Manual

Gestão de Projetos

Público-alvo: Ativos desempregados

Formadora: Carla Costa

Outubro 2022
Objetivo Geral:
O curso de Gestão Administração Financeira tem como objetivo aprimorar os conceitos de
controlo, estratégias e planeamento nesta área. Após a conclusão da formação deverão ser
capazes de analisar, interpretar e aplicar os principais conceitos, princípios, fundamentos e
métodos de utilização na gestão administração financeira.

Conteúdos:
- Conceitos e princípios de gestão de projetos;

- Orçamentos e tomadas de decisões financeiras;

- Boas práticas em gestão de projetos;

- Ferramentas de controlo e planeamento de gestão;

- Metodologias de gestão de projetos

- Metodologias tradicionais;

-Metodologias ágeis;

-Metodologias híbridas
Introdução:

Gerir um projeto hoje não é o mesmo que gerir um projeto há 50, 20 e até mesmo 10 anos atrás.
É necessário então tomar outras precauções que não faziam os “antigos”. Isto leva a alterações
no desenvolvimento da gestão de projetos muito por culpa dos seguintes fatores:

 Do progresso tecnológico
 Da crescente integração de economias e mercados
 Da aceleração da rivalidade concorrencial
 Maiores exigências de inovação Introdução de melhorias incrementais
 Maiores exigências de eficiência na utilização dos recursos
 Tudo isto leva-nos a encarar a gestão de projetos de uma forma diferente, como aliás
iremos ter oportunidade de ver mais à frente.

Conceitos

Antes de avançarmos torna-se primordial a necessidade e apresentar alguns conceitos

introdutórios sobre a temática de gestão de projetos, dos quais:

Funções Administrativas Básicas (segundo Fayol)

Prever – a teoria neoclássica de administração substituiu a palavra por planear, dando

uma outra dimensão a esta atividade;
Organizar;
Comandar;
Coordenar;
Controlar.

O que é um projeto?

“Projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma
organização transitória, ao qual são afetos os recursos necessários para, em um dado prazo,
atingir um objetivo. Sendo este objetivo geralmente especificado em termos de custos, tempo
e desempenho. Um projeto é único, tem objetivo definido e mensurável e tem um ciclo de vida.”
Sandro Giovanni Valeri e Prof. Rozenfeld.

Toda a atividade que tenha um início e fim definidos é um projeto. Ou seja:

  Deslocalizar parte (s) da atividade de produção Comercializar um filme num dado
mercado Entrar num novo mercado
 Fazer a revisão anual do parque automóvel
 Desenvolver um sistema de gestão de recursos humanos
 Construção de uma casa
 Criação e desenvolvimento de um software
 Realização de uma formação …

A maioria dos projetos compartilha atividades comuns, incluindo o desdobramento/divisão do

projeto em tarefas mais fáceis de gerir, calendarização das tarefas, comunicação com a equipa
e controle das tarefas à medida que o trabalho vai sendo concluído. E todos os projetos
consistem em três fases principais:

1. Preparação

2. Execução

3. Exploração

4. Conclusão

O que é gestão de projetos?

No início da década de 90 a gestão de projetos não se apresentava com grande atratividade nas
empresas. Contudo, com o advento da nova economia, este tema tornou-se de extrema
importância. O motivo desta mudança justifica-se pelo facto de que mais do que nunca o
trabalho está a ser realizando por etapas bem definidas, que uma vez realizadas dão lugar a uma
nova etapa, a um novo projeto.

A gestão de projetos, propriamente dita, engloba desde a definição, o uso de recurso e técnicas,
a gestão e o controle.

A mudança aliada à gestão de projetos

As atuais perspetivas do mercado relatam uma nova fase: o emprego é incerto e a única
constante é a mudança. A mudança por sua vez requer reflexões sobre como chegar a um
consenso sobre os objetivos e como alcançá-los, como coordenar os membros da equipa, como
negociar prazos e orçamentos, e como reduzir os riscos e aumentar as hipóteses de sucesso.

Essa ênfase sobre as mudanças aumenta a importância da gestão de projetos, pois quanto maior
a mudança, mais inovações e mais projetos surgirão.

Desde 1990 o Project Managment Insitute, uma associação profissional de gestores de projetos
(http://www.pmi.org), viu o seu número de membros aumentar de 7700 para mais de 36000
em1998. Durante o lançamento do Project 98, a Microsoft afirmou ter mais de 2 milhões de
utilizadores do seu software de gestão de projetos.
Características de um projeto

Para avançar com um projeto é necessário haver uma afetação de atividades e recursos:

 Tempo
 Recursos humanos
 Recursos financeiros
 Recursos técnicos

Existem desta forma 2 limitações importantes a ter em quanta a quando da gestão de um

projeto: limitação de tempo imposta e a limitação dos recursos. Por esta razão é vital ter uma
missão bem distinta e a definição clara da sua conclusão.

Novos desafios e oportunidades nas empresas

As mudanças que estão a surgir no mercado de hoje em dia dão-se em 5 planos distintos:

Mercados dinâmicos
 Competição internacional
 Ciclos de vida dos produtos mais curtos
 Maior envolvimento dos clientes

Desenvolvimento Tecnológico
 Novas tecnologias de automação
 Novos sistemas de comunicação e informação

Desenvolvimentos ambientais
 Novas leis e regulamentos
 Imposições ambientais

Complexidade Crescente
 Mais inter-relações
 Novos intervenientes

Mudanças de Paradigma
 Descentralização nas organizações
 Participação, trabalho de equipa
 Evolução dos colaboradores
Tipos de projeto
Atendendo à natureza:

 Construção
 Investigação
 Organização
 Desenvolvimento
 Comercialização

Carácter interno/externo:

 Externos: recorre a entidades alheias à organização promotora

 Internos

Diferença entre programa e projeto

Habitualmente estas duas terminologias são confundidas, no entanto elas retratam realidades
bem diferentes. Um programa pode estar subdivididos em vários projetos que por sua vez se
podem encontrar subdivididos em vários subprojectos.

Os projetos de um programa podem-se desenvolver paralelamente ou sequencialmente.

São exemplos de subprojectos:

 Uma fase de um projeto

 Uma parte física de um equipamento como o projeto de alimentação dentro de um
projeto de motor

Critérios de Gestão

Compete à gestão gerir e controlar os diferentes projetos, que o fazem recorrendo

frequentemente à análise das seguintes variáveis: qualidade, custo e prazo.

Todas as fases de vida de um projeto – preparação, execução e exploração – irão ser

influenciadas por esta tríade.
Claro está que não existe um ponto mais correto que outro, podendo cada pessoa envolvida no
projeto ter o seu próprio ponto de equilíbrio – tudo depende das características pessoais e
profissionais da pessoa. É no entanto vital que se torne bem claro qual o objetivo, relativamente
a estas 3 variáveis, que se pretende atingir.

Como é fácil de perceber, hoje em dia, a qualidade tem assumido um papel primordial na gestão
de todos os negócios. Sobretudo no que se refere à economia Portuguesa, que se vê incapaz de
competir com o baixo nível de custos de países da Europa de Leste e dos países Asiáticos, sendo
portanto forçada a obter mais-valias no campo da qualidade, que tinha vindo a ser negligenciado
em detrimento das restantes 2 variáveis.

Critérios competitivos de um projeto

 Qualidade
 Custos
 Velocidade de Entrega
 Confiabilidade de prazos
 Flexibilidade

Ciclo de vida de um projeto

As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem cada projeto em várias fases
tendo em vista não só assegurar um controle mais eficiente e eficaz da sua gestão mas também
encontrar uma ligação adequada à sua atividade operacional.
No seu conjunto as fases do projeto são denominadas de ciclo de vida do projeto.

Preparação

É nesta fase que se avalia a aplicabilidade e viabilidade do projeto e até mesmo a escolha de um
projeto em detrimento de outros. Poderíamos identificar 4 subfases distintas dentro da fase
preparação:

Identificação do projeto Reunir ideias

Seleção preliminar Estudo de pré-viabilidade

Formulação do projeto Estudo de viabilidade

Avaliação e decisão

Como é facilmente identificável toda a fase de preparação é dominada por estudos e avaliações
de projetos.

É igualmente nesta fase que se definem os objetivos com base nas expectativas e que se
preparam os planos preliminares do projeto - definição do problema.

Execução

Uma vez ultrapassada a fase de preparação e comprovada a viabilidade do projeto, passa-se

para a fase da Execução. Nesta fase domina o detalhamento dos planos operacionais e
organização da equipe e recursos do referido projeto.

Uma vez mais podemos dividir esta fase em várias subfases, são elas:

 Proposta, Negociação e Contratação

 Planeamento
 Implementação
 Controlo

Esta é a fase da real gestão de Projetos.

Exploração

Por fim chegamos à fase da gestão da organização, quando os esforços estão centrados em
torno da condução e arranque da atividade.
Passos na gestão de um projeto
De uma forma muito sucinta poder-se-á identificar os seguintes passos na gestão de um projeto:

Formulação do Problema

 Formulação do Problema
 Desenvolvimento de Alternativa

Plano do Projeto

 O que deve ser feito?

 Quem deve fazer?
 Como deve ser feito?
 Quando deve ser feito?
 Quanto custará fazer?
 O que é preciso para fazer?
 Execução do Plano

Acompanhamento & Controle

 Estamos no target?
 Se não, o que é que deve ser feito?
 Deve o plano ser mudado?
 Conclusão do Projeto
 O que é que foi bem feito?
 O que é que deveria ser melhorado?
 O que mais aprendemos?
Orçamentos e tomadas de decisões financeiras
É importante entender o que é orçamento de capital para organizar melhor os investimentos da
empresa. Vejamos um exemplo:

Uma empresa, ao comprar uma nova máquina, por exemplo, está a realizar um investimento.
As empresas realizam investimentos constantemente. O processo de análise de tais
investimentos exige muito cuidado devido à incerteza intrínseca dos mesmos.

Sendo assim, é essencial elaborar um orçamento de capital para quantificar os recursos a serem
usados e a estimativa dos fluxos de caixa que o investimento gerará, mesmo que ainda incertos.

O que é orçamento de capital?

Orçamento de capital é o processo em que as empresas avaliam, classificam e selecionam os

investimentos de longo prazo que envolvem grande volume de capital.

Tal processo visa quantificar os recursos a serem usados e medir os riscos envolvidos em cada
alternativa de investimento, com o objetivo de analisar se o investimento vai obter retorno e
se vai aumentar ou reduzir a riqueza da empresa.

Basicamente, o orçamento de capital visa responder a duas questões:

O projeto de investimento é atrativo, isto é, tal projeto cria valor para a empresa?
De entre as opções de investimento disponíveis, qual (is) devo escolher?

Assim, é possível encontrar as melhores alternativas de investimento, ou seja, aquelas que

aumentam o valor da empresa.

Logo, o orçamento de capital permite que a tomada de decisão seja a melhor possível visando
o melhor aproveitamento de recursos e evitando o uso inadequado dos mesmos e possíveis
prejuízos.

O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres que serão obtidos com
o projeto de análise.

Tais previsões devem ser as mais próximas possíveis da realidade, porém a incerteza na
elaboração do orçamento de capital é elevada, dada a natureza intrínseca de investimentos.
Todo investimento de longo prazo sofre com a incerteza em relação aos cenários económicos e
políticos do futuro.

Importância do orçamento de capital

Todas as empresas realizam constantemente investimentos e, para isso, devem avaliar

minuciosamente cada projeto para aproveitar melhor seus recursos (que são limitados).

É aí que entra o orçamento de capital: ele avalia os recursos necessários para cada alternativa
de investimento, como também os retornos esperados e seus possíveis riscos, analisando a real
lucratividade de um projeto para a escolha da melhor alternativa.

Como os investimentos geralmente envolvem grandes volumes de capital e incertezas futuras,

a tomada de decisão deve ser bem fundamentada a fim de evitar gastos ineficientes e decisões
precipitadas com consequências desastrosas.

Além disso, o orçamento de capital é importante para:

– Aplicações a longo prazo: decisões de orçamento de capital são úteis para a organização no
longo prazo, pois têm impacto diretamente na estrutura de custos e as perspetivas futuras da
empresa, além de afetarem a taxa de crescimento da organização;

– Posição competitiva de uma organização: o orçamento de capital permite à empresa gerar

previsões sobre o seu futuro, o que tem um grande impacto na posição competitiva que a
mesma ocupa;

– Projeção de caixa: o orçamento de capital permite à empresa ter conhecimento da quantidade

de capital necessária em cada cenário;

– Maximização da riqueza: decisões corretas de investimento de longo prazo levam à

maximização de riqueza da empresa através da melhor utilização de seus recursos;

– Previsibilidade de acontecimentos futuros.

Como elaborar o orçamento de capital

Para elaborar um orçamento de capital é necessário:

– Analisar todos os investimentos necessários ao crescimento da empresa, ou seja, analisar tudo
que a empresa precisa fazer para crescer e se fortalecer de acordo com o
seu planeamento, missão e visão, bem como definir os investimentos que promoverão isso,
projetando os seus fluxos de caixa;

– Avaliar os investimentos principalmente através dos indicadores de Valor Presente Líquido,

Payback, Payback Descontado e Taxa Interna de Retorno;

– Selecionar os projetos comparando a Taxa de Retorno do projeto (obtida após projetar os

fluxos de caixa que contenham as entradas e saídas de dinheiro) com o custo médio ponderado
de capital: se a taxa for maior que o custo, deve-se investir no projeto;

– Verificar a quantidade de recursos que será necessária: em alguns casos apenas o capital
próprio basta, mas em alguns casos serão necessários recursos de terceiros;

– Avaliar as fontes de investimento (apenas se for necessário captar recursos externos): podem
ser empréstimos em que não é necessário justificar o destino do dinheiro ou financiamentos em
que existe tal necessidade.

Métodos de avaliação de investimentos

Os métodos mais usuais de avaliação de investimentos utilizados na 2ª etapa do processo de

elaboração do orçamento de capital são:

– Payback simples: período de tempo necessário para que o investimento seja recuperado, ou
seja, que as entradas de caixa se igualem ao valor do investimento (saídas de capital). O ideal
são projetos que exijam menor tempo visto que quanto maior o horizonte temporal, maior o
risco. Tal método não considera o valor do dinheiro no tempo e não indica a criação de valor,
mas serve como medida de risco.

– Payback descontado: período de tempo necessário para recuperar o investimento avaliando-

se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando o valor do dinheiro no tempo. Aqui
também, quanto menor o tempo, melhor. Apesar de considerar o valor do dinheiro no tempo,
também não demonstra a criação de valor, apenas serve como medida de risco.

– Valor Presente Líquido (VPL): corresponde ao valor presente do fluxo de caixa líquido do
projeto, descontado à Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Tal método demonstra a criação de
valor de cada investimento trazida a valor presente, logo, se o VPL for positivo, o projeto cria
valor (quanto maior o VPL, melhor).
– Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa que iguala as entradas de caixa ao valor
investido, ou seja, aquela que deixa a sero o VPL. Se a TIR for maior que a TMA, o projeto
cria valor, logo é atrativo.

Boas práticas em gestão de projetos

A adoção de uma gestão de projetos eficiente no dia-a-dia empresarial tornou-se cada vez mais
comum. A procura pelo aumento da eficácia é uma constante de todas as empresas e pode-se
dizer, inclusive, que essa procura é fundamental para que as empresas consigam alcançar os
objetivos determinados.

Nos últimos anos cresceu o investimento em boas práticas de gestão de projetos, seja para
erradicar algumas questões complicadas, antecipar problemas, solucionar as incertezas e, até
mesmo, melhorar a gestão do negócio. Todas estas ações visam, de entre outras coisas, ao
aumento da eficiência da empresa.

Temos então uma lista de ações de boas práticas na gestão de projetos que pode ser aplicada:

1. Definir corretamente o esboço do projeto

O primeiro passo para se ter uma gestão de projetos eficiente passa pela correta definição do
esboço do projeto. O esboço compreende nada mais do que o trabalho que deve ser realizado,
as especificações dos materiais e a identificação dos responsáveis por cada uma das etapas.

Obviamente, durante o desenvolvimento das atividades pode ocorrer mudança no esboço, seja
por um pedido do cliente ou por necessidade de ajustes técnicos, por exemplo.

Ignorar essa etapa pode representar um grande desastre para o desenvolvimento do projeto.
Poderão ocorrer o surgimento de dúvidas, a necessidade de retrabalho, a perda da motivação
da equipa.
2. Criar um cronograma

O cronograma é um dos documentos mais importantes para uma gestão de projetos eficiente.
Além de ajudar na gestão do tempo, o cronograma permite que os profissionais possam se
organizar e se programar para o correto andamento das atividades.

Além disso, não podemos deixar de mencionar que o cronograma tem como função ajudar no
planeamento das atividades, norteando os profissionais e demonstrando, claramente, quais
serão as etapas subsequentes para o cumprimento do esboço.

Deve-se destacar, também, que se pode utilizar o cronograma para acompanhar o status do
projeto.

3. Investir na comunicação

Um processo de comunicação ineficiente e mal planeado é um dos principais responsáveis pelo

fracasso de inúmeros projetos ao redor do mundo. Problemas de comunicação acontecem em
quase todos os projetos. Portanto, é essencial controlar esta etapa e garantir que ela ocorra da
melhor maneira possível.

O principal objetivo de uma comunicação é a troca de informações. Sendo assim, é

imprescindível certificar-se que a informação repassada foi a mesma recebida, erradicando os
ruídos e possíveis interferências neste processo.

Portanto, é preciso certificar o recebimento de um e-mail, a compreensão de determinada

atividade e o entendimento das solicitações realizadas. Esta é a melhor maneira de evitar que
os ruídos modifiquem o entendimento da mensagem e ela chegue corretamente ao seu destino
final.

4. Prever os riscos

Outra maneira de garantir uma gestão de projetos eficiente dá-se pela prevenção dos riscos. É
importante lembrar que riscos não são necessariamente situações negativas. Os riscos podem
ser ameaças, que devem ser mitigadas, e oportunidades, que devem ser ampliadas.
Neste sentido, é fundamental prevê-los e procurar potencializar as ações que serão benéficas
para o empreendimento e erradicar aquelas que possam, por ventura, trazer algum malefício. A
melhor maneira de cumprir essa etapa dá-se através de um planeamento eficaz.

Além da etapa de planeamento, é preciso monitorar e controlar, constantemente, o andamento

das atividades. Afinal, é possível que uma atividade se torne mais arriscada com o andamento
dos serviços. Assim, será possível evitar que imprevistos aconteçam.

5. Ter uma boa equipa

Ter uma boa equipa é um dos segredos do sucesso da gestão de projetos. Profissionais
dedicados, cientes das suas responsabilidades e do seu papel para o cumprimento integral do
esboço é essencial para o aumento da eficiência do projeto.

Por conseguinte, é preciso escolher profissionais de qualidade, com conhecimentos técnicos e

práticos compatíveis com a necessidade do projeto. Ter um boa equipa não é questão de sorte,
mas sim mérito do recrutador ou do gestor do projeto.

Por fim, existem outros envolvidos que também fazem parte do projeto, mesmo que
indiretamente, que são os fornecedores, clientes e patrocinadores, por exemplo. É preciso saber
gerir as interferências e trocas de informações, além de escolher empresas que se adequam ao
perfil esperado.

6. Informar o início e o fim das atividades

Para finalizar, não se pode deixar de informar o início e o fim das atividades. A formalização nada
mais é do que uma garantia que o gestor do projeto tem para realizar toda a mobilização, seja
de equipamentos ou mão-de-obra, para o início do projeto.

A formalização tem por função informar aos principais envolvidos quando o projeto será iniciado
e, também, quando se findará. Assim, cada um saberá quando deverá executar suas
responsabilidades e obrigações.
Conseguir uma gestão de projetos eficiente exigirá muita dedicação e compromisso do gestor
do projeto, mas não é impossível. Certamente, se tal fato for alcançado, o gestor verá a sua
empresa alcançar melhores resultados.

Para facilitar estes procedimentos, muitos projetos procuram o auxílio da tecnologia. Já

existem ERPs no mercado que possuem soluções customizadas, que agregam valor ao projeto e
fornecem soluções de acordo com as suas necessidades. Será possível obter relatórios mensais,
criar aplicações específicas e aumentar a eficiência operacional.

Ferramentas de controlo e planeamento de gestão

“O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis

descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a
tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização”
(Jordan et al., 2011; 21).

Considerando a definição anterior, é possível referir que os sistemas de controlo de gestão

apoiam-se em instrumentos que pretendem (Teixeira e Teixeira, 2008):

- Envolver e alinhar o comportamento dos gestores operacionais face aos objetivos globais das
organizações;

- Garantir a tomada de decisão em tempo útil com base em informação fiável. Para tal, Jordan
et al. (2011) referem que os instrumentos de controlo de gestão seguem um conjunto de
princípios para atingirem os seus objetivos:

- Incluem informação de diversa natureza, de forma a medirem o alcance de fatores críticos de

sucesso como a qualidade, a eficiência de processos e a inovação, que são fundamentais no
desempenho das organizações, mas que não estão incluídos nas demonstrações financeiras
normalmente utilizadas como referência para a avaliação do sucesso empresarial;
- Baseiam-se na descentralização e delegação de autoridade, de forma a existir a divulgação e
aceitação da estratégia a implementar por parte dos gestores operacionais, podendo estes agir
sobre os recursos que têm ao seu dispor, contribuindo para a obtenção dos objetivos locais, mas
também para os objetivos globais;

- A ação e a resposta atempada ao mercado são fundamentais para o sucesso empresarial e por
isso, a informação necessária deve estar disponível nos prazos combinados, mesmo que isso
implique a elaboração de algumas estimativas em prol de dados rigorosos que estarão
disponíveis apenas em datas que já não serão úteis;

- Permitem a comparação dos resultados da atividade com os dados históricos, mas também
com as previsões, dando uma visão completa da evolução do negócio;

- Têm como principais utilizadores os gestores operacionais, porque são estes que respondem
diariamente pela atividade e recursos da empresa, sendo fundamental que os objetivos e
sistemas de avaliação do desempenho a implementar sejam aceites e que representem um
verdadeiro contrato entre gestores e empresa.

Os instrumentos de controlo de gestão permitem operacionalizar a estratégia das organizações,

uma vez que incidem especialmente sobre o curto prazo (normalmente períodos anuais),
definindo programas, orçamentos e acompanhando o desempenho e a obtenção de objetivos
intercalares. Assim, o planeamento estratégico e o controlo de gestão, complementam-se,
devendo estar devidamente alinhados. Isto porque, só com a devida monitorização da atividade
no curto prazo, é possível atingir os objetivos estratégicos a médio e longo; por outro lado,
também não é viável definir objetivos e ações para períodos anuais sem se conhecer a missão e
os objetivos estratégicos para daqui a três anos.

Na prática este elo de ligação entre o planeamento estratégico e os sistemas de controlo de

gestão, é extremamente importante, pois permite a divulgação da missão e dos objetivos
organizacionais pelos vários níveis hierárquicos, tentando alinhar as diversas atividades, áreas
funcionais e colaboradores, ao caminho definido pela gestão de topo. Isto porque, é a gestão de
topo que detém uma visão global da empresa e dos contextos que condicionam o negócio e que
por isso, está em melhores condições para traçar a adequação da empresa ao meio envolvente.
A maioria das empresas falham, não por falta de planeamento, mas por incapacidade de
implementar a estratégia definida, devido à reduzida divulgação da missão e dos objetivos
organizacionais, ou pela falta de alinhamento do comportamento das diferentes áreas
funcionais e níveis hierárquicos.

Pretende-se, assim que, os instrumentos de controlo de gestão contribuam para garantir uma
verdadeira uniformidade de resposta ao mercado e aos diferentes parceiros do negócio e para
uma mais fácil obtenção dos objetivos estratégicos definidos.

Os sistemas de controlo de gestão são constituídos por três tipos de instrumentos, que
contemplam as diferentes etapas da sua metodologia de trabalho:

- De pilotagem;

- De orientação do comportamento;

- De diálogo.

Instrumentos de Pilotagem

Contemplam os instrumentos do controlo de gestão que divulgam os objetivos e a estratégia a

implementar pelos vários níveis hierárquicos e áreas funcionais da empresa.

Estes instrumentos, auxiliam na definição dos objetivos operacionais de cada área de trabalho,
departamento ou unidade de negócios, bem como dos planos de ações e dos recursos
necessários para a sua implementação. Para além disso, através da elaboração de orçamentos,
realizam-se as previsões económicas e financeiras, que evidenciam os valores associados à
estratégia a implementar. Finalmente, é efetuado um controlo periódico da concretização dos
objetivos e ações estabelecidas, avaliando-se o desempenho por via da comparação entre as
previsões e as realizações.

Assim, podemos referir os seguintes instrumentos de pilotagem:

- Plano operacional;

- Orçamento;

- Tableau de bord ou balanced scorecard;

- Controlo orçamental.

Instrumentos de Orientação do Comportamento

Um dos grandes desafios que se coloca à gestão de topo é assegurar, que a empresa funcione
como um todo, ou seja, que a atividade de cada responsável operacional e de cada área de
trabalho, contribua para a obtenção dos objetivos organizacionais.

Através dos instrumentos de pilotagem pretende-se garantir o envolvimento dos gestores

operacionais na definição dos objetivos e ações a implementar. Contudo, é essencial que as
ações e decisões dos gestores intermédios, contribuam para o alcance dos objetivos globais e
não apenas a obtenção dos objetivos locais. Esta é a função dos instrumentos de orientação do
comportamento, que se podem subdividir em:

- Centros de responsabilidade;

- Critérios de avaliação de desempenho dos gestores e dos centros de responsabilidade

utilizando critérios moldados às suas diferentes tipologias;

- Sistemas de preços de transferências internas.

Instrumentos de Diálogo
O sucesso dos instrumentos de controlo de gestão, está intimamente relacionado com a
constante negociação e envolvimento das diferentes hierarquias e áreas de trabalho existentes
na estrutura organizacional, por forma a existir a divulgação da missão e dos objetivos globais,
mas também, com o alinhamento em termos de comportamento por parte de todos os gestores
e colaboradores, face às ações a realizar e resultados a atingir.

Nesse sentido, é fundamental que hajam instrumentos que facilitem a comunicação e o diálogo
constante e informal. Desse modo, os instrumentos de diálogo incluem reuniões, regras da sua
realização e relatórios internos, que permitam a partilha de informação e o debate de ideias
sobre as melhores formas de por as empresas a funcionar.

Contudo, a intranet tem vindo a destacar-se como um instrumento fundamental de diálogo nas
organizações. Esta rede interna de informação das organizações favorece a partilha rápida de
dados, havendo já vários exemplos de sucesso em grupos empresariais internacionais, que
criaram autênticas comunidades de troca de ideias e de sugestões para resolver problemas
operacionais, otimizando a eficiência dos processos operacionais e a capacidade de adequação
às necessidades dos clientes.

Em virtude de que, os sistemas de controlo de gestão deverão representar um contrato entre a

empresa e os gestores de forma a serem atingidos os objetivos definidos, é essencial que todo
os envolvidos, participem e se identifiquem com as ações a realizar e com os resultados
esperados. Desta forma, irá existir um maior alinhamento na atuação de cada um e uma maior
motivação para alcançar os objetivos da empresa.

Metodologias de gestão de projetos

Metodologias Tradicionais

As metodologias tradicionais de gestão de projetos são várias técnicas, conhecimentos,

habilidades e ferramentas utilizadas em conjunto para executar um projeto com sucesso. O
principal objetivo é garantir que todo o planeamento seja concluído com êxito, alcançando os
resultados mais positivos possíveis. Isso beneficia todas as partes envolvidas: gerente, equipa
e clientes.

Em vez de apenas seguir uma ideia e esperar que os resultados apareçam, a gestão de projetos
serve exatamente para evitar a má aplicação de tempo e recursos. Todos os aspetos de um plano
devem ser geridos com eficiência, garantindo que, ao final, o resultado seja bem sucedido. Sem
isso, a tendência é que os desperdícios sejam muitos e a meta estipulada não seja alcançada.

A gestão de projetos, portanto, contempla diversas etapas — da ideia até a sua execução —
para chegar a um resultado final positivo. Tudo é monitorado de perto para assegurar que os
recursos estejam a ser aplicados com eficiência e a entrega seja a mais próxima do ideal. O foco
é sempre entregar aquilo que o cliente deseja, evitando desvios e perdas nos processos. O
fluxo geralmente é o seguinte:

 Iniciação de projeto;
 Planeamento;
 Execução;
 Monitorização e controlo;
 Encerramento.

As metodologias tradicionais ficaram populares a partir de meados do século 20. O modelo de

Estrutura Analítica de Projetos (EAP), conhecido como Método Cascata, é um exemplo de
metodologia tradicional que ficou extremamente popular e grande parte dos gerentes de
projeto foram ensinados com esse modelo.

Características

A principal característica das metodologias tradicionais é o foco no planeamento. Ele deve ser
feito de forma minuciosa antes de iniciar o projeto. Além disso, depois que é dada a ordem de
trabalho no início das atividades, não é interessante que sejam feitas alterações no projeto.

Metodologias ágeis:

As metodologias ágeis são conceitos que procuram modificar a forma como funciona o mercado
de trabalho tradicional. O seu principal objetivo é oferecer mais liberdade para os profissionais
dentro de um fluxo de trabalho otimizado e prático. Em resumo, são utilizadas diferentes
técnicas com o propósito de tornar diferentes processos de uma empresa muito mais simples e
eficientes.

As metodologias ágeis estão todas relacionadas, de forma direta, com o Manifesto Ágil. A
estrutura da declaração valoriza e prioriza os seguintes itens, com o objetivo de que eles se
tornem pilares dentro de uma organização:
  Indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
 Funcionamento do software acima de documentação abrangente;
 Colaboração com o cliente acima da negociação e contrato;
 Capacidade de resposta a mudanças acima de um plano preestabelecido.

Na prática, isso significa que a prioridade dentro de uma organização ágil deve ser a aplicação
dos métodos à esquerda dos tópicos. De forma alguma, porém, a ideia é acabar com os itens
que estão à direta — é apenas uma forma de estipular uma ordem de importância.

Apesar do nome, a principal característica das metodologias ágeis não é a velocidade, mas a
capacidade de adaptação. Se nas metodologias tradicionais é feito um planeamento minucioso
e o trabalho é rigidamente programado, nas metodologias ágeis o esboço é alterado com
frequência conforme as novas procuras vão surgindo.

Além disso, os ciclos de trabalho são curtos, permitindo que as novas procuras incluídas em
ciclos futuros sejam executadas mais rapidamente.

Então, podemos dizer que, em metodologias ágeis, o planeamento é feito de forma incremental.
É planeado um objetivo final, mas os detalhes sobre o andamento do projeto vão sendo
planeados ao longo de sua execução.

Outra diferença em relação às metodologias tradicionais é que essas priorizam as especificações

do projeto, ou seja, o projeto precisa sair exatamente como foi planeado. Já as metodologias
ágeis dão mais valor ao prazo, já que o projeto pode ser entregue antes de ser concluído em sua
totalidade para ser testado e, depois, receber novas funcionalidades.

Metodologia Hibrida:

Metodologia híbrida de gestão de projetos é qualquer metodologia que misture práticas ágeis
com tradicionais. Estas metodologias ajudam a fazer projetos da forma mais adequada de
acordo com o contexto, pois permitem flexibilidade e planeamento.

Ou seja, essas metodologias são maneiras eficientes de gerir projetos que não se adequam
necessariamente a uma metodologia tradicional ou ágil, permitindo uma abordagem que possui
boa adaptação aos diversos cenários ao mesmo tempo que mantém alto controlo de qualidade.
Elas podem ser aplicadas no projeto inteiro ou apenas em alguns momentos, tudo depende das
necessidades identificadas.
Bibliografia:

PAGE-JONES, MEILLIR; GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA ABORDAGEM PRÁTICA E

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