Estudo de caso

PQT: A SIGLA QUE MUDOU A IMAGEM DA FIAT

Extraído do Livro: Introdução à Administração de Antonio Cesar Amaru Maximiano - 4 a Edição

Uma demissão pode ser revista, suspensa ou mesmo cancelada. Sem qualquer estímulo
salarial extra, funcionários produzem mais, desperdiçam menos e envolvem-se em acidentes com
menor freqüência e gravidade. Voluntariamente, criam soluções para fazer o mesmo em menos
tempo e com mais qualidade. A Fiat começa a colher, em número crescente, sólidos frutos de seu
Programa de Qualidade Total (PQT), como a melhora de 50% na produtividade e a queda efetiva
do preço do carro.
O PQT começou a ser implantado em 1988, a partir da filosofia de que todos os
participantes da indústria automobilística são clientes ou fornecedores de alguém e todos
trabalham visando à satisfação do cliente final. Dentro dessa mentalidade, o fabricante de
autopeças tem como um dos fornecedores as usinas de aço e como cliente a Fiat. O jogo vale
para a própria linha de montagem, agora dividida em UTEs Unidades Tecnológicas
Especializadas, cada uma das quais é cliente e fornecedora de outras duas, formando a "fábrica
racionalizada".
O técnico em mecânica Célio de Oliveira, 38 anos de idade e 17 de Fiat, fala do
programa que alterou sua rotina de vida e trabalho. Ele é chefe de uma Unidade Tecnológica
Elementar da linha de montagem. A implantação das UTES representou uma mudança da
organização, com alteração de cargos e funções.

“Mudou o conceito de trabalhar em equipe. Trabalho para meu cliente, que é a

UTE da pré-montagem do cabeçote. Antes era mais individual, não havia a
comunicação e, quando eles pegavam meus defeitos passavam para meu chefe.
Agora tem a reunião do bom-dia: no início do dia falamos dos problemas do
turno anterior. Uma, duas vezes por semana o cliente nos visita e nós também
visitamos nosso fornecedor. Além disso, os operários dão sugestões e participam.
Antes não tinha isso, eu era um simples apertador de botões. Esse conceito de
união, de time, mudou tudo”.

O técnico afirma também que ajudou muito a vinda de seu antigo chefe para a linha de
montagem:

“Agora ele é um assistente voltado para a técnica de produção; fazemos um

trabalho conjunto. Antes havia muito problema entre produção e manutenção,
mas agora ele faz o elo de comunicação e resolve rapidamente os problemas que,
antes, mesmo sendo simples, levavam uma ou duas horas”.

O reflexo positivo também é do comprador do carro:

“Temos conseguido reduzir drasticamente os problemas lá fora. Antes, as queixas

iam direto para a área comercial. Agora, nós é que recebemos essas queixas e
vamos à peça”.

As reclamações mais comuns dos compradores de Fiat que chegam às concessionárias

são conhecidas pelos operários da linha.
Há um livro em que podem ser registradas sugestões, avaliadas em função de sua
viabilidade. Além do livro, há vários quadros e painéis cercando as mesas, resultados do conceito
de "gestão à vista". No "retrato da equipe", por exemplo, consta a freqüência diária e mensal dos
funcionários, com uma programação de serviços. Para que todos vejam, estão ali também os
números de produtividade, custos de refugo e material, os cursos de treinamento programados.
O time fixa metas e tenta alcançá-las: quando consegue, trabalha para manter o novo
indicador. Numa ocasião, o problema eram as peças mal identificadas. No quadro aberto a todos,
os operários colavam suas indicações da possível causa do problema, junto com sua sugestão
para resolvê-lo.
Entre dezembro de 1990 e dezembro de 91, a Fiat gastou menos 44%, em dólares, no
conserto de carros ainda na garantia. A perda de material caiu de 0,7% para 0,2% no período de
1987 a 1991. Boa parte desse resultado a Fiat tem de creditar aos Círculos de Controle de
Qualidade.
"Alavanca" é o nome de um desses grupos, formado por 11 pessoas que decidiram
modificar um alargador, uma ferramenta de usinagem que dá acabamento ao orifício aberto pela
broca. Praticamente, nenhum comprador de Fiat imagina o que significa essa operação, que usina
a sede do tucho da válvula no cabeçote, mas o trabalho do grupo, que mudou a afiação e o
desenho do alargador, reciclando ferramentas refugadas, resulta hoje numa economia anual de 55
mil dólares para a montadora.
Cada alargador (são oito por máquina) teve sua eficiência aumentada em 30% e pode
agora operar 24 mil vezes, contra as 18 mil anteriores. Além disso, reduziu-se o risco de
acidentes, já que as trocas de ferramentas são menos freqüentes. Esses resultados bastam para
recompensar o trabalho voluntário, que tomou ao menos uma reunião mensal ao longo de dez
meses, conversas na hora do almoço e nos finais de semana e intercâmbio com outras áreas, além
de testes na própria linha de montagem.
A idéia geral era de que um diretor é maior do que um funcionário. Mas agora os círculos
podem fazer propostas, e o diretor torna-se um prestador de serviços para o grupo, e não um
castrador.

Responda as questões justificando suas respostas, bem como desenvolvendo

pensamento/argumentação. A nota levará em conta o conteúdo e desenvolvimento
fundamentado das respostas.

• Em que pontos do caso acima você consegue enxergar as Funções Administrativas que
compõem o Processo Administrativo?
O PQD tem claramente um planejamento, organização, direção e controle. Logo
após adotarem essa filósofia a empresa obteve melhora na produção e redução
de erros, assim como uma melhora no trabalho dos funcionários envolvidos,
cada ponto desse tendo em algum lugar uma função administrativa.
• De que forma as Funções Administrativas são exercidas no modelo administrativo acima
descrito? Lembre-se que as Funções Administrativas básicas são: Planejamento;
Organização; Direção e Controle.
No planejamento das funções que começaram no PQD, na nova forma de
organizar a forma de como os trabalhadores vão efetuar suas funções e se
relacionar mais entre si mesmos.Tendo em vista a direção agora conta com os
próprios funcionários envolvidos no precesso da montagem, gerando mais
beneficios tanto para os empregados como para a empresa, pois os mesmos
estão cientes dos problemas e podem resolver entre os mesmos. E no controle
das ações tomadas, que agora conta com a participação dos funcionários, que
agregam uma visão diferente que a empresa pode se ter.
• Quais os objetivos básicos do Programa de Qualidade Total adotado pela FIAT? Os
resultados alcançados estavam de acordo com os objetivos traçados?
Da visão que todos os participantes da indústria também são clientes ou
fornecedores de alguém e todos trabalham visando à satisfação do cliente final.
Sim, claramente os resultados obtidos foram frutos desse programa, notando-se
a crescente de 50% da produtividade gerando redução do preço dos carros. Além
da baixa perca de recursos.
• Através da descrição acima, podemos dizer que os objetivos organizacionais são
conhecidos tanto por empregados quanto por gestores? Em que pontos do relato você
poderia fundamentar sua resposta?
Sim, essa visão de que os empregados também são clientes mostra uma maneira
diferente do mesmo enxergar a importância de seu trabalho, por ele se identificar
tanto como fornecedor e cliente sua forma de trabalho muda para uma que seja
boa para ambas as partes, pois o mesmo esta inserido nessa equação.
• De que forma a organização do trabalho em UTE´s contribui para melhoria dos processos
adminstrativo e produtivo da Fiat?
A experiência de ser fornecedor e cliente de outras UTE's da uma visão difente de
como se relacionar ou ver como seu trabalho é importante em outras partes do
processo da montagem, mostrando a direção a ser tomada para a convivência
com as outras estações de trabalho.
• Como se dá o exercício da Chefia/Liderança (direção), neste modelo adotado pela Fiat?
Os próprios funcionários acabam se fiscalizando e encontrando seus erros,
podendo apontar os erros e resolverem entre si, sem a necessidade de um
supervisor que esta acima de todos. O trabalhador participa mais do precesso de
chefia entre suas estações de trabalho, tendo uma noção mais clara das decisões
que precisam tomar para resolver um problema em particular entre eles.
• O que poderíamos identificar como sendo princípios básicos norteadores (diretivos) do
Programa de Qualidade Total da FIAT?
Auto-fiscalização, capacidade de resolver problemas. Com essa responsabilidade
investida nos funcionários diretamente acabam desenvolvendo uma maior
capacidade se resolverem sem precisar de algum ser exterior para mediar algo.
• Para esse modelo de produção adotado pela Fiat, que importância tem a função
CONTROLE?
Os envolvidos no precesso acabam avaliando os seus produtos e de seus
fornecedores do mesmo lugar, então a importância dos funcionários conhecerem
seus padrões e normas a serem utilizados no processo, fazendo cobrança aos
responsavéis de produtos que fogem desse padrão.