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GESTO POR

COMPETNCIA

Competncias para a rea de gesto de


pessoas completamente diferente de
competncias
para
o
Direito
Administrativo, pois, no segundo caso,
pode ser considerada uma atribuio
outorgada por lei, algo que compete a
algum fazer ou executar.

O conceito de competncia surge na


dcada de 1990, conforme visto no
captulo anterior.

Os modelos tradicionais de gesto de


competncias enfatizavam o conhecimento
tcnico e a capacidade operacional que
um profissional deve ter como requisito
mnimo para ocupar um cargo.
A partir dos estudos feitos por Daniel
Goleman (1996), na dcada 1990, ficou
comprovado que os profissionais mais bemsucedidos so aqueles que possuem
elevada competncia comportamental.

A competncia a capacidade de
assumir responsabilidades frente a
situaes de trabalho complexas.
O autor ainda define a competncia sob
trs
diferentes
aspectos,
complementares uns aos outros:

Nova atitude dos indivduos em


relao ao trabalho que devem
realizar:

A competncia uma atitude de tomada de


iniciativa e de responsabilidade pela
situao com a qual os indivduos se
defrontam e que de alguma forma so por
ela responsveis.

Abordagem
a
respeito
dos
conhecimentos que as pessoas
mobilizam no trabalho:

A competncia um entendimento prtico


de
situaes
que
se
apoia
em
conhecimentos
adquiridos
e
os
transformam na medida em que aumenta a
diversidade das situaes.

Abordagem coletiva: reconhece que,


de maneira geral, nunca se
competente sozinho:

A competncia a faculdade de mobilizar


redes de atores em torno das mesmas
situaes; a faculdade de fazer com que
esses atores compartilhem as implicaes
de suas aes, faz-los assumir reas de
corresponsabilidade.

Durand (1998), por outro lado, descreve


as competncias como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) necessrios para a realizao de
determinada atividade.

Rabaglio (2001) define competncia como


um
conjunto
de
conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que
permitem ao indivduo desempenhar com
eficcia determinadas tarefas em qualquer
situao.
Para Carbone et al. (2006) a competncia
no

somente
o
conjunto
de
conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios para exercer determinada
atividade, mas tambm o desempenho
expresso em comportamentos e realizaes
decorrentes da aplicao desse conjunto.

Para Fleury e Fleury (2001), as


competncias podem ser definidas como
Um
saber
agir
responsvel
e
reconhecido que implica mobilizar,
integrar,
tranferir
conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem
valor econmico organizao e valor
social ao indivduo.

As competncias no so estticas
esforo de relacionar as aptides do
quadro de funcionrios a resultados
organizacionais.

Como podemos verificar, existem duas linhas


de conhecimento que definem competncia.

A primeira delas (francesa), baseada nos conceitos


de Zarifian, define competncia como algo
extrnseco, ou seja, uma pessoa pode ser
considerada competente de acordo com o
resultado que apresenta.
A segunda linha de conhecimento (americana)
define competncia como algo intrnseco, ou seja,
uma pessoa pode ser considerada competente de
acordo com as caractersticas individuais que
apresenta.

Segundo Parry, as competncias so


vistas, na Frana e na Inglaterra, como o
resultado do trabalho de um indivduo.
Sendo
assim,
os
funcionrios
demonstram competncias no momento
em
que
atingem
ou
extrapolam
determinados resultados em sua rotina
laboral.

Existem
vrias
definies
de
competncia.
As
principais
abordagens so a francesa e a
americana,
que
definem
as
competncias, respevtivamente, como
um elemento extrnseco e um elemento
intrnseco.

Ainda segundo o autor, o conceito de CHA


(conhecimento, habilidade e atitude) vem
dos Estados Unidos, onde as competncias
so encaradas, principalmente, como inputs,
ou seja, caractersticas subjacentes ao
indivduo que afetam o seu desempenho.
Na literatura norte-americana, conforme
Spencer e Spencer (1993), a competncia
definida como uma caracterstica subjacente
do indivduo, relacionada, em termos
causais, com um desempenho superior e/ou
eficiente, referido a um critrio, a um cargo
ou a uma situao.

No entanto, diversos autores procuram


pensar a competncia como a interao
dessas duas linhas.
Para Dutra (2002), a competncia pode ser
vista como a capacidade de entrega da
pessoa, de acordo com a complexidade de
suas atividades, e, tambm, como o conjunto
de qualificaes (conhecimentos, habilidades,
atitudes e experincias) que a pessoa possui
para entregar-se ou que possibilitem a ela um
desempenho
superior
em
determinada
posio.

3. CLASSIFICAO DAS
COMPETNCIAS

As competncias tambm podem ser


classificadas conforme algumas de suas
caractersticas, em vrias categorias.

3.1 Quanto ao tipo

3.2 Quanto natureza

Segundo Cockerill (1994), podem ser


definidas quanto natureza do papel
ocupacional:

Tcnicas.
Gerenciais.

3.3 Quanto
singularidade

Segundo Nisembaum (2000), podem ser


classificadas como:

bsicas: atributos necessrios ao


funcionamento da organizao, porm
no
distintivas
na
relao
com
a
concorrncia;
essenciais:
atributos
de
carter
distintivo,
que
diferenciam
a
organizao das demais organizaes.

3.4 Quanto relevncia no


contexto organizacional

Sparrow e Bognanno ainda definem de


acordo com a sua relevncia no tempo.
Para os autores, as competncias esto
inseridas em um ciclo de relevncia que,
ao longo do tempo, sofre alteraes,
sendo possvel classific-las em quatro
categorias, descritas a seguir.

4. MODELOS DE GESTO POR


COMPETNCIA

A gesto de competncias faz parte de


um
sistema
maior
de
gesto
organizacional,
que
toma
como
referncia a estratgia da organizao e
direciona as suas aes de recrutamento
e
seleo,
treinamento,
avaliao,
remunerao e gesto de carreira para a
captao e o desenvolvimento das
competncias necessrias para atingir
seus objetivos.

Para Brando e Bahry (2005) a gesto por


competncias tem sido utilizada como modelo
gerencial
alternativo
aos
instrumentos
tradicionalmente utilizados pelas organizaes,
tendo a capacidade de ser utilizado de forma
estratgica pelas organizaes, por meio do
gerenciamento dos gaps ou das lacunas de
competncias, que se refere diferena entre
as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e s competncias j
disponveis na organizao.
Para identificao e eliminao das lacunas de
competncias,

necessrio
realizar
o
mapeamento de competncias.

O mapeamento e mensurao por competncias a


base de toda a gesto por competncias. Por meio
das atividades que o cargo executa no dia a dia,
realizado o mapeamento das competncias tcnicas e
comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades.
Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para
o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma
das competncias para atingir os objetivos da
empresa. O resultado do mapeamento e mensurao
a identificao do perfil comportamental e tcnico
ideal para cada cargo ou funo.
Para a realizao do mapeamento de competncias,
alguns mtodos e tcnicas podem ser utilizados.

4.1 Instrumentos utilizados para


mapeamento
(identificao) das competncias

Anlise documental: anlise dos


necessrias
documentos
que
compem
o
planejamento
estratgico
da
organizao (misso, viso de futuro,
objetivos organizacionais etc.).

Entrevista: constitui outra tcnica de


pesquisa
bastante
aplicada
ao
mapeamento
de
competncias.
Geralmente, utilizada para analisar a
percepo dos entrevistados com os
dados apurados na anlise documental,
visando identificar as competncias
relevantes organizao.

Grupo
focal:
quando
nem
o
pesquisador
nem
os
profissionais,
objetos do estudo, dispem de tempo
para entrevistas individuais, alternativa
realizar uma entrevista coletiva,
tambm denominada grupo focal (o
entrevistador atua como moderador,
estimulando e coordenando a discusso
dos participantes).

Observao: constitui um exame


detalhado das competncias relevantes
ao trabalho de indivduos e equipes.
Questionrio: tcnica de pesquisa mais
utilizada para realizar o mapeamento de
competncias relevantes a determinado
contexto ou estratgia organizacional.

4.2 Instrumentos utilizados para


mapeamento
(identificao) das competncias
Como a competncia humana expressa em
disponveis na organizao

funo do desempenho da pessoa no


trabalho,
ento
os
mecanismos
e
instrumentos de gesto de desempenho
servem tambm ao propsito de identificar as
competncias disponveis na organizao.
Podem-se
utilizar
testes,
simulaes,
avaliao de desempenho (360 graus ou
avaliao por mltiplas fontes) para certificar,
dentro de determinada organizao, as
competncias expressas pelas pessoas.

Muitas empresas tm adotado a gesto


por competncias como modelo de
gesto, visando a orientar seus esforos
para planejar, captar, desenvolver e
avaliar,
nos
diferentes
nveis
da
organizao
(individual,
grupal
e
organizacional),
as
competncias
necessrias consecuo de seus
objetivos.

Apesar de no existir uma nica forma


de estruturar um modelo de gesto por
competncias, quase todos seguem as
mesmas etapas, mesmo que levem
nomes diferentes.
Apresentaremos um modelo segundo
Brando e Guimares (2001).

Segundo esses autores, a gesto por


competncia refere-se a um processo contnuo,
que se divide nas etapas apresentadas a
seguir.

Etapa 1: definio da misso, viso de futuro e


objetivos estratgicos, referindo-se a misso ao
propsito principal ou razo pela qual uma
organizao existe. A viso diz respeito ao estado
futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo
que ela deseja ser em futuro prximo. Os objetivos
estratgicos, por sua vez, representam os
desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada
pela organizao em dado perodo de tempo.

Etapa 2: em seguida, em razo dos


objetivos estratgicos estabelecidos,
possvel definir indicadores de desempenho
no nvel corporativo e metas.
Etapa 3: identificao das competncias
necessrias para concretizar o desempenho
esperado.

Etapa 4: realizao do diagnstico ou


mapeamento
das
competncias
organizacionais e humanas, ou seja,
identifica-se o gap, ou lacuna, existente
entre as competncias necessrias ao
alcance do desempenho esperado e as
competncias
j
disponveis
na
organizao. Identificar o gap, ou lacuna de
conhecimentos, fundamental.

Etapa 5: realizao do planejamento de


aes, captao e desenvolvimento de
competncias que permitam organizao
minimizar essa lacuna. fundamental,
portanto,
realizar,
periodicamente,
o
mapeamento e planejar a captao (por
meio de recrutamento e seleo externa) e
o desenvolvimento de competncias (por
meio da aprendizagem, seja ela individual,
seja coletiva, natural ou induzida).

Etapa 6: acompanhamento e avaliao,


que funcionam como mecanismos de
feedback, ou retroalimentao, dentro de
uma abordagem sistmica, medida que
os resultados alcanados so comparados
com aqueles que eram esperados.

Resumo do processo

Algumas bancas cobram outro tipo de


Mtodo de Gesto de Competncias,
denominado Gesto de Competncias
por Processos (GCP), baseada na
proposta de Cardoso (2004), que toma
como referncia bsica os processos
produtivos devidamente mapeados.

Etapa 1: rvore do conhecimento


(mapeamento
das
necessidades
de
conhecimento).
Etapa 2: associao das necessidades de
conhecimento aos processos.
Etapa 3: mapeamento da disponibilidade
de competncias.
Etapa 4: levantamento do fator de
importncia de cada processo.
Etapa 5: anlise comparativa entre o
conhecimento disponvel e o necessrio
(levantamento dos gaps e anlises).

5. FERRAMENTAS DE GESTO
DE COMPETNCIAS

Aps a implantao de um modelo de


gesto por competncias, todos os demais
subsistemas de gesto de pessoas passam
a ser desenvolvidos baseados nesse
modelo.
A gesto por competncia serve como
modelo para a descrio e a anlise de
cargo, o recrutamento e a seleo, a
avaliao de desempenho, a remunerao,
o treinamento e o desenvolvimento.

5.1 Descrio e anlise de


cargos

Na descrio e na anlise de cargos por


competncias, a vaga ou o cargo (posto
de trabalho) descrito de acordo com as
competncias
necessrias
na
organizao,
individual
ou
coletivamente.

Aps o mapeamento de competncias,


possvel
identificar
quais
so
as
competncias
necessrias
para
a
realizao de determinada atividade e,
por
consequncia,
os
requisitos
necessrios de cada ocupante de
determinado cargo ou funo.

5.2 Seleo por


competncias

Aps um cargo ser descrito e analisado


de acordo com as competncias,
possvel
recrutar
e
selecionar
o
candidato utilizando tcnicas baseadas
em competncias, que permitiro a
anlise das competncias de cada
candidato e a sua adequao vaga.

5.3 Avaliao por


competncias

A avaliao inicia-se pelo mapeamento,


que permitir a coleta de dados relativos
s competncias necessrias para o bom
desempenho das atividades e o perfil do
funcionrio
quanto
a
essas
competncias, categorizando-as em trs
blocos, que so:

No modelo de gesto por competncias,


a avaliao uma ferramenta que
auxilia o funcionrio a clarear para si
mesmo e para a organizao as
competncias que possui e as que ter
de desenvolver ou incrementar.
Esse processo dever sempre estar
alinhado s competncias essenciais da
prpria organizao.

A avaliao de desempenho por


competncias um importante meio
para identificar os potenciais dos
funcionrios, melhorar o desempenho da
equipe e a qualidade das relaes dos
empregados e dos superiores e servir de
estmulo nos esforos para alcanar
resultados positivos e satisfatrios para
o indivduo e a organizao.

5.4 Treinamento e
desenvolvimento por

competncias
Baseado no resultado da avaliao

por
competncias, ser criado um plano de
desenvolvimento para os colaboradores,
cujo
objetivo
ser
aperfeioar
e
potencializar o perfil individual de cada
colaborador.

5.5 Remunerao por


competncias

Segundo Frana (2010), a construo de


um sistema de gesto salarial por
competncias parte, em geral, de uma
anlise da organizao, seu conjunto de
valores, viso de futuro e orientaes
estratgicas.
Define-se,
ento,
as
competncias
necessrias
aos
profissionais, como j mencionado, para
que mantenham a empresa competitiva
em longo prazo.

E cada uma das competncias descrita em


nveis de complexidade e de responsabilidade
encontrados em seu exerccio. Para cada
nvel de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competncias utilizadas pelos
profissionais, so associadas faixas salariais e
estabelecidos critrios de evoluo ao longo
delas. A complexidade de atuao do
profissional no conjunto de competncias
que define, portanto, a faixa salarial na qual
ele ser colocado e um dos elementos de
deciso sobre seu posicionamento ao longo
da faixa (HIPLITO, 2002).

Ao contrrio do modelo funcional, o


sistema de gesto por competncias
baseia-se na ampla divulgao dos
critrios definidos, de forma a servir
como orientador das aes individuais.

As
competncias
esto
ligadas
aos
objetivos e s estratgias organizacionais, o
que cria um escopo em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes
(inputs) a serem adquiridos. Dessa forma,
no qualquer novo conhecimento ou nova
habilidade obtida que ser valorizada e
remunerada.
E,
alm
dos
insumos,
consideram-se, tambm, os retornos, as
entregas efetivamente realizadas. A pessoa
s avaliada se tiver determinada
competncia e conseguir mostrar os
resultados esperados pela organizao.

A gesto por competncia serve como


modelo
para
a
implantao
dos
subsistemas de anlise de cargo,
avaliao de desempenho, recrutamento
e
seleo,
desenvolvimento
e
remunerao
baseados
em
competncias.

6. MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRTICAS DE


GESTO DE PESSOAS

Por se tratar de um processo contnuo, o


alinhamento das prticas de Gesto de
Pessoas ao modelo de Gesto por
Competncias, de acordo com Brando e
Guimares (2001), observe o seguinte
fluxo:
Formulao estratgica: formulao da
estratgia da organizao, oportunidade
em que so definidos sua misso, sua viso
de futuro e seus objetivos estratgicos.

Mapeamento
de
competncias:
diagnstico
ou
mapeamento
das
competncias, ou seja, identifica-se o
gap, ou lacuna, existente entre as
competncias necessrias ao alcance do
desempenho
esperado
e
as
competncias
j
disponveis
na
organizao.

Captao de competncias: realiza-se


a captao de competncias por meio de
planejamento de aes de recrutamento,
seleo
e
desenvolvimento
de
competncias por meio de aes de
capacitao que permitam organizao
minimizar os gaps de competncia.

Acompanhamento
e
avaliao:
avaliao de desempenho para apurar
os resultados alcanados.
Retribuio: que envolve reconhecer e
premiar
o
bom
desempenho
e
remunerao
por
competncias,
promovendo
e
remunerando
adequadamente os funcionrios, de
acordo com o desempenho apresentado

7. GESTO POR COMPETNCIAS NO


SETOR PBLICO

Segundo Brando e Guimares (1999), cabe uma


distino entre gesto por competncias e gesto de
competncias.
A primeira se refere estruturao das atividades das
reas e das equipes da organizao de acordo com os
tipos de competncias necessrias para realiz-las.
A segunda se refere ao conjunto de mecanismos
utilizados para gerir as competncias, incluindo o
planejamento, a organizao, a avaliao e a escolha
das formas de desenvolvimento de competncias
necessrias ao alcance dos resultados pretendidos.
No caso da Administrao Pblica Federal, o Decreto
n 5.707/2006, que institui a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a gesto
por competncias.

A gesto por competncias, apesar de


reunir vrias qualidades, apresenta
dificuldades para sua implementao na
totalidade, no setor pblico. O gestor
pblico atm-se a vrias limitaes
legais que devem ser respeitadas, como
a exigncia de concurso pblico para
contratao de novos talentos.

Algumas dificuldades para a implantao


da gesto por competncias:
as limitaes tecnolgicas e estruturais;
o atual processo seletivo (concurso
pblico) avalia a capacidade em termos
de contedo, entretanto, a avaliao dos
aspectos comportamentais dos servidores
para o seu ingresso, fica prejudicada;

a implementao da gesto por


competncia ainda um grande desafio,
uma vez que a cultura de gesto pblica
permanece, na maioria dos casos, voltada
para cargos, e no para entregas;
as instituies pblicas tm a captao
de novos talentos limitada legalmente por
concurso pblico; a exceo so os cargos
de confiana comissionados, em nmero
bem menor que o dos servidores
concursados;

enquanto as organizaes privadas


possuem inmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e
dinmicas de grupo, as pblicas ficam
restritas a esse instrumento legal, sob
pena
de
serem
questionadas
judicialmente. No entanto, podero
valer-se de outros meios para melhor
alocao do candidato aprovado;

existem restries legais que tambm


devem
ser
obedecidas
para
os
desligamentos de servidores. Apesar de
a legislao prever que os servidores
podem ser demitidos por avaliao de
desempenho insuficiente, essa ainda
no uma prtica comum no setor
pblico.

Contudo, muitas das dificuldades tm sido superadas e


no constituem entraves para que se atue, no setor
pblico, por meio de outras fontes legais, tais como os
Decretos n 5.707/2006 e 7.133/2010, respectivamente
Poltica e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao
Pblica
Federal
e
Avaliao
de
Desempenho Individual.
Atualmente, possvel realizar concursos pblicos com
reas especficas de atuao, avaliao do perfil
comportamental dos aprovados para sua melhor
alocao, aes de desenvolvimento profissional,
promovendo
educao
contnua,
e
no
apenas
treinamentos pontuais a educao ampla das pessoas
fundamental
nesse
contexto,
englobando
o
desenvolvimento delas, com foco em suas carreiras e no
apenas no treinamento para as funes do cargo atual.

As
organizaes
pblicas
tm
implementado
avaliaes
de
desempenho atreladas a gratificaes de
desempenho. Os resultados obtidos nas
avaliaes
de
desempenho
so
convertidos em valores financeiros de
gratificaes
que
caracterizam
remuneraes variveis.