Gerenciamento de Projetos e Qualidade

WBA0050_v2.
APRENDIZAGEM EM FOCO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS E QUALIDADE
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
A disciplina Gerenciamento de projetos e qualidade aborda os

principais conceitos no gerenciamento de projetos baseados
no PMBOK. Assim, a disciplina fornece conhecimento sobre
a estrutura do gerenciamento de projetos e seus principais
suportes, que são o PMI, PMO e PMBOK, conceitua as principais
partes interessadas no projeto e define as gerências de projetos
existentes conforme o PMBOK: integração, escopo, tempo
(cronograma), custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos,
aquisições e partes interessadas.
Considerando as três gerências que são o alicerce do projeto, a

disciplina provê aprofundamento nos conceitos de escopo em
projetos, gestão de tempo e cronograma, bem como na gerência
de custos.
Adicionalmente, proporciona aprofundamento na gerência de

riscos em projetos, fornece conhecimentos na gestão de recursos
e comunicação em projeto e proporciona aprofundamento nos
conceitos de integração em projetos.
Por fim, a gerência de qualidade ganha enfoque, promovendo-se

uma abordagem de melhoria contínua em gestão de projetos,
capacitando o aluno a conhecer a metodologia PDCA e a
compreender a ligação entre gerenciar qualidade e sucesso
no projeto.
Essa disciplina é uma importante ferramenta em sua formação,

ótimos estudos!
2
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática
profissional. Vem conosco!
3
TEMA 1
Estrutura de gerenciamento
de projetos
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Fases de um projeto e sua gestão
Fases de um projeto
Um projeto é dividido em fases com início, meio e fim (PMBOK,

2017). O gerente e equipe de projeto se orientam por meio
dessas fases para determinar prazos de entrega, tornando o
projeto mais dinâmico e ágil. Quando estruturadas e seguidas,
essas fases guiam os profissionais. A estrutura básica das fases
consiste em: iniciação, planejamento, execução, monitoramento,
e finalmente, o encerramento. Veja a seguir, conforme Cavalcanti
(2016), as definições de cada fase:
• Iniciação é quando uma demanda (solicitante) é

transformada em um projeto para a resolução para o
objetivo final.
• Planejamento é a fase de detalhamento na qual se cria o
plano de projeto, visando obter e atingir seus objetivos.
• Execução realiza o que foi planejado anteriormente.
• Monitoramento verifica e controla se os processos estão
saindo de acordo com o planejado, propondo ações caso
não estejam.
• Encerramento trata-se de finalizar o projeto. Nesta fase
ocorre a aceitação ou não formal do projeto.
Gestão de projetos
De acordo com Vargas (2009, p. 24), projeto como um

empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
5
que envolve uma série de etapas e processos. É uma atividade
organizada de gestão que busca a solução para determinados
problemas. Atualmente, o guia de melhores práticas PMBOK é a
principal fonte de informação utilizada para embasar e gerenciar
projetos. O PMI (Project Management Institute) é uma das maiores
associações de profissionais em gerenciamento de projetos.
O PMBOK é um trabalho deste instituto visando apoiar e
melhorar a área de gestão de projetos, bem como dar suporte
aos profissionais em suas carreiras.
O guia PMBOK é composto pelas melhores práticas de gestão

de projetos sendo estas aplicáveis à maioria dos projetos.
Há um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade.
Não é um método, mas sim uma boa prática para aplicação de
ferramentas e técnicas já testadas por grande parte de gerentes
de projetos. Seguindo este guia, as chances de sucesso em
projetos tendem a aumentar.
De acordo com o PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos é

desempenhado por meio da aplicação e integração apropriadas
em 10 áreas consideradas (padrão mundial) para a criação de
projetos a fim de atingir o objetivo final desejado. Uma boa prática
não significa que todas as áreas de conhecimento expostas devam
ser sempre utilizadas uniformemente em todos os projetos.
Deve-se levar em conta o tipo de projeto, tamanho, tempo
destinado, assim como fatores organizacionais e ambientais.
Cada fase do projeto normalmente define qual trabalho técnico

deve ser realizado e quem deve estar envolvido. Sendo que
no processo de gerenciamento de escopo inclui-se tudo que é
necessário para que o projeto seja concluído com sucesso.
No cronograma (tempo), evita-se conflitos entre os eventos do
projeto garantindo-se que este está sendo conduzido e será
concluído dentro do prazo determinado.
6
Já na comunicação, define-se como as informações são
transferidas entre indivíduos e áreas do projeto. O processo de
qualidade garante se todos os requisitos do solicitante do projeto
estão sendo atendidos. Na gestão de riscos gerencia-se a forma
de conduzir os riscos do projeto, identificando-os e realizando
uma análise qualitativa. Após isso eles são priorizados por meio da
avaliação e combinação de ocorrência e impacto.
A gerência de aquisição deve evidenciar que os serviços e produtos

adquiridos de terceiros (fora do projeto) e que serão usados nele,
terão performance conforme escopo. No gerenciamento de custos,
analisa-se o capital a ser investido (orçamento), este deverá ser o
suficiente para cobrir todos os recursos que o projeto demandará.
Os recursos são avaliados no momento da composição da equipe

do projeto (organograma). Também se leva em consideração
possíveis contratações de mão de obra de terceiros em alguma
fase do projeto. Além de recursos materiais como suprimentos e
instalações. Estruturar todo o projeto, de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas em todas as áreas
integradas é o principal papel da gerência de integração. As partes
interessadas são os públicos de interesse (stakeholders) ou seja
todas pessoas que vão ser impactadas pelo projeto.
Promover a cultura de gerenciamento de projetos, a governança e a

interdisciplinaridade em gestão de projetos, pode contribuir com a
consolidação da empresa no mercado. Uma parcela significativa dos
empreendedores não leva em consideração estes aspectos antes do
início de um projeto. A gestão de projetos se faz muito interessante,
pois são processos que auxiliam a planejar e tomar decisões mais
seguras permitindo que os empreendimentos cresçam.
Mesmo seguindo todas essas boas práticas, podem acontecer

falhas no planejamento do projeto, causadas por fatores externos,
internos e ambientais impactados pela tecnologia, política, custos,
7
economia etc. Quando um objetivo de um projeto não é atingido,
ocorrem desvios em várias áreas, principalmente nos prazos e
custos, e que, na maioria das vezes, levam à falência do projeto.
Portanto, é fundamental seguir-se uma estrutura para gerenciar
projetos que possam ser entregues no prazo determinado e
dentro do orçamento aprovado.
Referências bibliográficas
CAVALCANTI, F. P.; SILVEIRA, J. N. Fundamentos de gestão de projetos.
São Paulo: Atlas, 2016.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
PARA SABER MAIS
A gestão de projetos trabalha mediante interações de processos.

Portanto, o gerente de projetos deve buscar o balanceamento
de recursos versus objetivos, a fim de entender todos os
processos e suas interações. O gerenciamento de tempo (área de
conhecimento em projetos) desenvolve o cronograma.
Cronograma é uma representação gráfica utilizada para planejar,

monitorar e coordenar tempo em projetos (KEELING, 2012, p. 205),
basicamente, utiliza-se de barras colocadas dentro de uma escala
de tempo. Cada barra representa uma atividade e comprimento
desta determina sua duração. A programação de tempo das
atividades, é distribuída conforme um calendário, onde se visualiza
a data de início, duração e término destas.
Para construir um cronograma inicia-se por representar as

atividades precedentes. Precedência entre atividades corresponde
ao fato delas não poderem iniciar antes que a outra termine.
Dentro do cronograma portanto, haverá atividades que podem
8
iniciar imediatamente (sem precedentes) e outras que possuirão
(só podem existir após a realização uma outra). Para a elaboração
dos cronogramas, utilizam-se de métodos e softwares. Ainda
de acordo com o autor, os dois métodos mais aplicados no
desenvolvimento de cronograma são:
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) – técnica de

revisão da evolução de cronograma. Permite planejamento e
controle de tempo entendível.
• CPM (Critical Path Method) – método do caminho crítico.

Mostra a(s) atividade(s) que possuem maior tempo no
projeto e por isso requerem atenção (são críticas).
Os dois métodos são semelhantes, ocorrendo diferenças apenas

na determinação do tempo nas atividades. No método do PERT,
a duração das atividades é determinada de forma probabilística
(cálculos de previsão), e no CPM, determinística (por intermédio de
uma entrada, ele produzirá uma saída).
Portanto PERT/CPM, são metodologias recomendadas no processo

de gestão do tempo dos projetos, pois planejam, integram,
correlacionam e definem as datas de mobilização de recursos, a
duração da utilização, e as datas de sua desmobilização.
O Quadro 1 exemplifica um modelo básico de um formulário

utilizado em cronograma.
Quadro 1 – Exemplo básico de cronograma

Cronograma
Nome do projeto: Data da elaboração:
Outubro Andamento (%)
Nome do responsável
Nº Atividade 05/ 12/ 19/ 26/
20 40 60 80 100 pela atividade
out out out out
1
2
3
Fonte: elaborado pelo autor.
9
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Referências dolor
bibliográficas sit amet
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo:
Autoria:
Saraiva,Nome
2012. do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
TEORIA EM PRÁTICA
Leia a situação hipotética a seguir.
Você foi recém contratado para dar continuidade a um projeto.

A empresa que o contratou estava insatisfeita com a condução
do projeto de ampliação de seu parque industrial. O principal
ponto deste projeto envolvia a construção de um novo prédio.
Devido aos problemas que o projeto estava enfrentando, a
empresa rescindiu o contrato com o responsável e o contratou
para além de resolver os problemas, dar andamento.
Você observou a situação por três dias e em uma reunião com a

equipe de projetos envolvida nesta ampliação, observou alguns
pontos os quais estão descritos a seguir:
1. O status do projeto é 50% de avanço em relação ao

planejado. O prédio originalmente deveria ter um pavimento
térreo com 1.000 m2. Mas a equipe destacou novo status que
engloba neste pavimento térreo um mezanino de 200 m2.
2. Baixo comprometimento da equipe devido à falta de tempo,
priorização e pessoas.
3. Um dos principais stakeholders (proprietários) não
disponibilizam o necessário para suprir as necessidades
financeiras do projeto. Na visão deles, tudo no projeto
estava superfaturado.
4. O projeto apresenta requisitos incompletos, ou seja, há
requisitos que surgiram e não haviam sido planejados.
10
A realização de um projeto pode utilizar como apoio um guia
denominado PMBOK. Neste guia, destacam-se as principais
gerencias de projetos. Relate, tomando como base os quatro
pontos destacados durante a reunião, quais das gerencias estão
sendo afetadas no projeto de construção do prédio.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition.
Pennsylvania: PMI, 2017.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura
Indicação 1
No artigo Fatores Críticos na Gestão de Projetos: um estudo de

caso numa grande empresa latino-americana de classe mundial, os
autores Ricardo Vinícius Dias Jordão, Fabiana Gonçalves Pelegrini,
Anna Carolina Teddo Jordão e Ester Eliane Jeunon, analisam os
fatores críticos de sucesso (FCS) no gerenciamento de projetos
em uma empresa de grande porte e a importância de se
gerenciar estes fatores.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.
11
JORDÃO, R. V. D. et al. Fatores críticos na gestão de projetos:
um estudo de caso numa grande empresa latino-americana
de classe mundial. Gestão da Produção, v. 22 n. 2, São Carlos,
abril/junho 2015.
Indicação 2
No artigo O impacto de fatores críticos de sucesso e da maturidade

em gerenciamento de projetos no desempenho: um levantamento
com empresas brasileiras dos autores Fernando Tobal Berssanetia,
Marly Monteiro de Carvalho e Antônio Rafael Namur Muscata,
analisam as relações de dois fatores críticos de sucesso (apoio
da alta administração e a presença do gerente de projetos), e o
desempenho dos projetos executados, bem como a relação entre
maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e o
sucesso dos projetos.

BERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M. de.; MUSCATA, A. R. N.

O impacto de fatores críticos de sucesso e da maturidade em
gerenciamento de projetos no desempenho: um levantamento
com empresas brasileiras. Gestão da Produção, v. 26, n. 4,
São Paulo, outubro/dezembro 2016.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.
12
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.
1. Conforme PMBOK (2017), um projeto é dividido em

fases. Assinale a alternativa que representa as fases de
um projeto:
a. Iniciação, planejamento, execução, monitoramento

e encerramento.
b. Levantamento de oportunidades, planejamento,
execução e encerramento.
c. Planejamento, cronograma, execução e encerramento.
d. Iniciação, planejamento, organização e encerramento.
e. Planejamento, análise riscos, execução e controle.
2. O___________________ e a _______________________ se orientam

por meio de fases do projeto para tornar a realização do
projeto mais dinâmico e ágil. A ________________ é uma
política de gerenciamento e coordenação de um projeto
que envolve uma série de etapas e processos.
Assinale a alternativa que completa corretamente
as lacunas:
a. Stakeholder; Equipe de projetos; Gestão de projetos.

b. Gerenciamento; Gerência; Fase de projeto.
c. Controle; Organização; Iniciação.
d. Gerente; Equipe de projetos; Gestão de projetos.
e. Stakeholder; Gerência de projetos; Organização.
13
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A realização de um projeto segue as seguintes
fases: Iniciação é quando uma demanda (solicitante) é
transformada em um projeto para a resolução para o
objetivo final; Planejamento é a fase de detalhamento na
qual se cria o plano de projeto, visando obter e atingir
seus objetivos; Execução realiza o que foi planejado
anteriormente; Monitoramento verifica e controla se
os processos estão saindo de acordo com o planejado,
propondo ações caso não estejam e, Encerramento trata
de finalizar o projeto. Nesta fase ocorre a aceitação ou não
formal do projeto.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O gerente e equipe de projeto se orientam
mediante estas fases para determinar prazos de entrega,
tornando o projeto mais dinâmico e ágil. A Gestão de
projetos é uma política de gerenciamento e coordenação de
um projeto que envolve uma série de etapas e processos.
14
TEMA 2
Três principais gerências de

projetos: escopo, tempo e custo
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Gerência de custos: curva S e GVA
De acordo com PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos possui

dez áreas ou gerências de conhecimento. As três principais são:
escopo, tempo e custos. Detalha-se a seguir conceitos utilizados no
gerenciamento de custos em projetos, mais especificamente curva
S e GVA (Gerenciamento do Valor Agregado).
Curva S
É uma ferramenta gráfica de gestão de projetos que evidencia

o ciclo de vida do projeto (KERZNER, 2006). Quando se traça a
curva S em um projeto, o gerente visualiza situações reais de
custos e prazos do projeto. Para a efetividade do uso da curva
S, as informações durante o desenvolvimento do projeto devem
ser registradas e atualizadas, assim como todos os dados de
desembolso financeiro despendido durante a execução.
A atualização de informações pode ocorrer mensal, trimestral,

semestral ou anualmente, mas a linha de base (escopo, tempo e
custos) do projeto deve permanecer preservada. A Figura 1
exemplifica uma curva S de um projeto, em que o eixo X
representa o tempo utilizado no projeto, e o eixo Y o desembolso
financeiro (R$).
Interpretando o gráfico tem-se uma linha azul que corresponde

aos valores acumulados no período; uma linha em vermelho
retrata o planejado, e a linha em verde reflete o desembolso
real. O formato destas linhas tende a uma curva. A disposição e
sobreposição destas linhas no gráfico formando uma curva se
parece com a letra S do alfabeto, e por isso o nome da ferramenta.
16
Figura 1 – Representação de uma curva S em projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
O gerenciamento de custos em projetos é abrangente. A Figura 2

demonstra a abrangência desta área de conhecimento em
projetos, demonstrando as fases: planejar, estimar, definir e
controlar os custos.
Figura 2 – Fases do gerenciamento de custos de projetos
Gerenciamento de valor agregado (GVA)
Conforme Vicente e Trevisan (2005), o conceito de

Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) inicialmente foi utilizado
para comparar custos previstos na produção de um bem com
os custos reais ocorridos para produzi-lo. Porém, em 1996, o
PMI (Project Management Institute) popularizou esse método
inserindo-o no guia PMBOK.
17
O GVA usa como medida unidades financeiras (R$, U$) e de
tempo (horas, dias). De acordo com Trentim (2011), os principais
conceitos utilizados na metodologia GVA são:
• Valor planejado (VP), trata-se da parcela do orçamento que

deveria ser gasta considerando a linha base (orçamento)
do projeto.
• Custo real (CR) mostra os custos reais decorrentes do

trabalho já realizado até a data atual do projeto.
• Valor agregado (VA) representa o valor do trabalho

autorizado que foi terminado.
Por intermédio destes três conceitos pode-se obter os indicadores

de GVA que definem a situação atual do projeto.
De acordo com Vargas (2005), estes principais indicadores são:
• IDP – Índice de Desempenho de Prazos, que representa a

evolução do progresso comparado à linha de base de tempo.
É calculado pela fórmula:
IDP = VA/VP.
• IDC – Índice de Desempenho de Custos, que aponta a

proporção do trabalho executado comparado à linha de
base de custos. É calculado pela fórmula:
IDC = VA/CR.
Portanto, pode-se definir que o Gerenciamento de Valor Agregado

(GVA) é uma metodologia de gestão de custos utilizada para
integrar escopo, cronograma e recursos do projeto, e consiste
em medir objetivamente o desempenho e o progresso daquele
projeto comparando custos (real e planejado) e o valor agregado
às atividades. Dessa forma, utilizando a linha de base de custos
e prazos e comparando-a com a linha de andamento, torna-se
18
possível calcular resultados muito precisos, cuja análise permite uma
visão holística do progresso do projeto, prevendo sua performance
em relação a custos e prazos, em diversos cenários distintos.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo:
Bookman, 2006.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.
VARGAS, R. Análise do valor agregado em projetos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
VICENTE, E. F. R.; TREVIZANI, F. A mensuração do retorno para o acionista:
métricas de geração de valor agregado x indicadores tradicionais de
análise de desempenho. IX Congresso Internacional de Custos,
Florianópolis, SC, 2005.
PARA SABER MAIS
Será que somente as grandes corporações gerenciam projetos?
No cenário atual, todas as organizações deveriam gerenciar

projetos, pois esta prática se transformou em uma competência
estratégica pela qual aplicam-se conhecimentos, habilidades e
técnicas de forma efetiva e eficaz.
A gestão de projetos é uma aliada importante também para as

pequenas e médias empresas, identificando-se por meio dela
os principais impactos e mudanças para o meio empresarial.
Algumas vezes, devido à falta de recursos financeiros, trabalhar
com gestão de projetos nas pequenas e médias empresas pode
impossibilitar aplicações de melhores práticas.
Em contrapartida, vale ressaltar os pontos positivos que podem

levar essas empresas a se surpreenderem com resultados
significantes, tais como: definir estratégias para novos
19
investimentos, melhores condições de trabalho, melhores
relacionamentos no ambiente de trabalho, entre outros.
Conforme Xavier (2009), o desenvolvimento de projetos em

pequenas e médias empresas permite avaliar desempenho,
aprendizado e uma provável antecipação do futuro com certa
confiabilidade. Os pequenos e médios empresários devem
buscar o entendimento das vantagens em gestão de projetos
principalmente em três áreas de conhecimento, que são: o
escopo, o tempo e o custo. Um aumento nos itens do escopo
pode significar acréscimo no tempo (cronograma) e o custo
incrementado. Uma restrição de tempo poderia significar elevação
dos custos e redução no escopo. E um orçamento apertado, um
maior tempo pode levar também à redução de escopo. Conclui-se
que estudar gestão de projetos em pequenas e médias empresas
é uma forma de obter conhecimentos e ter uma base de quais
dificuldades serão enfrentadas e chegar ao sucesso, ou seja, é
plenamente recomendável.
XAVIER, C. M. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
TEORIA EM PRÁTICA
Você está cursando MBA em Engenharia de Manutenção
Industrial. Neste curso há vários conteúdos de estudo, entre eles
o gerenciamento de projetos. Na tarde de ontem, você encontrou
um de seus amigos, chamado Vitor, o qual lhe pediu uma ajuda.
Vitor lhe explicou que irá customizar 60 camisetas em um período
de dez dias, isto é, seis camisetas por dia. Portanto, o resultado
será de camisetas únicas personalizadas de acordo com o decalque
selecionado pelo cliente. Trata-se então de um pequeno projeto.
20
A camiseta será fornecida pelo Victor com a cor e o decalque
escolhidos pelo cliente. Vitor explicou que terá um custo de
R$ 15,00 por camiseta, já inclusos: tecido, decalque, mão de obra,
insumos etc. Vitor explicou que se encontra no oitavo dia deste
trabalho. Ele, então, parou para analisar o status. Observou ter
produzido 40 camisetas e gastado R$ 800,00.
Vitor pediu para que você descreva a situação do projeto dele em

relação à variação de custo (VC) no oitavo dia e opine sobre se o
projeto deveria ou não continuar.
Para auxiliá-lo, seguem:
• A fórmula para cálculo de VC é: VC = VA – CR
• Interpretação para o cálculo de VC:
• Se o valor encontrado em VC for negativo, o custo de

projeto está acima do orçado.
• Se o valor encontrado em VC for positivo, o custo de

projeto está abaixo do orçado.
Planilha de evolução financeira do projeto:
Valores em R$ Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8

VP (Valor Planejado)
VA (Valor Agregado)
CR (Custo Real)
VC = VA – CR
BARBOSA, M. C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2013.
21
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No artigo GVA – Gestão de Valor ao Acionista, de Françoise

Terzianas, destaca-se que nas últimas décadas ampliou-se
a consciência de que as empresas não produzem apenas
resultados financeiros estritos. Ao captar recursos da natureza,
processá-los e devolvê-los à sociedade, suas atividades exercem
efeitos significativos sobre um amplo conjunto de atores. O artigo
apresenta o GVA (Gestão de Valor ao Acionista), ferramenta
desenvolvida pela FGV-EAESP, que auxilia as empresas a serem
competitivas sem abrir mão de parâmetros de valor mais amplos,
como o da sustentabilidade social.

TERZIANAS, F. GVA, v. 6, n. 4. São Paulo: FGV Biblioteca, 2007.
Indicação 2
Faça a leitura da Unidade 2 do livro Gestão de Projetos, de Evandro

Paes Silva e Vaine Fermoseli Vilga. Na Unidade 2 deste livro, nas
páginas 69 a 121, há explicações sobre gerenciamento de escopo,
tempo e custos em projetos.
22
PAES, E. S.; VILGA, V. F. Administração de projetos. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
QUIZ


1. A _________________ é uma ferramenta gráfica de gestão

de projetos que evidencia o ciclo de vida do projeto
(KERZNER, 2006). Quando esta ferramenta é utilizada em
um projeto, o gerente deste visualizará situações reais de
___________ e ___________ do projeto.
Abaixo, assinale abaixo a alternativa que completa
corretamente as lacunas.
a. Curva S; Custos; Prazos.

b. Gestão de escopo; Problemas; Prazos.
c. Gestão de tempo; Cronograma; Prazos.
d. Curva S; Problemas; Cronograma.
e. Gestão de custos; Avanço; Problemas.
23
2. Dentro do estudado, com a aplicação da cursa S em um
projeto pode-se visualizar alguns de seus principais pontos,
que são (assinale a alternativa correta):
a. Recursos humanos, cronograma e problemas do projeto.

b. Prazos, avanço e tempo do projeto.
c. Tempo, desembolso financeiro planejado e desembolso
real do projeto.
d. Custos, problemas e recursos humanos do projeto.
e. Valor agregado, recursos materiais, cronograma.
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A curva S é uma ferramenta gráfica de gestão
de projetos que evidencia o seu ciclo de vida (KERZNER,
2006). Quando se traça a curva S de um projeto, o gerente
visualiza situações reais de custos e prazos do projeto.
Isto está no 1º parágrafo do Direto ao Ponto.
Questão 2 - Resposta C
Resolução: Em uma curva S no eixo X do gráfico
demonstra-se tempo utilizado no projeto, e no eixo Y
o desembolso financeiro (R$). Interpretando o gráfico
teríamos: uma linha azul que representa os valores
acumulados no período, uma linha em vermelho
representando o planejado e uma em verde com o
desembolso realizado. Isto está no 2º parágrafo do
Direto ao Ponto.
24
TEMA 3
Integração, recursos,
comunicação e riscos
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
As quatro áreas de estudo em projetos que estão em evidência
neste conteúdo programático são: integração, recursos,
comunicação e riscos. Enfatiza-se a seguir os principais aspectos
de cada uma destas gerências (áreas de conhecimento).
1. Gerenciamento da integração
De acordo com PMBOK (2017, p. 69), os três principais objetivos
da gerência de integração são: sustentar a consonância entre as
outras nove áreas de conhecimento do projeto, desde o termo de
abertura do projeto até seu encerramento; assegurar que todas
as atividades e planos estão se dirigindo para a razão de existir do
projeto, e verificar se não existem lacunas ou pontos discordantes
que precisam ser trabalhados (monitorar sistematicamente
durante todo o ciclo do trabalho).
Resumindo, a integração é muito importante para concatenar

tarefas, recursos, aquisições e gerenciamento de resultados
para as mais diferentes atividades do projeto. Isso significa que
durante o gerenciamento de integração serão realizadas diversas
avaliações e trocas de experiências entre as partes interessadas
nos processos e atividades que serão necessárias para atingir as
metas do projeto com sucesso.
2. Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de Recursos Humanos (RH) (pessoas) em projetos
envolve todos os interessados no projeto. Como a característica
de um projeto é ser único e temporário, as relações pessoais nos
projetos também tendem a ser temporárias. O gerente de projetos
buscará para montar a equipe do projeto, o conhecimento,
experiência e habilidades de cada membro de sua equipe.
26
Para que os trabalhos sejam bem conduzidos, o gerente do
projeto deverá ter a habilidade de lidar com pessoas e possuir
certas competências indispensáveis, tais como: liderança, boa
comunicação, negociação e administração de conflitos etc.
Seus principais desafios são:
• Definir o número de pessoas da equipe. Uma definição

errada deste número pode gerar ociosidade ou
sobrecarga na equipe.
• Estabelecer as responsabilidades de cada função, as quais

estão intimamente ligadas à natureza do serviço a ser
realizado no projeto.
• Determinar a formação profissional (qualificação) destas

pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, grau de experiências, se já trabalharam em
projetos similares.
• Definir quando e quanto treinar a equipe e os envolvidos

no projeto, visando eliminar lacunas de conhecimento em
relação aos integrantes da equipe.
• Prever contratação de terceiros, por quanto tempo e em

que momento.
O funcionamento da equipe é crítico para que o projeto alcance

seus objetivos, pois sem uma equipe unida, motivada, experiente,
é impossível executar um projeto com eficiência e dentro das
expectativas das diversas partes interessadas.
3. Gerenciamento de comunicação
O gerenciamento de comunicação atua fundamentado nas

principais questões: quem necessita da informação? Qual é a
informação? Quando precisará dela? Como ela será fornecida?
27
Por quem será fornecida? Uma comunicação clara e efetiva
é capaz de prover todas as informações necessárias aos
interessados, garantindo que saibam qual é o status da tarefa
e quais serão os próximos passos. Infelizmente em alguns
projetos ocorrem falhas de comunicação. Isso impede um
afinamento e cria vários outros problemas. É necessário que o
gerente de projeto alcance eficácia na comunicação entre todos
os envolvidos no projeto. Mas como ele pode conseguir isso?
Basicamente executando as seguintes tarefas:
• Fornecer informações claras e detalhadas ao público certo

(ser um excelente emissor).
• Certificar-se que os receptores compreenderam a

mensagem que foi transmitida.
• Considerar a comunicação como parte integrante de todas

as fases do projeto.
• Usar de forma correta os meios possíveis para comunicação:

tecnologia, aplicativos de mensagens, e-mail etc.
• Controlar a informação (quem, quando, como, porque e

qual informação).
Uma boa comunicação em projetos impactará positivamente

nos seus resultados. As atividades terão seus prazos cumpridos
com mais facilidade e os stakeholders sentirão mais confiança e
segurança ao ver que todo projeto está fluindo conforme planejado.
4. Gerenciamento de riscos em projetos
Pode-se dizer de uma forma genérica que gerenciar um projeto

é gerir riscos de atrasos, de estouro de orçamento, de baixa
qualidade etc., principalmente no contexto atual. O gerenciamento
de riscos trata de como o gerente de projeto e sua equipe
28
enfrentarão as incertezas que podem afetar negativamente
o projeto. Para isso deve-se utilizar análises qualitativas e
quantitativas e as ferramentas envolvidas.
Figura 1 – Áreas em estudo do gerenciamento em projetos
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos
– construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
PARA SABER MAIS
Enfatiza-se que de acordo com PMBOK (2017), as áreas de

conhecimento em projetos (gerenciamento) totalizam dez áreas.
Estudou-se neste conteúdo programático, até o momento,
sete delas, a saber: escopo, tempo, custo, integração, recursos,
comunicação e riscos. Apresenta-se a seguir resumidamente
as outras três áreas de conhecimento em projetos, que são:
qualidade, aquisições e partes interessadas.
I. Gerenciamento de qualidade em projetos
A qualidade em um projeto é definida de acordo com as

exigências do cliente. O gerenciamento da qualidade deve
29
ser aplicado em todos os processos e atividades a serem
desenvolvidos, independentemente da natureza do produto ou
serviço. Com isso garantirá confiabilidade no resultado de cada
etapa e final do projeto.
II. Gerenciamento de aquisições em projetos
Gerenciamento de aquisições em projetos trata-se da obtenção

e do suprimento de produtos e serviços externos à organização
(contratos de terceirização para realizar trabalho por equipes
externas). O gerente do projeto deve conhecer o trâmite da
terceirização, podendo, assim, tomar decisões contratuais
assertivas. As terceirizações estão se tornando comuns em
projetos, permitindo que a equipe interna se dedique mais à área
de sua especialidade.
III. Gerenciamento de partes interessadas

(stakeholders)
De acordo com Borges e Carvalho (2015), em um projeto

há pessoas ou entidades interessadas no seu resultado.
A gestão destas partes interessadas é considerada um dos
principais fatores críticos de sucesso em projetos. O gerente
de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes
interessadas em relação aos requisitos do projeto, balanceando
os interesses e influenciando os stakeholders a apoiarem
o projeto. Os stakeholders, às vezes, possuem interesses
contraditórios e, por isso, o gerente de projetos é responsável
por conhecer esses conflitos e tentar solucioná-los. Mapear um
perfil de engajamento do stakeholder é importante no processo
de elaboração dos planos de comunicação direcionados para a
gestão dos stakeholders importantes.
30
BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. Critérios de sucesso em projetos: um estudo
exploratório considerando a interferência das variáveis tipologia de projetos
e stakeholders. Production, v. 25, n. 1, p. 232-253, 2015.
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition.
TEORIA EM PRÁTICA
Você está cursando MBA em Engenharia de Manutenção

Industrial. No gerenciamento de projetos há uma das áreas de
conhecimento chamada gerenciamento de riscos.
Analise a situação abaixo:
Um projeto está com dificuldades no seu desenvolvimento/

implantação. O custo do atraso estimado por mês é de
R$ 100.000,00 e considera-se que o projeto pode atrasar até
dez meses. O serviço de um consultor pode ser contratado por
R$ 50.000,00 e considera-se que o efeito de sua consultoria
profissional provavelmente reduziria a duração do atraso.
Atraso em meses % do custo estimado

Cenário
(número em meses) atraso mês
10 50
Sem consultoria 8 35
5 15
10 25
Com consultoria
8 30
(R$ 50.000)
5 45
Mediante aos dados da tabela, elabore a árvore de decisão para

optar pelo cenário que apresentar o menor custo.
31
BARBOSA, M. C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2013.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Esta tese usa o exemplo do projeto de softwares para compilar as

boas práticas relativas ao Gerenciamento de Comunicações.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Biblioteca Virtual da

Kroton e busque pelo título da obra.
NOVOA, C. P.; BLASCHEK, J. R. S. A importância da gerência da

comunicação na gestão de projetos. Editora Maxwell, 2019.
Indicação 2
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa feita

em quatro estados brasileiros sobre adoção de práticas de
gerenciamento de riscos em projetos com diferentes tipos de
complexidade.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Biblioteca Virtual da

Kroton e busque pelo título da obra.
32
RABECHINI JR., R. CARVALHO, M. M. de. Relacionamento entre
gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Associação
Brasileira de Engenharia de Produção, 2013.
QUIZ


1. Durante o gerenciamento de _______________ em

projetos serão realizadas diversas avaliações e trocas
de ________________ entre as partes interessadas nos
processos e atividades que serão necessárias para atingir
as _______________ do projeto com sucesso.
Assinale a alternativa abaixo que completa corretamente
as lacunas.
a. Riscos; Valores; Quantias.

b. Recursos humanos; Experiências; Pessoas.
c. Integração; Experiências; Metas.
d. Integração; Pessoas; Metas.
e. Integração; Metas; Pessoas.
33
2. O gerenciamento de ______________ trata de como o
gerente de projeto e sua equipe enfrentarão as incertezas
que podem afetar ________________ o projeto. Para isso,
deve-se utilizar de análises qualitativas e quantitativas e as
ferramentas envolvidas.
Assinale a alternativa que preenche corretamente
as lacunas:
a. Riscos; Esporadicamente.
b. Riscos; Positivamente.
c. Riscos; Eventualmente.
d. Riscos; Negativamente.
e. Riscos; Parcialmente.
GABARITO
Resolução: Durante o gerenciamento de integração em
projetos serão realizadas diversas avaliações e trocas
de experiências entre as partes interessadas nos processos
e atividades que serão necessárias para atingir as metas
do projeto com sucesso. Direto ao ponto, gerenciamento de
integração, segundo parágrafo.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O gerenciamento de riscos trata de como o
gerente de projeto e sua equipe enfrentarão as incertezas
que podem afetar negativamente o projeto. Para isso,
deve-se utilizar de análises qualitativas e quantitativas e as
ferramentas envolvidas. Direto ao ponto, gerenciamento de
riscos, primeiro parágrafo.
34
TEMA 4
Gerência de projetos:
qualidade e o Ciclo PDCA
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Os projetos e a qualidade
A qualidade em projetos está intimamente ligada às exigências

das partes interessadas (stakeholders) e pode abranger
diferentes resultados, por exemplo: retorno financeiro, atender
cronograma, atender custo, entre outros. Portanto, padrões
de qualidade são significativos para o projeto, que deve buscar
satisfazê-los. Os principais pontos relativos ao gerenciamento da
qualidade em projetos são:
• Planejar a qualidade: definir padrões, procedimentos e

critérios do projeto, a fim de atendê-los.
• Garantir a qualidade: trata-se do planejamento de

gerenciamento da qualidade, realizado de uma forma
sistêmica, garantindo os padrões estabelecidos no
planejamento da qualidade que atenderão as expectativas
das partes interessadas (stakeholders).
• Controlar a qualidade: atestar se os resultados das

atividades estão conforme os padrões de qualidade, ou
seja, sendo atendidos, e, caso ocorram desvios, identificar
maneiras para eliminá-los.
A gestão de qualidade é importante para o sucesso do projeto

tanto quanto as demais áreas de conhecimento nele envolvidas,
não importando o tamanho do projeto ou da empresa. Ignorar a
qualidade em cada etapa significa tornar o projeto vulnerável e
com tendência a ter crises.
36
Ciclo de vida (períodos) em projetos
Absorve todo intervalo de tempo desde o início até o

encerramento do projeto. O ciclo de vida em projetos é dividido
em quatro períodos, cuja síntese de cada um está abaixo:
• Início do projeto: parte de uma demanda (necessidade),

um problema ou uma oportunidade, para os quais são
apresentadas as possíveis soluções.
• Organização e preparação: desenvolve a melhor solução

para atender os requisitos apresentados na situação inicial
do projeto.
• Execução dos trabalhos: trata de executar a solução

proposta em resposta à situação apresentada.
• Finalização (encerramento) do projeto: é a conclusão, ou

seja, a entrega do projeto conforme escopo.
Os relacionamentos entre fases ocorrem de uma maneira

sequencial: quando a fase anterior termina, a posterior começa,
ou por meio de sobreposição: quando a fase posterior começa
antes da anterior terminar.
PDCA
É um acrônimo das palavras em inglês: plan (planejar), do (fazer),

check (checar) e act (agir). É composto, portanto, por essas
quatro fases:
• Primeira fase: plan: nesta fase define-se os objetivos e metas

que se pretende alcançar, planejando e definindo quais
métodos serão utilizados para se atingi-los.
37
• Segunda fase: do: é executar o que foi planejado,
colocando os objetivos em prática. Envolve: aprendizagem
individual e organizacional, se necessário, por intermédio
de treinamentos. Na fase executar, colhe-se dados e
informações a serem utilizados na fase “check”.
• Terceira fase: check: compara-se os resultados obtidos na

execução (do) com o determinado na fase de planejamento
(plan). Compara-se os resultados avaliando se estão sendo
atingidos conforme planejado.
• Quarta fase: action: na fase “action” são praticados todos

os ajustes e retificações, buscando evitar que o problema
volte a ocorrer.
O ciclo PDCA em projetos do planejamento para a

ação (Plan to Act)
Enfatiza-se a seguir um resumo da aplicação da metodologia

PDCA em projetos. Tudo deve se iniciar pelo planejamento.
Sem planejamento, (definir os prazos, orçamento, riscos,
oportunidades, cronograma, prioridades) é impossível
alcançar os resultados mediante ao estabelecido. Na sequência,
parte-se para a execução, ou seja, em posse do planejamento do
projeto, deve-se divulgá-lo ao time de projetos e, se for o caso,
aos stakeholders necessários. A próxima fase é checar se todas as
informações coletadas em “do” estão sendo utilizadas para obter
os resultados e propor ações caso não estejam. A última fase é
agir. Nesta fase ações devem ser tomadas para corrigir eventuais
falhas do processo.
38
Figura 1 – Ciclo PDCA em projetos
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo Japonês.

Minas Gerais: Nova Lima, 2004.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática
integrada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018.
PARA SABER MAIS
Neste tópico será abordado um exemplo de projeto, apresentando

um roteiro simples para desenvolvê-lo focando o PDCA. Os nomes
de pessoas e valores utilizados no cálculo são ilustrativos, porém,
o roteiro é aplicável e usual. O exemplo está voltado a um conceito
em manutenção chamado: backlog. Neste exemplo, backlog
representa o número total de ordens de serviço em manutenção
(planejadas + pendentes + programadas) no mês dividido pelo
total de horas/homens disponíveis no mês. O resultado é obtido
pela fórmula abaixo e o produto, em porcentagem (%).
39
Para elucidar segue um exemplo com valor numérico:
No mês “X” tivemos: 180 ordens de serviço planejadas; 200 ordens

de serviço pendentes e 20 ordens de serviço programadas. Já no
tocante à mão de obra (horas homem/mês), a somatória de todos
os recursos representou um total de 1.600 horas. Substituindo os
valores na fórmula, temos:
Significa que 25% de todas as ordens de serviço existentes

(planejadas + pendentes + programadas) no mês “X” foram
resolvidas em acordo com o total de homem/hora disponível no
mês. Vamos então ao roteiro simples para este projeto:
1. Título do projeto: backlog (porcentagem total de ordens de

serviço atendidas no mês em %).
2. Gerente do projeto: Murilo.
3. Meta: elevar a porcentagem (%) de backlog em 20% até
julho 2021. Por exemplo, backlog atual 25%, melhorar em
20% seria elevá-lo para 30%.
4. Indicador-chave de performance: número de ordens
serviço atendidas no mês.
5. Membros da equipe do projeto: Luís, José, Maciel,
Wagner e João.
6. Conforme Campos (1998, p. 195), ciclo PDCA possui as
principais fases:
• 1ª fase (Plan): identificar e observar o problema. Neste
exemplo, utiliza-se apenas dois problemas para ilustrar.
São eles:
40
a. Deficiência em priorizar ordens serviço.
b. Existência de sobrecarga diária de mão de obra.
• 2ª fase (Do): executar o que foi planejado, colocando os

objetivos em prática e buscando resolver o planejado
(Plan). Neste exemplo demonstra-se apenas duas
possíveis soluções:
a. Criar mecanismo para priorização de serviço.
b. Melhorar a carga de trabalho na equipe de execução.
• 3ª fase (Check): monitorar e avaliar os resultados

confrontando-os com o planejado (Plan versus Do).
• 4ª fase (Act): agir de acordo com resultados (Check),

determinar ações, buscando aprimorar e corrigir
eventuais falhas.
Embora todos os nomes e valores utilizados neste exemplo de

roteiro para projeto sejam ilustrativos, ele é aplicável e usual.
Espera-se que tenha somado ao seu conhecimento sobre o assunto.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 7. ed.
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
GELA, N. Afinal, o que é backlog? HDI – Support World, ano III, n. 23, abril/
maio 2015, p. 16-18. Disponível em: https://hdibrasil.com.br/repositorio/
revista-hdi/Revista_SW_ed-023.pdf. Acesso em: 14 dez. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
O gerente de projetos é a pessoa responsável por liderar a equipe

de um projeto, assim como pelo planejamento, execução de
tarefas e atendimento às necessidades dos stakeholders. Ele é
41
o técnico que conduz a equipe e “As fases do ciclo de vida de um
projeto, que são: iniciar, organizar e preparar; executar o trabalho
e encerrar o projeto” (PMBOK, 2017, p. 548). Cada uma das quatro
fases do ciclo de vida de um projeto é composta por atividades
gerenciáveis. Você foi contratado por uma empresa que está em
expansão e irá implantar um novo projeto. Independentemente
do porte da empresa, do tipo e porte do projeto, você sabe que
as quatro fases do ciclo de vida devem ser seguidas. Abaixo está
a Tabela 1 com as quatro fases do ciclo de vida em projeto. Sua
atividade é escrever abaixo de cada uma delas, no mínimo três
atividades gerenciáveis que a compõem.
Quadro 1 – Fases do ciclo de vida de um projeto

Fase 2: organizar e Fase 3: executar o
Fase 1: iniciar Fase 4: encerrar
preparar trabalho
1. Determinar o real
problema que
será resolvido
2.
Fonte: adaptado de PMBOK (2017).

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Em sua tese de doutorado, o autor Adherbal Caminada Netto

aborda a avaliação do processo de projeto e desenvolvimento
do produto do ponto de vista do projetista de nível superior.
42
Apresenta também uma discussão que conduz à seleção de uma
metodologia que combina a utilização da abordagem SERVQUAL e
do método do incidente crítico (CIT).

CAMINADA, N. A. Gestão da qualidade em projeto e

desenvolvimento do produto: contribuição para a avaliação da
eficácia. Tese de Doutorado - Catálogo USP, Engenharia Mecânica,
Data de Defesa: 2006-05-23, São Paulo, 2006.
Indicação 2
Neste artigo, os autores: Pedro Carlos Oprime, Rafael Monsanto

e Júlio Cesar Donadone analisam projetos de melhoria contínua
desenvolvidos por empresas industriais brasileiras com base
na abordagem/programa da Manutenção Produtiva Total (Total
Productive Maintenance, TPM) e da Qualidade Total (Total Quality
Management, TQM).

OPRIME, P. C.; MONSANTO, R.; DONADONE, J. C. Análise da

complexidade, estratégias e aprendizagem em projetos de
melhoria contínua: estudos de caso em empresas brasileiras.
Gestão & Produção, DOI 10.1590/S0104-530X2010000400003,
SP, 2017.
43
QUIZ


1. A qualidade em projetos está intimamente ligada às

exigências das partes interessadas (stakeholders). Pode
abranger diferentes resultados. Assinale a alternativa que
representa exemplos de exigências das partes interessadas:
a. Foco; tempo; rapidez.

b. Retorno das partes interessadas; preço; volume.
c. Retorno financeiro; atender cronograma e custo.
d. Conhecimento; aprendizado; melhoria.
e. Rapidez; aprendizado; cronograma.
2. Atestar se os resultados das atividades estão conforme

padrões de qualidade, ou seja, sendo atendidos, e identificar
maneiras de eliminar causas de desvios negativos caso haja,
são características referentes a: _____________ (assinale a
alternativa correta).
a. Riscos em projetos.
b. Controle de custos em projetos.
c. Controle de tempo em projetos.
44
d. Cronograma em projetos.
e. Controle de qualidade em projetos.
GABARITO
Resolução: A qualidade em projetos está intimamente
ligada às exigências das partes interessadas (stakeholders) e
pode abranger diferentes resultados, por exemplo: retorno
financeiro, atender cronograma, atender custo etc.
Direto ao ponto, subitem 1, 1º parágrafo.
Questão 2 - Resposta E
Resolução: Controlar qualidade: atestar se os resultados das
atividades estão conforme padrões de qualidade, ou seja,
sendo atendidos, e identificar maneiras de eliminar causas
de desvios negativos caso haja. Direto ao ponto, subitem 1,
2º parágrafo.
45
BONS ESTUDOS!

Gerenciamento de Projetos e Qualidade

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Gerenciamento de Projetos e Qualidade

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WBA0050_v2.

A disciplina Gerenciamento de projetos e qualidade aborda os

Considerando as três gerências que são o alicerce do projeto, a

Adicionalmente, proporciona aprofundamento na gerência de

Por fim, a gerência de qualidade ganha enfoque, promovendo-se

Essa disciplina é uma importante ferramenta em sua formação,

Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

Fases de um projeto e sua gestão

Um projeto é dividido em fases com início, meio e fim (PMBOK,

• Iniciação é quando uma demanda (solicitante) é

De acordo com Vargas (2009, p. 24), projeto como um

O guia PMBOK é composto pelas melhores práticas de gestão

De acordo com o PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos é

Cada fase do projeto normalmente define qual trabalho técnico

A gerência de aquisição deve evidenciar que os serviços e produtos

Os recursos são avaliados no momento da composição da equipe

Promover a cultura de gerenciamento de projetos, a governança e a

Mesmo seguindo todas essas boas práticas, podem acontecer

PARA SABER MAIS

A gestão de projetos trabalha mediante interações de processos.

Cronograma é uma representação gráfica utilizada para planejar,

Para construir um cronograma inicia-se por representar as

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) – técnica de

• CPM (Critical Path Method) – método do caminho crítico.

Os dois métodos são semelhantes, ocorrendo diferenças apenas

Portanto PERT/CPM, são metodologias recomendadas no processo

O Quadro 1 exemplifica um modelo básico de um formulário

Quadro 1 – Exemplo básico de cronograma

Fonte: elaborado pelo autor.

Leia a situação hipotética a seguir.

Você foi recém contratado para dar continuidade a um projeto.

Você observou a situação por três dias e em uma reunião com a

1. O status do projeto é 50% de avanço em relação ao

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

No artigo Fatores Críticos na Gestão de Projetos: um estudo de

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

No artigo O impacto de fatores críticos de sucesso e da maturidade

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

BERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M. de.; MUSCATA, A. R. N.

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

1. Conforme PMBOK (2017), um projeto é dividido em

a. Iniciação, planejamento, execução, monitoramento

2. O___________________ e a _______________________ se orientam

a. Stakeholder; Equipe de projetos; Gestão de projetos.

Três principais gerências de

Gerência de custos: curva S e GVA

De acordo com PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos possui

É uma ferramenta gráfica de gestão de projetos que evidencia

A atualização de informações pode ocorrer mensal, trimestral,

Interpretando o gráfico tem-se uma linha azul que corresponde

Fonte: elaborada pelo autor.

O gerenciamento de custos em projetos é abrangente. A Figura 2

Figura 2 – Fases do gerenciamento de custos de projetos

Fonte: elaborada pelo autor.

Gerenciamento de valor agregado (GVA)

Conforme Vicente e Trevisan (2005), o conceito de

• Valor planejado (VP), trata-se da parcela do orçamento que

• Custo real (CR) mostra os custos reais decorrentes do

• Valor agregado (VA) representa o valor do trabalho

Por intermédio destes três conceitos pode-se obter os indicadores

De acordo com Vargas (2005), estes principais indicadores são:

• IDP – Índice de Desempenho de Prazos, que representa a

• IDC – Índice de Desempenho de Custos, que aponta a

2. O_ e a _____ se orientam