Gestão de Recursos Humanos: John M. Ivancevich

D ÉC IM A ED IÇ Ã O
gestão de
recursos humanos
JOHN M. IVANCEVICH
Gestão de Recursos Humanos
Tradução da décima edição
ISBN 978-85-86804-80-9
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Tradução da décima edição de Human Resource Management.

© 2007 de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-313711-7
Editora de desenvolvimento: Alessandra Borges

Design da capa: Jillian Lindner
Produção editorial: Lummi • Editorial • Design
Supervisora de produção: Guacira Simonelli
Preparação de textos: Adriane A. Gozzo, Fernando M. S. Pires e Marta Almeida de Sá
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
I93g Ivancevich, John M.

Gestão de recursos humanos [recurso eletrônico] / John M.
Ivancevich ; tradução Suely Sonoe Cuccio ; revisão técnica
Ana Maria Valentini Roux ; revisão jurídica Helane Cabral. –
10. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008

ISBN 978-85-63308-82-5
1. Administração. 2. Recursos humanos. I. Título.
CDU 005.96
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Índice para catálogo sistemático:

1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3
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Capítulo
13
Treinamento e
Desenvolvimento
Objetivos de Aprendizagem Recursos de Internet/Web
Após a leitura deste capítulo, o estudante será Sites Gerais
capaz de:
www.breakthebarriers.com
1. Definir o que é treinamento e
www.unext.com
aprendizado.
2. Descrever as características de um www.traininghouse.com
programa de orientação. www.netg.com/interactnow/
3. Explicar o papel da análise de www.mindleaders.com/
desempenho na identificação das
www.trainlink.com
necessidades de treinamento do
funcionário. www.astd.org
4. Discutir as diferenças entre os programas Sites de Empresas
de desenvolvimento voltados ao indivíduo,
www.national.com
ao grupo e à organização como um todo.
www.ppg.com
5. Explicar a importância da avaliação do
treinamento e desenvolvimento e como www.dnb.com
aplicá-la em uma organização. www.ge.com/en/
6. Comparar as características distintas
www.mobil.com
entre definição de metas, modificação de
comportamento e formação de equipes. www.ralston.com
www.jcpenney.com
392
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 393
Desafio Profissional
Harold Matthews está chateado. Ele acaba de receber uma desagradável visita do chefe, Bill Custer. Harold é
vice-presidente de operações da Young Enterprises, companhia que emprega cerca de 1.600 trabalhadores
na região de Los Angeles. A empresa fabrica peças para uma grande indústria de aeronaves da região.
Como a Young Enterprises atende basicamente a um cliente, os custos consistem no aspecto princi-
pal das suas negociações. Bill Custer disse a Harold que o novo contrato não era tão bom quanto o ante-
rior. É necessário reduzir os custos. Como os custos de mão-de-obra representam a maior porcentagem
do contrato total, Harold precisa começar a trabalhar nesse item. Ao mesmo tempo, o departamento de
compras está trabalhando na redução dos custos dos materiais, e o financeiro está tentando encontrar
alternativas para reduzir o custo de capital.
Harold decidiu procurar dois grupos para discutir a respeito do corte nos custos: o grupo de gestores
de RH e o grupo de seus próprios gestores. Primeiro, marcou uma reunião com os chefes de departa-
mento e os principais supervisores, e preparou os dados. Estes são os fatos:
• Os custos de mão-de-obra da Young Enterprises estão aumentando mais rápido que os custos
dos concorrentes e o custo de vida.
• Os custos são elevados, qualquer que seja o método de avaliação: número de funcionários por
unidade de produção, custo por unidade de produção e assim por diante. Além disso, a tendên-
cia é piorar.
Na reunião, Harold explicou a situação. Depois, pediu sugestões aos gestores. Ele incentivou-os a
gerir cada funcionário de perto para garantir à empresa um dia de trabalho justo em troca de uma
remuneração diária justa. Harold anotou os comentários dos gestores.
Sally Feldman (supervisora) Um dos meus problemas é que o nível de desempenho do pessoal
encaminhado pelo departamento de RH não é igual ao do pessoal que eu perdi por
demissão e aposentadoria.
Art Jones (chefe de departamento) Vamos examinar a situação. Se analisarmos os registros,
veremos que nossa recente produção não tem atingido os níveis que esperávamos
quando instalamos as novas máquinas.
Sam Jacobs (supervisor) O problema é o nosso grupo atual de funcionários. Eles não trabalham
mais como costumavam!
Harold tentou perceber se alguém estava procurando se esquivar das responsabilidades — ou se havia
algo de verdade nas reclamações. Ele chamou Gwen Meridith, vice-presidente de RH, para ajudá-lo.
Harold Gwen, os custos de produção estão altos, e a mão-de-obra é ineficaz. Os gestores culpam
os funcionários. Instalamos uma nova tecnologia para aumentar a produção. Ela melhorou,
mas não como deveria, levando em conta os investimentos. Em sua opinião, o que está
acontecendo?
Gwen Em parte, acho que tem algo de verdade no que eles alegam. Nos últimos tempos, o
mercado de trabalho está restrito. Na semana passada, eu estava com 20 vagas a serem
preenchidas e contava somente com 20 candidatos. Cerca de metade realmente apresentava
qualificações no limiar. E, temos de admitir, instalamos a nova tecnologia, mas preparamos
pouco os funcionários.
Harold O que vamos fazer? Temos sérios problemas de custos.
Gwen O mercado de trabalho ainda está limitado. Não vejo perspectivas de melhora no curto
prazo. Parece que teremos de implementar aquele programa de treinamento sobre o qual
temos conversado.
Harold Prepare um relatório para apresentar ao Bill. Depois, você e eu nos reunimos com ele para
conversar.
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo proporcionar aos funcio-
nários informação, capacitação e compreensão da organização e suas metas. Além disso, treina-
mento e desenvolvimento destinam-se a ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma
positiva, com um bom desempenho. A orientação destina-se a mostrar ao funcionário o rumo
compatível com a missão, as metas e a cultura da empresa. Em algumas empresas, antes de o
funcionário participar do programa de treinamento e desenvolvimento, é submetido a sessões de
orientação para conhecer melhor a organização e perceber o tipo de trabalho que se espera dele.
393
394 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
A sessão de orientação apresenta o novo funcionário à organização e às suas novas tarefas,

aos gestores e grupos de trabalho. Ao iniciar em um novo emprego, muitas vezes o funcionário
sente-se confuso e isolado. O iniciante geralmente não sabe o que dizer, com quem falar ou
mesmo se situar. O início é complicado para qualquer novo funcionário simplesmente porque ser
novo significa que ele não sabe o que se espera dele; tem de lidar com uma grande mudança de
vida (o emprego) e sente-se inseguro sobre o futuro. Esses ingredientes mostram naturalmente
que a “ansiedade do novato” é significativa. Leva tempo para se conhecer o funcionamento dos
mecanismos; mas um bom programa de orientação ajuda a transformar essa fase em uma expe-
riência positiva. Os primeiros dias no emprego são fundamentais para ajudar o funcionário a
começar no caminho certo, com atitudes e sentimentos positivos.
Os níveis de orientação são diferentes de acordo com a experiência, a seqüência profissional e
a idade do novo funcionário. Um gestor com 50 anos de idade, transferido na mesma companhia
para um cargo do mesmo nível em outro departamento, precisa de orientações mínimas. Contudo,
um jovem técnico de 22 anos, iniciando em seu primeiro emprego de período integral depois de
se formar na escola técnica comercial, precisa de uma orientação muito abrangente. Qualquer
orientação destina-se a fazer o funcionário sentir-se mais confortável, mais conhecido e pronto
para trabalhar dentro da cultura, das estruturas e do grupo de funcionários da empresa. Portanto, é
importante examinar o histórico profissional e educacional do funcionário para criar um programa
de orientação adequado.
Este capítulo apresentará a orientação, o treinamento e o desenvolvimento em uma seqüência.
Cada tópico é importante para o sucesso da empresa, e cada um deve ser usado para otimizar os
resultados finais esperados.
A orientação direciona e guia o funcionário para compreender o trabalho, a empresa, os cole-
gas e a missão.
O treinamento ajuda o funcionário a realizar melhor o trabalho que ele já executa.
O desenvolvimento prepara o funcionário para o futuro. Ele enfatiza o aprendizado e o
crescimento pessoal.
Introdução ao Processo de Orientação

Quando bem realizado, o processo de orientação atende a inúmeras finalidades. Em geral, o pro-
cesso de orientação é semelhante ao que os sociólogos chamam de socialização. A socialização
ocorre quando o novo funcionário aprende as normas, os valores, os procedimentos de trabalho e
os padrões de comportamento e vestimenta esperados em uma organização. Nas próximas seções,
serão discutidas algumas das principais finalidades da orientação.
A socialização organizacional consiste em processos sociais por meio dos quais a organização
transmite aos seus membros as expectativas associadas às funções que ocupam.1 Na prática, os
componentes de um grupo estabelecido (uma companhia, uma unidade, uma cultura) transmitem
ao funcionário novato conjuntos sistemáticos de expectativas em relação ao seu comportamento.
As pessoas que passam pelo processo de socialização reagem tanto no sentido cognitivo quanto
no emocional.2 Em primeiro lugar, elas recebem e tentam entender as mensagens culturais
enviadas pelos agentes de socialização (colegas, superiores, subordinados, clientes). Em segundo
lugar, em vários graus, concordam com essas mensagens e as aceitam emocionalmente. Se as
mensagens enviadas não forem compreendidas ou aceitas, as pessoas em processo de socialização
precisam criar comportamentos próprios.
Objetivos da Orientação
O programa de orientação serve para transmitir mensagens claras e oferecer informações preci-
sas sobre a cultura, o emprego e as expectativas da companhia. Infelizmente, o que é claro para
alguns pode ser confuso para outros. Mensagens claras, compreendidas e aceitas atingem inúme-
ros objetivos do processo de orientação, como os seguintes.
Redução da Ansiedade
Ansiedade neste caso significa medo de fracassar no emprego. É o medo normal do desconhecido,
centrado na capacidade de executar o trabalho. Esta ansiedade pode piorar se os demais funcio-
nários da empresa ignorarem o novo funcionário.
Redução do Índice de Rotatividade
Se o funcionário compreende-se como ineficiente, indesejado ou desnecessário, pode reagir a
esses sentimentos se demitindo. O índice de rotatividade é alto durante o período de adaptação, e
uma boa orientação pode reduzir essa onerosa reação.
Economia de Tempo
Mesmo o funcionário mal orientado precisa executar o trabalho, e para isso ele precisa de ajuda.
As pessoas mais adequadas para oferecer esse tipo de ajuda são os colegas e supervisores, que
terão de dedicar algum tempo para ajudar na adaptação do novo funcionário. Um bom programa
de orientação economiza o tempo de todos.
Criação de Expectativas Realistas
Em relação ao que os sociólogos chamam de profissões mais tradicionais (medicina, direito) ou ins-
tituições integrais (igreja, sistema prisional, exército), as expectativas quanto ao emprego são claras
porque foram desenvolvidas por longos anos de treinamento e educação. A sociedade criou um
conjunto de atitudes e comportamentos considerados próprios para esses trabalhos. Na maior parte
do universo profissional, no entanto, isso não ocorre. O funcionário novo precisa aprender de forma
realista o que a organização espera dele e, além disso, suas próprias expectativas em relação ao tra-
balho não devem ser nem altas nem baixas demais.3 Cada trabalhador deve incorporar o emprego e
seus valores profissionais a sua sua auto-imagem. A orientação ajuda nesse processo.
Quem Conduz a Orientação dos Novos Funcionários?

Em organizações de pequeno porte, os gestores das diversas áreas normalmente realizam todo o
processo de orientação. Em algumas organizações sindicalizadas, representantes sindicais tam-
bém são envolvidos no processo. O gestor de RH também oferece treinamento ao gestor de outra
área para que ele possa orientar efetivamente.
A National Semiconductor Corp. envolveu-se em um projeto de benchmark para aprimorar
seu sistema de orientação de funcionários. A empresa concluiu que o sistema existente não era o
melhor, e começou a aperfeiçoar o programa. Ela se espelhou na Walt Disney — empresa conhe-
cida pela excelência do seu programa de orientação — como um modelo.4
A National Semiconductor também adotou um “programa de assimilação para universitários
contratados”. A maioria dos novos contratos por meio das universidades são trainees em geral.
Os objetivos desse programa são facilitar a transição do ambiente escolar para o profissional,
acelerar a produtividade, incentivar o trabalho em equipe, criar uma rede de contatos pessoais e
profissionais e instalar os valores corporativos. O programa consiste em 40 horas de atividades
e instruções oferecidas durante os primeiros três meses de emprego. Os novos contratados traba-
lham em sistema de rodízio de funções, passando por diferentes departamentos. Ao final de três
meses, eles são submetidos a sessões de planejamento de carreira com um orientador interno para
ajudá-los a decidir em que área desejam atuar.
Como Funciona o Programa de Orientação
Os programas de orientação de novos funcionários variam de conversas basicamente pessoais e
informais a programações formais complementares às apresentações verbais e com distribuição
de material impresso. As orientações formais muitas vezes envolvem uma visita de reconheci-
mento do prédio e das instalações da empresa ou uma apresentação de slides, gráficos e fotos das
instalações. Normalmente, opta-se pela última alternativa quando a orientação é destinada a um
grande número de funcionários.
Em vez de um programa de orientação curto e sobrecarregado de informações, o ideal é
um procedimento mais sistemático e dirigido. Estas são algumas diretrizes para o programa
de orientação:
1. A orientação deve começar com as informações mais relevantes e mais imediatas, passando,
depois, para políticas mais gerais da organização. Ela deve ocorrer em ritmo confortável para
o novo funcionário.
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados
De acordo com os especialistas, um gestor de nível médio para contribuir muito mais com a competência coletiva
leva cerca de seis meses para conhecer os mecanismos e geral de uma organização. E isso tudo começa no crucial
a sistemática de trabalho do novo funcionário. Durante primeiro dia de trabalho.
esse período de observação e aprendizado, os colegas “A impressão que o funcionário tem no primeiro dia
estão reduzindo a capacidade adicional, e o ânimo deles é crítica no sentido de ele compreender e sentir-se bem-
vai enfraquecendo. A adaptação leva tempo, mas é parte recebido na cultura daquela organização”, afirma Lawson.
crucial para o funcionário tornar-se comprometido. “Quando bem conduzida, a orientação de um novo con-
Para qualquer funcionário novo, o primeiro dia no tratado transmite a filosofia, a finalidade e os valores da
emprego é sempre uma prova de fogo. Novas pessoas, companhia.” Ela também cria uma base sólida para o êxito
novas regras e novas expectativas — tudo muito preocu- do funcionário. Um bom programa de orientação, diz
pante. E, quando a poeira finalmente assenta, e o novo Lawson, confirma ao novo contratado que ele é uma aqui-
contratado entra na sua rotina diária, muitos — mais de sição importante para a equipe e que ele e a companhia
50% em alguns setores — decidem sair da empresa no formam uma boa combinação.
período de um ano. O dinheiro gasto no treinamento des- “Hoje, eles questionam mais”, ela comenta a respeito
ses novos funcionários é perdido e, nas companhias que do trabalhador de hoje. “Os novos contratados estão ques-
sofrem com esse tipo de desistência, mais investimento é tionando: ‘Como me enquadro nesta empresa? Será que fiz
gasto com o treinamento de substitutos, metade dos quais a escolha certa?’”. De acordo com Lawson, os mais jovens
também acaba deixando a empresa. são mais sensíveis a assuntos como a forma que a compa-
E, assim, segue o ciclo. nhia valoriza a diversidade da sua força de trabalho e como
Os altos índices de rotatividade parecem uma doença trata as pessoas enquanto indivíduos valiosos, e não apenas
crônica, mas, na verdade, são como uma infecção — têm como meios para obter lucros.
uma causa e podem ser tratados. Na realidade, muitas A providência fundamental para evitar a rotatividade
companhias estão descobrindo (ou, em alguns casos, crônica, declara Lawson, é criar um programa de orientação
redescobrindo) que um dos segredos do desenvolvimento misturando instruções on-line, interação em ambiente de
e da retenção de funcionários de qualidade está em sala de aula e diálogo interpessoal, para assim oferecer um
uma abordagem multifacetada da orientação dos novos programa completo, bem-elaborado e coerente, que insira
funcionários, que não se restringe apenas aos primeiros o novo funcionário na cultura da companhia e claramente
dias mais críticos. De fato, os programas mais ambiciosos defina seu papel no sucesso geral da organização. Na maio-
de orientação de novos contratados tratam as primeiras ria dos casos, diz Lawson, a compensação decorrente da
semanas e os primeiros meses como um período de permanência do funcionário na empresa e da sua lealdade
transição em que a cultura, a paixão, o orgulho e os pro- supera de longe o investimento inicial no programa.
cedimentos da organização são transmitidos usando uma A Randstad North America é uma empresa fornece-
variedade criativa de ferramentas e técnicas destinadas dora de mão-de-obra especializada, sediada em Atlanta,
a desenvolver e nutrir as teias delicadas de confiança e que treina até 800 representantes por ano e registra um
fé que unem boas empresas e seus funcionários por um índice de rotatividade em torno de 40% nessa posição. O
longo período. programa de orientação de funcionários da Randstad cos-
Evidentemente, tais programas custam muito mais do tumava incluir a remessa de uma carta de boas-vindas aos
que a simples sessão de tradicionais apresentações formais, novos contratados, um vídeo institucional da companhia e
mas esse custo deve ser comparado ao custo da repetição um pacote de pipocas. No entanto, desde então, a com-
do treinamento de vários novos contratados para a mesma panhia reestruturou totalmente o processo de orientação
posição. Se as primeiras impressões positivas não forem para melhorar o índice de retenção e, assim, melhorar os
reforçadas nas primeiras horas ou nos primeiros dias de resultados corporativos.
serviço de um novo funcionário, as probabilidades de o “Hoje adotamos um programa de 16 semanas que
novo contratado começar imediatamente a elaborar sua é monitorado, avaliado e totalmente apoiado pela lide-
estratégia de demissão aumentam substancialmente. rança executiva da companhia”, declara Vince Eugenio,
Karen Lawson, autora de New Employee Orientation diretor executivo de aprendizado e chefe de educação
Training (“Treinamento em orientação de novos funcioná- digital global. Hoje, o gestor direto entra pessoalmente
rios”, sem versão brasileira), declara que muitas empresas em contato com o novo funcionário antes de ele começar
estão começando a reconhecer que vale a pena investir na empresa, dando-lhe boas-vindas. Durante os dois pri-
em um programa de orientação de novos contratados meiros dias na empresa, o gestor distrital oferece o que
que não se restrinja a uma carta de boas-vindas e uma Eugenio chama de “mergulho nas profundezas da cultura
cópia do manual do funcionário. O retorno ocorre de da companhia”. O diretor regional, em outra etapa da
duas formas básicas: (1) um melhor índice de retenção cadeia, realiza visitas de acompanhamento a cada novo
representa menos novos contratados que precisam ser funcionário várias vezes durante as primeiras semanas
treinados desde o início, e (2) um funcionário mais leal e para manter o controle do funcionário. A Randstad
mais dedicado também é mais experiente e especializado também adota a orientação on-line para complementar
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (continuação)
o treinamento em sala de aula e a função cotidiana, e das dificuldades logísticas de deslocar o novo contratado
emprega o sistema de gestão do aprendizado para aju- por um longo período. “Tínhamos de encontrar uma
dar o gestor a acompanhar o progresso dos contratados, alternativa boa e econômica, que permitisse ao novo con-
cujo desempenho é verificado com vários instrumen- tratado participar do treinamento, respeitando a função
tos, inclusive testes, listas de verificação e outros tipos para a qual ele foi contratado”, ela explica.
de avaliação. Conhecer o produto — energia elétrica — e o sig-
Alison McIsaac, gestora nacional de desenvolvimento nificado do seu fornecimento ao consumidor é parte
curricular da Randstad, exerce papel fundamental no fundamental do treinamento. A PacificCorp é uma con-
processo de iniciação de novos contratados da Randstad. cessionária de participação privada que fornece energia
“Queríamos que fosse algo mais que uma simples sessão elétrica a 1,5 milhão de consumidores. Seus mais de 6
de boas-vindas da corporação”, ela explica. A idéia é for- mil funcionários fazem tudo, desde mineração de carvão
mar elos mais sólidos entre gestor e funcionário desde o e subida em postes de energia até o apoio às operações
início. Para assegurar o real interesse do gestor no sucesso de campo e gestão de programas educacionais sobre
de seus novos contratados, ele também é avaliado mensal- economia de energia.
mente, e incentivos são vinculados ao desempenho de suas No entanto, nem todos conhecem a indústria elé-
responsabilidades. As habilidades são construídas e incre- trica ou o serviço de fornecimento de energia elétrica;
mentadas em um período de quatro meses, e o progresso portanto o treinamento ajuda o novo contratado a se
geral é monitorado e avaliado praticamente em cada etapa lembrar da importância da energia elétrica para a vida
de todo o processo. cotidiana — e, assim, da importância de seu emprego
“É um processo bem-definido”, afirma McIsaac. “Não —, além de saber por que o cumprimento dos procedi-
se trata apenas de como o novo contratado tem de fazer mentos estabelecidos é tão vital para a manutenção da
e aprender, mas também das responsabilidades do gestor infra-estrutura elétrica.
em relação ao funcionário”. A Applied Materials, fornecedora de equipamentos de
A Randstad não é a única empresa a aperfeiçoar seu pro- semicondutores sediada em Santa Clara, Califórnia, recebe
grama de educação de novos contratados para enfrentar os os novos contratados com uma programação de um dia inti-
desafios de uma força de trabalho mais inconstante. Depois tulada “Bem-vindo à Applied”. Essa programação — reali-
de um ou dois meses no emprego, os novos funcionários da zada em duas localidades nos Estados Unidos, ou em âmbito
concessionária de energia elétrica PacificCorp — que partici- global por meio de videoconferência ou reunião por site da
pam de uma sessão-padrão de iniciação de um dia — tam- Internet — começa com um seminário básico de três horas
bém participam de um programa curricular de três partes sobre a visão, os valores e a missão da companhia, além
denominado Conexões, destinado a ajudar o funcionário a de informações sobre os recursos de TI, as ferramentas, os
entender melhor sua função como trabalhador de uma con- recursos humanos, os benefícios e o controle de qualidade
cessionária de energia elétrica regulada pelo governo. da empresa. “O novo contratado entende imediatamente
“O programa Conexões faz ligações entre a contri- a visão, a missão e os valores da Applied”, declara Diana
buição do funcionário para a companhia e as diferentes Hayden, diretora de gestão da Applied Global University.
partes da empresa, e a forma como eles trabalham em “O programa transmite a todos os contratados da
conjunto”, declara Janna Sondenaa, gestora de aprendi- empresa a mesma mensagem.”
zado da PacificCorp. “Todos” inclui trabalhadores temporários e também ter-
O processo de três etapas do programa Conexões ceirizados. “A visão da companhia atribui igual importância
começa assim que o participante chega em qualquer insta- ao funcionário temporário na realização de um bom traba-
lação da companhia, muitas vezes na matriz em Portland, lho, na obtenção de resultados e na conexão com outras
Oregon, e passa um dia aprendendo um currículo básico áreas da companhia”, afirma Hayden.
considerado essencial pelos profissionais de recursos huma- A segunda parte do treinamento de um dia trata
nos e treinamento e pelos executivos da companhia. A de informações específicas locais, centradas em aspec-
primeira metade do dia o funcionário passa com um ins- tos como registros, folha de pagamento, benefícios e
trutor, e a segunda metade destina-se ao aprendizado em segurança. Durante os seis primeiros meses na empresa,
ambiente experimental. “Ele efetivamente chega e aprende o funcionário participa de programas — oferecidos
no mesmo dia”, diz Sondenaa. Na segunda etapa, o fun- pessoalmente e on-line — com foco em recursos huma-
cionário retorna ao seu ambiente de trabalho em qualquer nos, informações confidenciais e proprietárias, ações
um dos seis estados, incorporando o aprendizado on-line antidiscriminatórias, negociações íntegras, propriedade
em sua programação de trabalho. Depois, o funcionário intelectual e segurança. Além disso, no prazo de 45 dias,
passa para a terceira etapa: mais um dia de treinamento o funcionário participa de outra programação de um dia
em sala de aula. para aprofundar as informações sobre estratégias e obje-
Sondenaa diz que a PacificCorp misturou aprendizado tivos corporativos e tornar ainda mais clara sua visão em
on-line e aprendizado com instrutor ao vivo em um pro-
grama de dois meses por causa da natureza do material e (continua)
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (conclusão)
relação à sua função e contribuição na companhia como precipitadas e oferecer ao funcionário um sentido para
um todo. A agenda engloba discussões sobre perspicácia aquilo que ele está apenas iniciando. É fundamental trans-
empresarial, estrutura organizacional, produtos, gestão mitir a idéia de que cada trabalho do funcionário serve à
de desempenho, gestão de autodesempenho, reunião e missão geral da companhia. “É fundamental que as
desenvolvimento de liderança em todos os níveis. pessoas entendam o que a companhia faz, em que ela
Para as organizações que estão estudando a possi-
atua, como ter êxito na empresa, como se adaptar a
bilidade de aperfeiçoar seu programa de orientação de
ela e como navegar pela sua cultura”, explica Hayden.
novos contratados, aquelas que já o realizaram alertam
para alguns elementos que não devem ser esquecidos. “A primeira coisa que o novo contratado gosta de saber
Em primeiro lugar, afirma a gestora de aprendizado da é que a companhia na qual está trabalhando valoriza suas
PacificCorp, Janna Sondenna, é necessário convencer a alta qualidades“, ela diz. Qualquer que seja o setor de atuação
administração da empresa — o que, na maioria dos casos, da empresa, o fato fundamental parece jamais mudar.
significa traduzir o investimento inicial no treinamento de
novos funcionários em economia nos resultados corporati- Fonte: GUSTAFSON, K. A better welcome mat, Training,
vos e em outros benefícios tangíveis para a empresa. jun. 2005, p. 34–39. MOSCATO, D. Using technology to
Depois de convencida a alta direção, Diana Hayden, get employees on board, HR Magazine, abr. 2005,
da Applied Materials, aconselha não tomar medidas p. 107-109.
2. A parte mais significativa da orientação é o aspecto humano: informar ao novo funcionário

algumas características pessoais dos supervisores e colegas, dizer-lhe mais ou menos em
quanto tempo ele deve atingir os padrões de um trabalho eficaz e incentivá-lo a sempre pedir
ajuda e conselhos quando necessário.
3. O novo funcionário pode ser “orientado” ou dirigido no ambiente imediato por um trabalhador
experiente ou supervisor capaz de resolver suas dúvidas e manter um contato próximo durante
o período de iniciação no trabalho.
4. O novo funcionário deve ser apresentado aos poucos às pessoas com as quais terá de trabalhar,
e não ser apresentado superficialmente a todas elas logo no primeiro dia de trabalho. O obje-
tivo é ajudá-lo a conhecer seus colegas e supervisores.
5. Deve-se dar tempo suficiente para o novo funcionário se familiarizar com o ambiente antes de
começar a exigir mais do seu trabalho.
O texto do Jornal de RH apresenta alguns programas de orientação oferecidos pela Randstad
e pela Applied Materials. As duas empresas crêem na importância das sessões de orientação de
novos funcionários para que eles se sintam satisfeitos por trabalhar na empresa.
Acompanhamento do Programa de Orientação

A última fase de um programa de orientação sistemático e bem-elaborado é designar ao novo
funcionário sua função. Neste momento, o supervisor deve assumir o programa de orientação
e dar prosseguimento a ele. Uma alternativa para assegurar a orientação correta é elaborar
um sistema de feedback para controlar o programa ou usar a gestão por objetivos. Um for-
mulário pode ser usado para recolher a opinião do trainee. Pode-se pedir ao funcionário que
“preencha esse formulário o mais completo possível. Depois, entregue-o ao seu supervisor,
que irá examiná-lo e dar-lhe quaisquer informações adicionais de que possa precisar”. O for-
mulário de informações de trabalho é assinado tanto pelo funcionário quanto pelo supervisor.
Durante o primeiro mês de trabalho, uma reunião com o grupo de orientação é uma boa
oportunidade para acompanhar e verificar se o funcionário está se adaptando bem e avaliar o
programa de orientação. O formulário não visa atestar o conhecimento, mas ajudar a melhorar
o processo de orientação. Mesmo em organizações com excelentes programas de orientação, há

um momento em que inevitavelmente é necessário implementar um programa de treinamento
e/ou desenvolvimento.
Introdução ao Treinamento
O programa de treinamento é importante tanto para o funcionário novo quanto para aquele que já
trabalha na empresa. O treinamento é, em suma, uma tentativa de melhorar o desempenho atual
ou futuro. Estes são aspectos específicos importantes do treinamento:
• Treinamento é o processo sistemático de alteração do comportamento do funcionário, visando
a atingir as metas organizacionais. O treinamento está relacionado às habilidades e capacidades
atuais do funcionário. Sua orientação é atual e ajuda o funcionário a dominar habilidades e
capacidades específicas necessárias para o êxito no trabalho.5
• Programa de treinamento formal é a iniciativa do empregador de oferecer ao funcionário opor-
tunidades para adquirir habilidades, atitudes e conhecimentos relacionados ao trabalho.
• Aprendizado é o ato por meio do qual o funcionário adquire capacidades, conhecimentos e
habilidades que provocam mudanças relativamente permanentes no seu comportamento.
• Qualquer comportamento adquirido constitui capacitação. Portanto, o treinamento aperfeiçoa
as habilidades. Habilidade motora, habilidade cognitiva e habilidade interpessoal são alvos do
programa de treinamento.
Uma maneira de mostrar o significado e a abrangência do treinamento e desenvolvimento é
por meio de um modelo visual de seus desdobramentos dentro da organização. A fase de avalia-
ção das necessidades serve como formulação das decisões a serem tomadas nas fases posteriores.
É fundamental uma avaliação completa, oportuna e precisa das necessidades.
A avaliação das necessidades é um processo usado para determinar se o treinamento é
necessário e qual tipo de treinamento é necessário. Normalmente envolve uma análise da
organização, do pessoal e das tarefas. A análise organizacional envolve o estudo da missão,
dos recursos e das metas da empresa para determinar se o treinamento pode ser usado para
melhorar o êxito, o crescimento e a estratégia da empresa. A análise pessoal define quem pre-
cisa de treinamento e a disponibilidade dessas pessoas para o treinamento. A análise de tarefas
identifica as tarefas, os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem incluídos
no programa de treinamento.
Entrevistas, pesquisas, análise de registros, observação e discussões com a direção da
empresa e os especialistas em questão são métodos usados para avaliar as necessidades.
Essas técnicas de coleta de dados e informações proporcionam um perfil em termos de que
tipo de treinamento é necessário, quem deve ser submetido ao treinamento, quando deve ser
realizado o treinamento e se o treinamento seria a abordagem ideal.
Depois de concluída a avaliação das necessidades, os objetivos instrucionais permitem a
escolha e a elaboração de programas de instrução personalizados e específicos. A avaliação,
seleção e elaboração criteriosas dos programas permitem o monitoramento e a avaliação do trei-
namento e do desenvolvimento.
Objetivos do Treinamento
Assim como mostra a Figura 13-1, a avaliação fornece informações de quando são atingidos os
vários objetivos de treinamento. Estes são alguns objetivos importantes:
• Validade do treinamento Será que o participante do treinamento adquiriu aptidões, conheci-
mentos ou habilidades durante o treinamento?
• Validade de transferência Será que os conhecimentos, as aptidões ou as habilidades adquiri-
dos no treinamento levam à melhoria do desempenho no trabalho?
FIGURA 13-1 Modelo de Sistemas Gerais de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Extraído de GOLDSTEIN, I. L. Training in organizations: needs assessment, development, and evaluation. 2. ed. Monterey, CA: Brooks/Cole,
1993, p. 21. Reimpressão autorizada pelo editor.
Avaliação das
necessidades
Análise organizacional
Análise de tarefas,
conhecimentos,
aptidões e habilidades
Análise pessoal
Objetivos Definição Objetivos

instrucionais de critérios instrucionais
Escolha e elaboração Validade de

dos programas de transferência
instrução
Uso de modelos
de avaliação Objetivos
intra-organizacionais
Diferença individual
Treinamento
Conteúdo
experimental
Validade
interorganizacional
• Validade intra-organizacional Será que o desempenho profissional de um novo grupo de

trainees da mesma organização submetido ao programa é equivalente ao desempenho do grupo
original de treinamento?
• Validade interorganizacional Será que um programa de treinamento validado em uma orga-
nização pode ser aplicado com sucesso em outra empresa?
Esses questionamentos (objetivos) resultam em procedimentos diferentes de avaliação para
examinar o que foi possível realizar com o treinamento e desenvolvimento.6
Teoria de Aprendizado e Treinamento

Como o treinamento é uma forma de educação, algumas das constatações na teoria do
aprendizado logicamente são aplicáveis ao treinamento. Esses princípios são importantes na
elaboração de programas de treinamento tanto formais quanto informais. Este é um breve
resumo da forma como os princípios de aprendizagem podem ser aplicados aos programas de
treinamento profissional.7
O Participante do Treinamento Precisa estar Motivado para Aprender
Para aprender, o indivíduo precisa querer aprender. No contexto do treinamento, a motivação
influencia o entusiasmo da pessoa em participar do treinamento, mantém a atenção centrada
nas atividades de treinamento e reforça o que é aprendido. A motivação é influenciada pelas
crenças e percepções do participante. Se ele não estiver motivado, pouco será realizado no pro-
grama de treinamento.
O Participante Deve Ter Capacidade para Aprender
Para aprender assuntos complexos, o indivíduo precisa de certas aptidões. Será que milhares de
repetições e horas de treinamento transformariam qualquer jogador de futebol no melhor de todos?
A capacidade de aprender influencia na compreensão do conteúdo ensinado no programa de trei-

namento e na sua aplicação no trabalho.
O Aprendizado Deve ser Reforçado
Os psicólogos comportamentais têm demonstrado que as pessoas aprendem melhor com um reforço
relativamente imediato ao comportamento apropriado. O aprendiz precisa ser recompensado com
algo que satisfaça as suas necessidades, por exemplo, por meio de remuneração, reconhecimento e
promoção. Podem ser estabelecidos padrões de desempenho para o aprendiz. Os padrões compa-
rativos de aprendizado oferecem metas e proporcionam a sensação de realização quando atingi-
dos. Esses padrões proporcionam uma medida para um feedback significativo.
O Treinamento Deve Proporcionar Oportunidade de Prática do Material Oferecido
É necessário tempo para assimilar o conteúdo aprendido, para aceitá-lo, internalizá-lo e ter con-
fiança no material aprendido. Isso exige prática e repetição do material.
O Material Apresentado Deve Ter Sentido
É necessário fornecer material adequado para o aprendizado seqüencial (casos, problemas,
temas de discussões, listas de leitura). O orientador atua como auxiliar no processo de aprendi-
zado eficiente.
Os métodos de aprendizado adotados devem ser os mais variados possíveis. O tédio, e não
o cansaço, acaba com o aprendizado. Qualquer método — seja uma palestra nos moldes tradi-
cionais, seja um aprendizado programado, seja um jogo de desafio por computador — começa a
ficar cansativo se usado repetidas vezes.
O Material Deve Ser Comunicado de Forma Eficaz
O conteúdo deve ser comunicado de modo uniforme e no tempo adequado para permitir
sua absorção.
O Material Ensinado Deve Ser Aplicável no Ambiente de Trabalho
O instrutor deve se empenhar ao máximo para levar o treinamento o mais próximo possível da
realidade do trabalho. Assim, quando o trainee retornar ao trabalho, conseguirá aplicar imedia-
tamente o que aprendeu.
“Organizações de Aprendizado”
Peter Senge popularizou o conceito de organizações de aprendizado em seu livro The Fifth
Discipline (A quinta disciplina). Ele as descreve como locais “onde as pessoas continuamente
expandem sua capacidade de criar os resultados verdadeiramente desejados, onde padrões novos
e ampliados de pensamento são incentivados, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pes-
soas constantemente aprendem como aprender juntas”.8
As organizações de aprendizado aparentemente são proficientes em inúmeras atividades:
solução sistemática de problemas, experiências com novas abordagens, aprendizado baseado na
própria experiência e história, aprendizado baseado na experiência e nas melhores práticas dos
outros, e transferência rápida e eficiente de conhecimento para toda a organização.9 O aprendi-
zado em empresas como Xerox, General Electric e Pittsburgh Plate Glass (PPG) tem envolvido
três perspectivas: (1) cognitiva — os participantes são expostos a novas idéias, expandem seu
conhecimento e começam a pensar de modo diferente; (2) comportamental — os participantes
começam a alterar seus comportamentos, e (3) de aperfeiçoamento do desempenho — as mudan-
ças comportamentais produzem melhorias mensuráveis nos resultados.10
Em uma organização dedicada à criação de um ambiente de aprendizado permanente, o trei-
namento é prioridade máxima. As organizações de aprendizagem não surgem de uma hora para
outra. Elas evoluem com dedicação de tempo, energia e recursos permanentes para o treinamento
e desenvolvimento dos funcionários (sejam de nível gerencial ou não). Se a organização tiver
como meta a melhoria da compreensão, do desempenho e da eficácia, precisará adotar medidas
para incentivar o aprendizado por meio de atividades de treinamento e desenvolvimento e de
promoção de fóruns.
Atividades de Treinamento
A publicação Training produz um relatório anual de treinamento nas indústrias. O relatório enfoca
basicamente empresas com cem ou mais funcionários; de acordo com a Dun & Bradstreet, existem
FIGURA 13-2 Métodos Instrucionais: Freqüência de Uso

Fonte: Training Magazine Annual Report of Training. Training, out. 2004, p. 32.
Raramente Freqüentemente Sempre

Métodos Já usados
usados usados usados
Estudos de caso 17% 40% 39% 4%
Aula tradicional com instrutor 3 13 67 18
Aula virtual com instrutor 40 41 17 2
Jogos de computador 50 41 9 1
Jogos comuns 35 44 19 2
Programas experimentais 34 46 18 25
Apoio ao desempenho 20 40 38 2
Seminários públicos 8 40 48 4
Simulações/Representações 19 47 31 3
Estudo autodidático baseado na Internet 16 42 37 6
Estudo autodidático sem auxílio do computador 29 48 20 3
Programas de realidade virtual 81 16 2 0
146.961 organizações desse porte nos Estados Unidos. O relatório industrial de 2001 indicou
o seguinte:
• Total orçado em dólares para treinamento nas organizações com cem ou mais funcionários
— US$ 51,4 bilhões.
• Grande parte do orçamento de treinamento, 38%, é usada para remuneração dos instrutores e
demais pessoal de apoio.11
O treinamento conduzido por instrutores continua a ser o método preferido e dominante.
A Figura 13-2 mostra a freqüência de uso dos vários métodos de treinamento.
A Figura 13-3 apresenta a mídia instrucional usada no treinamento. A Internet/Intranet/
Extranet continuam sendo cada vez mais usadas por ano durante os últimos cinco anos.
A Figura 13-4 mostra a mistura entre métodos de treinamento tradicionais e treinamentos
virtuais (e-learning). Assim como mostra a figura, treinamento em aplicações/sistemas de com-
putador, programação/sistemas de computador, conhecimento/habilidades tecnológicas e desen-
volvimento/habilidades de gestão, cada um desses usa muito os métodos tradicionais presenciais
e os virtuais.
O gestor percebe o grau da importância e do compromisso do treinamento para o futuro das
organizações. O modelo consensual de contabilidade da American Society for Training and
FIGURA 13-3 60
56,8
Divisão 54 54
Orçamentária 50 1999*
para Treinamento 43 2000
1999–2001 40 2001
37,5
Em bilhões
Fonte: GALVIN, T. 34,7

2001 Industry Report. 30
Training, out. 2001, p. 46.
20
10 7,2 6,1
7 7
4,4
2,1 2,3 3,6 3,5 2,2 1,5 2,7
0
Orçamento Salários Seminários e Material Material Outros
Total Conferências Customizado Pronto Gastos
* Não inclui US$ 4,5 bilhões em instalações/custos adicionais; US$ 4,1 bilhões em equipamentos.
FIGURA 13-4 Aprendizado Não

Métodos de Virtual Oferece
Treinamento Método (não-presencial) Tradicional Ambos Treinamento
Adotados Habilidades de comunicação 4% 62% 25% 10%
Fonte: Training Magazine Aplicação/sistemas de computador 8 33 57 2
Annual Report of Training”, Programação/sistemas de computador 7 20 45 28
Training, out. 2004, p. 36. Serviço de atendimento ao consumidor 2 54 25 18
Desenvolvimento de executivos 1 51 25 23
Crescimento pessoal 5 39 31 25
Vendas 18 32 23 44
Habilidades para supervisão 3 59 30 9
Conhecimento/habilidade tecnológica 4 42 45 9
Development (www.astd.org) ajuda as empresas a avaliar os custos e benefícios do programa de

treinamento e desenvolvimento.12 O modelo consensual é constituído de quatro etapas:
1. Definição de um programa de treinamento específico para a organização.
2. Determinação de todas as categorias de custos.
3. Cálculo dos custos de treinamento.
4. Codificação dos custos.
Os custos financeiros do treinamento (por exemplo, remuneração dos instrutores, tempo per-
dido no trabalho, materiais, viagens, acomodações) precisam ser revistos sempre, e o programa
de treinamento deve ser avaliado para determinar se tem produzido contribuições específi-
cas (como melhoria do desempenho, do estado de espírito, da autoconfiança) para as metas
da organização.
Gestão do Programa de Treinamento

Determinação das Necessidades e dos Objetivos
O primeiro passo na gestão do treinamento é determinar as necessidades de treinamento e definir
os objetivos dessas necessidades. Na realidade, nesta fase, o instrutor faz um levantamento de
informações para o treinamento (é a fase de avaliação mostrada na Figura 13-1).
A avaliação das necessidades envolve uma análise das necessidades organizacionais, dos
conhecimentos, aptidões e habilidades necessários para realizar o trabalho e das necessidades
da pessoa ou do ocupante do cargo. Ela requer um estudo dos objetivos de longo e curto prazo da
empresa. Os objetivos financeiros, sociais, de recursos humanos, de crescimento e de mercado
da organização precisam ser combinados com o talento humano, a estrutura, a atmosfera e a efi-
ciência da empresa. Em que direção a empresa segue? Será que ela tem capacidade para chegar a
esse destino? Esses são questionamentos importantes que precisam ser avaliados. Normalmente,
os objetivos, os índices, os organogramas, os registros históricos de absenteísmo, a qualidade da
produção, a eficiência e as avaliações de desempenho são criteriosamente analisados.
O conhecimento, as aptidões e as habilidades necessários para realizar o trabalho são criterio-
samente avaliados. Quais são as tarefas que serão executadas? Quais as qualificações necessárias
para um bom desempenho? O que significa bom desempenho? Para completar esta parte da ava-
liação das necessidades, é necessário coletar dados dos funcionários, supervisores e especialistas
existentes na empresa.
As necessidades do funcionário também devem ser levadas em conta. É possível obter infor-
mações e dados perguntando aos funcionários quais são suas necessidades de trabalho e pedindo-
lhes para realizar tarefas. A análise do desempenho de um funcionário em relação a um padrão
estabelecido ou em comparação com o de um colega ajuda a identificar seus pontos fortes e fracos
e suas necessidades. É importante a empresa identificar se um funcionário está qualificado para
determinado trabalho, para designar-lhe o cargo mais adequado.
FIGURA 13-5 1a Etapa

Análise de Identificação precisa
Desempenho: de discrepância
Avaliação das comportamental ou falta
Necessidades de de experiência
Treinamento
2a Etapa
Fonte: Adaptado de
MICHALAK, D.;
YAGER, E. Making the Análise de custo/valor
training process work.
Nova York: Harper
and Row, 1979. Não pode executar o trabalho 3a Etapa Não irá executar o trabalho
Trata-se de um problema
4a Etapa Definição de padrões em que o funcionário Motivação do funcionário 10a Etapa
não pode executar o
trabalho ou não irá executar
o trabalho?
O funcionário sabe
o que fazer?
5a Etapa Remoção de obstáculos O funcionário poderia fazer
se quisesse?
O funcionário quer fazer o
melhor possível?
6a Etapa Prática
7a Etapa Treinamento
8a Etapa Mudança de cargo
Transferência
9ª Etapa ou demissão
Cada uma dessas categorias da avaliação é importante. No entanto, mais importante ainda é con-
centrar-se nas necessidades da pessoa. O treinamento é realizado em nível individual ou coletivo.
Existem quatro maneiras de determinar as necessidades de treinamento do funcionário:13
1. Observar o funcionário.
2. Ouvir o funcionário.
3. Perguntar ao supervisor quais são as necessidades de treinamento do funcionário.
4. Examinar as dificuldades do funcionário.
Na essência, qualquer divergência entre o resultado esperado e resultado real indica a necessi-
dade de treinamento.14 A solicitação ativa de sugestões dos grupos de treinamento, funcionários,
supervisores e gestores também proporciona idéias.
Observando, questionando e ouvindo, o gestor ou o especialista em RH está de fato realizando
uma análise de desempenho.15 São inúmeras etapas específicas na análise de desempenho para
determinar as necessidades de treinamento. A Figura 13-5 mostra resumidamente essas etapas.
Jornal de RH Por que as Organizações Ainda Não Estão Aprendendo?
É muito mais fácil falar de uma “organização de aprendi- 2. Domínio Pessoal. Esta é a disciplina do esclareci-
zado” do que criar uma. Peter M. Senge sabia disso mesmo mento contínuo e do aprofundamento da visão pessoal
quando introduziu o seu conceito ao universo empresarial do indivíduo em relação ao que pode ou deve ser,
em seu famoso livro The Fifth Discipline: the art and practice mantendo claramente a distinção entre essa visão e a
of the learning organization (Doubleday/Currency). realidade. A divergência causa uma “tensão criativa”
Ao longo da década de 1990 e no início dos anos que motiva o indivíduo a buscar mudanças.
2000, a organização de aprendizado tem sido uma célebre 3. Modelos Mentais. Modelos mentais são pressupostos,
causa especial para muitos instrutores e especialistas em generalizações ou imagens profundamente arraigadas
desenvolvimento organizacional, não apenas por causa que influenciam o indivíduo na sua compreensão a
da palavra “aprendizado” no nome. Os instrutores são respeito do universo e na sua reação diante das várias
atraídos pela defesa de Senge dos valores humanos no situações enfrentadas. Todos temos modelos mentais. A
trabalho, pela sua visão de equipe como unidade básica de “disciplina” serve para compreendê-los e esclarecê-los
desempenho dentro das organizações e pela sua insistência e para distinguir entre os modelos que adotamos ou
em afirmar que a liderança ocorre em vários níveis da orga- aqueles que efetivamente usamos para orientar nossas
nização, não apenas no grupo de executivos. De fato, ele ações — a “teoria na prática”.
argumenta que o gestor de linha e mesmo os funcionários 4. Visão Compartilhada. Mais compreendida como
de outros níveis devem atuar como líderes para viabilizar competência coletiva do que capacidade individual,
qualquer mudança organizacional duradoura. esta é a prática de desenvolver uma visão de equipe ou
Estas são algumas opiniões e visões mantidas e promo- da organização como um todo. Ela está relacionada à
vidas por Senge a respeito das Cinco Disciplinas: descoberta de uma imagem compartilhada do futuro,
1. Sistemas de Pensamento. Esta é a “quinta disci- que propicia o verdadeiro compromisso e envolvi-
plina” a que se refere o título do livro, destacada porque mento, e não a simples obediência.
serve de base para as outras quatro. Ela é um processo 5. Aprendizado em Equipe. O segredo desta disciplina
que pode ser aprendido, um processo habitual de pen- é o fenômeno denominado “diálogo”, em que os
samento que permite ao indivíduo olhar para os acon- componentes de uma equipe abrem mão de seus
tecimentos dentro da organização — ou da vida — e próprios pressupostos e adotam um modo de “pensar
enxergar padrões complexos de inter-relacionamentos. coletivo”, visando ao bem coletivo e evitando o inte-
Com temas conceituais variando do ambientalismo resse próprio individual.
à filosofia Zen, os sistemas de pensamento adotam a Fonte: SCHETTLER, J. Learning by doing. Training, abr.
doutrina da interconectividade de todos os elementos e 2002, p. 38–43. ZEMKE, R. Why organizations still aren’t
é aplicado na vida organizacional. learning, Training, set. 1999, p. 40–9.
1a Etapa: Discrepância Comportamental

A primeira etapa consiste na avaliação do desempenho do funcionário. Como é o desempenho
atual do funcionário e como deveria ser? Se uma secretária usa um processador de texto da Dell
para preparar relatórios orçamentários e leva em média 7,5 horas para completar o trabalho, esse
registro de desempenho pode ser usado para avaliar o desempenho dela. Se ela levar duas horas
mais que o esperado, há uma discrepância comportamental — a diferença entre o tempo esperado
e o realizado.
2a Etapa: Análise de Custo–Valor
Em seguida, o gestor deve determinar o custo e o valor da correção da discrepância comporta-
mental de identidade. Vale a pena em termos de custo, tempo e gasto fazer a secretária preparar
o orçamento em menos de 7,5 horas?
3a Etapa: Trata-se de uma Situação em que o Funcionário “Não Pode Executar o
Trabalho” ou “Não Irá Executar o Trabalho”?
É importante determinar se o funcionário poderia realizar o trabalho esperado se quisesse. É
necessário responder três perguntas: (1) O funcionário sabe o que fazer em termos de desempe-
nho?, (2) O funcionário poderia realizar o trabalho se quisesse? e (3) O funcionário deseja exe-
cutar o trabalho? Para responder a essas perguntas, o analista de desempenho deve ter habilidade
para observar, ouvir e perguntar.
Desafio Profissional (continuação)
A Young Enterprises não possuía um departamento de treinamento. Assim, Gwen, com a ajuda de
Bob McGarrah, diretor de treinamento e desenvolvimento, começou a pensar em um programa de
treinamento para ajudar Harold Matthews a atingir sua meta. Talvez o programa não fosse necessário
se o mercado não estivesse tão escasso. Mas como havia tão poucos candidatos disponíveis, o programa
de treinamento era muito importante nesse momento.
Gwen Bob, precisamos determinar que programas de treinamento devemos adotar agora. Tem
alguma sugestão?
Bob A abordagem típica é adotar a análise organizacional, a análise operacional e a análise
pessoal. Além disso, precisamos realizar alguma análise de custo–benefício para verificar
se vale a pena o esforço do treinamento. Isso tudo nos dará um conjunto de objetivos
de treinamento para um programa ou um conjunto de programas. Depois, preparamos
o conteúdo do programa e escolhemos o método com base nesse conteúdo. Depois de
implementado o programa, podemos avaliá-lo.
Gwen Agora, vamos definir os objetivos e elaborar o programa. Depois, voltamos a conversar com
Harold para ver se ele tem outras sugestões.
4a Etapa: Definição de Padrões

Um assistente administrativo que não conhece o padrão pode apresentar desempenho inferior
ao estabelecido. O estabelecimento de um padrão e a clara divulgação desse pode melhorar o
desempenho.
5a Etapa: Remoção de Obstáculos
A impossibilidade de terminar o orçamento no prazo pode decorrer de quebras freqüentes no
equipamento (o sistema Dell) ou do não-recebimento da tarefa a tempo. Tempo, equipamentos e
pessoas podem ser obstáculos que provocam a discrepância comportamental.
6a Etapa: Prática
Prática, prática, prática é uma boa alternativa para desempenhar melhor a tarefa. Será que o gestor
propicia ao funcionário o tempo necessário para praticar?
7a Etapa: Treinamento
Se a análise de desempenho indicar a necessidade de mudança no comportamento, o treinamento
torna-se uma alternativa viável. Qualquer abordagem de treinamento existente deve ser avaliada
e considerada para identificar a mais adequada para corrigir a discrepância comportamental.
8a Etapa: Mudança de Cargo
A reestruturação de cargos, por meio de enriquecimento vertical de cargos, simplificação de car-
gos ou enriquecimento horizontal de cargos, pode ser a melhor solução.
9a Etapa: Transferência ou Demissão
Se todas as etapas anteriores não derem resultado, o funcionário pode ser transferido ou demitido.
10a Etapa: Criar uma Atmosfera Motivacional
Em alguns casos, talvez haja um problema de motivação: um funcionário habilidoso e capacitado
pode não querer executar o trabalho conforme exigido. O gestor pode, então, adotar uma abor-
dagem motivacional e transformar esse funcionário desmotivado em um trabalhador altamente
motivado. A fim de criar uma atmosfera positiva que permita a otimização da capacidade do
funcionário, talvez seja necessário lançar mão de recompensas, punições, ações disciplinares ou
uma combinação desses itens.
A análise de desempenho é um bom procedimento que permite perceber as necessidades e os
objetivos de treinamento. Esse tipo de análise pode mostrar que o treinamento não é a melhor
406
solução para as discrepâncias comportamentais identificadas. Se esse for o caso, outras soluções
vão surgindo conforme a análise for conduzida.16
Se, no entanto, a análise de desempenho identificar a necessidade de treinamento, é necessário,
então, estabelecer objetivos específicos e mensuráveis de treinamento. Os objetivos do treina-
mento devem ser expressos em termos comportamentais, se possível. Por exemplo, os objetivos
comportamentais do treinamento de um programa de treinamento em liderança da Pritex são:
• Formar um grupo seleto de líderes para assumir posições de responsabilidade nos próximos
três anos.
• Demonstrar capacidade de ouvir e emitir opiniões para melhorar a resposta do funcionário ao
programa de desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa.
• Aumentar a satisfação do funcionário com as práticas de gestão identificadas no levantamento
anual do ambiente da empresa.
Com objetivos baseados no comportamento, é possível identificar a intenção do programa
de treinamento. Em alguns casos, é difícil especificar os objetivos comportamentais. Por
exemplo, às vezes, um novo cargo não tem objetivos definidos porque o gestor ainda está
tentando identificar mais claramente os comportamentos necessários. No entanto, na impos-
sibilidade de identificar o comportamento, sempre pode haver um questionamento quanto à
razão do treinamento. Uma resposta vaga e ambígua pode indicar a falta de importância do obje-
tivo do treinamento.
Escolha do Instrutor e do Funcionário Submetido ao Treinamento

É preciso muito cuidado para escolher um bom instrutor ou treinador. Até certo ponto, o sucesso
do programa de treinamento depende da escolha da pessoa correta que executará a tarefa de
treinar.17 As características pessoais (como habilidade de falar bem, de escrever de forma convin-
cente, de organizar o trabalho dos outros, de ser criativo e de inspirar os outros a buscar grandes
realizações) são fatores importantes na escolha do treinador. O processo de análise das necessida-
des e de desenvolvimento do programa de treinamento pode ser acompanhado pelos instrutores da
empresa. Os especialistas em RH ou consultores externos contratados e subordinados ao gestor de
RH ou a outro executivo também analisam as necessidades e aplicam o treinamento.18
Embora grande parte do treinamento formal seja realizada por instrutores profissionais, muitos
gestores podem ser tecnicamente melhores treinadores, principalmente se um instrutor qualificado
ajudá-los a preparar o material. O uso de gestores como treinadores acaba com a crítica freqüente
de que o “treinamento funciona bem na sala de aula, mas não na prática, no chão da fábrica ou no
escritório”. A presença de instrutores treinados é fator fundamental para o êxito ou fracasso do
programa de treinamento. É interessante observar os seguintes princípios de aprendizado:
• Conceder tempo para praticar o material apresentado.
• Exigir a prática e a repetição do material apresentado.
• Transmitir com eficácia o conteúdo do material apresentado.
Infelizmente, a identificação e o uso dos instrutores mais bem qualificados não é um processo
perfeito. Algumas companhias supõem que o indivíduo tecnologicamente mais competente seja
o ideal ou o melhor treinador. A escolha de um treinador que não conhece a respeito de apren-
dizado, aplicação de treinamento, motivação individual e técnicas de treinamento está fadada ao
fracasso. Como medida preventiva, é recomendável avaliar o conhecimento do instrutor a respeito
da teoria, dos métodos e da aplicação antes de colocar qualquer pessoa na posição de treinador.
Outro fator de planejamento é a escolha dos funcionários que devem participar dos progra-
mas de treinamento. Em alguns casos, fica evidente quem são os selecionados; o programa pode
ter sido elaborado para treinar novos contratados específicos em habilidades determinadas. Em
alguns casos, o programa de treinamento destina-se a cumprir a meta de igualdade de oportunida-
des de emprego; em outros, destina-se a ajudar o funcionário a encontrar outro emprego melhor
quando houver necessidade de demiti-lo ou os funcionários mais antigos a se reciclarem. Técnicas
semelhantes aos procedimentos de contratação podem ser usadas para escolher os funcionários
submetidos ao treinamento, principalmente quando estes, conseqüentemente, podem ser promo-
vidos ou receber aumentos salariais.
Métodos Instrucionais de Treinamento e Desenvolvimento

Depois de determinados as necessidades e os objetivos e escolhidos os instrutores e funcionários
submetidos ao treinamento, o programa é executado. Essa é a segunda fase mostrada na Figura 13-1.
Esta fase inclui a seleção do conteúdo e dos métodos usados e o efetivo método de treinamento e/ou
desenvolvimento. Em muitas situações, usa-se uma combinação de métodos instrucionais.
Treinamento nas Atividades Rotineiras da Função
Provavelmente o método mais usado de treinamento (formal e informal) seja o treinamento nas
atividades do dia-a-dia da função. Estima-se que mais de 60% dos programas adotem esse tipo
de treinamento. O funcionário é colocado na situação real de trabalho e exposto às tarefas e aos
truques da função por um colega experiente ou um supervisor.
Embora esse programa seja aparentemente simples e relativamente barato, se não aplicado
de forma correta pode acarretar custos elevados — máquinas danificadas, clientes insatisfeitos,
formulários arquivados em local errado e trabalhador mal treinado. Para evitar esses problemas,
é necessário escolher e treinar o instrutor criteriosamente. O funcionário deve ser colocado
juntamente com um treinador com histórico e personalidade semelhantes. O instrutor deve
estar motivado para treinar e ser recompensado quando o fizer bem. O instrutor deve lançar
mão de técnicas efetivas ao instruir o funcionário. Uma abordagem do treinamento sistemático
na função é o sistema de treinamento instrucional na função, desenvolvido durante a Segunda
Guerra Mundial.19
Nesse sistema, o instrutor primeiro treina os supervisores, que, por sua vez, treinam os fun-
cionários. A Figura 13-6 mostra as etapas do treinamento instrucional na função, publicadas
FIGURA 13-6
Métodos de Estas são orientações de preparação para ensinar o trabalho:
Treinamento 1. Definir o que o funcionário em treinamento precisa aprender para executar o trabalho de forma eficaz,
segura, econômica e inteligente.
Instrucional
na Função 2. Estar munido das ferramentas, dos equipamentos, dos suprimentos e dos materiais apropriados.
3. Manter organizado o ambiente de trabalho, assim como o trabalhador deve mantê-lo.
Em seguida, instruir o funcionário em treinamento nestas quatro etapas básicas:
Etapa I — Preparação (do Funcionário)
1. Fazê-lo sentir-se à vontade.
2. Descobrir o que ele já conhece do trabalho.
3. Fazer o funcionário interessar-se pelo trabalho e ter vontade de aprendê-lo.
Etapa II — Apresentação (das Operações e Informações)
1. Informar, mostrar, exemplificar e questionar para expor as novas informações e operações.
2. Passar as informações devagar, com clareza, completas e com paciência, uma de cada vez.
3. Verificar, questionar e repetir.
4. Confirmar se o funcionário realmente entendeu.
Etapa III — Testar o Desempenho
1. Testar o funcionário, fazendo-o executar o trabalho.
2. Perguntar por quê, como, quando e onde a respeito das informações apresentadas.
3. Observar o desempenho, corrigir os erros e repetir as instruções, se necessário.
4. Continuar o procedimento até ter certeza de que o funcionário aprendeu.
Etapa IV — Acompanhamento
1. Deixar o funcionário atuar por conta própria.
2. Verificar sempre se o funcionário segue as instruções passadas.
3. Reduzir gradualmente a supervisão extra e o acompanhamento de perto até o funcionário estar
qualificado para trabalhar sob supervisão normal.
Lembre-se – se o aprendiz não aprendeu, o professor não ensinou.
no boletim da War Manpower Commission (Comissão de Mão-de-Obra de Guerra), “Training

within Industry Series”, em 1945. Mostra, ainda, as instruções dadas aos supervisores sobre como
treinar os funcionários novos ou atuais.
Linhas telefônicas de chamadas gratuitas ajudam a melhorar o serviço de atendimento ao
cliente da empresa. Esses telefones são uma alternativa simples para o cliente reclamar ou sanar
as dúvidas. Em inúmeras empresas, o treinamento de atendentes para lidar com as reclamações ou
dúvidas de clientes é feito diretamente na função. A General Electric (GE), por exemplo, treina os
operadores de serviços de atendimento ao cliente diretamente nas atividades da função, de forma
que o realismo de ouvir, pensar e responder no ato é efetivo.20 A central de atendimento da GE em
Louisville, Kentucky, funciona 24 horas por dia. Ela emprega 180 representantes telefônicos, 150
representantes de atendimento ao cliente e 30 técnicos. Atende a cerca de 2 milhões de chamadas
de clientes por ano. Cada representante é treinado e capaz de atender a 100 chamadas por dia,
cada uma de aproximadamente 3,5 minutos. Depois de aprender sobre os produtos da empresa,
o representante recebe treinamento em atendimento telefônico. A capacidade de se comunicar
e atender aos chamados é observada e criticada. Entre outras empresas que usam esse tipo de
recurso telefônico e o treinamento nas atividades rotineiras da função estão a Armstrong Floors
and Ceiling Building Products Division, a JC Penney e a Ralston-Purina.
A ExxonMobil Oil usa uma abordagem de treinamento na função para atingir a excelência
entre os engenheiros da divisão de exploração e produção.21 O objetivo da Mobil Oil é baseado na
premissa de que o desenvolvimento mais significativo de um engenheiro ocorre no desempenho
da própria função. Portanto, competência e domínio das tarefas são obtidos por meio de:
• Atribuições desafiadoras
• Bons modelos de papéis
• Orientação abrangente e oportuna
Essas características estão presentes no Programa de Desenvolvimento de Liderança da
ExxonMobil, que treinou mais de 2 mil funcionários em 2004.
Método Baseado em Casos

Uma técnica muito usada é o método baseado em casos, que utiliza a descrição de uma
situação real de tomada de decisão dentro da própria organização ou de uma situação ocorrida
em outra organização. Os gestores participantes desse treinamento devem estudar o caso para
identificar os problemas, analisá-los para determinar a sua importância, propor soluções, escolher
a melhor solução e implementá-la. Aprende-se mais se há interação entre os participantes e o
instrutor. O instrutor, neste caso, funciona como um catalisador e facilitador. Um bom instrutor é
capaz de fazer que todos se envolvam na solução do problema.
O método baseado em casos funciona melhor com alguns tipos de materiais. Por exemplo,
no caso de uma análise da política empresarial, os estudos de casos funcionam melhor do que
abordagens estruturadas com mais rigidez. É mais fácil ouvir a descrição da situação e receber
a fórmula do que tentar extrair a fórmula com base no caso, por exemplo. Com bons instrutores
e bons casos, o método baseado em casos é um mecanismo muito eficaz para melhorar e tornar
clara uma tomada de decisão racional.22
O treinador que adota o método baseado em casos deve se precaver para não (1) dominar a dis-
cussão, (2) permitir que algumas pessoas dominem a discussão, ou (3) guiar a discussão na direção
da sua solução preferida. Como catalisador, o instrutor deve incentivar pontos de vista divergentes,
incitar a discussão de temas não percebidos pelos gestores e estar bem preparado.23
Uma variação do método baseado em casos é o método baseado em incidentes. No método
baseado em incidentes, inicialmente são passadas apenas as linhas gerais de um problema, e cada
participante recebe uma função com base na qual deve visualizar o incidente. Se o participante
formular a pergunta correta, conseguirá obter mais dados. Cada participante “resolve” o caso,
e são formados grupos baseados na semelhança das soluções. Cada grupo, então, formula uma
colocação firme da posição, e os grupos debatem ou encenam suas soluções. O instrutor relata o
que efetivamente ocorreu no caso e as conseqüências, e, assim, os grupos comparam suas solu-
ções com os resultados. Na última etapa, os participantes tentam aplicar esse conhecimento em
sua própria situação de trabalho.
Representação de Papéis (Role Playing)

O método de representação de papéis é um cruzamento entre o método baseado em casos e
um programa de desenvolvimento de atitudes. Cada participante recebe um papel dentro de uma
situação (por exemplo, um caso) e deve representá-lo e reagir à representação dos demais par-
ticipantes. O participante atua como se fosse o personagem central de uma situação e reage aos
estímulos como a pessoa representada pelo personagem reagiria. Os participantes recebem algu-
mas informações prévias sobre a situação e sobre os participantes. Normalmente, eles recebem
um roteiro resumido. Algumas vezes, a encenação é gravada e reanalisada como parte da situação
de desenvolvimento. A representação pode ser feita em grupos pequenos, de mais ou menos doze
participantes. O êxito deste método depende da capacidade dos participantes de representar os
papéis de forma convincente. Quando bem executada, a representação de papéis ajuda o gestor a
se perceber melhor e ser mais sensível aos sentimentos dos demais.
Embora a representação de papéis seja um cruzamento entre dois métodos, a comparação das
formas gerais entre a representação e o método baseado em casos indica algumas poucas dife-
renças entre eles:24
Estudo de Caso Representação de Papéis

1. Apresenta um problema para análise 1. Coloca o problema em uma situação da
e discussão. vida real.
2. Utiliza problemas já ocorridos na 2. Usa problemas atuais ou que estão
companhia ou em outra empresa. ocorrendo no trabalho.
3. Lida com problemas envolvendo outras 3. Lida com problemas em que os próprios
pessoas. participantes estão envolvidos.
4. Lida com aspectos relacionados às 4. Lida com aspectos relacionados às
atitudes e emoções em uma estrutura de atitudes e emoções de uma estrutura de
referência intelectual. referência experimental.
5. Enfatiza fatos, levantando suposições. 5. Enfatiza os sentimentos.
6. Treina o exercício do julgamento. 6. Treina o controle emocional.
7. Oferece a oportunidade de praticar a 7. Oferece oportunidade de praticar as
análise de problemas. habilidades interpessoais.
Técnica de Decisões Variadas

Outro método adotado para desenvolver a capacidade de decisão gerencial é a técnica de deci-
sões variadas. O participante recebe um material (normalmente memorandos ou descrições
de tarefas a realizar), incluindo itens típicos de correspondências, mensagens eletrônicas e listas de
telefones de um gestor específico. Assuntos importantes e urgentes, como posições de falta
de estoque, reclamações de clientes e cobrança do chefe sobre um relatório, são misturados às
tarefas rotineiras; por exemplo, convite para discursar em um jantar ou decidir a data da festa de
confraternização da companhia dali a quatro semanas. O participante é analisado e criticado em
relação às inúmeras decisões tomadas no prazo dado, à qualidade das decisões e às prioridades
atribuídas para cada decisão. Para despertar o interesse do participante, o material deve ser rea-
lista, relacionado ao trabalho e passível de decisões.
Jogos de Empresa
Basicamente, os jogos de empresa descrevem as características operacionais de uma com-
panhia, uma indústria ou um empreendimento. Essas descrições tomam a forma de equações,
manipuladas depois de tomadas as decisões. Os jogos de empresa enfatizam o desenvolvimento
da capacidade de solucionar problemas.
Em um procedimento típico de jogo de empresa computadorizado, as equipes devem tomar
uma série de decisões operacionais (ou de nível executivo). Em um jogo, por exemplo, o partici-
pante deve decidir questões como definição de preço de produto, compra de materiais, programa-
ção da produção, tomada de empréstimo, marketing e gastos com pesquisa e desenvolvimento.
Quando cada jogador da equipe chega a uma decisão, e as interações baseadas nessa decisão são
computadas (manual ou eletronicamente) de acordo com o modelo. Por exemplo, se a relação
entre preço e volume for linear, uma redução de x% no preço afeta o volume, sujeito aos níveis
gerais de preço. Os participantes da equipe comparam suas próprias decisões com as dos demais
componentes antes de chegarem a uma decisão final. Depois, a decisão de cada equipe é com-
parada com as das demais equipes. Os resultados de todos os grupos são comparados em termos
de lucro, participação de mercado e assim por diante e determina-se o vencedor ou a equipe de
melhor desempenho.
Looking Glass é um jogo de empresa que permite ao funcionário participar como gestor na
simulação de uma hipotética companhia fabricante de vidros, com 4 mil funcionários e vendas
anuais de US$ 200 milhões.25 Os executivos da IBM, AT&T, Monsanto e Union Carbide têm
adotado este jogo para oferecer aos participantes uma visão do seu estilo de gestão. O jogo foi
criado no Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa), um grupo sem fins
lucrativos formado de especialistas altamente qualificados, de Greensboro, Carolina do Norte.
Outro jogo de empresa usado para desenvolver gestores é o Simmons Simulator, Inc.,
constituído por uma empresa multinacional de alta tecnologia, fictícia, com vendas anuais de
US$ 3 bilhões. Este jogo é usado para treinar altos executivos da IBM no processo de planeja-
mento corporativo da empresa.
O terceiro jogo é o Financial Services Industry; ele simula um dia útil em que os gestores são
envolvidos em várias decisões difíceis de planejamento, influenciadas por mudanças tecnológicas
e desregulamentação governamental do setor financeiro.
Há poucas evidências de que jogos como Looking Glass, Simmons Simulator ou Financial
Services produzam os resultados desejados. A principal preocupação consiste em avaliar rigoro-
samente se a participação em jogos de empresa faz com que o desempenho do gestor melhore na
situação de trabalho real.
Entre as vantagens dos jogos estão a integração de diversas decisões interativas, a possibili-
dade de experimentar as decisões, a disponibilização de feedback sobre as decisões e a neces-
sidade de tomar decisões com dados inadequados, o que normalmente simula a realidade. As
principais críticas contra a maioria dos jogos estão relacionadas à limitação da novidade ou da
capacidade de reação nas decisões, ao custo de desenvolvimento e administração, à surrealidade
de alguns modelos e à tendência perturbadora de muitos participantes de buscar o segredo para
vencer o jogo em lugar de concentrar-se em tomar boas decisões. Muitos participantes parecem
sentir que os jogos são “viciados” — que alguns fatores ou mesmo um único fator pode ser o segredo
para vencer.
Modelagem do Comportamento
Uma abordagem de desenvolvimento para aprimorar a capacidade interpessoal é a modelagem
do comportamento, também denominada gestão de interação ou imitação de modelos.26 O
segredo da modelagem do comportamento é aprender pela observação ou imaginação. Assim, a
modelagem consiste em um “processo de substituição” que enfatiza a observação.
Uma das abordagens de modelagem do comportamento começa identificando 19 problemas
interpessoais enfrentados por funcionários e, principalmente, por gestores. Os problemas comuns
são, por exemplo, ser aceito como o novo supervisor, lidar com reclamações de discriminação,
delegar responsabilidade, melhorar a assiduidade, aplicar medidas disciplinares, superar a resis-
tência contra mudanças, definir metas de desempenho, motivar o desempenho médio, lidar com
situações emocionais, reduzir os atrasos e adotar medidas corretivas.27
O processo envolve quatro etapas:
1. Modelagem do comportamento efetivo — muitas vezes, por meio de exibição de filmes.
2. Representação de papéis.
3. Reforço social — participantes e instrutores elogiam a boa representação de papéis.
4. Transferência do treinamento para o trabalho.
A modelagem do comportamento foi introduzida em organizações como AT&T, General
Electric, IBM, RCA, Boise Cascade, Kaiser Corporation, Olin e BF Goodrich. As evidências
das pesquisas em geral são positivas. Em uma série de estudos, grupos treinados em modelagem
do comportamento superaram o desempenho de grupos não submetidos a treinamento ou subme-
tidos ao treinamento tradicional de desenvolvimento em gestão.28
A modelagem do comportamento oferece inúmeras possibilidades promissoras para as organi-
zações.29 Uma das principais necessidades dentro da organização é o desenvolvimento de lideran-
ças eficazes. A modelagem parece promissora no desenvolvimento da capacidade de liderança, se
usada em conjunto com métodos de exibição de vídeos.30 Os participantes podem visualizar seus
estilos, comportamentos, pontos fortes e fracos e aprender com a experiência de observar a eles
próprios em primeira mão. As pessoas que se vêem em ação têm lembranças vívidas das quais
podem se beneficiar na prática.
Programas Com Atividades Externas

Casos, jogos, modelagem do comportamento e representação de papéis ainda são métodos popu-
lares; no entanto, uma forma cada vez mais popular de desenvolvimento são os programas com
atividades externas ou voltados às ações, baseados em fatos reais. Liderança, trabalho em equipe e
exposição ao risco são itens prioritários nos programas com atividades externas. Esses pro-
gramas, realizados em locais remotos, combinam as habilidades em atividades ao ar livre com
seminários em sala de aula.31 A maioria desse tipo de programa de desenvolvimento toma como
base os programas Outward Bound, criados nos Estados Unidos no início da década de 1960.
Descida de corredeiras em botes, escalada de montanhas, explorações noturnas, competições em
equipe, corrida de barcos, atividades com cordas e exercícios de solução de problemas são tipos
populares de atividades externas.
Um exemplo de exercício voltado à ação é a travessia sobre um cabo estendido. Um cabo é
estendido sobre um rio, partindo de um penhasco e terminando em uma área do lado oposto. O
indivíduo fica agarrado a um gancho, pula do penhasco e desce pelo cabo até chegar ao outro
lado, normalmente se contorcendo, gritando e lutando pela própria sobrevivência.
O trabalho em equipe e a confiança são objetivos que os programas externos tentam atingir.
Será que esse tipo de programa funciona? Quando o participante retorna ao escritório, será que
ele está mais voltado ao espírito de equipe? Até hoje, há pouca pesquisa elaborada indicando a
eficácia desses programas.32 Eles são populares porque aparentemente são cheios de ação, envol-
vem exercícios saudáveis e os participantes gostam. No entanto, alguns críticos questionam se a
organização tem direito de submeter ou incentivar o funcionário a participar de um programa que
exige certa habilidade atlética, certo gosto por atividades externas ou certo risco.
Que Método de Desenvolvimento e/ou

Treinamento Deve ser Adotado?
O método ou a combinação de métodos deve ser escolhido avaliando-se vários critérios. A esco-
lha pode ser feita com base na quantidade de gestores participantes do programa de desenvolvi-
mento, nos custos relativos por gestor de cada método, na disponibilidade das várias alternativas
de materiais de desenvolvimento (incluindo a capacidade do instrutor) e na capacidade relativa
de aprendizado dos funcionários. Em geral, quanto mais ativo o gestor, mais motivação ele tem
para aprender — e, assim, maior é a probabilidade de sucesso. Se há poucos instrutores disponí-
veis, pode-se estudar a possibilidade de adotar uma instrução programada individualizada. Se nenhum
gestor estiver capacitado a atuar como instrutor, podem-se contratar instrutores externos ou usar fil-
mes. Enfim, o método usado deve refletir o grau de participação ativa desejado no programa.
Inevitavelmente, é necessário avaliar a eficácia de cada forma de desenvolvimento ou treina-
mento. A maioria dos métodos conta com pesquisas comprobatórias de sua eficácia; se determi-
nado método for adequado para algum programa específico em questão, deve ser adotado.
A clássica discussão continua sendo em torno de como determinar a melhor abordagem ou
técnica de desenvolvimento. Alguns defendem a combinação de várias abordagens, enquanto
outros preferem um conjunto de técnicas humanistas ou comportamentais.33 As técnicas compor-
tamentais abrangem a modelagem comportamental, a representação de papéis, o reforço positivo
e as simulações. As técnicas preferidas da abordagem humanista de desenvolvimento (associada
a Carl Rogers) incluem a auto-avaliação, a visualização, a reflexão dirigida. Há também os defen-
sores das abordagens cognitivas que acreditam em palestras, discussões, leituras e debates como
o melhor método.
FIGURA 13-7 Técnicas

Objetivos dos
Objetivo Humanista Cognitivista Behaviourista
Três Métodos de
Aprendizado Conhecimento
Transmissão Discussão indutiva Palestra/filme Múltipla escolha
de informações Jogo indutivo Ilustração gráfica Memorização
Experiência de Painel/entrevista com Associação
questionamento especialistas no assunto
Discussão da relevância Apresentação de aula
Elaboração ativa Leitura
Perguntas e respostas
Revisão
Verificação das Discussão confirmatória Teste Perguntas com respostas
informações
Habilidade
Indução de Discussão das ações Listagem de etapas Modelo comportamental
respostas Visualização das ações Demonstração Exemplos
Estudo de caso indutivo Histórias de sucesso comportamentais
Indicação/dicas
Solidificação Ensaio mental Estudo de caso Papéis de trabalho
das respostas Projeto Formação de padrão
(prática) (jogo)
Simulação
Representação de papéis
Aplicação da Plano de ação Orientação/feedback Orientações de auxílio
habilidade Guia de planejamento profissional
Elaboração (paródia) Prática realista
Contrato Reforço na função
Atitude
Auto-avaliação Declaração de autoridade Avaliação
Experiência de encontro Experiência de substituição Experiência prazerosa
Discussão das crenças Debate Aplicação de reforço
Inversão de Papéis Testemunho
Reflexão dirigida
Decisão em grupo
A Figura 13-7 apresenta os objetivos de três abordagens do aprendizado. Os objetivos envol-

vem conhecimento, capacitação ou atitude. Para atingir esses objetivos, são adotadas técnicas
humanistas, cognitivas e behaviouristas. Com base em teorias e pesquisas, as tarefas mais simples,
como processamento de dados ou arquivamento, são aparentemente mais bem assimiladas com os
métodos behaviouristas. Por outro lado, tarefas mais complexas como aprender a liderar com eficá-
cia uma equipe de funcionários muitas vezes exigem abordagens humanistas e cognitivas. Além
disso, é preciso levar em conta a capacidade de aprendizado do participante. Os participantes
mais sofisticados normalmente exigem abordagens mais cognitivas e uma chance para discutir
suas opiniões.
Treinamento na Prática para Gestores
O treinamento na prática para gestores é o método preferido sob vários pontos de vista, principal-
mente por causa da sua importância e da possibilidade de imediata transferência para a situação
real de trabalho. São três os métodos mais usados no treinamento na prática para gestores. Esses
programas não são mutuamente exclusivos; muitas vezes, eles são usados simultaneamente.
Orientação e Aconselhamento Um dos melhores e mais freqüentemente usados métodos de
treinamento de novos gestores é a orientação e o aconselhamento oferecidos por gestores mais
experientes.34 O orientador superior serve como bom exemplo do que o gestor faz. Ele também
responde às dúvidas e explica por que as tarefas são realizadas de determinado modo. É obrigação
do orientador superior verificar se o gestor em treinamento estabelece os contatos adequados

para que o trabalho seja assimilado com facilidade e executado de forma apropriada. De alguma
forma, a relação entre o orientador superior e o gestor em treinamento assemelha-se ao existente
no sistema de treinamento com orientação de colegas de trabalho.
O superior pode adotar uma técnica para realizar encontros com o gestor em treinamento para
tomada de decisões. Durante esses encontros, estabelecem-se procedimentos de comum acordo.
Para o gestor aprender, o superior deve lhe conceder autoridade suficiente para tomar as decisões
e, talvez, até mesmo liberdade para cometer alguns erros. Essa abordagem não apenas oferece
oportunidades de aprendizado como também requer delegação efetiva, que desenvolve um senti-
mento de confiança mútua. Atribuições escolhidas adequadamente em comum acordo podem ser
usadas como forma de orientação e aconselhamento.
Embora a maioria das organizações use a orientação e o aconselhamento como técnica de desen-
volvimento de gestão formal ou informal, este método não está livre de problemas. A técnica de
orientação e aconselhamento não funciona quando o tempo disponibilizado é pouco, quando não é
permitido ao subordinado cometer erros, quando se cria rivalidade ou quando o superior não reco-
nhece ou não aceita as necessidades de dependência do subordinado. Em suma, muitos especialistas
afirmam que a orientação e o aconselhamento, quando aliados a um rodízio planejado de cargos e
funções, são técnicas eficazes. Elas se adaptam ao histórico profissional do gestor e utilizam os prin-
cípios de aprendizado, propiciando ações comprovadamente eficazes. Por fim, o método envolve os
supervisores, fator essencial para o sucesso no desenvolvimento de gestores.
Experiência Transitória Antecipada Outro método de treinamento de gestores utiliza expe-
riências transitórias. Quando se determina a promoção de um funcionário para um cargo espe-
cífico, reserva-se um tempo antes de ele ser promovido para que possa aprender a nova função
realizando algumas atividades novas e, ao mesmo tempo, executando a maioria das suas antigas
tarefas. Esse arranjo intermediário recebe nomes diferentes em diversas organizações: assistente
em treinamento, gestão múltipla ou aprendiz de gestão.
A principal característica desse tipo de programa consiste na oportunidade de qualquer fun-
cionário com possibilidades de promoção experimentar antecipadamente um cargo que pode vir
a ocupar no futuro.35 Em algumas abordagens, o funcionário em treinamento executa parte da
função real; assim, um assistente executa algumas partes do trabalho do ocupante titular do cargo.
Na gestão múltipla, diversos grupos de tomada de decisões decidem a respeito de um mesmo pro-
blema e comparam as decisões. As decisões tomadas pelo grupo ou comitê júnior são comparadas
com as do grupo de gestão sênior. Em outra variação da experiência transitória, o funcionário em
treinamento assume algumas atribuições do novo cargo para praticar e ampliar sua experiência.
Como as experiências transitórias simulam o cargo futuro e são desafiadoras, servem como abor-
dagem razoável no desenvolvimento de gestores. No entanto, essa abordagem conta com poucos
estudos sistemáticos e aparentemente é menos usada que a orientação e o aconselhamento.
Transferência e Rodízio Em outra abordagem do treinamento direto na função, o funcionário
em treinamento participa de um rodízio atuando em várias funções para ampliar sua experiência
gerencial. As organizações muitas vezes desenvolvem planos de carreira programados incluindo
um misto de transferências funcionais e geográficas.
Os defensores do rodízio e da transferência argumentam que essas abordagens ampliam a
experiência profissional do gestor, agilizam a promoção de funcionários altamente competentes,
introduzem mais idéias novas à organização e aumentam a eficácia organizacional. No entanto,
algumas evidências de pesquisas suscitam questionamentos sobre essas conclusões.36 As diferen-
ças individuais influenciam o resultado positivo ou negativo, e os generalistas podem não ser os
gestores mais eficazes em muitas posições especializadas.
As transferências geográficas são interessantes quando existem situações de trabalho totalmente
diferentes em várias localidades. Elas permitem experimentar novas idéias em vez de enfrentar cada
situação com comentários como “Sempre fizemos assim”. Assim como em muitos outros tipos de
programa de desenvolvimento, um supervisor treinado melhora a eficácia dessa técnica.
Em geral, por causa da importância percebida da experiência na função, ela deve constar nos
programas de desenvolvimento de gestores. No entanto, por causa das diferenças individuais
no desenvolvimento e nas recompensas concedidas pelas organizações, quando não há profissio-

nais especializados disponíveis dentro da organização, os programas devem ser complementados
com programas de desenvolvimento externos. Os programas baseados exclusivamente no treina-
mento na função restringem as perspectivas e inibem novas idéias.
Treinamento Fora da Função
As organizações com programas de treinamento maiores freqüentemente usam o treinamento fora
da função. Uma pesquisa de levantamento realizada entre os diretores de treinamento das compa-
nhias relacionadas na revista Fortune 500 avaliou as técnicas de treinamento fora da função mais
eficazes para determinados objetivos. Os diretores de treinamento indicaram que, se o objetivo for
o conhecimento, o melhor método é a instrução programada. Por outro lado, se o treinamento tem
como objetivo melhorar a capacidade de solução de problemas, a melhor alternativa é o método
de treinamento baseado em casos (por exemplo, com os participantes analisando casos relaciona-
dos ao trabalho). A pesquisa mostra que os métodos instrucionais mais populares de treinamento
fora da função são as aulas expositivas participativas, instruções programadas e instruções assis-
tidas por computador (CIAC).37
Metodologia de Aulas Expositivas participativas O método de treinamento mais usado abrange
a aula expositiva apresentada pelo instrutor e o envolvimento do participante na discussão do
material a ser assimilado. Uma boa apresentação em sala de aula complementa a aula expositiva
com o auxílio de recursos audiovisuais como quadro–negro, slides e simulações. Muitas vezes,
essas palestras são gravadas em áudio ou em vídeo. O método permite a transmissão da mensa-
gem do instrutor a muitas localidades distintas e a repetição quantas vezes forem necessárias para
ajudar os participantes. A gravação em vídeo também permite a autoconfrontação, muito útil em
programas como treinamento em vendas e relações interpessoais. A apresentação do participante
pode ser gravada e reproduzida para análise.
Computador A cada dia, mais empresas estão usando a instrução assistida por computador
(IAC) no treinamento de funcionários. As vantagens dessa ferramenta auxiliar no treinamento
incluem o aprendizado no próprio ritmo do funcionário, o estudo de áreas específicas em que
ele precisa se aprimorar e — dependendo da disponibilidade de computadores pessoais — flexi-
bilidade. O computador mudou o modo de aprendizado dos funcionários. O aprendizado é mais
individualizado e envolve mais iniciativa própria. Há inúmeros métodos de treinamento por
computador cada vez mais usados.38
A Internet oferece alternativas para melhorar o aprendizado, conectar recursos e com-
partilhar conhecimento valioso dentro e fora da organização. A Internet pode ser usada
nos programas de treinamento de várias formas, ou individualmente ou em combinação com
outros métodos de instrução:
• E-mail para acessar o material do curso e compartilhar informações.
• Quadros de aviso, fóruns e grupos de notícia para divulgar comentários e dúvidas.
• Cursos e tutoriais interativos que permitem ao funcionário realizar um curso on-line.
• Conferências em tempo real, colocando todos os participantes na mesma sala de aula virtual.
• Os participantes podem fazer download de documentos, tutoriais e softwares.
Intranets são redes proprietárias eletrônicas internas, semelhantes à Internet. Normalmente,
a Intranet oferece programas desenvolvidos ou personalizados de acordo com as necessidades
específicas de aprendizado de uma organização. Os grupos de discussão e as áreas de aprendi-
zado virtual são apenas algumas opções adotadas pelas organizações que usam as Intranets para
compartilhar informações entre os funcionários.
Algumas Intranets também permitem o treinamento baseado em CD-ROM. Com a sofisticação
contínua dos programas de CD-ROM, o funcionário em treinamento pode aprender mais usando
o software de “autoria”, que varia em dificuldade, desde programas diretos baseados em modelos
até aplicativos mais complexos que demandam capacidade especializada de programação.
Os gestores de RH e os participantes também devem ter conhecimento da tecnologia de mul-
timídia aplicada ao trabalho. Ela facilita o aprendizado em ambientes individual ou coletivo, com
áudio, animação, gráficos e vídeo interativo apresentados por computador. Esses recursos permi-
tem ao funcionário carregar informações quando deseja e de modo a fazer mais sentido para ele.
Jornal de RH Visão do Meio
Para alguns gestores, o aprendizado eletrônico é a onda do samento de informações e de comunicações para a
futuro e deve ser incorporado com satisfação — de forma aviação e a indústria de viagens, todo o treinamento em
inevitável, irresistível e inquestionável. Para outros, é um ISO hoje é realizado on-line via Intranet. De acordo com
passo temeroso para o futuro. Outros, ainda, avaliam se Tom Nickel, gestor de treinamento e desenvolvimento, a
não seria a última iteração de uma longa sucessão exibicio- medida do sucesso é simples: cada unidade de negócios
nista de tecnologias de ensino que, durante anos, supunha- envolvida no programa recebeu certificação nos padrões
se, transformariam o modo de ensinar dos professores e o ISO na primeira tentativa.
modo de aprender dos alunos. “Oferecer o treinamento on-line permitiu-nos gerir o
Qualquer uma dessas visões pode estar certa. Talvez tempo com mais eficácia”, ele afirma. “Os funcionários
todas elas. Mesmo assim, fica evidente que algumas inscritos no curso normalmente seguem em ritmo con-
organizações já estão profundamente comprometidas fortável para eles, e realizam os trabalhos do curso no
com o treinamento on-line. Elas criaram novos programas período conveniente, conforme seus horários. Também
informatizados de treinamento, transformaram os existen- constatamos que, uma vez aprendido o conceito ou
tes, adquiriram aplicações sob encomenda ou já existentes, a habilidade via treinamento on-line, o tempo entre
carregaram os resultados nos sites da Internet ou configu- aquisição e implementação do conhecimento é bem
raram espaços de servidores nas Intranets. Elas começaram menor. Creio ser este um resultado direto do treinamento
a verificar quem está usando esses cursos e a que custo ou on-line elaborado para apresentar blocos compactos
com que resultados. de informações que o estudante consegue assimilar
Por exemplo, a DuPont usa o aprendizado eletrônico com muito mais rapidez do que em ambiente de apren-
para ensinar cumprimento de legislação e ética a 55 mil dizado tradicional.”
funcionários trabalhando em 70 países. A companhia quer No entanto, nem toda aventura de iniciação em um
que todos levem a sério a questão da ética e do cumpri- curso on-line é livre de dificuldades. Na Liberty Bank em
mento da legislação. Middletown, Connecticut, foram tantos os participantes
Ao mesmo tempo, em virtude das variadas circunstân- que não conseguiram completar a fase inicial dos progra-
cias, outras organizações estão aguardando, até mesmo mas de treinamento em PC, seguindo o próprio ritmo,
resistindo a uma mudança no oceano tecnológico que tem que um fornecedor externo foi contratado para fornecer
potencial de desorientar, igualmente, instrutores e aprendi- treinamento convencional aplicado por instrutor.
zes, e, ao mesmo tempo, estourar orçamentos e criar novos “Embora os cursos fizessem parte da certificação”, diz
problemas — desde disputas constantes por banda larga Judy Dockery, gestora de treinamento e desenvolvimento
à extensão do quadro de treinamento além das fronteiras organizacional, “ninguém usou o laboratório para termi-
tradicionais da empresa. nar essas partes”.
Por ora, os primeiros passos dados pela maioria das Mesmo assim, diz Dockery, o banco logo irá implemen-
organizações na direção do aprendizado on-line são experi- tar alguns treinamentos obrigatórios on-line sobre cumpri-
mentais. Elas não estão nem na via expressa e nem no acos- mento de legislação. A intenção, ela explica, é “atingir uma
tamento da rodovia da informação, mas se locomovendo parte maior da população. Trabalhando com a Intranet, o
no ritmo imposto pelas condições do entorno. programa lhes proporcionará acesso muito mais fácil”.
A julgar pela análise inicial, o aprendizado on-line ainda Independentemente da sua experiência até hoje,
é uma fatia mínima do bolo geral de treinamento. As quando o instrutor recorre à sua “bola de cristal” para ver
estimativas da quantidade de programas de treinamento o futuro nos próximos anos, o que ele vê inevitavelmente
que passaram ao sistema on-line até hoje variam de frações é o aumento da quantidade de treinamento oferecido
minúsculas a até um terço do total; tipicamente, um pouco on-line. “O treinamento on-line representa até 70% ou
abaixo de 10%. mesmo 80% do que é feito internamente na empresa”,
No entanto, independentemente de onde está o pon- diz Sue Dence, agente de treinamento da Naval Undersea
teiro do velocímetro, ele parece destinado a mover-se sig- Warfare Center Division em Newport, Rhode Island, um
nificativamente nos próximos anos. “Hoje, temos apenas laboratório de pesquisa e desenvolvimento naval do
um curso on-line usando nossa Intranet, o curso obrigatório Ministério da Defesa com cerca de 3 mil funcionários.
de ética. Mas temos planos de acrescentar mais um este Uma fatia significativa disso será de treinamento compul-
ano”, afirma Elaine Voci, gestora de treinamento da USA sório, ela observa: treinamento sobre diversidade, assédio
Group, uma companhia de financiamento estudantil com sexual, ética governamental e orientação para novos fun-
sede em Indianápolis. cionários. Hoje, quase 20% do treinamento realizado no
“NEO, nosso programa de orientação a novos funcio- centro está disponível on-line.
nários, é oferecido on-line”, afirma Kathryn Perkins, gestora
de programa da Kindred Communications de Bellevue, Fonte: KARR, S. S. Sarbanes-Oxley training gets web
Washington. “Até aqui, encaminhamos 15 funcionários, e enabled”, Financial Executive, nov. 2004, p. 24–6.
o feedback tem sido positivo.” SHANK, P. No more yawns. Online Learning, maio 2002,
Na ARINC Inc., companhia de Anápolis sediada em p. 22–3. FLANIGAN, M. Good science. Online Learning,
Maryland que desenvolve e opera sistemas de proces- maio 2002, p. 32./
A publicação especializada Training e a OmniTech Consulting Group, Inc., de Chicago, avalia-

ram o uso do treinamento multimídia em 146 das mil maiores empresas de acordo com a revista
Fortune. O treinamento multimídia foi definido como experiência de aprendizado interativo, incorpo-
rando o uso de CD-ROM ou de tecnologia da rede mundial (via Internet ou Intranet).39
A realidade virtual está uma etapa adiante da multimídia. A realidade virtual consiste em
tecnologia baseada no computador que permite ao usuário aprender em ambiente tridimensional.
O treinador pode, usando uma situação simulada, interagir em tempo real com os componentes,
visualizando um modelo virtual em uma tela de computador ou por meio de um capacete de visua-
lização e controle com óculos e fone de ouvido.
A Motorola é um exemplo de companhia que adaptou a realidade virtual para fins de treinamento.
Por meio da sua Universidade Motorola, a companhia está testando a tecnologia de realidade virtual
baseada em PC, reproduzindo um ambiente de linha de montagem em que os funcionários serão
treinados. Tradicionalmente, os funcionários eram enviados para um dos três centros de treinamento
espalhados pelo mundo para um treinamento prático de três dias. Os custos com transporte e acomo-
dação dos funcionários eram elevados, e a demanda por treinamento suplantava a disponibilidade. A
Motorola já havia tentado espaços adicionais recriando fisicamente a linha de montagem. No entanto,
concluiu que a instalação era difícil e o maquinário necessário era caro.40
O Virtual Reality Institute foi criado nos Estados Unidos para oferecer serviços de treinamento e
de consultoria a clientes corporativos. A Northern Telecom, desenvolvedora de produtos de comu-
nicação, e a Superscape, produtora líder de mecanismos de realidade virtual para computadores
pessoais, anunciaram o lançamento de um novo software de treinamento em realidade virtual para
atendentes de centrais telefônicas. Atendendo a um chamado de conserto, um técnico em eletro-
domésticos é chamado para consertar uma geladeira, mas percebe que jamais havia consertado um
equipamento daquele modelo. Sem problemas — ele abre seu computador portátil, acessa a linha
telefônica e, em alguns instantes, carrega os dados técnicos e esquemáticos do equipamento. O
técnico também pode recorrer à assistência técnica interativa imediata que literalmente passa-lhe
verbalmente os procedimentos de conserto.41
O tipo de treinamento oferecido ao técnico de eletrodomésticos geralmente é denominado
aprendizado a distância ou treinamento a distância — alguns especialistas passaram a
adotar o termo “treinamento just-in-time”. Independentemente do termo usado, a natureza do trei-
namento corporativo está mudando. O treinador está evoluindo rapidamente, transformando-se em
um profissional que facilita, direciona e atua como mentor tanto para empregadores quanto para
funcionários, ajudando-os a identificar e usar o melhor e mais oportuno treinamento disponível.
Hoje, a meta do treinador corporativo deve ser encontrar, interpretar e avaliar a ampla variedade de
produtos complexos tanto em termos de tecnologia quanto de informação.
“Diretores intersetoriais” é o termo usado por Karen Mantyla, presidente da Quiet Power Inc.
— empresa de consultoria de desenvolvimento profissional sediada em Washington, D.C. — para
descrever o novo papel do treinamento. “Os treinadores devem redirecionar sua visão em termos
de fornecimento de treinamento em desenvolvimento de capacitação, visando a agarrar as oportu-
nidades e manter o status de concorrente viável dentro do setor”, ela afirma.
A Stetord, companhia petrolífera norueguesa, utiliza a realidade virtual para acionar por controle
remoto os equipamentos de exploração. Engenheiros treinados controlam todos os procedimentos
de perfuração nos campos de petróleo e no mar da Noruega.42
Por causa do setor de atuação e do porte, algumas organizações já agarraram as oportunidades
que as conduziram à margem de liderança na integração da tecnologia nos programas de treina-
mento da força de trabalho. Entre essas companhias estão a AT&T, Ford Motor Co., Intel Corp. e
Aetna Life & Casualty. O governo dos Estados Unidos também é considerado definidor de tendên-
cia ao adotar técnicas de treinamento de alta tecnologia.
O desenvolvimento por parte do governo de redes remotas ou locais e de recursos de correio
eletrônico tem oferecido a diversos órgãos federais uma vantagem tecnológica distinta em relação
ao setor privado. Uma iniciativa do Ministério da Defesa deu origem à Internet.
Como o governo vem usando a tecnologia há vários anos para compartilhar informações, os
órgãos federais naturalmente migraram para o aprendizado a distância. Os programas de aprendi-
zado a distância criados pelos órgãos governamentais são econômicos e eficazes, porque as várias
*N.T.: Just-in-Time Training, ou seja, treinamento no momento e no local necessários.

Desafio Profissional (conclusão)

Depois que Bob e Gwen analisaram as necessidades de treinamento, separaram os treinamentos que
eram necessários para capacitação. Os supervisores e funcionários afirmaram ser a principal necessidade
um treinamento melhor na utilização dos novos equipamentos. Eles também identificaram outras habi-
lidades relacionadas ao trabalho que, aparentemente, reduziam a eficácia dos funcionários.
Em seguida, Bob preparou uma proposta de programa de treinamento. A análise das necessidades
de treinamento permitiu identificar os funcionários que mais precisavam de treinamento. No caso dos
instrutores, propôs que o fabricante do novo equipamento oferecesse um instrutor. Essa pessoa treinaria
Bob e vários supervisores que, aparentemente, possuíam mais potencial para aplicar os programas de
treinamento aos funcionários. Ele também propôs que o fabricante fornecesse modelos de máquinas para
usar no treinamento (se houvesse algum disponível). Na falta desse recurso, seriam usados slides. Assim, a
empresa usaria diversas máquinas exclusivamente para o treinamento — uma abordagem de ambiente
semi-interno. O custo seria mínimo. O fabricante poderia oferecer o treinamento gratuitamente.
Harold aprovou o plano, e as sessões de treinamento foram colocadas em prática. Dois meses depois
de concluído o treinamento, no entanto, houve poucas mudanças nos resultados. Gwen percebeu que
eles não haviam feito um estudo da viabilidade de custos como deveriam. Nenhuma avaliação formal
do treinamento foi feita ou planejada.
Gwen e Bob voltaram a conversar com os supervisores para descobrir o que acontecera.
Sandy Feldman (supervisora) Eu disse a vocês que o problema era as pessoas contratadas.
Treinar palhaços como os que tenho, não adianta.
Sam Jacobs (supervisor) Achei que o treinamento seria útil. Acreditei, por um tempinho.
Mas meu problema foi a disciplina. Eles sabem fazer o trabalho — mas parece que
simplesmente não querem fazer.
Harry Samson (supervisor) Talvez o problema seja o modo como foi feito o treinamento — não
sei. Até aqui, vejo poucos resultados reais.
Bob e Gwen decidiram realizar uma avaliação formal do próximo programa de treinamento. De
qualquer modo, por ora, a época das avaliações de desempenho está chegando. Talvez seja interes-
sante recompensar os funcionários de melhor desempenho. Talvez o mercado de trabalho esteja menos
restrito e algumas demissões e recontratações seja a resposta. Eles simplesmente devem continuar tra-
balhando até efetivamente poderem ajudar Harold e a companhia.
agências federais não precisam “reinventar a roda”; os órgãos compartilham os recursos e revi-
sam análises e estudos por meio da Government Alliance for Training and Education — GATE
(Aliança Governamental para Treinamento e Educação). Os cursos, materiais e programas criados
são, assim, disponibilizados aos órgãos governamentais por meio da Government Education and
Training Network — GETN (Rede Governamental de Treinamento e Educação).
Um bom exemplo do funcionamento da GETN é o curso de treinamento em ética oferecido a todos
os órgãos governamentais via aprendizado a distância na época em que este texto foi escrito. Todos
os funcionários públicos federais são obrigados a passar pelo treinamento em ética; os órgãos podem
estabelecer uma conexão para transmissão do curso nos próprios escritórios federais. O curso de
treinamento em ética foi criado em um esforço conjunto por meio do GATE. A Secretaria da Receita
Federal dos Estados Unidos cedeu criadores de programas instrucionais para elaborar o conteúdo cur-
ricular do curso, enquanto outro órgão ofereceu o espaço físico para o local original do curso.43
Desenvolvimento em Gestão: Visão Geral

O que é Desenvolvimento em Gestão?
As organizações e seus ambientes são dinâmicos e estão em permanente mudança. Novas tecno-
logias são criadas, concorrentes entram e saem do mercado, a inflação aumenta e a produtividade
oscila. Esses são os tipos de mudanças enfrentados pelos gestores. O desenvolvimento de gestores
e de outros funcionários em geral consiste em um processo contínuo na maioria das empresas de
sucesso. É uma área de estudo voltada à aplicação do conhecimento da ciência comportamental para
418 lidar com os problemas decorrentes das mudanças.44
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.

Gestão de Recursos Humanos: John M. Ivancevich

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D ÉC IM A ED IÇ Ã O

Copyright © 2008 de McGraw-Hill Interamericana do Brasil Ltda.

Todos os direitos reservados. © 2008 de McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C. V.

Tradução da décima edição de Human Resource Management.

Editora de desenvolvimento: Alessandra Borges

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

I93g Ivancevich, John M.

Editado também como livro impresso em 2008

1. Administração. 2. Recursos humanos. I. Título.

Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052

Índice para catálogo sistemático:

A sessão de orientação apresenta o novo funcionário à organização e às suas novas tarefas,

Introdução ao Processo de Orientação

Quem Conduz a Orientação dos Novos Funcionários?

Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados

Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (continuação)

Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (conclusão)

2. A parte mais significativa da orientação é o aspecto humano: informar ao novo funcionário

Acompanhamento do Programa de Orientação

o processo de orientação. Mesmo em organizações com excelentes programas de orientação, há

FIGURA 13-1 Modelo de Sistemas Gerais de Treinamento e Desenvolvimento

Objetivos Definição Objetivos

Escolha e elaboração Validade de

• Validade intra-organizacional Será que o desempenho profissional de um novo grupo de

Teoria de Aprendizado e Treinamento

A capacidade de aprender influencia na compreensão do conteúdo ensinado no programa de trei-

FIGURA 13-2 Métodos Instrucionais: Freqüência de Uso

Raramente Freqüentemente Sempre

Fonte: GALVIN, T. 34,7

FIGURA 13-4 Aprendizado Não

Development (www.astd.org) ajuda as empresas a avaliar os custos e benefícios do programa de

Gestão do Programa de Treinamento

FIGURA 13-5 1a Etapa

8a Etapa Mudança de cargo

Jornal de RH Por que as Organizações Ainda Não Estão Aprendendo?

1a Etapa: Discrepância Comportamental

Desafio Profissional (continuação)

4a Etapa: Definição de Padrões

Escolha do Instrutor e do Funcionário Submetido ao Treinamento

Métodos Instrucionais de Treinamento e Desenvolvimento

no boletim da War Manpower Commission (Comissão de Mão-de-Obra de Guerra), “Training

Método Baseado em Casos

Representação de Papéis (Role Playing)

Estudo de Caso Representação de Papéis

Técnica de Decisões Variadas

Programas Com Atividades Externas

Que Método de Desenvolvimento e/ou

FIGURA 13-7 Técnicas

A Figura 13-7 apresenta os objetivos de três abordagens do aprendizado. Os objetivos envol-

do orientador superior verificar se o gestor em treinamento estabelece os contatos adequados

no desenvolvimento e nas recompensas concedidas pelas organizações, quando não há profissio-

Jornal de RH Visão do Meio

A publicação especializada Training e a OmniTech Consulting Group, Inc., de Chicago, avalia-

*N.T.: Just-in-Time Training, ou seja, treinamento no momento e no local necessários.

Desafio Profissional (conclusão)

Desenvolvimento em Gestão: Visão Geral

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