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GESTÃO EMPRESARIAL

12a edição

Rio de Janeiro
2015
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da FUNENSEG

E73g Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.


Gestão empresarial/Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino
Técnico; assessoria técnica de Rodrigo Maia Jorge. – 12. ed. – Rio de Janeiro: Funenseg, 2015.
74 p.; 28 cm

1. Corretora de seguros – Administração. I. Jorge, Rodrigo Maia. II. Título.

0014-1453 CDU 368:658.11(072)

REALIZAÇÃO

Escola Nacional de Seguros


SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

Diretoria de Ensino Técnico


ASSESSORIA TÉCNICA

Rodrigo Maia Jorge – 2015/2014


Andresa S. da Silveira Pugliesi – 2013
CAPA

Coordenadoria de Comunicação Social


DIAGRAMAÇÃO

Info Action Editoração Eletrônica


A
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas
iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para um
mercado de seguros, previdência complementar, capitalização
e resseguro cada vez mais qualificado.

Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para


profissionais que atuam nessa área, a Escola Nacional de Seguros
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e
experiências com uma equipe formada por especialistas que possuem
sólida trajetória acadêmica.

A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho


para o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes
e a competitividade é cada vez maior.

Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.


4 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL
Sumário

1 INTRODUÇÃO À GESTÃO EMPRESARIAL


Considerações Iniciais
7
9
Modelos de Gestão Aplicados ao Negócio de Seguros 10
Histórico e Evolução 10
Novos Paradigmas de Gestão 17
Fixando Conceitos 1 21

2 GESTÃO DO NEGÓCIO
Considerações Iniciais
25
27
Características do Gestor Moderno 27
Habilidades e Competências 27
Capacitação 29
Gestão Metodológica 29
Plano de Negócio como Instrumento de Gestão 32
Fixando Conceitos 2 35

3 GESTÃO DO NEGÓCIO DE SEGUROS


Legislação Específica para Corretores de Seguros
39
41
Habilitação do Corretor de Seguros 41
Atuação como Autônomo ou Empresa 41
Registro do Corretor de Seguros 43
Estrutura Física de uma Corretora de Seguros 45
Espaço Físico 46
Recursos 46
Estrutura de TI (Tecnologia da Informação) 47
Infraestrutura Operacional de uma Corretora de Seguros 50
Planejamento das Funções Operacionais 50
Gestão de Pessoas 51
Gestão de Marketing 52
Público-Alvo 53
Prospecção do Público-Alvo 54
Comercialização 54
Acompanhamento de Performance 55
Gestão Técnica 55
Consultoria em Gerenciamento de Riscos 56
Sinistros 56

SUMÁRIO 5
Gestão Administrativa e Financeira 56
Orçamentos – Receitas e Custos 56
Tributos 58
Registros Contábeis 59
Gestão de Processos e da Qualidade 59
Fixando Conceitos 3 61

TESTANDO CONHECIMENTOS 65

ESTUDOS DE CASO 67

GABARITO 71

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 73

6 GESTÃO EMPRESARIAL
1
INTRODUÇÃO À
GESTÃO EMPRESARIAL

Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:


• Compreender o mercado para corretores de seguro no Brasil, a classificação econômica das empresas e os
modelos de gestão aplicados ao negócio de seguros.

UNIDADE 1 7
8 GESTÃO EMPRESARIAL
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A pergunta que muitas vezes se faz é por que alguém se torna corretor
de seguros. Há muitos motivos para isso: o principal deles é algum tipo de
relação anterior com o mercado de seguros, ou seja, corretores de seguros
são pessoas que vêm de uma linhagem familiar de corretores de seguros ou
são ex-funcionários de companhias seguradoras. Mais recentemente, têm-se
notado, em face da atratividade desse mercado, empreendedores, como
advogados e outros profissionais liberais, que prestam exame de habilitação
por vislumbrarem reais oportunidades de carreira e sucesso na intermediação
de contratos de seguro.

Invariavelmente, para se ter êxito nessa empreitada, não basta apenas conhecer
e ter relacionamento com pessoas, e ter a confiança delas, tornando-as
clientes potenciais, além de conhecer tecnicamente os vários ramos, carteiras
e produtos. O sucesso está, também, na forma como os negócios são
administrados, pois, para cada seguro vendido há de existirem necessidade,
suporte administrativo e gestão.

Da mesma forma que em outros negócios, as novas empresas fracassam nos


primeiros anos por ausência de capacitação dos gestores no que tange à gestão
empresarial, pois muitos acreditam que basta vender e continuar vendendo.
Na verdade, porém, há de se ter planejamento estratégico, o que significa
estruturar de forma profissional todos os níveis de gestão, seja ela comercial,
financeira, de custos, técnica, administrativa ou de pessoas.

Tudo isso quer dizer que o gestor ou o próprio corretor de seguros têm que
absorver a capacitação e os conhecimentos necessários, de forma a tornar
seu negócio sustentável.

O mercado de corretagem de seguros se baseia em confiança e não deve


ser surpresa para ninguém que o consumidor de seguros está cada vez mais
esclarecido e demanda conhecimentos técnicos e um real assessoramento para
a tomada de decisão. O consumidor deseja pagar preços justos pelos serviços
que lhe são prestados e, por isso, concorre por melhor preço. Isso não significa,
necessariamente, que esse consumidor não dê valor ao serviço profissional,
mas quase sempre não consegue reconhecê-lo no momento da venda.

Neste sentido, há uma forte discussão sobre o que deve compor o portfólio de
vendas de um corretor de seguros, mas a redução do nível de comissionamento
praticado, por um motivo ou por outro, faz com que apenas aqueles que
gerenciam melhor o seu negócio estejam aptos a enfrentar a concorrência.

Os corretores de seguros podem atuar com produtos de Capitalização, com


produtos de Vida e de Acidentes Pessoais, com Saúde Suplementar, com Atenção
Previdência Complementar, com Automóveis, com Seguros de Responsabilidade Os desafios são, portanto, capacitação
Civil, com Seguros de Riscos de Propriedade e outros. São, portanto, muitas técnica e gestão empresarial, evidentemente,
sem perder o foco nos clientes.
opções e há corretores que preferem se dedicar a Seguros Massificados e
outros a seguros mais especializados. Da mesma forma, há aqueles que buscam
atender a pessoas e outros que se dedicam às empresas.

UNIDADE 1 9
Um corretor de seguros é, ao mesmo tempo, um consultor (pessoal ou
empresarial), um distribuidor de produtos das seguradoras e um representante
do segurado perante essas seguradoras, o que significa que, para preservar
essas características, o corretor deve manter sua independência.

A atuação como corretor de seguros tem algumas exigências de entrada e,


dentre elas, uma das mais importantes é a necessidade de habilitação prévia.
Desse modo, o interessado deverá prestar o Exame para Habilitação de Corretores
de Seguros promovido pela Fundação Escola Nacional de Seguros (FUNENSEG)
ou obter aprovação no curso específico promovido pela FUNENSEG.

MODELOS DE GESTÃO APLICADOS


AO NEGÓCIO DE SEGUROS
Na tentativa de buscar modelos de gestão apropriados ao mercado de seguros,
torna-se necessário investigar a evolução da administração científica, bem
como as boas práticas.

Histórico e Evolução
Abordagem Clássica
Apenas em 1903 apareceu o primeiro modelo de gestão empresarial
metodologicamente concebido. O responsável pelo modelo foi o pensador
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que começou como operário, foi subindo
de posto e se formou engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua
época eram a falta de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a
ignorância da gerência em relação a como executar o trabalho e, finalmente,
a inexistência de padronização.

A partir dessas premissas, Taylor estudou detalhadamente os processos,


definindo métodos mais eficientes de trabalho e ferramentas adequadas.
Preocupou-se com a remuneração dos trabalhadores, de modo a pagar mais
àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração diferenciada como incentivo
à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu, também, que a gerência
tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras:
precisava estudar os processos, instruir os trabalhadores, supervisioná-los,
verificar qual o desempenho individual e remunerá-los adequadamente.

Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica, buscando um


maior desenvolvimento econômico tanto para as empresas quanto para os
empregados, resumindo-a como ciência, em vez de “regra do dedo”, harmonia
no lugar de discórdia, cooperação em substituição a individualismo, máxima
produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada homem
até sua máxima eficiência e prosperidade.

A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar


uma tarefa, envolvendo desde estudos de tempos e movimentos até o
desenvolvimento de ferramentas e equipamentos mais adequados.

10 GESTÃO EMPRESARIAL
O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com
os períodos de repouso necessários. Os trabalhadores seriam selecionados
cientificamente, treinados e supervisionados de perto. Da máxima eficiência,
decorreriam maiores lucros e maiores salários.

Tanto a harmonia quanto a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados


entre as partes envolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras.
Na prática, a remuneração cresceu com o incremento da produtividade, mas
não na mesma proporção.

A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade,


em função das técnicas científicas empregadas, mas também do fato de
que o trabalhador deixa de trabalhar abaixo de sua capacidade, em função
de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção implicaria
maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.

Como consequência, cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto


do ponto de vista da produção quanto do seu desenvolvimento econômico,
pois sua remuneração aumentaria significativamente como resultado da
aplicação da teoria.

A teoria de Taylor se opôs àquela que, a seu ver, era a melhor em uso
costumeiro à época, que denominou “iniciativa e incentivo”, pela qual
os empregadores premiavam as iniciativas dos empregados por meio de
remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.

Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar pelo papel


dos administradores: aqueles da “iniciativa e incentivo” apenas oferecem
vantagens aos trabalhadores que logram aumentar a produção, mas estes
ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que administram
com base na “Administração Científica” têm que se ocupar do processo de
trabalho e do treinamento dos operários; enfim, ficam, pelo menos, com
metade do problema.

Henry Ford (1863-1947), que não era um estudioso, mas um empresário de


sucesso, revolucionou o seu tempo. Não foi propriamente um inventor, mas Saiba mais
A “Administração Científica” se ocupa
aplicou em larga escala a linha de montagem, esquema cuja produção leva
em buscar a maneira pela qual uma
o material a ser manipulado ao trabalhador, que fica parado em seu posto de tarefa pode ser mais bem realizada e
trabalho. As tarefas eram altamente especializadas, os materiais e as ferramentas entende que o interesse do empregado
no trabalho decorre do seu interesse pelo
padronizados e a produção realizada em série de produtos iguais. ganho que daí advém, ou seja, considera o
trabalhador como um homem econômico,
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a voltado para a satisfação material.
redução dos preços de venda, de modo a ganhar na quantidade e com
o consumo de massa.

Henri Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa


e definiu a administração como: previsão, organização, comando,
coordenação e controle.

UNIDADE 1 11
Dessa forma, as funções do administrador, segundo Fayol, são:

• prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;


• organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais – escritórios, oficinas,
equipamentos, materiais – e seus meios sociais, distribuindo-os em
estruturas hierárquicas – divisões, gerências, seções;
• comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
• coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na
busca dos objetivos; e
• controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou
mesmo alterando as decisões inadequadas.

Fayol estabeleceu 14 princípios:

• divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para


maior eficiência;
• autoridade e responsabilidade – direito de dar ordens e esperar
obediência, com responsabilidade;
• disciplina – obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
• unidade de comando – cada empregado com apenas um chefe;
• unidade de direção – todas as unidades da organização buscando os
mesmos objetivos gerais;
• subordinação do interesse individual ao geral – os interesses da
organização têm precedência sobre os dos empregados;
• remuneração justa do pessoal – tanto para o empregado quanto para
a organização;
• centralização – concentração da autoridade no topo da organização;
• cadeia de comando – uma linha de comando e comunicação do alto até
a base;
• ordem – pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes
– “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”;
• equidade – com tratamento justo a todo o pessoal;
• estabilidade do pessoal – a rotatividade é prejudicial à eficiência da
organização;
• iniciativa – os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
• espírito de equipe – deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho
em grupo.

Max Weber (1864-1920), também considerado participante da abordagem


estruturalista, preocupou-se com a hierarquia de pessoas na organização,
defendendo os critérios de mérito para contratação e promoção, com
papéis precisamente definidos para cada cargo, no denominado “Modelo
Burocrático”.

Abordagem Comportamental
Podem-se e devem-se racionalizar os modos de fazer algo, no intuito de se
obterem resultados com maior qualidade e produzir mais com menor esforço.
Entretanto, a ação humana não é determinada exclusivamente por razões de
ordem econômica: o homem é um ser social, conforme já o afirmou o filósofo
Aristóteles (384-322 a.C.).

A abordagem comportamental questiona a hipótese do “homem econômico”,


que busca maximizar sua remuneração, apresentando, em seu lugar, o “homem
social”, motivado por recompensas e sanções sociais, que pode sacrificar
ganhos financeiros em prol da aceitação por um grupo.

12 GESTÃO EMPRESARIAL
George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, realizou diversas
experiências, das quais a mais importante foi desenvolvida em Chicago, na
fábrica Hawthorne, uma unidade da Western Electric Company.

Essas experiências demonstraram que:

• os trabalhadores controlavam a própria produção, abrindo mão de ganhos


adicionais, em respeito às decisões de seus grupos informais; e

• modificações nas condições de produção – iluminação, descansos, lanches


– influenciavam o volume de produção, mas fatores psicológicos estavam
presentes e podiam até ser mais determinantes.

Consequentemente, a quantidade de produção é determinada pela capacidade


social do grupo de trabalhadores, determinada pela sua integração social,
pelas normas sociais do seu grupo e expectativas que possui, e não pela sua
capacidade física. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
maior a sua disposição.

O nível de produção resulta do comportamento social dos empregados,


que não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo, que definem a quota de produção e punem o indivíduo que renega
as normas grupais.

A empresa é uma organização social composta por diversos grupos sociais


informais, que definem suas regras de comportamento, suas recompensas
e punições sociais, seus objetivos, seus valores, crenças e expectativas.

Os indivíduos, dentro das organizações, participam de grupos sociais e


mantêm constante interação social. Denominam-se relações humanas as
ações e as atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
A compreensão da natureza dessas relações permite ao administrador obter
melhores resultados.

Quanto à importância do conteúdo do cargo, a extrema especialização, com


maior fragmentação do trabalho, não cria necessariamente organizações mais
eficientes, pois foi observado que os operários, mesmo contrariando a política
da empresa, trocavam de posição para diminuir a monotonia, com resultados
negativos para a produção, mas positivos para o moral do grupo.

Os aspectos emocionais do comportamento humano, não planejados ou


mesmo aparentemente irracionais, passam a merecer atenção.

Abraham H. Maslow (1908-1970) defendeu que as necessidades humanas


dividem-se em distintos níveis de necessidades:

• fisiológicas (alimentação, repouso, abrigo);


• de segurança;
• sociais (amizade, amor);
• de estima (autoconfiança, status, prestígio, consideração); e
• de autorrealização (assim entendida a realização do próprio potencial).

Somente quando um nível está satisfeito, a pessoa passa a se mobilizar


para satisfazer as necessidades do nível seguinte. Assim, uma pessoa com
fome se preocupa relativamente pouco com a própria segurança e quase
nada com a sua realização pessoal, concentrando-se em buscar alimentos.
A autorrealização só se torna uma necessidade efetiva quando as necessidades
dos níveis inferiores estão relativamente satisfeitas.

UNIDADE 1 13
No ambiente empresarial, esses níveis de necessidades também se manifestam
e podem ser satisfeitos com medidas adequadas, levando o trabalhador a ser
mais feliz no trabalho ao mesmo tempo em que aumenta o retorno do seu
trabalho para a empresa, que é máximo quando ele está procurando realizar
todo o seu potencial.

Alguns exemplos: necessidades fisiológicas podem ser atendidas por períodos


de descanso e conforto ambiental; necessidades de segurança, por planos de
cargos e salários e estabilidade no emprego; necessidades sociais, por gestão
amistosa e atividades de integração (festas, campeonatos); necessidades de
estima, por promoções e responsabilidade por resultados, e assim por diante,
até que as necessidades de autorrealização possam ser atendidas por trabalho
criativo, participação nas decisões, autonomia.

Douglas McGregor (1906-1964) desenvolveu duas teorias opostas, a Teoria


X e a Teoria Y, representando modelos extremos de comportamentos dos
trabalhadores.

Os pressupostos da Teoria X remetem à teoria tradicional: o trabalhador é


preguiçoso, trabalha o mínimo possível, não assume responsabilidades, seus
objetivos pessoais prevalecem sobre os objetivos da organização, resiste a
mudanças, evita riscos, precisa ser conduzido e controlado.

A aceitação da Teoria X aponta para uma administração controladora e


coercitiva, que utiliza os trabalhadores como recursos à disposição, mas com
os quais só pode contar dentro de limites estreitos e vigiados.

Os pressupostos da Teoria Y são opostos e remetem às novas compreensões sobre


os trabalhadores, desenvolvidas na abordagem comportamental: as pessoas têm
potencial criativo; podem gostar de trabalhar, que é uma atividade natural do ser
humano; podem assumir responsabilidades; podem dispensar condução e controle
externos, pois têm capacidade para dirigir suas próprias ações.

A aceitação da Teoria Y, ao contrário, indica uma gestão que estimule a


participação e o desenvolvimento dos trabalhadores, motivando-os e permitindo
a união dos seus objetivos pessoais aos objetivos da organização. A administração
torna-se participativa e põe em evidência as iniciativas pessoais.

Rensis Likert (1903-1981) foi mais longe e desdobrou as maneiras de administrar


organizações em quatro modelos distintos, pontos de um continuum:
sistemas autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e
participativo.

Pelo sistema autoritário-coercitivo, localizado no extremo mais autoritário


da escala, a administração controla rigidamente tudo o que ocorre dentro
da organização. O processo de tomada de decisões fica radicado na cúpula, de
onde as decisões seguem, por um sistema unidirecional de comunicações,
até a base da estrutura. Os trabalhadores são tratados com desconfiança,
confinados às atribuições dos seus cargos, sujeitos a punições e raramente a
recompensas, sempre materiais.

14 GESTÃO EMPRESARIAL
No outro extremo, democrático, situa-se o sistema participativo, descentralizado, no
qual a cúpula define as políticas gerais e avalia os resultados. Os trabalhadores,
tratados com confiança, participam e se envolvem com os rumos da organização,
organizando-se em grupos e trabalhando em equipes. Há recompensas sociais e
materiais, mas as punições são raras. O sistema de comunicações, bidirecional,
é fundamental.

Os demais sistemas representam estágios da transição entre um e outro.

O autoritário-benevolente consiste num abrandamento do autoritário-coercitivo,


isto é, as decisões continuam na cúpula, mas já há alguma delegação; o
canal de divulgação começa a permitir alguma comunicação de baixo para
cima; as relações interpessoais são toleradas, com condescendência, mas
qualquer organização informal é vista como ameaça. As punições tornam-se
menos arbitrárias.

Pelo modelo consultivo, já dentro do campo democrático, as decisões são


precedidas por consultas aos níveis inferiores, permitindo a participação e a
delegação de tarefas. As comunicações de baixo para cima são reforçadas,
há confiança entre as pessoas, organizações informais são aceitas ou mesmo
estimuladas. As recompensas são materiais, ocasionalmente sociais; raras
punições são aplicadas.

Chris Argyris também trabalha na análise das necessidades do trabalhador e


das empresas que estariam em conflito: o trabalhador buscando remuneração,
conforto, crescimento; a organização objetivando extrair dele trabalho, muitas
vezes rotineiro e desinteressante.

Quanto maiores a capacidade e a maturidade do trabalhador, e menor


sua posição na hierarquia – donde menores salários e atividades menos
criativas –, maior o conflito entre ambos, gerando atividades negativas por
parte do trabalhador – passividade, em geral –, decorrentes não da preguiça
ou indolência, mas de mecanismos de defesa contra um sistema hostil e
castrador.

Neste ponto, temos uma contradição na posição usual das empresas: se por
um lado afirmam desejar de seus funcionários condutas maduras e motivadas,
por outro inibem essas mesmas atitudes.

A solução estaria na busca de uma parceria entre empresa e trabalhadores;


a empresa investindo no crescimento de seus funcionários, delegando
responsabilidades, oferecendo desafios, tarefas interessantes, responsabilidades
e possibilidade de desenvolvimento dos seus potenciais.

Essa solução, além de resolver ou diminuir o conflito, torna as empresas


mais produtivas, pelo aproveitamento da capacidade de todo o seu corpo
funcional.

UNIDADE 1 15
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o conceito de grade gerencial,
que permite mapear o comportamento dos gestores a partir do interesse que
dedicam às pessoas e aos resultados (produção):

alta 9

preocupação com pessoas


7

baixa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

preocupação com resultados


baixa

alta
No quadrante (1,9) teremos interesse alto com as pessoas, mas baixo com
resultados, enquanto, no quadrante oposto (9,1), a preocupação está
concentrada nos resultados.

Em princípio, a melhor posição estaria no quadrante (9,9), com o gestor


demonstrando igualmente muito interesse tanto pela produção quanto pelos
produtores.

Os autores desenvolveram propostas de ação para auxiliar as organizações a


evoluírem de uma posição para outra.

Há que se avaliar essa proposta com alguma crítica: se os gestores se preocupam


fundamentalmente com dois temas, poderíamos dizer que, subentendidos na
tabela, existem gestores (9,9) nove vezes mais comprometidos que outros (1,1).
Se os gestores se preocupam igualmente com a empresa, então teriam que se
distribuir na diagonal (1,9), (2,8)... (9,1), e, então, podemos avaliar que, para
determinadas situações, existem distribuições de interesse mais adequadas do
que outras. Por exemplo, como agir quando um incêndio está devorando as
instalações ou quando o clima interpessoal está muito pesado.

Na mesma direção, William J. Reddin desenvolveu uma Teoria da Eficácia


Gerencial, relacionando a orientação para os resultados e para as pessoas,
numa grade 2 × 2 (em vez da 9 × 9, de Blake e Mouton), que, conforme
sejam mais ou menos eficazes, resultarão em oito estilos gerenciais.

De certa forma, ao reconhecer que as quatro combinações podem ser mais


ou menos eficazes, Reddin aceita que não existe um padrão melhor do que
outro, mas, sim, um padrão mais adequado para cada situação.

Paul Hersey e Kenneth Blanchard relacionaram a eficácia da liderança com o


estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação sendo vivenciada.

16 GESTÃO EMPRESARIAL
Para o comportamento do líder, Hersey e Blanchard adotaram os quatro
quadrantes, já vistos com Reddin, em função da ênfase dada aos aspectos da
produção (tarefa) e do relacionamento com o empregado. Aqui, não se trata
de um estilo geral, próprio do gestor, mas do estilo particular que deverá ser
empregado com cada trabalhador em particular.

Os empregados têm diferentes níveis de maturidade, assim entendidos como


capacidade e disposição de assumir a responsabilidade pela direção do Atenção
próprio comportamento. Podem ser classificados numa curva de quatro tipos, Quanto mais alt a a ênfase dada à
tarefa, mais o gestor a planejará e
conforme o empregado tenha pouca, alguma, bastante ou muita capacidade controlará, dirigindo seu subordinado;
e disposição. quanto mais baixa, mais a tarefa ficará
a cargo deste. Quanto mais alta a ênfase
dada ao relacionamento, mais apoio
A eficácia da gestão seria a adequação do estilo à maturidade: socioemocional e canais de comunicação
serão oferecidos ao trabalhador.
• mais baixa – liderança e tarefa altas e relacionamento baixo: o gestor deve
fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento
da tarefa;

• baixa – liderança, tarefa e relacionamento altos: o gestor deve explicar


suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento, procurando
persuadir;

• alta – liderança, tarefa baixa e relacionamento alto: o gestor deve facilitar


a tomada de decisões, compartilhando conhecimentos, mas a decisão
deve ser tomada pelo empregado; e

• mais alta – liderança, tarefa e relacionamento baixos: o gestor deve delegar


a responsabilidade pelas decisões e execução.

Novos Paradigmas de Gestão


A verdade é que há uma incessante busca por modelos que possam conferir à
gestão empresarial níveis absolutos de excelência e que há sempre novidades
nesta área. Em todo o mundo, há escolas de gestão preocupadas com o
assunto e pensadores de todas as correntes. Entre todas essas escolas e
seus representantes, há pelo menos alguns pontos de consenso, como, por
exemplo, a percepção de que a empresa é dinâmica (e precisa ser), mutável, e
é influenciada pela sociedade. A empresa deve prestar conta não somente aos
seus proprietários, mas também a uma gama infinita de terceiros interessados,
chamados em inglês de stakeholders, representados mais comumente pelos
próprios funcionários e pela sociedade.

Assim, é importante ficarem claros o propósito da atividade empresarial, a


motivação dos empreendedores, o desejo dos stakeholders, o seu campo de
atuação (área de domínio/nicho de mercado) e sua contribuição social, além
do desafio ousado, ou o sonho possível de realizar. Trata-se da explicitação
do negócio, sua missão, visão de futuro e estratégias através do exercício
do pensamento estratégico aplicado, por meio do profundo conhecimento
do macroambiente e do negócio, e do seu papel na comunidade. Aliás, uma
empresa só existe para atender a uma demanda da sociedade e é com base
nisso que deve ser feito o alinhamento da estratégia. O processo contínuo
de avaliação e ajuste da estratégia à realidade é extremamente relevante.
Atualmente, a implantação de indicadores de mensuração estratégica,
como o Balanced Scorecard, auxilia na medição da eficácia da estratégia
empresarial.

UNIDADE 1 17
O passo seguinte é o estabelecimento dos valores organizacionais.
Assim como as pessoas são diferentes umas das outras, cada empresa tem
suas peculiaridades e características exclusivas. Um dos componentes que
diferenciam as organizações, como base de sustentação, é constituído pelos
seus valores (ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial). Seja qual
for a denominação adotada, o importante é que este elemento influencia
sobremaneira o comportamento organizacional. Para o direcionamento
empresarial, é necessário conhecer em profundidade sua constituição e
reorientá-lo, se necessário, pois em seu entorno vai se formando um conjunto
complexo de tradições, hábitos, opiniões, regras, sendo construída a trajetória
da organização.

Estabelecidos valores, missão, visão de futuro e estratégias de atuação,


passos já bastante conhecidos, quase tradicionais, a questão é como gerenciar
os recursos da organização para alcançar nossos objetivos. O processo de
gestão envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas; ele
direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços
para obter resultados. Os próximos elementos são, na verdade, parte desse
processo, mas merecem destaque, pois é exatamente no processo de gestão
que as “fórmulas” se esgotam. O gerente enlouquece diante da oferta de
abordagens e da diversidade de variáveis que demandam sua atenção.
Harmonizar e, ao mesmo tempo, estar atento a essas variáveis mostra a
extensão do desafio a cumprir.

A consideração dos atributos de satisfação das partes interessadas no negócio


como clientes, concorrência, acionistas, fornecedores, governos, comunidade
e outras entidades externas são fundamentais para a empresa: a posição no
mercado, a imagem institucional, o aprimoramento dos produtos, serviços
e processos para atendimento a clientes, as estratégias de colocação de
produtos/serviços em mercados e segmentos, o foco intenso nos clientes, o
estabelecimento de uma base de clientes de cada segmento de mercado, a
compreensão dos interesses e o relacionamento com os acionistas, as
parcerias com fornecedores e concorrentes, o aperfeiçoamento dos meios de
comunicação com o público externo e o fortalecimento das ações de marketing
para a alavancagem de negócios são aspectos-chave deste componente.
Além disso, a participação e o desenvolvimento das comunidades vão ser
fundamentais para as empresas que quiserem fazer a diferença no futuro.

A relação instituição/indivíduo com o objetivo de permanente aprendizagem e


crescimento pessoal e da organização é traduzida pelos sistemas de gestão
do desempenho de pessoas, de remuneração e de reconhecimento atrelado
ao desempenho pelo plano de cargos, carreira e sucessão gerencial, pela
gestão da qualidade de vida e pelos planos de desenvolvimento profissional.
Além dos sistemas e planos citados, a comunicação interativa e contínua
merece destaque para o gerenciamento dos negócios, já que pode facilitar
a compreensão do rumo desejado, mobilizar para o atingimento das metas
traçadas e estreitar as relações entre gerentes e empregados. Além disso,
investir nas pessoas para que flua a consciência da sua missão pessoal e, ao
mesmo tempo, compartilhar a missão organizacional traz maior facilidade no
alinhamento de objetivos individuais a objetivos empresariais, além de uma
oportunidade incrível de aumentar o nível de satisfação dos empregados e
obter o desenvolvimento da organização.

18 GESTÃO EMPRESARIAL
Como um organismo vivo, a empresa reflete seu funcionamento nas posturas
e estilos de gestão que propiciam a participação dos empregados para que
se sintam parte do todo empresarial no redesenho dos processos vitais de
trabalho para maior agilidade operacional, nos mecanismos de interação
para maximização de sinergias e de integração das áreas, na constante
adequação do desenho estrutural, no gerenciamento das interfaces entre
os níveis hierárquicos da empresa, no aprendizado crescente do trabalho
conjunto, no modelo de decisões colegiadas que propicia a democratização
da informação e na autonomia administrativa e operacional diante do papel
de cada um na empresa.

A Performance do Negócio
O monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com
resultados pressupõem conhecer a contribuição de produtos, clientes
e células organizacionais para o resultado do negócio, bem como a da
empresa para a sociedade (balanço social). O controle envolve a definição
de parâmetros e indicadores de desempenho qualitativos, quantitativos e
econômico-financeiros para construção de modelos de mensuração, métodos
de avaliação e de decisão para correção de rumos e/ou adoção de medidas
corretivas. Inclui, também, a pesquisa de padrões externos de desempenho
como referenciais de excelência. Gerenciar pelos resultados é, hoje, a chave do
sucesso para a gestão contábil-financeira, visando à rentabilidade, e é importante
para efetivar os acordos de compromisso entre empresa e empregados.

As Competências Essenciais
Competências essenciais envolvem a focalização no negócio, o aproveitamento
do conhecimento das pessoas, o exercício de competências duráveis e o
aprendizado com ações empresariais e comunitárias. As tecnologias do
negócio, as habilidades capacitadoras e a educação empresarial permitem
oferecer determinado benefício a seus clientes, diferenciando a empresa
de seus concorrentes. O exercício da gestão do conhecimento (Inteligência
organizacional) via catalogação e divulgação do conhecimento gerado,
mapeamento e catalisação do conhecimento, das competências e dos
recursos humanos existentes, o aprendizado e a utilização do conhecimento
adquirido e a implantação de ações empresariais focalizadas são de
responsabilidade do gerente. Auxiliar na formação de pessoas íntegras e
de equipes autônomas através do estímulo ao desenvolvimento pessoal,
profissional, gerencial e comunitário alinhado aos desafios da empresa é
uma exigência da era do conhecimento.

Neste sentido, a gestão da informação pressupõe o aprimoramento dos


sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado,
aos negócios e ao suporte operacional. Significa, também, o aperfeiçoamento
da gestão tecnológica, da sua infraestrutura, dos sistemas de informações
gerenciais e o desenvolvimento de um banco de dados de conhecimento.
Administrar o recurso informacional requer, ainda, a concepção de um plano
de evolução tecnológica para as diversas áreas que integram a empresa.

Em que pese o volume de preocupações no que tange à gestão empresarial,


temos que considerar que o sucesso está reservado àqueles que, de posse
dos recursos, conseguem utilizá-los a seu favor de forma equilibrada, sem
esquecer que a base de qualquer negócio são as pessoas, os clientes e os
funcionários.

UNIDADE 1 19
20 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 1

[1] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):


Anotações:
O mercado de corretagem de seguros se baseia em ________________.

(a) experiência
(b) financiamento
(c) gestão empresarial
(d) confiança
(e) empreendedorismo

[2] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA:

É(São) personagem(ns) da abordagem clássica da administração:

I) Taylor.
II) McGregor.
III) Ford

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[3] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

McGregor desenvolveu duas teorias opostas: a _____________ e a


_____________.

(a) Teoria Y / Teoria Z


(b) Teoria do Grid / Teoria da Produção Seriada
(c) Teoria X / Teoria Y
(d) Teoria da Oferta / Teoria da Demanda
(e) Teoria da Disponibilidade / Teoria da Oportunidade

FIXANDO CONCEITOS 1 21
Fixando Conceitos 1

[4] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


Anotações: CORRETA:

Em relação às teorias da abordagem comportamental, é correto afirmar que:

I) William J. Reddin desenvolveu uma Teoria da Eficácia Gerencial,


relacionando a orientação para os resultados e para as pessoas.
II) Chris Argyris também trabalha na análise das necessidades do trabalhador
e das empresas que estariam em conflito: o trabalhador buscando
remuneração, conforto, crescimento; e a organização objetivando extrair
dele trabalho, muitas vezes rotineiro e desinteressante.
III) Paul Hersey e Kenneth Blanchard relacionaram a eficácia da liderança
com o estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação sendo
vivenciada.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[5] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

A gestão da informação pressupõe o aprimoramento dos sistemas de


informação de suporte à decisão daqueles voltados ao mercado, aos negócios
e ao suporte ___________________.

(a) técnico
(b) operacional
(c) comercial
(d) tecnológico
(e) mercadológico

[6] MARQUE A ALTERNATIVA CORRETA:

Abraham H. Maslow (1908-1970) defendeu que as necessidades humanas


dividem-se em distintos níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de autorrealização. Com base nisso, é correto afirmar que:

(a) Somente quando um nível está satisfeito, a pessoa passa a se mobilizar


para satisfazer as necessidades do nível seguinte.
(b) As necessidades de autorrealização são mais importantes do que as
demais.
(c) As pessoas, em um determinado estágio de suas vidas, podem
estabelecer prioridades nos níveis hierárquicos superiores
em detrimento dos inferiores.
(d) A necessidade de estima significa preservar a vida.
(e) A necessidade fisiológica envolve aspectos como a prestação de serviço
voluntário.

22 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 1

MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S)


Anotações:
[7] Paul Hersey e Kenneth Blanchard relacionaram a eficácia da liderança
com o estilo do líder, a _________________ do liderado e a situação sendo
vivenciada.

(a) sapiência
(b) inteligência
(c) maturidade
(d) capacidade
(e) reação

[8] Um dos componentes que diferenciam as organizações, como base de


sustentação, é constituído pelos seus ______________________.

(a) conhecimentos
(b) sócios
(c) funcionários
(d) valores
(e) gestores

[9] O __________________ envolve a definição de parâmetros e indicadores


de desempenho qualitativos, quantitativos e econômico-financeiros para
construção de modelos de mensuração, métodos de avaliação e de decisão
para correção de rumos e/ou adoção de medidas corretivas.

(a) controle
(b) balanço
(c) retorno
(d) risco
(e) compliance

FIXANDO CONCEITOS 1 23
24 GESTÃO EMPRESARIAL
2
GESTÃO DO
NEGÓCIO

Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:


• Compreender as características do gestor moderno.

UNIDADE 2 25
26 GESTÃO EMPRESARIAL
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A gestão do negócio depende de empreendedorismo, metodologia, muito
trabalho, atenção aos detalhes e às pessoas.

O empreendedor que se torna empresário não necessariamente nasceu com


as premissas necessárias para gerir um negócio, mas com certeza as adquiriu
em algum momento de sua vida por meio da experiência vivida e/ou através
de dedicação ao estudo e ao planejamento.

CARACTERÍSTICAS DO GESTOR
MODERNO
Habilidades e Competências
Há sempre algumas dúvidas quando se fala em habilidades e competências
do gestor.

Por definição, ter habilidade é estar apto para fazer alguma coisa, ou seja,
saber como fazer e ter know-how. Significa ter conhecimento tácito e, muitas
vezes, empírico sobre alguma coisa e saber executar as tarefas. Ocorre que isso
não é suficiente, muitas vezes, porque apenas saber fazer é completamente
diferente de saber o que fazer.

Por outro lado, ser competente é saber o que fazer para atingir resultados
esperados, mesmo que não se tenha a habilidade para fazê-lo pessoalmente. Atenção
Os melhores gestores são aqueles que
conseguem congregar conhecimentos,
A melhor notícia é que isso pode ser desenvolvido e aprimorado, mas habilidades e comportamentos.
é necessário ter dedicação ao autodesenvolvimento e à capacitação
profissional.

Além das competências técnicas tão faladas nos livros de administração,


não podemos esquecer que um gestor de negócios/empreendedor também
precisa desenvolver suas competências comportamentais; afinal, na maioria
das vezes, são elas que irão determinar o seu sucesso ou o seu fracasso.
Vejamos algumas:

• capacidade de assumir riscos – um empresário precisa ter disposição


para enfrentar os inúmeros desafios de ter um negócio próprio.
Para sobreviver, será preciso arriscar, ou poderá ficar defasado com relação
aos seus concorrentes. No mundo dos negócios, as maiores recompensas
geralmente estão associadas a maiores riscos, que, se forem bem dosados,
garantirão o sucesso ao empreendimento;

• senso de oportunidade – é a capacidade do gestor de enxergar


oportunidades onde muitos só estão vendo ameaças, identificando
tendências, necessidades atuais e futuras dos clientes para poder
“chegar na frente” da concorrência, oferecendo produtos e serviços
diferenciados. Para isso, é fundamental estar atento aos movimentos que
estão acontecendo ao redor, como, por exemplo, mercado, economia, e
os hábitos dos consumidores;

UNIDADE 2 27
• liderança e comunicação – um gestor de um negócio é um líder e deve agir
como tal, influenciando positivamente as pessoas para que possam atingir
os resultados esperados com naturalidade. Também deverá conquistar a
confiança dos seus subordinados e também se comunicar de forma clara
e objetiva, permitindo a compreensão de todos quanto aos rumos da
empresa;

• flexibilidade – para administrar um negócio, um profissional deve ter a


capacidade de reconhecer o que é melhor e ter a coragem de mudar o
que for necessário em busca da excelência: produtos, serviços, estrutura,
processos e políticas. Ou seja, o que for necessário para adequar a
organização de acordo com as expectativas e exigências do mercado
onde atua;

• resiliência – talvez esta possa ser considerada a competência mais crítica de


todas. Conseguir definir e manter o direcionamento de suas energias rumo
ao objetivo almejado, independentemente das barreiras e dificuldades
que apareçam, é fundamental, uma vez que o caminho até uma certa
estabilidade pode ser longo e difícil. Possuir força para superar repentinas
vontades de desistir e reagir com ainda mais determinação faz a diferença
entre profissionais de sucesso e profissionais fracassados;

• visão sistêmica – um gestor deve ver e entender sua organização como


um todo, ou seja, as especificidades de cada área e as interdependências
dos processos e das pessoas. Saber os impactos de cada decisão tomada
em cada área da empresa é uma habilidade que irá contribuir muito para
o crescimento do negócio;

• atualização constante – ter vontade de aprender tudo que for relacionado


com seu negócio também é um grande diferencial. Uma descoberta abre
caminho para outras, e a consequência é o aperfeiçoamento constante,
tanto do indivíduo como do negócio. Ter um plano de desenvolvimento
individual constantemente atualizado é uma boa saída para não ficar
parado no tempo;

• organização e gestão do tempo – muitas empresas passam por


dificuldades quando seus gestores sofrem com a desorganização. Ter metas
bem definidas, garantir a execução de acordo com o planejamento realizado
e corrigir os erros de forma rápida é fundamental para alcançar o sucesso
desejado. Outro aspecto não menos importante é a habilidade de trabalhar
baseado em tarefas importantes, e não apenas nas tarefas urgentes.
As importantes ajudam o negócio a crescer, e as urgentes são consumidoras
de tempo;

• inovação – inovar não está necessariamente ligado a apresentar novos


produtos, até mesmo porque os produtos oferecidos por um corretor
geralmente são desenhados pelas seguradoras. O corretor pode inovar em
métodos de gestão, vendas, processos, transformando ideias que sejam
consideradas viáveis em fatos concretos e dinâmicos que possam garantir
a permanente evolução da empresa; e

• disposição de trabalho – ser bem-sucedido na atividade empresarial


significa envolver-se com a organização em todos os sentidos da forma
mais completa e permanente possível, desde a fase da sua criação.
Em resumo, não basta simplesmente ser o dono; é preciso ter dedicação,
principalmente no início do negócio.

28 GESTÃO EMPRESARIAL
Capacitação
Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função ou
trabalho.

A importância da capacitação profissional para as pessoas encontra-se


na possibilidade de acesso às oportunidades, que, por sua vez, têm suas
características modificadas a cada dia.

A capacitação não apenas dá condições para o exercício de determinadas


profissões, como também objetiva preparar para o mundo empresarial,
oferecendo a oportunidade de uma melhor adaptação ao mercado competitivo,
uma vez que a pessoa deverá estar pronta, com hábitos e atitudes condizentes
às exigências desse mercado.

No processo de capacitação, é importante que se trabalhem as habilidades


básicas, específicas e de gestão, ou seja, além de aprender especialmente
determinada profissão, a pessoa deverá ser estimulada a exercitar suas
competências básicas, que tratam de sua apresentação pessoal, aparência,
autoestima, comunicação, relacionamentos interpessoais, e sua capacidade
de se autogerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como
do seu processo de desenvolvimento.

Gestão Metodológica
Um gestor moderno e antenado não é capaz de garantir o sucesso nos negócios
se não tiver um bom método de trabalho.

Há três tipos de planos que compõem a gestão metodológica: o estratégico,


o tático e o operacional: Saiba mais
Metodologia é a arte de reconhecer e de
• plano estratégico – mais amplo e advém da análise dos ambientes externo usar os recursos com inteligência para tirar
deles o máximo possível. É, portanto, o
e interno, da análise da competição e das forças de ação e reação, a partir
desenvolvimento de estratégias, planos
do posicionamento da empresa, cujos rumos visa determinar; de ação e de controle no intuito de atingir
resultados.
• plano tático – mais prático, é desenvolvido no nível organizacional e avalia
o possível desdobramento das ações estratégicas para obter os resultados,
bem como o impacto no dia a dia e as mudanças que se fazem necessárias.
Está no nível dos departamentos e das gerências responsáveis por áreas
específicas da empresa; e

• plano operacional – está no nível das tarefas e das ações do dia a dia.

Um bom exercício para a busca das informações relevantes é aplicar o Modelo


Importante
de Cinco Forças, concebido por Michael Porter, em 1979, que se destina à
É importante ressaltar que a base da
análise da competição entre empresas. Esse modelo considera cinco fatores formulação das estratégias é a informação,
– as “forças” competitivas – que devem ser estudados para que se possa e sem ela muito pouca assertividade será
conseguida, mesmo que haja dedicação à
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter se refere a essas forças construção de um método e que o gestor
como microambiente, em comparação com o termo mais geral macroambiente. tenha boas habilidades e competência.
As empresas se utilizam dessas forças quando a capacidade dessas empresas,
de servir seus clientes e obter lucros, está afetada. Uma mudança em qualquer
uma das forças, normalmente, requer uma nova pesquisa (análise) para
reavaliar o mercado.

UNIDADE 2 29
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a
partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade
de uma indústria.

São forças competitivas:

• Rivalidade entre os concorrentes – para a maioria das indústrias, este é


o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes, rivais
competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, mas
também por inovação, marketing. São aspectos relevantes o(a):
– número de concorrentes;
– taxa de crescimento da indústria;
– diversidade de concorrentes;
– complexidade e assimetria informacional; e
– nível de publicidade.

• Poder de barganha dos clientes – também descrito como o mercado de


realizações, a capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão
por qualquer motivo. São aspectos relevantes o(a)(s):
– preços;
– disponibilidade de informação para o comprador em relação ao
produto; e
– existência de produtos substitutos.

• Poder de barganha dos fornecedores – também descrito como mercado


de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para
a empresa podem ser uma fonte de poder. Fornecedores podem se recusar
a trabalhar com a empresa ou, por exemplo, reunirem-se e cobrar preços
excessivamente elevados para recursos únicos. São relevantes o(a):
– grau de diferenciação dos fornecedores;
– custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do
produto;
– ameaça de transmitir a integração dos fornecedores em relação à
ameaça de integração por outras empresas; e
– fato de ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto
fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar excessivamente
os preços de matérias-primas em relação à concorrência.

• Ameaça de novos entrantes – muitas empresas entram no mercado com


o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e, frequentemente,
recursos substanciais. Outras entram em um mercado competitivo sem
se dar conta disso. Caso haja barreiras de entrada que possam dificultar
a inserção dessas empresas, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a
ameaça de entrada é pequena.

Se o concorrente se estabelecer, pode haver perda de rentabilidade por parte


de empresa. Com a ajuda de barreiras, ficará muito difícil para o concorrente
“roubar” os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabeleça no
mercado, ele, eventualmente, pode ficar com os piores clientes, pensando,
portanto, duas vezes antes de entrar no novo mercado.

30 GESTÃO EMPRESARIAL
Essa ameaça também pode ser conhecida como a ameaça da entrada
de novos concorrentes ou mesmo barreiras à entrada de concorrentes.
Assim, são relevantes a(o)(s):
– existência de barreiras de entrada (patentes, direitos);
– acesso aos canais de distribuição;
– diferenciação dos produtos;
– exigências de capital;
– políticas governamentais e setoriais;
– marca;
– vantagens absolutas de custo;
– economia de escala; e
– custos de transição.

• Ameaça de produtos substitutos – a existência de produtos (bens e


serviços) substitutos no mercado, que possam desempenhar funções
equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha que pode
afetar as empresas. Assim, os substitutos (bens ou serviços) podem limitar
os lucros em tempos normais, como também podem reduzir as fontes de
riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Outro fator seria que o produto comercializado ou produzido pela


empresa poderia se tornar obsoleto com o tempo. Para isso não ocorrer,
é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou
mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta às novas
mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a
concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

São relevantes o(a):


– relação preço/rendimento;
– nível de diferenciação do produto;
– poder de barganha do comprador; e
– qualidade do produto.

Portanto, ao elaborar um estudo estratégico completo, o gestor


pode definir o que é importante e, principalmente, onde colocar os
recursos-chave da sua empresa. Um outro aspecto igualmente importante
é formular os planos de ação e o desdobramento tático e operacional.

Preliminarmente, há três abordagens estratégicas genéricas, destinadas a


enfrentar as cinco forças competitivas de Michael Porter que atuam em
um mercado qualquer e que podem ser utilizadas de forma isolada ou
combinada:
– liderança no custo total;
– diferenciação; e
– enfoque.

Para se obter a liderança no custo total, a empresa necessita centralizar seus


esforços no controle e na redução dos custos e das despesas gerais, além,
nas palavras de Porter, da “construção agressiva de instalações em escala
eficiente”. É imprescindível notar que áreas como pesquisa e desenvolvimento
(P&D), assistência técnica, vendas e outras áreas estratégicas não podem ser
prejudicadas nesse esforço de redução de custos.

UNIDADE 2 31
A estratégia de diferenciação, por sua vez, tem como base a criação
de alguma característica que só seu produto possua, quando for comparado
a outros da indústria em que atua.

Por fim, a estratégia de enfoque leva em consideração o foco de atuação


sobre “um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produtos, ou um mercado geográfico”, nas palavras de Porter. A ideia é
atender muito bem o grupo escolhido.

Vale lembrar que não é fácil implementar e ter sucesso na implantação


dessas estratégias. Há riscos, exigindo compromisso contínuo com
a estratégia que for alvo primário, e os esforços destinados a suas
implementações exigirão diferentes recursos e habilidades para obtenção
do sucesso. Além do mais, é muito ruim para uma empresa se situar no
meio-termo em questões estratégicas ou ficar migrando de uma estratégia
para outra.

É importante, também, ter em mente que, dificilmente, uma empresa


poderá atuar nas três estratégias simultaneamente, devendo, portanto,
escolher uma como alvo principal e investir os esforços em sua excelência.
Se puder investir nas outras duas também, será ótimo, sem permitir,
entretanto, que se prejudiquem mutuamente.

Plano de Negócio como Instrumento


de Gestão
O plano de negócio é um documento pelo qual o empreendedor formaliza os
estudos a respeito de suas ideias, transformando-as num negócio. Nele, estarão
registrados os conceitos do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da
clientela, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que
viabilizará o novo negócio, além de ser um ótimo instrumento de apresentação
do negócio para o empreendedor que procura sócio ou um investidor.

O plano de negócios não tem um caráter estático, mas, sim, dinâmico.


À medida que haja mudanças do cenário do mercado, da economia, da
tecnologia ou das ações dos competidores, deve ser feita a revisão do plano
de negócios. Isso, em geral, requer uma revisão semestral do plano, mas,
dependendo do tipo de negócio e da situação do mercado, é necessário fazer
essa revisão em períodos maiores ou menores.

Sem fazer uma revisão periódica do plano de negócios, o empreendedor não


estará acompanhando a evolução do mercado, de seus competidores, da
situação econômica e tecnológica.

A elaboração do plano de negócios pode ser adaptada e modificada conforme


a realidade do projeto, mas, antes de iniciá-lo, seria interessante responder
às seguintes perguntas:

• Qual é o meu negócio?


• Aonde quero chegar?
• Que atividades gostaria de desenvolver e em que áreas do mercado?
• Quais são a minha experiência e conhecimento?
• O que posso vender?
• Para quem posso vender?
• Onde abrir o meu negócio?

32 GESTÃO EMPRESARIAL
• Qual é o espaço necessário?
• Quando iniciarei as atividades?
• Qual é a documentação necessária (legislação)?
• Como conquistarei o mercado?
• Quais são os meus fornecedores?
• Quais são os meus concorrentes?
• Que estratégia utilizarei?
• Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
• Quais são os riscos?
• Quanto vou gastar?
• Existe linha de crédito?
• Existe algum incentivo (municipal, estadual ou federal)?
• Que retorno terei sobre meu investimento?

Essas perguntas são, ao mesmo tempo, um guia e um objeto de controle.

Você não precisa ser um profissional experiente para preparar um bom plano
de negócios. Entretanto, é preciso que você se comprometa a examinar
cuidadosamente o conceito de negócio, decidir como irá operá-lo e colocar
esta informação por escrito de forma sistemática e lógica.

Se assim for feito, o plano de negócio se torna um instrumento de gestão e,


partindo da premissa de que não é estático, deve estar sempre atualizado,
mesmo quando a empresa já tiver atingido certa maturidade. Nessa fase, os
desvios que se tornaram necessários por adequação estratégica devem estar
registrados, e os que foram cometidos por qualquer deficiência na gestão,
corrigidos.

UNIDADE 2 33
34 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 2

[1] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):


Anotações:
Os me lhore s ge s tore s s ão aque le s que cons e gue m congre gar
_______________ e ___________________.

(a) experiência / confiança


(b) habilidade / competência
(c) empreendedorismo / visão do negócio
(d) tino empresarial / experiência
(e) recursos / entusiasmo

[2] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA:

Sobre a capacitação do gestor, pode-se afirmar que:

I) Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função ou


trabalho.
II) A importância da capacitação profissional para as pessoas encontra-se
na possibilidade de acesso às oportunidades, que, por sua vez, têm suas
características modificadas a cada dia.
III) A capacitação não apenas dá condições para o exercício de determinadas
profissões, como também objetiva preparar para o mundo empresarial,
oferecendo a oportunidade de uma melhor adaptação ao mercado
competitivo.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[3] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE AS LACUNAS:

O Modelo de Cinco Forças, concebido por Michael Porter em 1979,


destina-se à análise da competição entre empresas. Esse modelo considera
cinco fatores – as forças competitivas – que devem ser estudados para que
se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a
essas forças como _____________________, em contraste com o termo mais
geral _____________________.

(a) concorrência / competição


(b) microambiente / macroambiente
(c) ameaças / oportunidades
(d) fraquezas / oportunidades
(e) rivalidade / ameaças

FIXANDO CONCEITOS 2 35
Fixando Conceitos 2

[4] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


Anotações: CORRETA:

Há três abordagens estratégicas genéricas, destinadas a enfrentar as cinco


forças competitivas de Michael Porter, que atuam em um mercado qualquer
e que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada:

I) Liderança no custo total.


II) Diferenciação.
III) Enfoque.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[5] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

O plano de negócio é um documento pelo qual o empreendedor


formaliza os estudos a respeito de suas ideias, transformando-as em um
______________.

(a) documento
(b) negócio
(c) investimento
(d) formulário
(e) mercado

ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA

[6] Em relação à gestão metodológica, é correto afirmar que:

I) Um gestor moderno e antenado não é capaz de garantir o sucesso nos


negócios se não tiver um bom método de trabalho.
II) Metodologia é a arte de reconhecer e de usar os recursos com inteligência
para tirar deles o máximo possível. É, portanto, o desenvolvimento de
estratégias, planos de ação e de controle no intuito de atingir resultados.
III) Há três tipos de planos que compõem a gestão metodológica: o
estratégico, o tático e o operacional.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

36 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 2

[7] Em relação ao poder de barganha dos fornecedores, podemos afirmar que:


Anotações:
I) Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa
podem ser uma fonte de poder.
II) Fornecedores podem se recusar a trabalhar com a empresa ou, por
exemplo, reunirem-se e cobrar preços excessivamente elevados para
recursos únicos.
III) Fornecedores podem colaborar com o direcionamento estratégico da
empresa, tornando-se parceiros.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

FIXANDO CONCEITOS 2 37
38 GESTÃO EMPRESARIAL
3
GESTÃO DO NEGÓCIO
DE SEGUROS

Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:


• Compreender melhor o negócio de seguros e as necessidades de gestão.

UNIDADE 3 39
40 GESTÃO EMPRESARIAL
D
a mesma forma que qualquer negócio, o negócio de seguros tem as
suas particularidades. Isto se reflete nas várias áreas da empresa em
que há demanda por gestão, na própria estrutura da empresa e nas
necessidades de recursos.

O mercado de seguros é altamente regulado. Há duas agências reguladoras,


a SUSEP e a ANS, monitorando o setor, além de legislação específica que
interfere diretamente na estruturação dos negócios, sobretudo dos corretores
de seguros.

LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA PARA


CORRETORES DE SEGUROS
Habilitação do Corretor de Seguros
A Resolução CNSP 176/2007 trouxe algumas modificações interessantes,
alterando a Resolução CNSP 81/2002, entre elas a possibilidade de o corretor
de seguros ter três tipos de habilitação: como corretor de capitalização, vida
e previdência, e habilitação plena. Essa resolução foi revogada pela Resolução
CNSP 249/2012, porém esta nova, ainda que parcialmente alterada pelas
Resoluções CNSP 252/2012 e 258/2012, manteve os três tipos de habilitação.
Todas estas habilitações se darão a partir de aprovação em exame nacional
ou curso promovido pela Escola Nacional de Seguros – FUNENSEG.

Atuação como Autônomo ou Empresa


O atual Código Civil brasileiro trouxe significativas alterações na consagrada
classificação existente entre atividades mercantis (indústria ou comércio) e
atividades civis (as chamadas prestadoras de serviços). Na verdade, passou-se
a definir o que é um autônomo e o que é um empresário, e, seguindo essa
classificação, podemos ter corretores de seguros autônomos (anteriormente
conhecidos como pessoa física) e corretores de seguros empresários,
organizados sob a forma de sociedade limitada, simples ou empresária.

As corretoras de seguros seguem a mesma legislação que as demais empresas,


no que tange à sua constituição, sendo recomendável que se contratem
os serviços de um escritório de contabilidade para auxiliar o empresário a
providenciar os documentos necessários.

Vale ressaltar que há variações entre o que é requisitado por estados e


municípios em relação aos documentos, mas, de forma geral, pode-se
estabelecer a necessidade de:

• consulta prévia à prefeitura do município;


• consulta do nome comercial (geralmente são solicitadas três opções);
• consulta do nome ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial
–, quando for o caso;
• pesquisa do nome do titular e sócios junto à SRF – Secretaria da Receita
Federal;
• certidões negativas dos sócios perante a SEF – Secretaria de Estado da
Fazenda;
• elaboração da declaração de empresário;
• encaminhar a declaração de empresário à Junta Comercial do Estado,
para registro;

UNIDADE 3 41
• solicitar a inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica;
• solicitar o alvará de licença para localização junto à prefeitura do município; e
• cadastrar a empresa junto à SUSEP.

Assim, cada vez mais, os corretores de seguros pensam várias vezes antes de
constituírem uma empresa, até porque o setor de seguros já havia regulado,
de forma bastante organizada e eficaz, a atuação de autônomos e empresas.

A Resolução CNSP 249/2012, no artigo 11, diz que “a concessão de registro de


corretor de seguros constituído sob a forma de pessoa jurídica somente será
outorgada às sociedades regularmente constituídas, que estejam organizadas
sob a forma de sociedade simples ou empresária”. Diz, ainda, que a constituição
de uma sociedade corretora, seja para atuar no Ramo de Danos, no segmento
de capitalização ou, ainda, em capitalização, no Ramo de Pessoas ou em
Previdência Complementar Aberta, deve ter como diretor técnico, no caso
de sociedade por ações, ou sócio gerente, no caso de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada, um corretor habilitado para o segmento de atuação
da referida sociedade.

Muitos corretores de seguros preferem, inicialmente, operar como autônomos


para testar a sua capacidade de angariar clientes e formar carteira, em que
pese que isso signifique uma carga tributária mais pesada. Outro fator
importante a ser considerado pelo corretor de seguros, na decisão de atuar
como autônomo ou sob a forma de empresa, é o escalonamento de encargos
tributários, previdenciários, trabalhistas e sociais, que atingem o corretor de
forma diferente, em função da modalidade de atuação escolhida.

Analisando prós e contras, temos o seguinte:

• corretor de seguros – autônomo – o corretor de seguros autônomo ou


pessoa natural (ou pessoa física) atua individualmente e tem as seguintes
características:
– fica isento das despesas decorrentes da constituição de uma empresa,
em razão do exercício da atividade na qualidade de profissional
autônomo;
– fica dispensado da manutenção da escrituração contábil de suas
operações e da utilização de livros fiscais, exceto o de registro de
produção, que inclui comissões recebidas;
– pode optar pela adoção de livro-caixa, o que possibilita deduzir as
despesas operacionais nele registradas, relativas à angariação de
negócios, quando da apresentação da declaração de ajuste anual
do Imposto de Renda. A totalidade do comissionamento recebido pelo
corretor pessoa física deverá, obrigatoriamente, constar na Declaração de
Imposto de Renda Pessoa Física, mas poderá deduzir as despesas
do livro-caixa. Somente algumas despesas previstas na legislação
do Imposto de Renda poderão ser dedutíveis da base de cálculo do
respectivo tributo;
– geralmente não possui funcionários e, consequentemente, despesas
atinentes a eles;
– encontrará restrições junto a seguradoras, que poderão não cadastrá-lo ou
pagar comissões menores do que as que são pagas às pessoas jurídicas
por conta dos altos encargos; e
– da mesma forma, poderá ter dificuldades no atendimento comercial às
suas demandas, já que as seguradoras estão cada vez mais estruturadas
para o atendimento a empresas corretoras de seguros.

42 GESTÃO EMPRESARIAL
• corretora de seguros – empresa – o corretor de seguros pessoa jurídica
pode atuar individualmente ou com grupo de funcionários próprios, Atenção
• O caminho natural de muitos
como a maioria das empresas. Como pessoa jurídica, tem as seguintes
corretores de seguros autônomos
características: é de se filiarem às assessorias de
– é, geralmente, mais bem remunerado do que o corretor de seguros seguros, que são empresas que
congregam corretores autônomos e
autônomo, em função de possuir maior poder de captação de negócios mesmo empresas, oferecendo a eles
e de negociação com as seguradoras; a estrutura necessária para trabalhar,
– possui, frequentemente, a preferência da clientela quando da como: espaço físico, acesso a telefone
e fax, Internet, equipamentos de
contratação de seguros, por transmitir maior grau de segurança aos informática, centrais de cálculo,
segurados; centrais para acompanhamento de
– possui maior estabilidade e, consequentemente, é mais bem aceito emissões, sinistros. Invariavelmente,
é exigido um determinado patamar de
pelas seguradoras; produção mensal ou anual e fidelidade
– incorre nas despesas e gastos de abertura e de manutenção da empresa, com as seguradoras cadastradas pela
assessoria.
como: aluguel e condomínio, móveis e equipamentos, luz, telefone,
Internet, tributos, contador e despesas com pessoal, entre outras • Um outro caminho, mais recente,
despesas que podem ser consideradas elevadas para quem inicia suas é a possibilidade de os corretores
de seguros formarem cooperativas.
atividades, de acordo com a estrutura física e operacional montada Através da Resolução CNSP 175/2007,
pelo corretor; de 17/12/2007, a SUSEP dispõe sobre
– detém a administração do quadro de funcionários; e a autorização e registro de sociedade
cooperativa de corretores de seguros,
– possui a exigência de controles mais sofisticados e organizados. que tenham, entre seus associados,
pessoas naturais e jurídicas com
Evidentemente, seja autônomo ou empresa, o corretor de seguros deve registro naquela autarquia, isto é,
corretores habilitados e em gozo do
providenciar o seu registro junto à SUSEP e aos demais órgãos de classe. livre exercício profissional, observada
a Lei Federal 5.764/71. Esta opção está
sendo estudada em vários estados, e
Registro do Corretor de Seguros as formas de operação dos corretores
de seguros ainda não é muito clara
quanto a direitos, deveres e obrigações
Os corretores de seguros, quer sejam pessoas físicas ou jurídicas, são obrigados, do corretor cooperado.
por lei, a serem diretamente registrados na SUSEP (www.susep.gov.br//menu/
informacoes-ao-mercado/corretores-de-seguros) obedecendo às condições
listadas a seguir:

Todos os Ramos:

1) O interessado deverá ser aprovado no Curso ou Exame Nacional de


Habilitação Técnico-Profissional para Corretores de Seguros, promovido
pela Fundação Escola Nacional de Seguros – FUNENSEG – ou por entidade
autorizada pela SUSEP;

2) Após a aprovação no curso ou no exame, o interessado deverá ingressar


com requerimento à SUSEP, apresentando formulário cadastral, declarações
e a documentação requerida pela legislação aplicável, por meio digital,
no sítio eletrônico da SUSEP na rede mundial de computadores;

3) A SUSEP realizará a análise do pedido e, em não havendo pendência,


será concedido o registro para o exercício da atividade de corretagem de
seguros; e

4) O registro de corretor de seguros será comprovado por meio de certidão


extraída do sítio eletrônico da SUSEP na rede mundial de computadores.

UNIDADE 3 43
Ramos Vida, Previdência e Capitalização:

O registro do Corretor de Seguros de Vida e Capitalização se fará por


indicação das Sociedades Seguradoras e de Capitalização dentre os
candidatos aprovados em:

• Curso de Habilitação Técnico-Profissional para Corretores de Seguros de Vida,


de Capitalização e de Previdência realizado pela Fundação Escola Nacional
de Seguros – FUNENSEG – ou por entidade autorizada pela SUSEP; ou

• Exame Nacional de Habilitação Técnico-Profissional para Corretores de


Seguros de Vida, de Capitalização e de Previdência, promovido pela
Fundação Escola Nacional de Seguros – FUNENSEG – ou por entidade
autorizada pela SUSEP.

Corretores de Microsseguros:

O interessado deverá ser aprovado no Curso de Habilitação Técnico-Profissional


para Corretor de Microsseguro, promovido pela Fundação Escola Nacional de
Seguros – FUNENSEG – ou por entidade autorizada pela SUSEP.

Corretores de Previdência:

Aos Corretores de Previdência de que trata o parágrafo único do art. 30 da Lei


Complementar 109, de 2001, aplicam-se as normas de registro e habilitação
previstas para os corretores de seguros de vida e capitalização, e seu registro
se fará por indicação da Seguradora ou Entidade Aberta de Previdência
Importante Complementar.
• É obrigatório constar do estatuto ou
contrato social da corretora que o Somente após o competente registro na SUSEP é que o corretor de seguros
diretor-técnico, na sociedade por
poderá iniciar suas atividades no mercado da corretagem de seguros.
ações, ou sócio-administrador, na
sociedade por cotas de responsabilidade
limitada, seja corretor de seguros,
devidamente habilitado e registrado Impedimentos de Ordem Legal
na SUSEP, cabendo-lhe o uso do nome
da empresa, relativamente aos atos
sociais especificamente de corretagem,
A declaração de não impedimento legal, um dos documentos exigidos, refere-se
em especial a assinatura de propostas aos atos ilícitos que impedem o exercício da profissão de corretor de seguros.
e de documentos encaminhados à
SUSEP.
• É obr igatór io cons t ar uma das De acordo com a legislação vigente, não podem ser corretores de seguros
expressões: “corretora de seguros” ou os falidos e os que possuem antecedentes criminais relacionados a crimes
“corretagem de seguros”, mesmo que previstos contra a inviolabilidade do domicílio, contra a inviolabilidade de
intercaladas por outras(s) atividade(s),
na denominação social e/ou nome correspondência, contra a inviolabilidade dos segredos, contra a segurança
fantasia da corretora de seguros”. dos meios de comunicação e outros serviços públicos, contra a saúde pública,
• Não é admitido, em nível nacional, de furto, de roubo, de extorsão, de usurpação, de dano, de apropriação
o registro de corretora com nome
idêntico ou semelhante a outra já indébita, de estelionato e outras fraudes, de receptação, de lenocínio, de
existente ou que inclua ou reproduza, perigo comum, moeda falsa, falsidade de títulos e outros papéis públicos,
em sua c omp osiç ão, siglas ou
falsidade documental e outras falsidades praticadas por funcionários públicos
denominações de órgãos públicos, da
administração direta ou indireta, bem contra a administração em geral.
como de organismos internacionais.
• Em nenhuma hipótese, a corretora
de seguros pode operar sem a
participação de corretor devidamente
habilitado e registrado na SUSEP, e,
no caso de afastamento do corretor,
por qualquer motivo, este deve ser
imediatamente substituído.

44 GESTÃO EMPRESARIAL
O objetivo de ressaltar esses atos considerados crimes é ratificar a lisura do
cidadão na qualidade de corretor de seguros.

O fato de existir uma legislação regulando a profissão reforça o aspecto


ético-social dessa atividade profissional.

Impedimentos de Ordem Profissional


Além dos impedimentos de ordem legal, há dois impedimentos de ordem
profissional ao exercício da profissão de corretor de seguros que são objeto Importante
Em relação ao registro de sociedades
da declaração de não impedimento profissional. corretoras de seguros, vale ressaltar que
as principais causas de cancelamento do
O corretor de seguros não pode exercer: registro são:

• descumprimento de dispositivos legais


• cargo ou emprego em pessoa jurídica de direito público; e e regulamentares;
• deficiência nos controles operacionais;
• descontrole financeiro; e
• cargo de diretoria ou emprego em sociedade seguradora, resseguradora, • inexperiência empresarial.
de capitalização ou em entidade de Previdência Complementar Aberta.

ESTRUTURA FÍSICA DE UMA


CORRETORA DE SEGUROS
Na escolha da opção para atuar como corretor de seguros, devem-se levar em
consideração vários fatores, levantar custos, potencial de produção e outros
itens de importância que justifiquem a escolha da corretora.

Caso decida atuar sob a forma de pessoa jurídica ou abrir escritório como
autônomo estabelecido, o corretor de seguros deve atentar para os custos
inerentes e modalidade de atuação, como: alvará, aluguel, condomínio, linha
telefônica, energia elétrica, salários, encargos, impostos, equipamentos e sua
respectiva manutenção, softwares.

Numa visão prospectiva, empreendedora, deve investir em instalações,


estrutura técnico-administrativa e tecnologia, compatíveis com o nível de suas
operações, com vistas a expandir suas atividades profissionais.

Entretanto, diante das frequentes mutações de mercado e exigências


pontuais por parte dos consumidores, uma outra opção é o corretor
iniciar suas atividades como pessoa jurídica. Neste caso, deverá considerar
maior possibilidade de realização de negócios e avaliar sua capacidade
de investimento inicial em estrutura organizacional e recursos tecnológicos.

Dessa forma, compete ao corretor projetar os valores necessários para obter


uma estrutura mínima inicial de pessoa jurídica e planejar seu crescimento e
expansão, caso opte por esta condição.

UNIDADE 3 45
Espaço Físico
Em que pese algum gasto inicial, quando o empreendedor que está se
estabelecendo como corretor de seguros inicia o seu negócio, deve ter em
mente que o local de trabalho pode colaborar ou não para a sua evolução
profissional e empresarial.

Para tanto, torna-se fundamental tomar algumas decisões preliminares, para


as quais não há receita de sucesso estabelecida, mas que devem ser objeto
de reflexão.

A primeira decisão é onde estabelecer o escritório da corretora de seguros e


aqui começam as dúvidas:

• qual é o tamanho necessário?

• estabelecer-se perto dos clientes ou das seguradoras?

• optar pelo centro comercial do município, por bairros ou zonas


industriais?

• estabelecer-se em uma casa, em um escritório ou em uma loja?

• comprar ou alugar?

• afiliar-se a uma assessoria (ou mesmo uma concessionária), utilizando o


seu espaço e sua estrutura?

As respostas a essas questões devem estar contempladas no planejamento da


empresa e, em última análise, em seu plano de negócio. Vale ressaltar que a
empresa pode iniciar suas atividades em um lugar e mudar, mas, se isso não
for objeto de planejamento, pode significar mais gastos.

Um outro aspecto a considerar são os móveis e equipamentos necessários, e


até a decoração. Pesam nas decisões de escolha as próprias características do
negócio, pois, se for, por exemplo, necessário receber clientes e produtores,
devem ter sido planejados espaços suficientes.

Recursos
Um negócio não sobrevive se não for economicamente viável e, para isso,
necessita de recursos.

Os recursos para abertura do negócio são o investimento do empreendedor


e dos sócios para que a empresa possa iniciar as suas atividades, mas é bom
ter em mente que esse investimento retorna de forma paulatina e que, nos
primeiros tempos, deve ser necessário injetar mais recursos para fazer frente
às despesas do dia a dia até que o negócio possa começar a dar lucro.

46 GESTÃO EMPRESARIAL
Para planejar a quantidade de recursos, são sugeridos alguns passos, que
devem ser exercitados com o auxílio de um contador:

• passo 1 – levantar o investimento fixo necessário (aluguéis, equipamentos,


instalações, móveis e utensílios);

• passo 2 – estimar os custos fixos mensais;

• passo 3 – estimar os custos variáveis mensais;

• passo 4 – pesquisar os regimes e as bases tributárias que podem incidir


sobre o negócio;

• passo 5 – estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos


a pagar;

• passo 6 – calcular a margem de contribuição e o seu índice;

• passo 7 – calcular o ponto de equilíbrio;

• passo 8 – qual é o lucro esperado para o faturamento estimado?;

• passo 9 – calcular a necessidade de capital de giro;

• passo 10 – investimento necessário: considerado o investimento fixo


+ necessidade de capital de giro;

• passo 11 – taxa de rentabilidade: (lucro ÷ investimento necessário)


× 100; e

• passo 12 – prazo de retorno do investimento: investimento necessário


÷ lucro. Exemplo: 15.000,00 ÷ 1.500,00 = 10 meses.

O capital de giro tem por finalidade suprir a empresa de recursos financeiros


necessários para a realização das suas operações, ou seja, vender, receber as
comissões sobre as vendas e pagar as despesas.

O capital de giro de uma empresa é formado pelos valores em caixa, em


estoques e em contas a receber. É fornecido pelos sócios, por meio do capital
próprio e lucros acumulados, e, de forma complementar, por capital de
terceiros, como bancos e fornecedores.

Estrutura de TI (Tecnologia da Informação)


Em que pese muitos corretores de seguros ainda resistirem à informática, a
necessidade de inclusão digital é um processo que veio para ficar. Nos dias de
hoje, no mercado brasileiro, poderíamos dizer que é praticamente impossível
operar sem acesso a computadores pessoais e à Internet.

Cada vez mais, o acesso a computadores pessoais é economicamente viável


aos corretores de seguros, e as opções de escolha são praticamente infinitas,
cabendo considerar que a velocidade com que eles se tornam obsoletos
também é grande, necessitando de atualizações do hardware e dos softwares,
principalmente sistemas operacionais e pacotes básicos de serviços, como:
processadores de texto, planilhas, softwares de gestão de bancos de dados
e de apresentação.

UNIDADE 3 47
As seguradoras fornecem aos corretores de seguros softwares de cálculo –
muitas vezes chamados de kits – para Seguros Massificados mais comuns,
como: Automóveis, Residências, Condomínios e Empresariais diversos, além de
Seguros de Vida e Previdência. Esses pacotes de informática trabalham com
linguagem amistosa ao usuário e permitem (em sua maioria) que o corretor
de seguros, devidamente cadastrado, possa transmitir a sua produção após
ter fechado o negócio com o seu cliente.

Por meio de portais de relacionamento da Internet, é possível fornecer ao


corretor:

• o extrato de seus negócios com a seguradora;


• a informação de eventuais pendências nos documentos transmitidos;
• a ausência de pagamento de fichas de compensação, parcelas e faturas;
• circulares de produção;
• informações sobre alterações de condições técnicas e comerciais em
produtos de seguros;
• informações sobre campanhas de vendas;
• promoções para os próprios corretores e seus segurados; e
• a performance da carteira de seguros do corretor com a seguradora.

Um outro aspecto a considerar é que cedo ou tarde, com o próprio crescimento


do negócio, o corretor vai sentir necessidade de ter um sistema de gestão
que permita facilitar as operações do dia a dia e o controle de vários aspectos
gerenciais, como, por exemplo:

• cadastramento de clientes e seu respectivo perfil, com perguntas


personalizadas, elaboradas pelo próprio usuário;

• cadastramento de empresas, permitindo o agrupamento de clientes;

• cadastramento de clientes futuros para acompanhamento de prospecção


de clientes em potencial;

• cadastramento de seguradoras, ramos, produtos e suas respectivas garantias


com diversas parametrizações para agilizar a digitação dos dados;

• cadastramento de produtores e angariadores com níveis de hierarquia


para controle de comissões indiretas e pró-labores;

• digitação de protocolos e documentos, com o controle de todas as


etapas dos documentos, desde a proposta até a emissão, bem como de
sinistros;

• controle de comissões:
– comissões recebidas;
– comissões pendentes (a receber);
– diferença de comissões;
– fechamento de comissões; e
– repasse de comissões a produtores;

• digitação e consultas avançadas de sinistros;

48 GESTÃO EMPRESARIAL
• recurso para digitalização de imagens (scanner) e inclusão de anexos
(planilhas, documentos), ligados a clientes, documentos e sinistros;

• recurso de fluxo de caixa, com controle de contas a pagar e a receber,


incluindo comissões;

• módulo de mala direta, no qual o usuário pode definir os modelos de


correspondência, mesclando texto com variáveis do banco de dados, com
a possibilidade de imprimir ou remeter automaticamente para e-mails
individuais ou de grupos, que podem ser criados pelo próprio usuário,
além dos já existentes grupos por aniversariante, vencimento de parcela,
dia da profissão, inclusão de usuários e vencimento do seguro;

• planilha de cálculos, onde podem ser agrupados todos os cálculos realizados


para o mesmo seguro, centralizando todas as opções em um único
documento, que pode ser impresso ou remetido por e-mail ao cliente;

• exportação dos dados do sistema (clientes, apólices, parcelas, itens) para


outros sistemas;

• agenda corporativa por usuário, com avisos em tela dos compromissos


marcados e ainda consulta dos aniversariantes do dia, vencimentos de
parcelas e renovações;

• consultas avançadas de todos os dados do sistema, com várias opções de


filtros e possibilidade de realizar diversas operações em uma única tela,
como alterações dos registros e renovações de apólices;

• análise de dados através de diversos tipos de gráficos, como:


– produtores × quantidade de documentos;
– produtores × prêmio líquido;
– produtores × comissão;
– seguradoras × quantidade de documentos;
– seguradoras × prêmio líquido;
– ramos × prêmio líquido; e
– ramos × comissões (mix de carteira);

• emissão de recibos, que podem estar ligados a parcelas ou a qualquer


outro tipo de pagamento;

• controle de entrega de documentos a produtores ou clientes (comprovante


de entrega);

• configuração e impressão de etiquetas e envelopes com dados do endereço


de correspondência dos clientes;

• gerenciador de relatórios, centralizando em uma única tela todos os relatórios


disponíveis no sistema, com diversas opções de filtros e com possibilidade
de visualização em tela antes da impressão. Destaques para:
– relatório de clientes e ranking de clientes;
– mapas gerenciais de análise de desempenho e comparação entre
períodos;
– mapa financeiro de categorias de fluxo de caixa; e
– extrato de clientes, mostrando todos os documentos vigentes do cliente
em um determinado período;

UNIDADE 3 49
• controle por filiais, possibilitando uma análise gerencial da produção e
dos negócios individuais de cada estabelecimento; e

• controle de acesso por usuário, com senhas e permissões restritas,


predefinidas pelo administrador e com auditoria, que informam o usuário,
a data e a hora de cada movimento realizado no sistema.

INFRAESTRUTURA OPERACIONAL
DE UMA CORRETORA DE SEGUROS
Uma corretora de seguros pode ser arrumada operacionalmente de muitas
formas, mas o que importa é que há muitas funções que devem ser cumpridas
para o atendimento às necessidades de crescimento sustentável do próprio
negócio, atendimento às necessidades dos clientes e da própria gestão.

Quando o corretor é autônomo ou mesmo quando inicia uma empresa, todas


as funções estão a cargo de uma só pessoa: o próprio corretor de seguros,
mas, com o passar do tempo, sempre é percebida a necessidade de contratar
alguém para dividir funções e permitir que se possa ir ganhando porte.

O importante é que esse crescimento seja planejado e que o corretor de


seguros saiba, em cada estágio de crescimento, quem contratar e para quais
funções. Mais do que isso: em que níveis de faturamento essas pessoas podem
ser admitidas, qual o seu perfil profissional e que nível de capacitação ou
experiência devem ter.

Um dos erros de gestão mais comuns é contratar mal, minimizando ou excedendo


tarefas, e até mesmo não planejar o próprio crescimento dos funcionários.

Planejamento das Funções Operacionais


Destacar as funções que devem, necessariamente, ser exercidas dentro de uma
corretora de seguros é o primeiro passo para um bom planejamento de como
pode ser estruturada a operação. São, portanto, funções essenciais:

• comercialização:
– prospecção e captação de clientes;
– agendamento de renovações de clientes prospectivos;
– execução de simulações e cálculos; e
– preparação de ofertas.

• apoio à comercialização:
– acompanhamento de propostas em emissão;
– pendências;
– controle de faturamento (prêmios e comissões);
– acompanhamento de pagamento de parcelas e faturas; e
– renovações de clientes prospectivos.

• sinistros:
– acompanhamento da abertura de sinistros;
– acompanhamento do processo de regulação; e
– acompanhamento de indenizações.

50 GESTÃO EMPRESARIAL
• finanças, custos e tributos:
– acompanhamento do faturamento e das contas da empresa;
– planejamento e acompanhamento de contas a receber e a pagar; e
– planejamento tributário.

• atualização da base de dados de clientes.

GESTÃO DE PESSOAS
Se com o crescimento do negócio deve ser necessário contratar pessoas,
entender da gestão de pessoas é fundamental.

A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de transformação


à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial – Saiba mais
centrados em cargos – vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente Gestão de pessoas significa o conjunto
turbulento e mutável pelo qual vêm passando as organizações. de políticas e práticas definidas de
uma or ganiz aç ão p ar a or ien t ar o
comportamento humano e as relações
No contexto em que mudanças ocorrem a todo momento, a empresa precisa interpessoais no ambiente de trabalho.
estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por
uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma empresa que
pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que
há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho,


baseado em respeito mútuo com uma comunicação aberta, ou seja, com o
envolvimento de todos.

O momento atual exige ampla transformação, uma nova “filosofia de


gestão”, o que implica uma grande mudança nos paradigmas anteriores.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais
em torno de equipes e melhorar os processos de gestão dessas equipes.

As duas formas principais de modelos de sucesso, atualmente, são a gestão


por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes.

Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário


adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:

• conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas


com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa
tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem um determinado perfil de competências;

• reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são


responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento
e a aquisição de novas competências; e

• crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas


competências, e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho
poderá agregar novas exigências amanhã.

Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral da
empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

UNIDADE 3 51
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda mais
sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de
uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. A seguir,
temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual,
mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.

Um novo modelo se torna necessário. Fazendo uma comparação entre o


que tradicionalmente era entendido como suficiente e o que atualmente é
preconizado pelos especialistas em gestão de pessoas, temos que:

• anteriormente, era importante:


– ser um chefe;
– controlar as pessoas;
– centralizar a autoridade;
– estabelecer objetivos;
– dirigir com regras e regulamentos;
– confrontar e combater;
– mudar por necessidade e crise; e
– ter um enfoque local – a área na empresa.

• atualmente, o enfoque é em:


– ser um coach e facilitador;
– trabalhar em equipe;
– criar o ambiente para a motivação;
– distribuir a liderança;
– conciliar visão e estratégia;
– guiar com valores compartilhados;
– colaborar e unificar;
– ter um enfoque mais amplo; e
– ter um enfoque global – a empresa como um todo.

Entendemos que o novo padrão de liderança exige um novo papel estratégico


do gestor e algumas características pessoais, que podem ser naturais ou
desenvolvidas.

GESTÃO DE MARKETING
Por definição, marketing é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para
os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo
que beneficie a organização e seu público interessado (AMA – American
Marketing Association).

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um


lugar modesto no organograma: o de um serviço comercial, composto por
alguns vendedores e empregados, e, muitas vezes, estava subordinado ao
diretor de produção ou diretor administrativo, mas, aos poucos, essa função
foi se alargando progressivamente e sendo colocada no mesmo plano das
outras direções de produção, financeira e de recursos humanos. Atualmente,
pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing
ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes de marketing em
um mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda, cliente e

52 GESTÃO EMPRESARIAL
sociedade, podendo-se identificar, na evolução do marketing, as seguintes
filosofias para sua administração:

• orientação para produção – a grande questão, para as empresas, era


produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar
produtos em locais onde possam ser comprados;

• orientação para o produto – considera que os consumidores preferem


os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores.
Portanto, as organizações deveriam se esforçar para aprimorar seus
produtos permanentemente;

• orientação para vendas – a orientação para venda significa que o propósito


da empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e
comprar mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comércio em que
trabalhe. Com isso, o cliente fará o marketing da empresa, aumentando
o número de seus clientes;

• orientação para o cliente – a função principal da empresa não é mais


produzir e vender, mas satisfazer a clientela, consultando-a antes
de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado, e, com base nessa
consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de
qualidade e valor para que os consumidores voltem a comprar e a falar
bem da empresa e de seus produtos;

• orientação para o marketing socialmente responsável ou marketing


societal – sustenta que a organização deve determinar as necessidades,
os desejos e interesses do mercado-alvo e, então, proporcionar aos clientes
um valor superior, de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente
e da sociedade; e

• orientação para o marketing holístico – nesta abordagem, a empresa


deve tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na
gestão de marketing de uma empresa.

Público-Alvo
Os primeiros aspectos a serem definidos em qualquer planejamento de
marketing são quem são seus consumidores e qual exatamente é seu
mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode
fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas
necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características
e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado
onde estão os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que
a empresa deseja e pode atender.

Um segmento de mercado é o resultado dessa divisão de um mercado em


pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o
mercado total é frequentemente feito de grupos com necessidades específicas.
Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento,
é possível detectar que esses consumidores tendem a responder de forma
similar a uma determinada estratégia de marketing, isto é, tendem a ter
sentimentos, percepções e comportamento semelhantes.

UNIDADE 3 53
Prospecção do Público-Alvo
Os passos para conhecer e planejar a abordagem a seus possíveis clientes são:

• identificar características gerais (pessoa física): faixa etária, percentual


por gênero, grupo familiar, profissão, renda média (ou renda familiar),
escolaridade, hábitos de compra, meios de pagamento;

• identificar características gerais (pessoa jurídica): em que setor da


economia opera, que tipo de produto/serviço comercializa, quantidade
de empregados, tempo de mercado, se possui filiais, faturamento médio
anual, capacidade de pagamento, imagem no mercado, categoria de
produtos/serviços de que necessita, principais fornecedores;

• identificar atividades, interesses e opiniões: o que o cliente considera


importante, do que gosta, o que não considera importante em um
produto/serviço, como um determinado público pensa e deseja;

• identificar o que leva os consumidores a comprar: preço, qualidade, marca,


facilidade de pagamento, facilidade de acesso, disponibilidade do produto/
serviço;

• o que influencia sua decisão de compra: imagem da marca ou do produto,


opinião de parentes/vizinhos/amigos, propaganda, credibilidade da
empresa, confiança, simpatia pela empresa e/ou pelo produto, experiência,
fidelidade, proximidade e/ou disponibilidade do produto;

• identificar onde está o mercado consumidor: qual o tamanho (possíveis


compradores), tamanho da área física de atuação (cidade, bairros e ruas); e

• formas de divulgação (comunicação) com o público: anúncios em


periódicos, boca a boca (marketing 1 a 1, marketing de rede), Internet,
outdoors, busdoors, encartes, fôlderes ou uma combinação dessas formas.

Comercialização
Conhecer o público-alvo e planejar a abordagem inicial são as primeiras etapas.
Na sequência, é necessário montar uma estratégia de comercialização que
permita efetivamente angariar clientes.

O caminho natural é tornar amigos e conhecidos clientes efetivos e fazer


com que eles ajudem a divulgar os serviços a eles prestados, servindo
como referência. Essas indicações devem ser bem tratadas, pois realmente
funcionam, desde que o corretor de seguros dedique atenção ao assunto.
A melhor estratégia é apresentar a sua estrutura, informando que soluções
pode trazer para o cliente, qual o seu portfólio de produtos e em que
seguradoras está cadastrado. Nessa oportunidade, o corretor deve colher
informações cadastrais básicas que permitam fazer contato posteriormente,
incluindo data de aniversário e, principalmente, registrar que seguros o cliente
tem e não tem, datas de renovação, seguradora atual e o produto.

Raramente, a venda acontece no primeiro contato, mas a persistência e


a capacidade de dar retorno às demandas é que fazem toda a diferença.
Para isso, é necessário estar organizado, com pelo menos, inicialmente, uma
planilha eletrônica ou um software de gerenciamento de contatos.

54 GESTÃO EMPRESARIAL
À medida que o negócio vai crescendo, muitos corretores de seguros esquecem
da efetividade da chamada propaganda de boca a boca, preferindo investir Atenção
Se o cliente potencial é uma empresa, a
em sistemas mais complexos e até onerosos.
abordagem muda, mas o princípio não.
Recolher informações dá a base necessária
Uma boa apresentação dos serviços é um excelente cartão de visitas, e o para fazer negócios.
corretor de seguros não deve economizar nesta área, pois os clientes procuram
aqueles que efetivamente podem agregar valor e, sobretudo, aqueles que
inspiram confiança, o que se traduz nas referências que são trazidas e na
percepção de organização e profissionalismo.

Acompanhamento de Performance
Todo o processo de comercialização deve ser acompanhado por um plano de
metas, de forma que o corretor de seguros possa verificar se aquilo que foi
planejado está surtindo efeito.

A performance pode ser avaliada por meio de muitos indicadores.


São exemplos o(a):

• quantidade de contatos realizados;

• quantidade de visitas de prospecção;

• quantidade de clientes prospectivos que viraram clientes (fizeram o primeiro


negócio);

• quantidade de novos clientes em determinado período de tempo regular


(semana, mês, bimestre, trimestre, semestre, ano);

• faturamento em prêmios (emitidos e cobrados) por produto comercializado


(por exemplo: Seguros Residenciais) em período de tempo regular; e

• quantidade de propostas de produtos de seguros comercializados no tempo.

É importante perceber que o efetivo acompanhamento permitirá a correção


de rumos e mesmo a intensificação das ações.

GESTÃO TÉCNICA
Além do marketing e da comercialização, há uma enorme demanda de
clientes pela gestão dos aspectos técnicos relativos à contratação de seguros.
A primeira demanda é pela análise dos riscos expostos, sejam eles de qualquer
origem e amplitude. Em seguida, é pelos serviços para a transferência desses
riscos ao mercado de seguros, por meio da orientação para contratação
de produtos que possam, ao mesmo tempo, prover a proteção necessária, de
forma economicamente viável.

Ocorre que mais serviços têm sido demandados dos corretores de seguros,
notadamente, em três áreas: gerenciamento de riscos, consultoria de seguros
e de sinistros. Cada uma dessas demandas exige capacitação e experiência.

UNIDADE 3 55
Consultoria em Gerenciamento de Riscos
As empresas precisam gerenciar riscos para minimizar a possibilidade de
ocorrência de eventos indesejáveis de todos os tipos, desde aqueles em que
as consequências são perda de capacidade produtiva até aqueles que possam
Importante significar o encerramento das atividades.
Gerenciar riscos é uma tarefa complexa,
contínua e que não se faz sozinho. Os riscos estão em todas as atividades, mas, muitas vezes, os administradores
não conseguem enxergá-los no dia a dia e necessitam de consultores
experientes que possam ajudá-los.

Cabe ressaltar que o oferecimento de coberturas de seguro aos riscos expostos


são apenas alternativas estratégicas à proteção dos empreendimentos e demais
bens dos clientes segurados; por isso, o processo de gerenciamento de riscos
envolve as fases de análise de riscos, tratamento e transferência (se necessária
e viável) ao mercado de seguros.

O corretor de seguros, como especialista, é um dos profissionais a que a empresa


precisa recorrer para contribuir com o seu programa de gerenciamento de
riscos. Essa contribuição se dá em alguns momentos do processo sob a forma
de consultoria. Entre elas, podemos citar a contribuição, com a sua experiência,
para identificar riscos, probabilidades de ocorrência e magnitude de suas
possíveis consequências e, evidentemente, a apresentação de possíveis soluções
para transferência de riscos, por meio de produtos de seguros e coberturas.
Cabe ao corretor de seguros apresentar os riscos aos subscritores das seguradoras
e buscar cotações de forma a tornar a transferência mais adequada.

Sinistros
Da mesma forma que no gerenciamento de riscos, cabe ao corretor de seguros
prestar consultoria para abertura, aviso e acompanhamento de sinistros.

Quando ocorre um sinistro, quanto mais organizada estiver a empresa para


fornecer as informações necessárias ao trabalho dos reguladores, melhor.
Nesse aspecto, a participação e a orientação de um corretor de seguros
experiente são fundamentais, inclusive acompanhando as inspeções dos peritos
indicados pela seguradora, facilitando o acesso à empresa, ao local em que
ocorreu o sinistro e às pessoas que possam fornecer informações.

Também é fundamental o acompanhamento da liquidação e da indenização,


verificando os cálculos dos prejuízos, aquilo que é ou não indenizável segundo
o contrato de seguro (condições) e a velocidade com que isso acontece.

GESTÃO ADMINISTRATIVA
E FINANCEIRA
Orçamentos – Receitas e Custos
A maioria dos orçamentos se preocupa em antever as receitas e despesas da
empresa. Quando escrevemos despesas, leia-se todos os custos e despesas.

56 GESTÃO EMPRESARIAL
Qualquer orçamento, salvo os iniciais de uma empresa (quando ainda
são meras projeções de um negócio ou atividade futura), baseia-se em
dados históricos, fatos ocorridos no passado que permitem um mínimo de
previsibilidade. Como a contabilidade é o registro histórico das operações
econômicas e financeiras, obviamente é o principal elemento na formação
de premissas orçamentárias.

Previsão de Produção (Vendas)


Para a previsão de vendas, a contabilidade será utilizada como indicativo:

• qual o nível histórico de vendas (em quantidades e em reais)?


• qual a expectativa de crescimento para o período de interesse?
• qual o nível de renovação histórico e projetado?
• qual o nível de vendas novas, histórico e projetado?

Custos e Despesas Operacionais


No levantamento de custos e despesas operacionais, a contabilidade terá
relevância, pois apresentará os valores históricos, relacionando o nível de
operações aos correspondentes desembolsos, como: tributos sobre vendas,
folha de pagamento, despesas gerais de produção, despesas administrativas
e de vendas, despesas financeiras.

A contabilidade, como fornecedora de informações regulares e acumuladas


sobre desembolsos relativos a custos e despesas operacionais, será uma grande
fonte histórica de dados para a projeção orçamentária de tais despesas.

Variação de Preços
A tendência é que os preços, em mercado livre, tenham convergência para
os principais índices de inflação. Assim, um orçamento com base histórica
na contabilidade precisará estimar tais índices e aplicá-los sobre os valores
nominais incorridos no exercício anterior. Vale lembrar que, quando o prêmio
médio dos seguros aumenta, isso pode ou não ser bem recebido pelos
clientes, podendo significar que, na melhor das hipóteses, o valor efetivo de
comissionamento pode crescer ou haver a necessidade de baixar as margens
de comercialização para manter os clientes.

Variações Físicas
A abertura de uma filial, a expansão (ou redução) de negócios e linhas de
produtos, a introdução de serviços ou modernização de atividades irão exigir
que as projeções orçamentárias incluam tais aspectos em sua base.

Novamente, a contabilidade tem muito a contribuir com o gestor.


Por exemplo, a abertura de uma filial de vendas.

Se a contabilidade é departamentalizada (registrando os centros de custos),


poderá fornecer bases para se estimarem os custos de uma nova filial com
base numa filial já instalada e operacional.

UNIDADE 3 57
Novas Despesas
Não somente a expansão dos negócios exigirá despesas novas.

Boa parte dos novos custos e despesas empresariais advém da obrigatoriedade


de atendimento de legislação, reestruturação operacional, modernização ou
outros itens que não implicam, necessariamente, novos negócios (receitas).

Se, no ano anterior, a empresa deixou de implementar os gastos necessários


à adequação da legislação, precisa prever tais desembolsos no orçamento
corrente. As bases contábeis, nesse caso, poderão ser insuficientes para uma
correta projeção.

Entretanto, o gestor poderá se utilizar da contabilidade para determinar


quais despesas similares já estão presentes e como se correlacionarão com
as despesas novas.

Receitas e Despesas Financeiras


A grande dificuldade dos gestores de empresas é prever, com antecedência,
quais os custos financeiros que serão incorridos nas atividades.

Para um cálculo mais exato do montante total de despesas financeiras


(ou, contrariamente, se houver disponibilidades momentâneas de caixa, as
respectivas receitas), deve-se projetar o fluxo de caixa, visando identificar
necessidades de financiamentos e empréstimos de capital de giro e de
investimentos fixos (imobilizado).

A tais valores, acrescenta-se o resultado dos encargos já contratados.

Tributos
Um dos fatores essenciais dentro das estratégias de competitividade das
empresas é o planejamento tributário. A perfeita gestão fiscal permite redução
de custos, ocasionando reflexos positivos na situação financeira e econômica
da empresa. É sabido que a tributação (impostos, taxas e contribuições) é um
dos principais itens na composição do preço final de qualquer produto.

Para elaborar o adequado planejamento tributário, o gestor precisa conhecer


bem a legislação tributária referente a impostos, taxas e contribuições que
incidem sobre as atividades operacionais da sua empresa, como, por exemplo,
base de cálculo, lucro real ou presumido, prazo de recolhimento, isenções,
incentivos, benefícios fiscais.

A sobrevivência do negócio requer que o empresário conheça os tributos


incidentes sobre a sua atividade, buscando soluções seguras e legais para a
diminuição da carga tributária, além de assegurar o correto cumprimento das
obrigações fiscais, evitando multas e contingências fiscais. Aspectos como
a forma de constituição do empreendimento e a utilização de recursos de
terceiros (empréstimos, financiamentos) também compõem um planejamento
adequado.

58 GESTÃO EMPRESARIAL
Assim como em outras atividades, as corretoras de seguros podem optar pelo
regime de lucro presumido ou lucro real para fins de tributação do Imposto Exemplo
Uma sociedade corretora de seguros deve
de Renda.
contribuir para o PIS e recolher COFINS
sobre a receita operacional mensal.
Caso seja optante do regime por lucro real, a empresa pode deduzir todas O corretor de seguros autônomo, mesmo
que estabelecido, é isento desses encargos.
as despesas necessárias às suas operações, devidamente comprovadas na Em contrapartida, tem uma alíquota de
declaração de ajuste anual do Imposto de Renda. Na opção lucro presumido, Imposto de Renda que pode chegar a
o corretor poderá se beneficiar de alíquotas reduzidas para abatimento do 27,5% sobre sua receita, de acordo com a
atual legislação.
Imposto de Renda.

A escolha de regime irá depender do faturamento da corretora (para lucro


presumido, o faturamento máximo anual deve ser de R$ 48.000.000,00), dos
controles dos gastos e das despesas. Atenção
Neste mundo moderno, atual, mecanizado,
programado, cautelosamente vigiado,
Podemos indicar que um dos caminhos para o corretor de seguros é atuar, uma boa gestão é, talvez, uma das poucas
inicialmente, como autônomo não estabelecido, construindo sua carteira de saídas que temos para buscar o crescimento
e o desenvolvimento tão necessários para
clientes ao longo do tempo. a empresa e, consequentemente, para
cada um de seus membros.

Registros Contábeis Para julgar e tomar decisões, é preciso,


muitas vezes, desconfiar do que dizem
e do que se apresenta como verdade.
A contabilidade gerencial é um processo que visa identificar, mensurar, Para que você consiga se transformar em
suportar e analisar informações sobre situações econômicas das empresas, um grande gestor, é preciso observar
e pensar, atentamente, por si mesmo.
com o objetivo de prover seus diversos usuários de informações sobre o É preciso fugir de todo tipo de rotina e do
patrimônio das organizações, auxiliando no processo de gestão da empresa. convencional. Em determinadas ocasiões,
A contabilidade gerencial é fundamental no processo decisório nas pequenas na consciência do gestor, a imaginação
deve ser superior à razão.
e médias empresas, pois viabilizará a implantação e compreensão de alguns
instrumentos contábeis por parte dos empresários. O seu modelo de gestão poderá ser aquilo
que o distinguirá dos outros. Será a sua
habilidade e o engenho em exprimir o

GESTÃO DE PROCESSOS E DA
que já existe em administração, porém
com uma linguagem nova e com novas
cadências. Mas o seu modelo de gestão
QUALIDADE pode ser, também, aquilo que aproxima
e que integra a todos, discretamente,
mas com força, constância e segurança
Há diversas definições de qualidade, e captar seus significados facilita o na idealização da vida cotidiana de sua
entendimento e aplicação de um programa contínuo de busca pela excelência empresa.

e competitividade nas empresas, o que, para os dias de hoje, pode ser a Esse modelo pode ser uma revisão e uma
diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. contestação de tudo que o rodeia. Você deve
criar um modelo de gestão que sirva para
esta época e que possa antecipar-se ao
A qualidade é considerada mundialmente como algo que afeta a vida das que virá imediatamente depois. Se você
organizações e a vida das pessoas de uma forma positiva. Um produto é conseguir isso, este será o seu diferencial
em relaç ão aos seus concorrentes.
dito de qualidade quando cumpre com sua função, conforme o desejo do
Você deve ser um testemunho vivo daquilo
consumidor. Um serviço tem qualidade se vai ao encontro do cliente ou supera em que você acredita como modelo ideal.
suas expectativas. Assim, de acordo com a Sociedade Americana de Controle
Nunca se esqueça de que o gestor moderno
de Qualidade (American Society for Quality Control – ASQC), qualidade é deve se mover livremente num mundo ideal,
a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço, que nos domínios da imaginação, da inspiração
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. e da intuição, e deve dispor, a seu modo, de
poderosos meios que fogem à apreciação
crítica sem conteúdo e sem embasamento
Seguindo a mesma linha, a Organização Internacional para Normatização dos analistas e críticos de plantão.
(International Organization for Standardization – ISO) define que “qualidade é
O gestor de uma empresa deve ter liberdade,
a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade mas necessita, também, de um clima de
de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. confrontação. Através de uma gestão
bem-sucedida, pode-se transformar o
sentido das coisas, vendo-as não como elas
são, mas como desejaríamos que fossem.

UNIDADE 3 59
A busca da excelência é objeto de estudo em todas as empresas, mas o
conhecimento pleno de seus processos, em todos os níveis, é o princípio do
sucesso. A observação das oportunidades de melhoria, no sentido de simplificar
procedimentos e agregar valor, fazendo mais com menos recursos, pode e
deve ser empreendida por qualquer empresário, independentemente de seu
porte, bastando, para isso, dedicação ao assunto.

Na prestação de serviços, é necessário entender o que o cliente quer e provê-lo.


Para tanto, é fundamental perguntar quais são os atributos que ele considera
importantes.

60 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 3

[1] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE AS


LACUNAS: Anotações:

A resolução CNSP 249/2012, no artigo 11, diz que a concessão de registro de


corretor de seguros, constituído sob a forma de pessoa jurídica, somente será
outorgada às sociedades regularmente constituídas, que estejam organizadas
sob a forma de _______________________ ou _______________________.

(a) pessoa física / pessoa jurídica


(b) sociedade simples / sociedade empresária
(c) autônomo / empresa
(d) sociedade anônima / sociedade limitada
(e) pessoa física / anônima

[2] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA:

Sobre o registro do corretor de seguros, sob a forma de empresa, é(são)


providência(s)/documento(s) necessário(a)(s) o(a):

I) Contrato social.
II) Carteira da SUSEP do corretor responsável.
III) Consulta prévia do nome da corretora aprovada pela FENACOR.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[3] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

De acordo com a legislação vigente, não podem ser corretores de seguros os


_____________________ e os que possuem _____________________.

(a) autônomos / empresa


(b) falidos / antecedentes criminais
(c) militares / experiência prévia
(d) autônomos / dificuldades financeiras
(e) profissionais liberais / segundo grau

FIXANDO CONCEITOS 3 61
Fixando Conceitos 3

[4] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


Anotações: CORRETA:

Em relação ao registro de sociedades corretoras de seguros, vale ressaltar que


a(s) principal(is) causa(s) de cancelamento dos registros é(são) o(a):

I) Descumprimento de dispositivos legais e regulamentares.


II) Deficiência nos controles operacionais.
III) Inexperiência empresarial.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A LACUNA

[5] Em relação às necessidades de tecnologia da informação, um aspecto a


considerar é que, cedo ou tarde, com o próprio crescimento do negócio, o
corretor vai sentir necessidade de ter um sistema de gestão que permita facilitar
as operações do dia a dia e o controle de vários aspectos ______________.

(a) financeiros
(b) gerenciais
(c) pessoais
(d) regulatórios
(e) fiscais

[6] A Resolução CNSP ______/2007 trouxe algumas modificações interessantes,


alterando a Resolução CNSP 81/2002, entre elas a possibilidade de o corretor
de seguros ter três tipos de habilitação: como corretor de Capitalização, Vida
e Previdência, e habilitação plena.

(a) 172
(b) 173
(c) 174
(d) 175
(e) 176

62 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 3

[7] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA: Anotações:

Muitos corretores de seguros preferem, inicialmente, operar como autônomos


para testar a sua capacidade de angariar clientes e formar carteira, embora
isso signifique uma carga tributária mais pesada. Outro fator importante a ser
considerado pelo corretor de seguros, na decisão de atuar como autônomo
ou sob a forma de empresa, é o escalonamento de encargos tributários,
previdenciários, trabalhistas e sociais, que atingem o corretor de forma
diferente, em função da modalidade de atuação escolhida. Analisando prós
e contras, para o corretor se estabelecer como autônomo ou pessoa natural
(ou pessoa física), temos a(s) seguinte(s) afirmação(ões) como sendo fatores
positivos:

I) O corretor fica isento das despesas decorrentes da constituição de uma


empresa, em razão do exercício da atividade na qualidade de profissional
autônomo.
II) O corretor fica dispensado da manutenção da escrituração contábil
de suas operações e da utilização de livros fiscais, exceto o de registro de
produção, que inclui comissões recebidas.
III) O corretor pode optar pela adoção de livro-caixa, o que possibilita
deduzir as despesas operacionais nele registradas, relativas à angariação
de negócios, quando da apresentação da declaração de ajuste anual do
Imposto de Renda.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

FIXANDO CONCEITOS 3 63
Fixando Conceitos 3

MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S)


Anotações:
[8] ______________________ é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para
os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo
que beneficie a organização e seu público interessado.

(a) Gestão
(b) Marketing
(c) Contabilidade
(d) Venda
(e) Logística

[9] As empresas precisam gerenciar ________________ para minimizar a


possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis de todos os tipos, desde
aqueles em que as consequências são perda de capacidade produtiva até
aqueles que possam significar o encerramento das atividades.

(a) marketing
(b) vendas
(c) seguros
(d) riscos
(e) clientes

64 GESTÃO EMPRESARIAL
Testando Conhecimentos
[1] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE AS
LACUNAS: Anotações:

Henri Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu


a administração como previsão, organização, comando, _____________ e
_____________.

(a) experiência / confiança


(b) liderança / gestão
(c) coordenação / controle
(d) diligência / empreendedorismo
(e) sapiência / custos

[2] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA:

Sobre os novos paradigmas da gestão, é correto afirmar que:

I) A verdade é que há uma incessante busca por modelos que possam


conferir à gestão empresarial níveis absolutos de excelência e que há
sempre novidades nesta área.
II) É importante ficar claro o propósito da atividade empresarial, a motivação
dos empreendedores, o desejo dos stakeholders, o seu campo de atuação
(área de domínio/nicho de mercado) e sua contribuição social, além do
desafio ousado ou o sonho possível de realizar. A capacitação não apenas
dá condições para o exercício de determinadas profissões, como também
objetiva preparar para o mundo empresarial, oferecendo a oportunidade
de uma melhor adaptação ao mercado competitivo.
III) Uma empresa só existe para atender a uma demanda da sociedade e é
com base nisso que deve ser feito o alinhamento da estratégia.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

TESTANDO CONHECIMENTOS 65
[3] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):
Anotações:
Competências essenciais envolvem a focalização no negócio, o aproveitamento
do conhecimento das pessoas, o exercício de competências duráveis e o
aprendizado com ações ________________ e ________________.

(a) capacitadoras/educativas
(b) autônomas/coordenadas
(c) inovadoras/criativas
(d) estratégicas/tecnológicas
(e) empresariais/comunitárias

[4] ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA


CORRETA:

Em relação ao planejamento das funções operacionais de uma corretora de


seguros, no que tange a finanças, custos e tributos, é(são) preocupação(ões) o:

I) Acompanhamento do faturamento e das contas da empresa.


II) Planejamento e acompanhamento de contas a receber e a pagar.
III) Planejamento tributário.

Agora assinale a alternativa correta:

(a) Somente I é proposição verdadeira.


(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

[5] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

Em relação à gestão de pessoas, as duas formas principais de modelos de


sucesso, atualmente, são a gestão por _______________ e o desenvolvimento
de verdadeiros líderes.

(a) conflitos
(b) observação
(c) competências
(d) paradigmas
(e) habilidades

66 GESTÃO EMPRESARIAL
Estudos de Caso
Planejando o faturamento e os custos de uma corretora de seguros

No quadro a seguir, simulamos o faturamento e os custos de uma corretora


de seguros com dois anos de existência, imaginando que essa nova empresa
venha a comercializar apenas três produtos de seguros (automóveis, residencial
e empresarial) e que as vendas evoluam no primeiro ano para depois se
estabilizarem, a partir do 12o ano, ao longo dos 12 meses seguintes.

Veja como ficaria:

1o ano

Trata-se do início da operação da corretora. Nesta simulação, vamos supor


que o corretor vai operar com seguros automóveis, residencial e empresarial,
e que as vendas vão aumentando de acordo com a evolução das ações de
prospecção. No primeiro ano, não há renovações a fazer.

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Automóveis

Qtde. Vendas
A 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Novas

Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Qtde Total C=A+B 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Prêmio Médio D 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

Faturamento
E=C×D 3.200,00 6.400,00 9.600,00 12.800,00 16.000,00 19.200,00 22.400,00 25.600,00 28.800,00 32.000,00 35.200,00 38.400,00
de Prêmio

Comissionamento
F = 12% × E 384,00 768,00 1.152,00 1.536,00 1.920,00 2.304,00 2.688,00 3.072,00 3.456,00 3.840,00 4.224,00 4.608,00
Médio

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Residencial

Qtde. Vendas
A 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Novas

Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Qtde Total C=A+B 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Prêmio Médio D 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00

Faturamento
E=C×D 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00 5.500,00 6.000,00
de Prêmio

Comissionamento F = 30%
150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00 1.050,00 1.200,00 1.350,00 1.500,00 1.650,00 1.800,00
Médio ×E

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Empresarial

Qtde. Vendas
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Novas

Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Qtde Total C=A+B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Prêmio Médio D 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Faturamento de
E=CXD 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00 5.500,00 6.000,00
Prêmio

Comissionamento
F = 25% X E 125,00 250,00 375,00 500,00 625,00 750,00 875,00 1.000,00 1.125,00 1.250,00 1.375,00 1.500,00
Médio

ESTUDOS DE CASO 67
Balanço % Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Faturamento
659,00 1.318,00 1.977,00 2.636,00 3.295,00 3.954,00 4.613,00 5.272,00 5.931,00 6.590,00 7.249,00 7.908,00
da Corretora

Custo Mensal
25% 164,75 329,50 494,25 659,00 823,75 988,50 1.153,25 1.318,00 1.482,75 1.647,50 1.812,25 1.977,00
da Corretora

Reserva
10% 65,90 131,80 197,70 263,60 329,50 395,40 461,30 527,20 593,10 659,00 724,90 790,80
de Capital

Pró-Labore
65% 428,35 856,70 1.285,05 1.713,40 2.141,75 2.570,10 2.998,45 3.426,80 3.855,15 4.283,50 4.711,85 5.140,20
do Corretor

O faturamento da corretora é o somatório dos comissionamentos médios auferidos em cada produto.

2o ano

No segundo ano, vamos considerar que o corretor mantenha o nível de vendas


do 12o mês do ano anterior e que consiga renovar 75% do que produziu no
ano anterior (consideraremos as aproximações para não trabalharmos com
números decimais em termos de quantidades).

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Automóveis

Qtde. Vendas
A 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Novas

Qtde. Renovações B 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 17 18

Qtde Total C=A+B 26 27 29 30 32 33 35 36 38 39 41 42

Prêmio Médio D 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

Faturamento
E=C×D 40.800,00 43.200,00 45.600,00 48.000,00 50.400,00 52.800,00 55.200,00 57.600,00 60.000,00 62.400,00 64.800,00 67.200,00
de Prêmio

Comissionamento
F = 12% × E 4.896,00 5.184,00 5.472,00 5.760,00 6.048,00 6.336,00 6.624,00 6.912,00 7.200,00 7.488,00 7.776,00 8.064,00
Médio

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Residencial

Qtde. Vendas
A 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Novas

Qtde. Renovações B 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 17 18

Qtde. Total C=A+B 26 27 29 30 32 33 35 36 38 39 41 42

Prêmio Médio D 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00

Faturamento de
E=C×D 6.375,00 6.750,00 7.125,00 7.500,00 7.875,00 8.250,00 8.625,00 9.000,00 9.375,00 9.750,00 10.125,00
Prêmio 10.500,00

Comissionamento
F = 30% × E 1.912,50 2.025,00 2.137,50 2.250,00 2.362,50 2.475,00 2.587,50 2.700,00 2.812,50 2.925,00 3.037,50 3.150,00
Médio

Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Empresarial

Qtde. Vendas
A 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Novas

Qtde. Renovações B 1 2 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9

Qtde. Total C=A+B 13 14 14 15 16 17 17 18 19 20 20 21

Prêmio Médio D 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Faturamento
E=C×D 6.375,00 6.750,00 7.125,00 7.500,00 7.875,00 8.250,00 8.625,00 9.000,00 9.375,00 9.750,00 10.125,00
de Prêmio 10.500,00

Comissionamento
F = 25% × E 1.593,75 1.687,50 1.781,25 1.875,00 1.968,75 2.062,50 2.156,25 2.250,00 2.343,75 2.437,50 2.531,25 2.625,00
Médio

Balanço % Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Faturamento
8.402,25 9.390,75 9.885,00 11.367,75 11.862,00
da Corretora 8.896,50 10.379,25 10.873,50 12.356,25 12.850,50 13.344,75 13.839,00

Custo Mensal
25% 2.100,56 2.224,13 2.347,69 2.471,25 2.594,81 2.718,38 2.841,94 2.965,50 3.089,06 3.212,63 3.336,19 3.459,75
da Corretora

Reserva de Capital 10% 840,23 889,65 939,08 988,50 1.037,93 1.087,35 1.136,78 1.186,20 1.235,63 1.285,05 1.334,48 1.383,90

Pró-Labore do
65% 5.461,46 5.782,73 6.103,99 6.425,25 6.746,51 7.067,78 7.389,04 7.710,30 8.031,56 8.352,83 8.674,09 8.995,35
Corretor

O faturamento da corretora é o somatório dos comissionamentos médios auferidos em cada produto.

68 GESTÃO EMPRESARIAL
O seu desafio é ampliar este estudo, introduzindo, por exemplo, um
novo produto e, se quiser, mais de um para ver como esse estudo fica
interessante.

Nossa sugestão é que você utilize um produto de benefícios, como saúde,


por exemplo. Suponha, para isso, que:

1o Ano – Seguro Saúde

Seguro Saúde Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Qtde. Vendas
A 3 3 6 6 6 9 9 9 10 10 10 10
Novas (vidas)

Qtde.
B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Renovações

Qtde Total C=A+B 3 3 6 6 6 9 9 9 10 10 10 10

Prêmio Médio D 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00

Faturamento de
E=C×D 660,00 660,00 1.320,00 1.320,00 1.980,00 1.980,00 1.980,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
Prêmio 1.320,00

Agenciamento +
660,00 660,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00
Comissão

660,00 660,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00

1.320,00 1.320,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00

1.320,00 1.320,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00

1.320,00 1.320,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00

Estamos considerando que: 1.980,00 1.980,00 198,00 198,00 198,00 198,00 198,00

Agenciamento = 100% da 1a parcela e mais 100% da 2a parcela 1.980,00 1.980,00 198,00 198,00 198,00 198,00

Comissionamento = 10% a partir da 3ª parcela 1.980,00 1.980,00 198,00 198,00 198,00

2.200,00 2.200,00 220,00 220,00

2.200,00 2.200,00 220,00

2.200,00 2.200,00

2.200,00

Faturamento
660,00 1.320,00 2.046,00 2.772,00 2.904,00 3.696,00 4.488,00 4.686,00 5.104,00 5.522,00 5.742,00 5.962,00
da corretora

Projete o 2o ano considerando que o corretor vai renovar 90% das vidas e
incorpore ao estudo mostrado na página anterior.

Notas importantes:

1. Este exercício é uma simulação de faturamento que pode e deve ser


ampliada pelo futuro corretor de seguros.
2. A utilização de planilhas Excel ou similares facilitam as contas.
3. Lembre-se de que o arredondamento de, por exemplo, 1,75 é igual a 2
ocorre quando não se quer trabalhar com casas decimais.
4. Para simplificar, adotamos percentuais para definir os custos, a reserva
de capital e o pró-labore como se fossem patamares máximos, mas, se
o corretor quiser trabalhar com custos aproximados do realizado e tiver
feito um estudo mais apurado em relação a custos fixos (aluguéis, IPTU,
taxas de condomínio) e variáveis (como impostos) poderá usá-los.

ESTUDO DE CASOS 69
70 GESTÃO EMPRESARIAL
Gabarito
Fixando Conceitos

Unidade 1 Unidade 2
1–D 6–A 1–B 5–B
2–D 7–C 2–E 6–E
3–C 8–D 3–B 7–D
4–E 9–A 4–E
5–B

Unidade 3
1–B 6–E
2–E 7–E
3–B 8–B
4–E 9–D
5–B

Testando Conhecimentos

1–C 4–E
2–E 5–C
3–E

GABARITO 71
72 GESTÃO EMPRESARIAL
Referência Bibliográfica
FENACOR – FEDERAÇÃO NACIONAL DOS CORRETORES DE SEGUROS.

FERREIRA, Ademir A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.

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FUNENSEG. Diretoria de Ensino Técnico. Gestão empresarial. Assessoria técnica de Andresa S. da


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KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações – o homem rumo ao século 21.
São Paulo: Atlas, 1994.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional. São Paulo: Qualitymark, 1999.

MOURA, Ana Rita; CARVALHO, Maria do Carmo. Libere sua competência – transformando angústia
existencial em energia motivacional. Rio de Janeiro: Editora Livros, 1999.

NISEMBAUM, Hugo. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 1999.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:


Campus, 1997.

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 73