pessoal. Ela considera eliminar tudo o que põe em risco a saúde do
trabalhador, como ruídos ou exposição ao calor excessivo, buscando a sinalização de ambientes para evitar
acidentes, por exemplo.
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1.5 Shitsuke
O quinto e último S é o senso de disciplina. Significa obedecer às regras, para que os padrões previamente
estabelecidos sejam respeitados. Além da relação com o atingimento do resultado esperado, atendendo aos
padrões de qualidade, o Shitsuke se relaciona com os quatro Ss anteriores por ser um reforço para que as
orientações sejam atendidas até que se tornem um hábito. Está relacionado à disciplina e serve para manter o
foco na melhora constantemente, pelo desenvolvimento da força de vontade e o senso crítico.
2 Processo de implantação
Segundo Daychoum (2018), o programa 5S está voltado à reeducação e recuperação de práticas e valores que
costumam ser esquecidos. Como vimos até aqui, são etapas sequenciais, que seguem uma lógica de
implementação.
FIQUE ATENTO
O 5S representa ações muito simples de serem aplicadas e até um pouco óbvias. Porém, muitas
vezes encontramos situações nas quais pelo menos um dos Ss foi esquecido. Por isso, não
estamos tratando apenas de um conjunto de regras ou controles a serem seguidos, como um
mero check list. É preciso atuar na mudança de comportamentos.
No primeiro passo (Seiri), é importante investir na sensibilização das pessoas com ações de comunicação.
Algumas empresas realizam campanhas com cartazes, matérias na intranet, até mesmo com a criação de
logotipos, símbolos ou mascotes para representar o programa como um todo. (MARTINELLI, 2009)
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Figura 4 - Símbolos auxiliam na nova cultura
Fonte: Feliks Kogan, Shutterstock, 2019.
Na próxima etapa (Seiton), os colaboradores já se dedicaram a avaliar o que é útil ou não e organizam aquilo
identificado como necessário, além de uma sensibilização para manter as coisas no lugar após o uso. Podem ser
definidos critérios para guardar materiais ou documentos nos computadores, por exemplo, com uma
identificação que facilite a localização e acesso rápido.
O terceiro passo (Seiso) é o momento da “faxina” nos objetos de trabalho, com auxílio do pessoal da limpeza ou
manutenção, em ações do tipo ‘mutirão da limpeza” para que os colaboradores joguem fora o que não está em
uso. Podem ser feitas campanhas de conscientização sobre a importância de se manter um local de trabalho
limpo, para garantir um bom ambiente de trabalho, com a preservação da imagem do setor e da empresa.
(DAYCHOUM, 2018)
Já na implantação do quarto passo (Seiketsu), o objetivo é transformar os novos comportamentos — estimulados
e criados nos passos anteriores — em hábitos que sejam executados de forma automática (MARTINELLI, 2009).
Para isso, além de ser uma dimensão que leva a um conceito mais amplo de higiene, é voltada à prevenção de
riscos.
FIQUE ATENTO
É importante ressaltar que a padronização representa um esforço para que não seja necessário
pensar tanto no que fazer nas etapas anteriores, bastando seguir o padrão que foi definido pela
organização.
Por fim, na última etapa, o senso de disciplina (Shitsuke), são criados mecanismos de avaliação e motivação.
Segundo Martinelli (2009), o quinto passo de implantação pode promover a criação de comissões ou grupos de
discussão sobre os modelos de auditoria, na avaliação do que foi planejado e executado anteriormente.
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discussão sobre os modelos de auditoria, na avaliação do que foi planejado e executado anteriormente.
Fechamento
Vimos mais uma contribuição dos japoneses para a Administração, em especial, para a gestão da qualidade.
Muito mais do que uma ferramenta de controle ou gestão organizacional, o programa 5S atua em um ponto de
extrema relevância: o comportamento das pessoas na organização. Com isso, atua na mudança da cultura
organizacional, por meio da atuação no modelo mental e quebra de paradigmas do tipo “melhor guardar para
usar depois” e outras formas inconscientes usadas nas organizações.
Referências
GOZZI, M. P. Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Pearson, 2015.
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
MELLO, C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
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Conceitos de benchmarking
Elisangela Azevedo
Introdução
Quando alguém realiza muito bem uma atividade que você também faz ou precisa fazer, é comum ter interesse
em entender descobrir como proceder da mesma forma. Às vezes, a diferença pode ser uma maneira mais rápida
e barata de fazer, com menos esforço. Enfim, você identifica que a sua atividade pode ser feita melhor quando
comparada com outro resultado ou como foi realizada.
Imagine o conjunto de processos, serviços e produtos de uma empresa inserida em determinado mercado. Essa
empresa tem vários concorrentes ou, mesmo não sendo concorrentes, executam processos parecidos, mas de
jeitos diferentes e até mais eficientes. Você consegue identificar a relação dessa necessidade ou comparação com
a Melhoria Contínua? Você sabe o que é benchmarking? Vamos entender melhor, neste tema.
• compreender o funcionamento do processo de comparação de produtos, serviços e processos
organizacionais, analisando as melhorias que podem ser aplicadas nas práticas da organização,
comparando com as atividades de seus potenciais concorrentes.
1 Tipos de benchmarking
Conforme Chiavenato (2003), benchmarking é um processo de avaliação de produtos, serviços e práticas de
empresas de referência ou líderes em seus segmentos, assim como de seus concorrentes mais fortes, com o
propósito de aperfeiçoamento organizacional. Com o benchmarking, as empresas buscam a melhor forma de
fazer, a melhor prática ou identificar o “melhor do melhor” e, assim, promover vantagem competitiva para o seu
negócio. O processo capacita as organizações a buscar os fatores que impactam na produtividade e na qualidade.
SAIBA MAIS
O benchmarking surgiu diante da necessidade de avaliar de forma comparativa o desempenho
das empresas, ganhando mais relevância e notoriedade, e até mesmo, tendo o seu
protagonismo atribuído à Companhia Xerox. Conheça a evolução histórica do termo, seus
pilares e a origem dos chamados “Grupos de benchmarking”, com a leitura do capítulo quatro
do livro “40 + 20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento”, de Merhi Daychoum (Brasport,
2018).
Ao mesmo tempo em que o benchmarking é um olhar sobre as práticas de outras empresas, ele também faz com
-1-
Ao mesmo tempo em que o benchmarking é um olhar sobre as práticas de outras empresas, ele também faz com
que as organizações avaliem seus próprios processos para que façam a comparação. Por estimular a análise da
forma de atuação dentro desse comparação, o benchmarking se enquadra como uma ferramenta de gestão da
qualidade pelo seu objetivo de eliminar os métodos que não são, de fato, necessários para as organizações, que
prejudicam e geram uma relação custo-benefício desfavorável. Ou seja, viabiliza avaliar a geração de valor da
organização.
Figura 1 - Identificando as melhores práticas

Há quatro tipos de benchmarking: o interno, o competitivo, o funcional e o genérico (MARTINELLI, 2009). O

interno, como o próprio induz, é aquele processo em que são feitas comparações entre unidades dentro da
própria organização. O competitivo é o realizado por meio de comparações entre concorrentes da empresa. O
funcional é a comparação de funções semelhantes em empresas da mesma indústria, mas de segmentos
diferentes. E, por fim, o genérico é como o benchmarking funcional, mas independentemente da indústria.
FIQUE ATENTO
Benchmarking é a ação ou o nome do processo de busca e avaliação das empresas que
possuem as melhores práticas. Já o termo benchmark é o nome atribuído as empresas
identificadas como excelentes ou referência na área. Benchmarking é a ação e benchmark a
qualificação.
É importante ressaltar que comparar é diferente de copiar. O benchmarking não é um processo no qual as
empresas buscam práticas para replicá-las. Devemos encarar como um processo de aprendizado saudável, cujas
boas práticas servem de exemplo ou referência para a revisão e melhoria de processos, produtos e serviços.
Chiavenato (2003) estabelece um conjunto de três objetivos que o benchmarking exige que sejam definidos
pelas organizações: autoconhecimento, conhecimento da concorrência ou liderança e incorporação do melhor
modelo. O autoconhecimento organizacional é conhecer suas operações, seus processos, seus pontos fortes e
oportunidades de melhoria. Precisa estar devidamente documentado para que seja possível a comparação com o
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oportunidades de melhoria. Precisa estar devidamente documentado para que seja possível a comparação com o
que é realizado entre áreas e em outras empresas.
Figura 2 - Conheça a sua concorrência

Fonte: Pressmaster, Shutterstock, 2019.
Conhecer a concorrência e líderes em seu segmento de atuação não é uma recomendação: é uma obrigação!
Trata-se de fator que impacta a sustentabilidade da empresa e é crucial para identificar uma vantagem
competitiva, por meio da diferenciação de suas habilidades, pontos fortes e fracos. Sendo assim, a incorporação
do melhor modelo é a adoção da melhor prática identificada, considerando, eventualmente, alguns ajustes, para
superar, sempre que possível, as qualidades ou pontos fortes identificados no processo.
2 Etapas de utilização do benchmarking

As atividades de benchmarking são regidas por um código de conduta. No caso do Brasil, segue os princípios do
Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência (Inde), que são os da legalidade, da troca, da
confidencialidade, da utilização, do contato, da preparação, do cumprimento, do entendimento, da ação e do
relacionamento. (MARTINELLI, 2009)
Não há exatamente um roteiro ou padrão de etapas para utilizar o benchmarking, pois depende do objetivo, do
tempo disponível, assim como de outros fatores que especificam a necessidade da organização. Em linhas gerais
é preciso delimitar o tema que será objeto do benchmarking, para que haja um foco, pois trata-se de uma
ferramenta para auxiliar na gestão da qualidade e não para trazer mais complexidade, ou diluir esforços.
Com o tema ou escopo definido é o momento de identificar se o benchmarking será feito internamente, com
outras empresas ou com a combinação de informações internas e externas. Sabendo o que vamos buscar e onde
buscar, o próximo passo é definir o método de coleta de dados. Será por meio de formulários com perguntas
fechadas ou perguntas abertas? Enviaremos eletronicamente ou coletaremos as informações em entrevistas?
Podemos fazer o benchmarking remotamente ou é necessário realizar uma visita ao local?
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Figura 3 - Visita de benchmarking
Fonte: Svyatoslav Lypynskyy, Dreamstime, 2019.
Observe que, até aqui, respondemos a algumas perguntas. O quê pesquisar e comparar, onde e como. Cumpridas
essas etapas e de posse dos materiais e informações coletadas, precisamos estudar e avaliar as práticas aplicadas
nas empresas ou áreas que foram objeto do benchmarking. É nesse momento que avaliamos se essa prática está
adequada as nossas necessidades, se faz sentido para a nossa empresa, se é viável, além de outras análises de
aplicabilidade.
Concluída a avaliação é importante elaborar um plano de implantação com ações para realizar as alterações
necessárias, monitorar o andamento do trabalho e reavaliar o processo.
FIQUE ATENTO
Mesmo não tendo regras aplicáveis a todos os tipos de benchmarking ou ao seu propósito, para
fins didáticos podemos considerar os chamados “15 estágios do benchmarking”, trazidos por
Chiavenato (2003) e consolidados no quadro a seguir.
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Figura 4 - Os 15 estágios do benchmarking
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 463.
3 Vantagens e desvantagens
Pelo que você conheceu do processo de benchmarking, já deve imaginar que o processo tem mais vantagens que
desvantagens. Daychoum (2018) destaca como principais vantagens a possibilidade de introdução de novos
conceitos de avaliação nas empresas, a melhoria do conhecimento da própria organização, o apoio para
identificar áreas ou processos que podem ser melhorados, contribuir com o processo de priorização de
iniciativas dentro da organização e para conhecer melhor a concorrência.
EXEMPLO
A empresa B está implantando o programa de compliance e elaborou um plano de capacitação
para a construção do modelo. No diagnóstico, identificou a necessidade de uma cultura de
conformidade dos processos da empresa, com o engajamento de todos, pois o conhecimento
está ligado, diretamente, à operação e não na estrutura condutora do programa. Ao realizar
uma visita de benchmarking na empresa A, viu nos agentes de compliance a prática perfeita ao
objetivo de envolvimento das áreas, trazendo um novo conceito e a melhoria da versão inicial
da ferramenta.
-5-
Apesar de ser um processo bastante vantajoso é preciso estar atento as suas desvantagens. Como estamos
falando de comparação entre empresas ou áreas, mesmo considerando a existência de um código de conduta de
benchmarking, nem sempre é fácil obter as informações necessárias ou ter confiabilidade sobre a fidedignidade
dos dados, uma vez que pode haver receio de fornecer ao concorrente as suas vantagens competitivas ou
diferenciais. Seria como se estivesse sendo entregue o “segredo da organização”. Outro ponto a ser considerado é
possibilidade de realizar confrontações de forma inadequada, comparando o incomparável e, assim, gerar dados
que podem comprometer o processo.
Fechamento
Podemos dizer que o maior objetivo ou princípio do benchmarking é aprender e considerar que não se pode ser
o melhor em tudo. Sempre pode haver alguém que faz algo melhor do que nós, mas, também, podemos melhorar
nossos processos, produtos e serviços de tal forma que seremos benchmarks para outros.
Além disso, mesmo o benchmarking sendo um processo aparentemente simples e com várias vantagens, não
podemos ignorar a importância de conscientizar as pessoas e, muitas vezes, os próprios gestores da organização,
de que é possível e até necessário buscar oportunidades de melhoria de seus desempenhos. O comprometimento
das pessoas é fator sensível para que o processo gere resultados finais.
Referências
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Conceitos da qualidade

Sabrina Leal Corrêa

1 Compreendendo a gestão da qualidade

Figura 3 - Mapeando resultados

Figura 4 - Decolando para a excelência

1 Evolução das práticas de gestão da qualidade

2 Compreendendo a importância da gestão da

Figura 2 - Avaliação do consumidor sobre produto

O ciclo do produto possui cinco fases e são elas:

2.1 Aplicabilidade nas organizações

1 Gestão pela Qualidade Total

Figura 2 - Planejando mudanças

3 Atingindo a Qualidade Total

Figura 4 - Todos trabalhando em um único objetivo

5 Aplicabilidade nas organizações

1 A relação entre custo e qualidade

1.1 Custos de conformidade e de não conformidade

1.2 Custos de prevenção

1.3 Custos de avaliação

1.4 Custos de falhas internas / externas

Figura 4 - Custos de investimento

1 Gerenciamento do sistema de custos da

Figura 1 - Custos e qualidade

Figura 2 - Vantagem competitiva

4 Aplicabilidade nas organizações

A utilização de relatórios de acompanhamentos pode proporcionar melhorias na qualidade interna da

1 Identificando as necessidades do cliente

O surgimento da diversidade de produtos e serviços, mediante a rápida e constante globalização, acompanhado

Figura 2 - Dimensões da Qualidade

Figura 4 - Estrutura Organizacional com foco no cliente

Nesse sentido, espera-se do planejamento que os seguintes aspectos sejam alcançados:

informações. Na implementação de dados de satisfação de clientes voltada a hospitais, focada

1 Estrutura Organizacional e Análise de

Figura 2 - Planejamento Estratégico

2 Visão Sistêmica dos Processos

Figura 3 - Visão Sistêmica

1 Controle, padronização e melhoria

Figura 2 - Sucesso garantido

Figura 4 - Ciclo PDCA

1 Percussores dos sistemas de qualidade

1.1 W. Edwuards Deming

1.2 Josefh Moses Juran

1.3 Kaoru Ishikawa

1.4 Armand Vallin Feigenbaum

1.5 Philip Bayard Crosby

1.6 Vicente Falconi

1. O Sistema Brasileiro de Conformidade

O International Accreditation Forum (IAF) é a associação de organismos credenciadores e também de outras

2. Tipos de certificação de conformidade

4. Metrologia e sistemas normativos

1. Sistemas normalizados de gestão

2. Objetivos da ISO 9001

3. Fundamentos da gestão da ISO 9001

Figura 4 - Processos e a ISO 9001

2. Requisitos necessários para a certificação

2.1 Definição das cláusulas

Figura 3 - Requisitos da ISO 9001

1. Primeira etapa da auditoria: atendendo aos

1.1 Auditoria interna e externa e sua influência no processo

Figura 1 - Comparativo das funções

1.2 A necessidade de um auditor habilitado nas etapas

1.3 Os objetivos e princípios da norma

2. Segunda etapa da auditoria – execução e