ORGANIZAÇÃO da PRODUÇÃO

GESTÃO da PRODUÇÃO

18 de Junho de 2012
Formador Jorge Monteiro
Índice

 Objectivos.

1. Gráficos de Gantt aplicados ás máquinas ferramentas.

2. Função das Redes Pert e Cpm.
3. Tempos improdutivos e suas causas.
4. Politica da qualidade, segundo o grau de certificação da
empresa.
5. Formas de controlo do processo produtivo.
6. Procedimento de elaboração do orçamento da produção
para o ano.
7. Tipologia dos processos produtivos.
8. Importância destes processos na organização produtiva.
9. Processos de organização produtiva face à
competitividade da empresa.
10. Utilidade das previsões, como instrumento de
quantificação produtiva.
11. Capacidade de adaptação à procura dos processos
produtivos.
 Introdução

Este manual destina-se a fazer uma ligeira formação de 25 horas, referente a

Organização da produção e Gestão da produção.

Tem como objectivos: A aplicação ao controlo da produção as diferentes

ferramentas da gestão da produção.

Identifica os novos conceitos da organização da produção.

 1. Gráficos de Gantt aplicados ás
máquinas ferramentas

O diagrama de GANTT é um instrumento que permite modelar a planificação de

tarefas necessárias para a realização de um projetco. Trata-se de um instrumento
inventado em 1917 por Henry L. GANTT.

Este tipo de modelização é particularmente fácil de criar com uma simples folha de
cálculo mas existem instrumentos especializados cujo mais conhecido é o
Microsoft Project. Existem, além disso, equivalentes livres (e gratuitos) deste tipo
de software.

Criação de um diagrama GANTT

O método de GANTT consiste numa visualização em diagrama do posicionamento

óptimo das diferentes actividades, tendo em conta as durações e relações de
precedência, bem como prazos de entrega e capacidade disponíveis.

O diagrama GANTT corresponde a um quadro onde:

 Colunas correspondem às unidades de tempo;

 Linhas correspondem às actividades a realizar.
Finalidades
 Definir antecipadamente as fases de trabalho, de modo a se
evitarem operações repetidas
 Acompanhar o plano, isto é, permitir a quem planifica
acompanhar a forma como as etapas estão a ser executadas;
 Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de
uma sucessão óptima de etapas, eliminando à partida etapas
desnecessárias.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se

proceda à estimativa do tempo necessário para a sua realização. Para tal, quem
planifica deve obter:

Uma estimativa óptima (x) – se tudo correr pelo melhor, qual será o tempo
necessário para a realização da actividade?

Uma estimativa pessimista (y) – qual o tempo necessário para completar a tarefa
em condições de grande azar?

O tempo mais provável (z) – que é baseado na experiência anterior de

actividades semelhantes.

Através da combinação destas três estimativas pode-se determinar o tempo

esperado de duração de uma actividade (te).

Te = x+y+4*z

* Através de estatísticas, chegou-se à conclusão que o tempo provável (z) tem a

possibilidade de ocorrência quatro vezes maior que qualquer um dos outros dois.
Exemplo:

Para construir um Mapa de Gantt é necessário fazer uma listagem prévia das
tarefas que devem ser realizadas e, posteriormente, construir o gráfico, em que
a duração da actividade é representada por uma barra horizontal, cuja
localização no diagrama (indicando o início e o fim da actividade) é o resultado
das relações de precedência das diferentes actividades.

Tarefas Nome Descrição Duração Precedências

1 A Estudo e 3 dias --
encomenda
2 B Preparação 3 dias 1
do espaço
3 C Recepção do 1 dia 1
equipamento
4 D Instalação do 6 dias 1
equipamento
5 E Verificações 2 dias 4
técnicas e
arranque

Construção do diagrama de GANTT:

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Actividade
A 3d
B 3d
C 1d
D 6d
E 4d
 Para a sua realização, o critério consiste em traçar primeiro as actividades sem
precedentes, seguidas das actividades que têm como precedentes as
actividades já representadas, e assim sucessivamente.

Existem critérios, para definir a relação entre as diferentes actividades de um

projecto, a considerar:

 o Prioridade à actividade de duração mais curta;

 o Prioridade à actividade com data de entrega mais cedo;
 o Prioridade à actividade com menor margem;
 o Prioridade à actividade com menor índice crítico.

Margem – atraso máximo que a conclusão de uma actividade pode ter sem que
seja comprometida a data de conclusão do projecto.Margem é igual ao tempo que
falta para a entrega menos a duração da actividade.Índice crítico é igual ao tempo
que falta para a entrega a dividir pelo tempo da conclusão.

A utilização do diagrama de GANTT corrigido, corresponde a iniciar as actividades

o mais tarde possível (actividades de margem).

A título de exemplo, o caso anterior:

Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Actividade
A 3d
B 3d
C 1d
D 6d
E 4d
 2. Função das redes Pert e Cpm

Um método de caminho crítico: o método PERT

Generalidades

PERT significa “Program and Evaluation Review Technic”, ou seja, técnica de

elaboração e de controlo de projectos.O método PERT que data de 1958, é
originário dos Estados Unidos, onde foi desenvolvido por iniciativa da marinha
americana. Esta última criou, naquela época, uma força de combate nuclear da
qualfazia parte um programa de mísseis de longo alcance POLARIS, o qual
envolvia:

• 250 fornecedores;

• 9000 subcontratados;

• 7 anos de realização.

A utilização do PERT permitiu diminuir o tempo global de realização do projecto, de

7 para 4 anos. Mais tarde, este método expandiu-se para a indústria ocidental.

O método PERT é, quase sempre, sinónimo de gestão de projectos importantes e

a longo prazo.
Razão pela qual é necessário um certo número de acções prévias, para se
conseguir o seu funcionamento:

1. Primeiro, definir de maneira precisa todo o projecto.

2. Designar, depois, um responsável pelo projecto, o qual tomará as decisões

importantes e a quem

se prestará contas sobre o andamento do projecto.

3. Analisar o projecto por grandes grupos de tarefas. Depois, se necessário,

pormenorizar certas

tarefas.

4. Definir com muita precisão as tarefas e determinar a sua duração.

5. Determinar os custos correspondentes, o que poderá, eventualmente, pôr em

causa certas tarefas

que tenham um custo elevado.

6. Efectuar controlos periódicos para se verificar se o sistema não se desvia do

objectivo.

Apresentação do PERT
Contrariamente ao método GANTT, o PERT empenha-se, sobretudo, em
evidenciar as ligações

existentes entre as diferentes tarefas de um projecto e, também, em definir o

caminho dito “crítico”. Tal como o GANTT, a sua realização necessita definir em
primeiro lugar:
• o projecto a realizar;

• os diferentes operações e os responsáveis respectivos;

• as durações correspondentes;

• as ligações entre estas diferentes operações.

O gráfico PERT é composto por etapas e por operações.

Representa-se as etapas por círculos.

Representa-se as operações por setas.1

(O comprimento das setas não tem significado, não havendo proporcionalidade de

tempo.)

Exemplo:

Escolheu-se um caso o mais elementar possível e que, na realidade, nunca seria

tratado pelo

método PERT. O nosso objectivo é, aqui, essencialmente, pedagógico.

Suponhamos que queríamos motar um split (ar condicionado).

Operações a realizar

A: tirar as unidades das caixas: 15 minutos

B: preparar e tirar medidas, organizar: 40 minutos

C: montar e isolar tubagens: 60 minutos

D: fazer vácuo e instalação eléctrica: 60 minutos

E: abrir válvulas, fazer arranque e configurar: 60 minutos

Ligações entre as diferentes operações

Operações Operações Anteriores

A --
B A
C B
D C
E D

PERT correspondente:

A B C D E

15 40 60 60 60
Informações respeitantes à construção do PERT

 Um PERT tem um só vértice de princípio e um só vértice de fim.

 Um PERT tem um só vértice de princípio e um só vértice de fim.
 Duas tarefas A e B que se sucedem imediatamente são representadas por
setas que se seguem:

 Duas tarefas A e D simultâneas (ou seja, que se iniciam ao

mesmo tempo) são representadas da seguinte maneira:

 Duas tarefas convergentes, ou seja, que precedem a mesma

etapa C são representadas da seguinte maneira:

A
 C

 Por necessidade de representação, é-se obrigado, por

vezes, a criar tarefas fictícias X, de duração nula. Essa a
razão do seguinte gráfico PERT:

A C

B D

... significa que: A e B são simultâneas

C e D são convergentes

A precede C
B precede D

Suponhamos que se acrescentava uma condição suplementar:

A precede D

Será necessário criar a tarefa fictícia X de duração 0, cujo objectivo é

materializar esta condição de precedências. Teremos, então a
seguinte representação:

C
A

B
D D
Para se explicar o método PERT, apresenta-se um problema
(bastante elementar) e a sua realização, fase por fase. O projecto é
composto pelas seguintes tarefas:

Tarefas Duração Tarefas

(Horas) Anteriores
A 4 --

B 17 --

C 20 B

D 25 A

E 8 C,D
F 7 C,D

G 3 E,F
 Primeira fase

Construção do PERT, para o qual existem vários métodos. Trataremos, aqui, do

método dos níveis:

1. Trabalha-se a partir do quadro de precedências;

2. Define-se o nível 1 como sendo o conjunto dos vértices que
não têm antecedentes;
3. 3. No quadro de precedências, “cortam-se” os vértices que já
não têm antecedentes, obtendo-se,
4. assim, o nível seguinte, e assim sucessivamente;
5. 4. Os níveis, assim definidos, fornecem-nos a posição dos
vértices de início das tarefas
6. correspondentes.

Aplicação nível : A, B

nível 2: C, D

nível 3: E, F

nível 4: G

O que nos dá seguinte representação:

 Segunda fase

A numeração dos vértices realiza-se da esquerda para a direita, na parte esquerda

dos vértices.
Terceira fase

Definição das datas mais próximas de execução das tarefas.

Trabalha-se da esquerda para a direita, adicionando às durações das tarefas umas

às outras e tomando nas intersecções o valor mais alto. Posicionam-se as datas
mais próximas na parte superior direita dos vértices.
 Quarta fase

Definição das datas mais tardias de execução das tarefas. Trabalha-se da direita
para a esquerda, subtraindo as durações das tarefas umas às outras e tomando
nas intersecções o valor mais baixo. Posicionam-se as datas mais tardias na parte
inferior direita dos vértices.
Quinta fase

Definição da margem de cada tarefa:

Margem da tarefa i = data mais tardia de realização da tarefa i - data mais

próxima de realização da tarefa i.

Exemplo: margem em A = 12 - 4 = 8 horas.

Isto significa que podemos permitir-nos um atraso de 8 horas na realização da

tarefa, sem que, por isso, se altere a duração global de realização do projecto de
48 horas.
Sexta fase

Evidenciar o caminho crítico. Este é composto por tarefas ditas “críticas”, ou seja,
aquelas para as quais a data mais próxima de realização é igual à data mais tardia
de realização. São tarefas para as quais um eventual atraso de realização
representaria um aumento correspondente da duração global do projecto. Aqui, o
caminho crítico será B, C, E, G.
 3.Tempos Improdutivos e suas
Causas

Tempo Improdutivo

É aquele no qual realizamos actividades que não nos levam a resultados

desejados.

Tempo de paragens (como se identificam e calculam):

Motivo Descrição
Paragens por avaria de Definem-se como o tempo que decorre
equipamento entre o momento em que um
equipamento éimobilizado devido a
uma disfunção e em que o
equipamento é como disponível para
operar, depois de realizados os testes
de aptidão correspondentes.
Paragens por avaria de Definem-se como o tempo que decorre
ferramenta entre o momento em que um
equipamento é imobilizado devido a
uma avaria na ferramenta e o
momento em que o equipamento é
dado como disponível para operar,
depois de substituída e testada a
ferramenta montada como
substituição.
Paragens para manutenção Definem-se como o tempo que decorre
programada entre o momento em que um
equipamento é imobilizado para

Paragens para limpezas e
manutenção de 1º nível
Paragens para limpezas e
manutenção de 1º nível
Paragens por mudanças de
fabrico
Paragens para afinações e
regulações
Microparagens
Paragens por falta de energia e
fluidos
Paragens relacionadas com
problemas de planeamento de
mercado ou absentismo
realização de uma intervenção de
manutenção programada e o
momento em que o equipamento é
dado como disponível para operar.
Definem-se como o tempo que decorre
entre o momento em que um
equipamento é imobilizado para
realização de uma intervenção de
manutenção programada e o
momento em que o equipamento é
dado como disponível para operar.
Corresponde ao tempo concedido para
a realização de limpezas e operações
de manutenção a cargo do operador.
Correspondem ao tempo de paragem
para mudança de fabrico. Incluem os
tempos deparagem da máquina para a
mudança, regulações e testes.
Compreendem os tempos de paragem
necessários para a realização das
regulações e afinações exigidas pelos
equipamentos e pelos critérios de
qualidade, relacionados com a
conformidade dos produtos
(tolerâncias e capacidade dos
processos).
São todos os tempos que resultam de
encravamentos, desimpedimentos,
desajustamentos e desalinhamentos.A
sua medição é quase impossível.
Normalmente, são detectados
através das degradações que
provocam nas cadências.
Compreendem os tempos de paragem
dos equipamentos motivados por
cortes de energia e fluidos.
❑ Paragens por falta de materiais
❑ Paragens por falta de trabalho
❑ Paragens por falta de operador
 4. Política de Qualidade, segundo o
grau
de certificação da empresa

Conceito de qualidade

A qualidade é uma característica que todos nós, de forma empírica ou de forma

mais fundamentada, atribuímos quando avaliamos produtos/serviços. A qualidade
é comummente definida por atributos do tipo: boa, má, muito boa, muito má,
excelente, extraordinária, etc. É uma forma do cliente quantificar a expectativa ou
avaliar qualidade de produtos/serviços que utiliza. Numa sociedade moderna e
desenvolvida, fornecemos a outros e somos clientes de outros, produzimos muito
pouco directamente para nós próprios, sendo também muito pouco clientes de nós
próprios. Se formos fornecedores de qualidade, seremos clientes exigentes para
que os nossos fornecedores também se esforcem para ser fornecedores de
qualidade. Este espírito é, sem dúvida, um factor de progresso.
Definições da Qualidade. O Sistema Português da Qualidade (SPQ)

Vejamos alguns exemplos: a qualidade é a "conformidade com as exigências" -

neste caso podemos questionar de que tipos de exigências se trata. Podemos
melhorar a definição: a qualidade é a

"conformidade com as exigências" de alguém, significando que a qualidade é

essencialmente uma característica que representa uma mais-valia para alguém.
Também podemos considerar que "um produto de qualidade é aquele que satisfaz
plenamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo
certo, as necessidades do cliente.

Na norma ISO 9000:2000 estão definidos os fundamentos e o vocabulário de

muitos aspectos e termos da função qualidade. Esta norma define qualidade como
o "grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características
intrínsecas".

Política da Qualidade

A Política da Qualidade é composta pelas grandes linhas orientadoras

estabelecidas pela gestão de topo da empresa para as várias actividades de
negócio da empresa que influam no sistema de gestão da qualidade. A Política da
Qualidade deve ser apropriada à organização, deve incluir o compromisso de
melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade (SGQ) da
organização e deve estar em consonância com os objectivos da qualidade. Para
mais, todos os colaboradores da organização devem ter conhecimento da Política
da Qualidade, por isso esta deve ser convenientemente comunicada e entendida: o
texto da Política da Qualidade deve ser claro, conciso e preciso.

Exemplo do que se deve incluir na definição da Política da Qualidade:

“A nossa organização compromete-se a desenvolver um sistema de gestão da
qualidade que permita garantir a melhoria continua da eficácia do sistema de
gestão da qualidade"

Objectivos da Qualidade

Quando falamos de objectivos no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade,

estes são orientados essencialmente para:

• Eliminar ou mitigar problemas;

• Melhorar ou manter melhorias do sistema de gestão da qualidade.

Devem ser estabelecidos objectivos para todas as actividades relevantes, funções

e níveis envolvidos da organização que influam no sistema de gestão da
qualidade. Os Objectivos da Qualidade são resultados que a organização pretende
alcançar num determinado espaço de tempo. Os Objectivos da Qualidade
devem ser mensuráveis. Para tal, deve ser encontrada a métrica adequada
a cada objectivo. Esta métrica pode assumir várias tipologias: numérica, atributos
(sim, não, bom, mau, pior que, melhor que, etc.).

Os Objectivos da Qualidade devem ser coerentes com a Política da Qualidade de

modo a que tanto a Política da Qualidade como os objectivos funcionem como um
par consistente com todo o sistema de gestão da qualidade.

Exemplo
No quadro em cima temos um exemplo do controlo de um Objectivo da Qualidade
a partir do qual podemos identificar as seguintes informações: o nome do objectivo,
o indicador associado, o procedimento que é necessário cumprir para recolher os
dados relativos ao objectivo, o desempenho actual da organização relativamente a
este objectivo, a meta ou o que se pretende atingir, o que é aceitável sem
comprometer a organização neste objectivo e o que foi realmente atingido.

Repare-se que a meta não foi atingida, havendo ainda uma margem para melhoria
no futuro.

Normas de Gestão da Qualidade

A função das normas

À semelhança de muitas outras áreas técnicas em que existem normas para

regulamentar e facilitar o entendimento entre as várias partes intervenientes numa
determinada actividade, foram também criadas normas para a gestão da
qualidade.

A origem das normas

A normalização, de que resultam normas para as mais variadas áreas, é uma

actividade conducente à obtenção de soluções para problemas de carácter
repetitivo, essencialmente no domínio da técnica e da economia, com vista à
realização do grau óptimo num dado domínio. Consiste, em geral, na elaboração,
publicações e promoção do emprego de NORMAS.

Qual a abrangência dos vários

tipos de normas
O quadro indica aquilo que podemos considerar uma hierarquização entre normas.
Na base, temos as normas específicas de determinada empresa (são normas
internas à organização), normas nacionais referentes a determinado país (são
normas de aplicação nesse país), normas europeias de aplicação em vários ou
todos os países da Europa (são normas que devem ser aplicadas nos países
europeus que ratificarem essas normas) e as normas internacionais que, pela sua
aceitação, são aplicadas em vários países do mundo.

Designação adoptada para a identificação das normas

O quadro indica a designação adoptada para as normas portuguesas (NP), a

designação adoptada para as normas europeias, o significado da sigla ISO e, no
caso português, a designação que é adoptada para as normas portuguesas que
têm por base normas europeias (NP EN) ou normas internacionais (NP EN ISO)
quando se trata de uma norma que tem por base uma norma ISO.

Qual a tipologia das Normas de Gestão da Qualidade?

Actualmente as Normas de Gestão da Qualidade estão divididas em dois grandes
grupos:

Normas de requisitos, usadas como referenciais para averiguar a conformidade de

um Sistema de Gestão da Qualidade de uma organização (ex.: a norma NP EN
ISO 9001:2000);

Normas que definem linhas orientadoras para o desenvolvimento de um Sistema

de Gestão da Qualidade (ex.: NP EN ISO 9004:2000).

É uma norma de orientações para a implementação de um Sistema de Gestão da

Qualidade cuja abrangência vai para além dos requisitos das normas que servem
de referencial para à certificação.

A família das normas ISO – 9000:2000

As normas da série ou família ISO 9000 estão divididas em normas de requisitos
(ISO 9001:2000) e em normas guias (ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000). A norma
ISO 9001:2000 é utilizada como referencial para certificação de sistemas de
gestão da qualidade. A norma ISO 9000:2000 apresenta os fundamentos

e vocabulário da qualidade. A norma ISO 9004:2000 apresenta linhas orientadoras

para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

Sistema Português da Qualidade (SPQ)

Normalização, Qualificação e Metrologia

Neste tema irá ser feita uma breve descrição da estrutura do Sistema Português da
Qualidade (SPQ).

Pretende-se enquadrar todos os interessados nas questões da gestão da

qualidade relativamente às entidades que regulamentam, dão apoio e promovem o
Sistema Português da Qualidade. O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é
constituído por várias entidades cuja missão é o controlo e melhoria da gestão da
qualidade em Portugal.

O que é o Sistema Português da Qualidade?

O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é a estrutura que engloba, de forma

integrada, as entidades

que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e que

assegura a coordenação de

três subsistemas:

• Subsistema da Normalização;

• Subsistema da Qualificação;

• Subsistema da Metrologia.

Quais os objectivos fundamentais do SPQ?

O Sistema Português da Qualidade tem por objectivos fundamentais o
desenvolvimento sustentado do País e o aumento da qualidade de vida da
sociedade em geral.

Qual é a entidade gestora do Sistema Português da Qualidade?

O IPQ – Instituto Português da Qualidade é o órgão gestor do SPQ – o órgão que

garante o planeamento, a dinamização e a avaliação das actividades a
desenvolver no âmbito do SPQ. (Decreto-Lei 140/2004, de 8 de Junho).

Princípios de orientação do Sistema Português da Qualidade

• Credibilidade e Transparência;

• Horizontalidade;

• Universalidade;

• Coexistência;

• Descentralização;

• Adesão Livre e Voluntária.

 Organismos de Certificação de Sistemas de
Gestão da Qualidade

Certificação. Vantagens e Inconvenientes da Certificação

O que é a Certificação?

É comum referimo-nos a determinadas organizações como "Empresas

Certificadas". Em rigor, deveremos observar que o que acontece é o
reconhecimento por parte de uma Entidade Acreditada em como o sistema de
gestão da qualidade da organização em causa está conforme os requisitos
exigidos por um determinado referencial, referencial esse utilizado como modelo
de requisitos para a certificação em determinada área: a qualidade, por exemplo.
As acreditações são concedidas depois de satisfeitos os requisitos de determinado
referencial específico para a acreditação de organizações.

O certificado de conformidade do sistema de gestão da qualidade.

Após as devidas auditorias por parte da entidade acreditada à organização que

pretende ver reconhecido o seu sistema de gestão da qualidade como estando
conforme com os requisitos da norma NP EN ISO9001:2000, a entidade acreditada
emite certificado de conformidade em que atesta que o sistema de gestão da
qualidade da organização está conforme os requisitos da norma NP EN ISO
9001:2000.

Vantagens da Certificação:

• Melhoria dos processos do seu negócio;

• Reduções de custos;

• Redução de defeitos;

• Eliminação de tarefas desnecessárias;

• Definição de funções de responsabilidade;

• Poupanças no tempo de ciclo dos processos de trabalho;

• Aumento de rendimento nos processos a jusante;

• Uma redução expectável no número de reclamações de clientes;

• Um estímulo para manter e melhorar o sistema de gestão da qualidade;

• Uma influência positiva sobre o desempenho dos fornecedores;

• Menos auditorias por parte dos clientes;

• Um argumento de marketing como vantagem competitiva;

• Incremento das vendas.

Inconvenientes da certificação:

• A certificação como o objectivo dominante da qualidade, remetendo para

segundo plano todas as mais-valias internas dos sistemas de gestão da qualidade;

• A gestão de topo das organizações tende muitas vezes a ficar “obcecada” com o
objectivo de chegar à certificação do seu sistema de qualidade. Uma estratégia de
futuro será a organização adoptar uma postura e uma acção de melhoria contínua
do seu sistema de gestão da qualidade;

• A “obsessão” de chegar à certificação é um factor redutor dos objectivos que um

sistema de gestão da qualidade deve preconizar. As organizações devem encarar
a obtenção do certificado de conformidade do seu sistema de gestão da qualidade
como um bom início para gerir a qualidade

como uma estratégia de melhoria contínua da eficácia da organização em todas as

suas funcionalidades.

• Vocação demasiado industrial das normas. A origem e a vocação inicial das

normas de gestão da qualidade são na realidade viradas para a indústria. Embora
a versão mais recente das normas venha explicitamente indicar que as normas são
aplicáveis a todos os sectores de actividade, a todas as organizações,
independentemente da sua dimensão e

tipologia, ainda são conotadas com uma vocação industrial.

À medida que organizações de mais sectores de actividade forem adoptando as

normas, este preconceito será gradualmente atenuado, até serem encaradas como
normas de aplicação universal para gestão da qualidade.

A Série de Normas ISO 9000:2000

As normas de gestão da qualidade da família ISO 9000:2000 são reconhecidas

internacionalmente. São estas normas que são utilizadas como referencial para a
implementação de sistemas da qualidade.
Esta série de normas é constituída por três normas:

• ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Fundamentos e vocabulário.

• ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos.

• ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Linhas de orientação para

melhoria de desempenho.

Vamos abordar estas três normas, com especial ênfase para a ISO 9001:2000,
uma vez que é a norma

que serve de referencial à certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

É a norma que tem mais interesse para a generalidade das organizações que
pretendam ser “ Empresas Certificadas”, na gestão da qualidade.

A Certificação

A certificação dos sistemas de gestão como opção das organizações tem vindo a
aumentar significativamente nos últimos anos. Não falamos apenas da certificação
da gestão da qualidade segundo a norma ISO 9000, mas de todas as certificações
que existem para as variadas áreas, como forma das organizações demonstrarem
a sua capacidade às partes interessadas, nos mais variados domínios.

A certificação dos sistemas de gestão da qualidade tem conhecido uma forte

adesão por tarde das organizações nos últimos tempos. Os critérios ou referenciais
para a certificação do SGQ podem ser diversos, podem ser mesmo referenciais
internos à organização em que a “casa-mãe” exige às suas várias unidades ou
filiais a certificação segundo os referenciais desenvolvidos dentro da organização,
p. e., os construtores automóveis, ou qualquer outro grupo empresarial
normalmente de dimensão considerável.

A Certificação de Sistemas da Qualidade em Portugal

Os sistemas de gestão da qualidade e respectiva certificação segundo um
referencial (ISO 9000) deram os primeiros passos no final da década de 80. A
qualidade e os seus conceitos mereceram nessa altura atenção especial por parte
das organizações como ferramenta a explorar na busca de melhores

desempenhos, optimização dos recursos, garantia, confiança e fidelização dos

clientes. Portugal criou o Instituto Português da Qualidade (IPQ) para também ter
um espaço dedicado ao

acompanhamento das novas tendências da gestão na área da qualidade.Os

primeiros certificados, na altura emitidos pelo IPQ, aconteceram em 1988.

A Opção de Certificar

É frequente em Portugal as organizações avançarem para o processo de

certificação dos seus sistemas da qualidade com pouca base de conhecimento do
que é um SGQ, assim como as implicações que a sua implementação irá acarretar
para a estrutura e funcionamento da organização.

Uma auditoria interna e uma revisão do sistema

A organização deverá ter realizado pelo menos uma auditoria interna e uma
revisão do sistema pela gestão de topo. São condições mínimas em termos de
maturidade do SGQ aquando da auditoria de concessão.

A auditoria interna detectará eventuais não-conformidades com respectivos

pedidos de acção correctiva. As acções correctivas devem estar implementadas ou
em fase de implementação para que se possa aferir da sua eficácia na eliminação
das causas das não-conformidades detectadas pela auditoria interna.

A revisão do SGQ deve ter as entradas necessárias de modo a estarem

disponíveis à gestão de topo os dados suficientes que lhe permitam decidir sobre
as saídas com vista à melhoria contínua da eficácia do SGQ. Também no caso da
implementação das saídas da revisão é necessário o tempo adequado para aferir
dos seus resultados.
Os Organismos Certificadores

Características das entidades certificadores

A organização deve definir os critérios de selecção da entidade certificadora

analisar as características das várias entidades existentes no mercado para
fundamentar sua escolha.

Entre os factores de selecção mais importantes podemos destacar os

seguintes:

• Reconhecimento nacional e internacional;

• Credibilidade e competência técnica percepcionadas;

• Experiência técnica no sector da actividade especifica da organização;

• Referências (que organizações já auditou e certificou);

• Honorários versus serviço prestado;

• Prazos de resposta;

• Validade do certificado de conformidade que emite;

• Periodicidade das auditorias de acompanhamento;

• A possibilidade de realizar auditorias em simultâneo, segundo outros referenciais,

(auditorias a sistemas integrados: qualidade, segurança e ambiente, p. ex.)

O Processo de Certificação

As várias entidades certificadoras que actuam em cada país têm as suas próprias
metodologias e especificidades na condução dos processos de certificação. No
essencial, uma vez que os referenciais são os mesmos, as entidades de
certificação tendem a uniformizar os seus procedimentos.

A candidatura e a auditoria inicial

Um processo de certificação, depois de escolhida a entidade certificadora por parte

da organização, é iniciado com um contacto (normalmente escrito) em que a
organização solicita à entidade certificadora o serviço de certificação do seu SGQ.

A entidade certificadora responde a solicitar a preencher a ficha de candidatura

para a instrução do processo.

Após a instrução do processo, a entidade certificadora solicita à organização a

documentação do SGQ que entender (Manual da Qualidade, rede de processos,
alguns processos, alguns procedimentos).

Após a recepção da documentação, está formalizada a candidatura da

organização. A entidade certificadora, após a análise da documentação enviada e
qualquer outra informação que entender, aceitará a candidatura ou não.

A auditoria de concessão

Independentemente das pré-auditorias realizadas (normalmente uma única), é

marcada uma auditoria de concessão (de certificado). É esta auditoria que vale
para a emissão do certificado de conformidade (ou não) ao Sistema de Gestão da
Qualidade da organização.

A auditoria de acompanhamento ou de seguimento

Após a análise dos dados fornecidos pela equipa auditora à respectiva da entidade
certificadora, esta irá, ou não, emitir o certificado de conformidade do SGQ. Se o
certificado for emitido, este é válido geralmente por três anos, não obstante serão
realizadas as chamadas auditorias de acompanhamento do SGQ com uma
periodicidade anual ou semestral.

O processo de decisão da certificação

O processo de decisão relativamente à certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade é iniciado após a entrega do relatório final da auditoria à entidade
certificadora por parte da equipa auditora. A entidade certificadora tem ainda de
receber a resposta da organização aos pedidos de acção correctiva (PAC)
constantes no relatório da auditoria.

Divulgação da Certificação

A divulgação da certificação é de interesse evidente para a organização. As

próprias entidades certificadoras exigem que essa certificação seja feita, por terem
todo o interesse em aparecer o mais possível no mercado como a entidade
certificadora que certificou mais uma organização.

Mais-Valias da Certificação de Terceira Parte

A certificação por terceira parte não significa por si só que o desempenho da

organização melhore significativamente de forma automática, ainda que a melhoria
contínua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade seja um requisito da
norma ISO 9001:2000. Evolução da certificação de terceira parte na Europa. Os
melhores sistemas de gestão da qualidade serão aqueles que enveredarem pelo
caminho da excelência e pela gestão pela qualidade total.
 5. Formas de controlo do processo
produtivo

O controlo da produção tem por objectivo determinar o nível de progressão das

ordens de fabrico lançadas: ordens de fabrico ainda não iniciadas, parcialmente
terminadas,terminadas, quantidade executada, rejeitadas, em produção, tempos
realizados, etc. O controlo é mais ou menos fino: pode incidir sobre cada operação,
ou pelo contrário, abrangerapenas determinados pontos de passagem. A
evolução para a produção com redução dos prazos, permite simplificar o
controlo,que pode conduzir á automatização da recolha de informação.

Controlo da Produção

Recolha de Folhas de Lote, com introdução de dados

manual ou por leitura óptica

Fecho de Ordens/Lotes de Produção

Confirmação de Movimentos de Entrada em Stock

 Assistente ao Controlo da Produção
 Análise das Cargas por Secção/Máquina
 Análise das Cargas por Secção/Linha
 Análise e Alteração do Planeamento de Cargas
 Análise da Prioridade das Ordens
 Análise e Alteração de Máquinas
 Análise e Alteração do Horário Laboral
 Análise e Alteração de Operações/Máquinas
 Análise e Alteração da Gama Operatória
 6. Procedimento de elaboração
do orçamento da produção
para o ano

A preparação de um plano de orçamento global anual exige que as necessidades

estabelecidas pelo plano de vendas sejam convertidas em termos das atividades
auxiliares das outras funções principais e, no caso específico de orçamento de
produção, a atividade principal diretamente ligada ao plano de vendas é o setor
industrial (ou de fabricação).

A partir então do plano de vendas estaremos elaborando o plano ou orçamento de

produção que abrange outros suborçamentos, stocks de produtos acabados e
produtos em elaboração, exigências de matérias primas diretas, compras,
necessidades de mão de obra direta e custos indiretos de produção.

O plano de vendas especifica o volume planeado de vendas de cada produto por

subperíodo ( normalmente mensal ) , durante todo o período do planeamento a
curto prazo. A partir destas informações , o setor industrial estabelece um plano de
produção que compreende o estabelecimento de políticas em relação aos níveis
de produção desejáveis, utilização da capacidade de produção e níveis de stock
( acabado e em elaboração ) . As quantidades exigidas pelo plano de vendas ,
ajustado em função das políticas de produção e stocks deverão indicar os volumes
a serem fabricados por produto e período.

Existem três níveis de planeamento: o planeamento a longo prazo (planeamento

estratégico), o planeamento a médio prazo (planeamento táctico ou agregado) e o

planeamento a curto prazo (planeamento operacional).

 ESTRATÉGICO
AGREGADO
OPERACIONAL

Os três níveis de Planeamento

1. PLANEAMENTO A LONGO PRAZO – É realizado anualmente e define os objectivos

organizacionais da empresa para um horizonte de planeamento superior a um ano
(normalmente até 5 anos).

2. PLANEAMENTO A MÉDIO PRAZO – Cobre um horizonte de planeamento que pode

ir de 6 meses a um ano, sendo pormenorizado em períodos mensais ou
trimestrais.

3. PLANEAMENTO A CURTO PRAZO – Cobre as actividades do dia-a-dia com um

horizonte que pode ir de poucos dias a várias semanas.

Planeamento estratégico
Pode definir-se como um processo a partir da qual existe a determinação de quais
os produtos e ou os serviços que a empresa vai oferecer, quais os segmentos de
mercado a atingir e qual a dimensão geográfica da sua actuação.

Construir um plano para alcançar os objectivos, definindo:

Políticas: linhas gerais de actuação que orientam a tomada de decisões. Isto é

constituem uma definição de limites para as decisões, dirigindo-as para a
realização dos objectivos pretendidos.
Procedimentos: a necessidade de estabelecer procedimentos, surge quando a
organização pretende obter elevada regularidade face a eventos frequentes.

Regras: são relatórios específicos do que podem ou não ser realizadas dentro da
organização. As regras são comunicadas a toda a organização para que todos os
seus colaboradores conheçam com exactidão os limites impostos ao seu
comportamento.
 7. Tipologia dos processos
produtivos

Tipos de Produção

Produção Uniforme

Este tipo de produção caracteriza-se pela produção continuada do(s) mesmo(s)

produto(s) utilizando o mesmo processo de fabrico.

• a empresa produz um único produto;

• utilização de uma única matéria-prima;

• uma única transformação do produto.

Produção Múltipla

Nesta produção a empresa fabrica mais do que um produto, utilizando várias

matérias-primas.

Esta produção pode ser:

Múltipla Conjunta- a partir de uma matéria-prima ou conjunto de matérias-primas

e obtêm-se assim simultaneamente vários produtos.
Múltipla Disjunta- quando a partir da mesma matéria-prima a empresa fabrica
vários produtos utilizando processos diferentes.

Produção por Fases

A matéria-prima é sujeita a várias transformações até a empresa obter o produto

acabado, esta transformação faz-se por um processo sem paragens designado
processo contínuo ou por um processo com paragem de designação processo
descontínuo.

Produção por Encomenda

Esta produção é utilizada por empresas de fabricação disjunta e descontínua. É

apenas iniciada a partir do momento em que dispomos de um compromisso do
cliente. Assim, evita-se o stock de produtos acabados.

Produção Contínua

Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades

importantes de um dado produto. A implantação é feita em linha de produção.
Assim estamos perante uma oficina de produção contínua designada de “flow
shop”.

Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que,

não permite grande flexibilidade. Tem como objectivo evitar a criação de
estrangulamento da produção de cada uma das máquinas. É exemplo deste tipo
de produção as indústrias petroquímicas e as cimenteiras.

• quando a interrupção da produção mostra as diferentes fases de transformação

de matérias-primas;

• grandes quantidades, de 1 ou mais produtos, pouco diferenciados;

• utiliza linhas de produção pouco flexíveis;

• as máquinas têm finalidades específicas;

• pouco exigente em qualificação e supervisão de mão-de-obra;

• reduzidos stocks em matérias-primas e produtos em vias de fabrico;

• manutenção preventiva das máquinas;

• produtos circulam rapidamente dentro da fábrica;

• planeamento e controlo da produção fácil.

Produção Descontínua

Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades

relativamente pequenas de vários produtos diferentes, utilizando um parque de
matérias consideradas universais tais como tornos, fresadoras, etc.

A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam

máquinas em função do tipo de tarefas que executam. Neste tipo de produção as
máquinas são capazes de realizar um grande número de operações que não são
específicas para um determinado tipo de produto o que lhe dá uma grande
flexibilidade. É assim difícil equilibrar as tarefas, o que provoca grandes níveis de
stock.

• quando a produção não se apresenta nas diversas fases de transformação;

• pequenas quantidades;

• grande flexibilidade;

• as máquinas são agrupadas por funções;

• exigente em qualificação e supervisão de mão-de-obra;

• elevados stocks em matérias-primas e produtos em vias de fabrico;

• manutenção exige espaços e meios mecânicos;

• as cargas dos postos de trabalhos não são equlibradas;

• planeamento e controlo da produção difícil.

Produção em Série

A produção em série caracteriza-se por:

- elevado grau de especialização técnica;

- encadeamento de operações, que originam um fluxo contínuo de operações.

Neste processo não há ordens de produção e é difícil obter custos, por lotes de
produção ou por funções. As empresas assim limitam-se a calcular o custo global
da produção do mês e a dividi-lo pelo número de unidades produzidas, obtendo
deste modo o custo unitário de cada produto.

Produção Simples

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige uma única

operação.

Produção Complexa

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige várias

operações.

Produção Única

Quando a empresa fabrica sempre o mesmo produto.

Produção Ininterrupta

Quando as operações de transformação da matéria-prima se sucedem sem

intervalos.

Produção Multiforme

Quando a empresa utiliza processos produtivos diversos.

 8. Importância destes
processos na organização
produtiva

Métodos de determinação do custo dos produtos

O processo utilizado no cálculo do custo dos produtos acabados e em curso

depende do tipo de indústria, do regime de fabrico e da organização interna da
empresa. Os métodos de determinação do custo dos produtos podem classificar-
se em:

Método Directo- este método caracteriza-se pelo cálculo do custo de cada ordem
de produção. É utilizado por empresas que trabalham por encomenda ou por
ordens específicas de produção.

• o produto é identificável ao longo de todo o processo produtivo;

• são identificados e determinados todos os custos de produção directos relativos

ao produto ao longo de todo o processo de fabrico;

• a identificação do produto é possibilitada pela ordem de produção.

Método Indirecto- caracteriza-se pela determinação mensal de um custo global

de produção, no final do qual se calcula o custo unitário, através do quoeficiênte do
custo global mensal pelas quantidades de produtos produzidos no mês. Este
método utiliza-se essencialmente nas empresas com fabricação contínua e
uniforme de um produto.
• através deste método procede-se à acumulação mensal dos custos industriais,
determinando-se o custo unitário dividindo o custo global do mês pela quantidade
produzida

• permite apurar o custo médio por produtos ou por unidades de produto e em

cada fase do processo produtivo

Método Misto- caracteriza-se pela utilização de um dos métodos anteriores até

determinada fase, continuando nas fases seguintes com outro método.
 9. Processos de organização
produtiva face à
competitividade da empresa

Quanto mais uma empresa se organiza, implementa métodos inovadores e

por isso aumenta a sua produtividade, mais competitiva se torna no
mercado.

Todos os ultimos capitulos que temos vindo a dissecar até aqui, são parte
integrante do processo em questão.

De facto a conjugação de inumeros factores muitos dos quais aqui falados são
fundamentais para que a competitividade aumente , conforme se consolidem os
processos de produção e sua respectiva organização, sendo para isso
determinante que todas as partes integrantes do processo, estejam firmes e
activas no fabrico seja de que forma for.

Processos

É o conjunto de atividades que têm um direcionador comum e um objetivo bem

preciso que possa ser identificado ao cliente externo ou interno (por exemplo,
responder à reclamação do cliente, realizar análise de pedido de crédito, verificar
os balanços financeiros, montar um produto etc.). O subprocesso é uma parte de
um processo. A atividade principal de uma fábrica constitui um processo ou um
conjunto de processos que pode ser segmentado em subprocessos. Assim, um
processo pode reagrupar atividades provenientes de diferentes serviços ou
divisões.
Atividades

Para as finalidades deste trabalho definem-se atividades como a combinação

adequada de pessoas, tecnologia, materiais, métodos e ambiente, tendo como
objetivo a fabricação de determinados produtos. As atividades reagrupam todas as
tarefas que são realizadas em série.

Tarefas

Tarefa é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõem

uma atividade – em outras palavras, tarefa é a maneira como a atividade é
realizada.

Objectos de custo

Os objetos de custo consistem geralmente em bens e serviços da empresa. No

entanto algumas vezes certas atividades se constituem em objetos de custo, assim
como, clientes, fornecedores, contratos, projetos etc. podem ser considerados
objetos de custo.

Direcionadores de custos (cost drivers)

Ressalte-se que há dois tipos de direcionadores: os de primeiro estágio, também

chamados de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados
“direcionadores de atividades”. Os direcionadores de recursos têm como objetivo
identificar a maneira como as atividades consomem os recursos e possibilitar a
mensuração dos recursos utilizados na realização de cada atividade. Por sua vez,
os direcionadores de atividades têm a finalidade de identificar a maneira como os
objetos de custo consomem atividades e servem para indicar a relação entre as
atividades e os objetos de custo, possibilitando apurar o seu custeio.
Departamentação por processos

Geralmente aplicado ao departamento de produção

Existe outra departamentação no nível superior

Agrupa-se as tarefas segundo:

Sequência do processo produtivo

Disposição racional dos equipamentos

Aplica-se a cadeias de produção

Departamentação por processos

Vantagens

 Implementação de cadeias de produção

 Maiores economias de escala

 Maior nível de utilização capacidade produtiva

 Centros de custos
 Desvantagens

 Estandardização dos produtos

 Foco excessivo na produção

 Só se aplica ao departamento de produção

 Falta de flexibilidade perante alterações à tecnologia

 10. Utilidade das previsões,
como instrumento de
quantificação produtiva

Para qualquer empresa o ideal seria produzir exactamente os produtos que os

clientes vão comprar mas, excepto no caso muito especial em que a empresa
começa a aprivisionar e a fabricar a partir da recepção da encomenda do cliente,
isso não é possível.

É necessário antecipar minimamente as futuras encomendas e para há que

apoiar-se num sistema de previsões fiáveis.

Conforme o tipo de decisões a tomar, esse sistema deverá ser a longo, médio ou
curto prazo.

As previsões a longo prazo ( superiores a 3 anos) têm um papel ao nível

estratégico da empresa: diversificação, novos produtos, investimento ou
desinvestimento em equipamento.

A médio prazo ( da ordem de 6 meses a 2 anos), as previsões permitirão definir e

ajustar as capacidades globais de produção e de aprovisionamento. Não se trata
de considerar a construção de uma fábrica mas da aquisição de uma máquina, a
contratação de pessoal ou o aprovisionamento com prazo longo de aquisição.

As previsões a curto prazo (até 6 meses) servirão apenas para a actividade

operacional de produção: aprovisionamento e gestão de stcoks, por um lado, carga
das oficinas e programação, por outro, correspondem a ajustamentos de
actividades planeadas.

Quanto mais as previsões são a curto prazo maior a sua fiabilidade uma vez que
respeitam a um futuro próximo. Pelo contrário, as previsões de longo prazo terão
maior grau de incerteza.

A noção de curto , médio e longo prazo depende do tipo de actividade e dos

produtos da empresa, sendo as durações atrás mencionadas apenas citadas a
título de exemplo.

As previsões constituem o ponto de partida para o planeamento.

O objectivo destas previsões é para a empresa, o de definir o que será necessário

produzir e quando.

Elementos de escolha
Em toda e qualquer abordagem das previsões, a escolha do método exige que se
coloque a seguinte questão fundamental: qual é o objectivo das previsões?

O método seguido dependerá de vários factores, dos quais se destacam os

seguintes:

- dados históricos disponíveis, relativos ao produto ou família de produtos

considerada;

- precisão pretendida para as previsões;

- custo aceitável da elaboração das previsões;

- tempo disponível para obtenção das previsões.

Gestão de Stocks
A gestão de stocks tem por objectivo manter, num patamar aceitável, o nível de
serviço aos clientes.Um dos objectivos da gestão de stocks é precisamente
avançar melhorando o desempenho, para um melhor controlo dos stocks. Esta
gestão implica diferentes tipos de operações:

- a armazenagem com respectivas entradas, armazenamento e saída de artigos;

- a existência de um ficheiro de stocks;

- imputação contabilística das entradas e das saídas;

- classificação dos stocks em categorias;

Métodos de reaprovisionamento
Os diferentes modos de aprovisionamento articulam-se em torno de dois
parâmetros:

- a quantidade encomendada que pode ser fixa ou variável

- a data de reaprovisionamento que pode ser de um período fixo ou variável

Quantidade Fixa
Este tipo de contrato é extremamente simples, constitui uma realidade nas
empresas tendo em conta a regularidade que o mesmo implica. Pode ser utilizado
para artigos de baixo valor mas com consumo regular e que não são fabricados
pela empresa.

Planeamento:

Actividade contínua, sistemática e disciplinada que consiste em ordenar estruturar

as tarefas a desenvolver, de modo a que se alcancem determinados objectivos
previamente fixados.
Planeamento da produção pretende responder a cinco
perguntas:

• Que fazer ?

• Como fazer ?

• Quando fazer ?

• Quem irá fazer?

• Quanto tempo para fazer ?

Binómio Planeamento e Controlo visa a optimização de um

conjunto de problemas, envolvendo:

• Recursos (humanos e materiais)

• Custos (a minimizar)

• Tempo ( cumprimento de prazos)

• Stocks (a minimizar)

Planeamento e Controlo constituem um ciclo dinâmico

Planeamento

• Predeterminação dos objectivos da produção:

- Estudo de alternativas;

- Escolha de meios, métodos e processos;

 - Elaboração de planos.

Execução

• Lançamento das diferentes operações predefinidas e respectivo

acompanhamento

Planeamento

Controlo Execução

Controlo
• Comparação entre planeamento e execução
 11. Capacidade de adaptação
à procura dos processos
produtivos

TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

A evolução verificada ao nível dos sistemas de produção, em particular no que

concerne a aspectos de organização, tem sido acompanhada por novos processos
de planeamento e controlo essencialmente orientados para o interior da
organização. Actualmente, as principais tendências na organização dos sistemas
de produção obrigam a uma nova identificação de requisitos para os sistemas de
informação no sentido de suportarem a cooperação e a coordenação, de forma
optimizada, das novas estruturas organizacionais.

Os processos de inovação que são, normalmente, definidos como a introdução no

mercado de novos ou melhorados produtos e serviços ou a adopção de novos ou
melhorados processos produtivos, organizacionais, logísticos ou comerciais, isto é,
como formas de acumulação sustentada quer da eficiência nas actividades
económicas, quer da eficácia nas relações sociais e nas respectivas interacções
com a natureza, o ambiente e o património. Os processos de inovação abarcam,
assim, de um modo mais geral, com as necessárias adaptações, para além da
esfera mercantil, as esferas da economia pública e social.

Uma das teorias bem conhecidas mundialmente é o Just In Time.

E o que é o Just In Time?

É uma filosofia de gestão que se baseia na eficácia operacional. O Just-in-Time

(JIT) segue como princípios a redução de inventários, a eliminação de
desperdícios e a excelência dos processos operacionais. Se usado correctamente,
o JIT permite reduzir custos, aumentar a qualidade e a satisfação do cliente.

O JIT usa um sistema de sinalética próprio para que a informação flua mais
facilmente por todas as fases dos processos produtivos. Este sistema é vital para o
planeamento e execução da produção, permitindo a utilização de materiais em
quantidades certas nos momentos certos.

O JIT foi concebido pela Toyota como parte integrante da sua estratégia de
produção. Actualmente, muitas empresas industriais usam esta filosofia com
sucesso. É o caso de várias empresas do sector automóvel que, através do JIT,
deixam de fazer stocks de matérias-primas e determinados componentes através
do encadeamento de toda a cadeia de abastecimento.

JIT tem como objectivo produzir apenas o que será vendido e na altura em que
seja necessário.

O JIT é uma filosofia Global de produção suportada em métodos e técnicas

particulares.

Princípios base do JIT

Melhorar a competitividade através de:

• Redução dos custos

• Supressão do desperdício

• Obtenção de lucro através da produção com custos mais baixos

• Investimentos significativos em tecnologia, o que pressupõe forte investimento

em Recursos Humanos.
Os preços são fixados pelo mercado

A falta de competitividade deve-se a:

• Organização deficiente

• Prazos de produção muito longos

• Falta de flexibilidade

• Falta de fiabilidade

• Pouca formação do pessoal

As principais consequências e causas de baixa competitividade são:

• Stocks elevados

• Prazos excessivos

• Atrasos nas entregas

• Falta de motivação

• Desperdício de mão-de-obra, tempo, matérias-primas, energia, equipamentos

etc.

• Deficiente uso dos recursos produtivos.

Metodologias do “Just in Time”

O princípio dos 5 “s”

Os 5 “s” são as iniciais das palavras japonesas que pretendem sistematizar as

actividades conducentes à eficiente implementação do JIT:
1. Asseio (Seiketsu)

2. Arrumação (Seiri)

3. Limpeza (Seiso)

4. Pôr em ordem (Seitom)

5. Formação moral (Shitsuke)

Primeiro, começa por arrumação, limpeza e asseio; depois por pôr tudo em ordem
e por fim mantendo o asseio e a aplicação das decisões tomadas que tem a ver
com formação moral.

Esta técnica é utilizada em todas as fábricas Japonesas, e com sucesso.

Metodo Smed (Single minute exchange of die)

Significa, melhoria dos tempos de mudança de série.

Tem como objectivo reduzir ao máximo os tempos de mudança de série.

Envolve mudanças nas pessoas( forma de pensar); na direcção(forma de agir) e

no desempenho das peças e das máquinas.

Etapas para a implementação Do Smed

1. Identificar operações internas

2. Transformação de operações internas e externas

3. Normalização de funções

4. Uso de fixações funcionais

5. Sincronização de tarefas

6. Eliminação de afinações
7. Recurso à automatização( considerando que os custo de mudança de série
possam ser reduzido).

Esta técnica permitiu que algumas empresas passassem de várias horas de

mudança de série para apenas alguns minutos.

O JIT pretende eliminar as ocorrências aleatórias(avarias nas máquinas e

problemas de não qualidade); eliminar estas ocorrências depende muito da função
da manutenção e da função qualidade .

o JIT está obrigatoriamente ligado à qualidade.

A qualidade de produção implica:

• Ganhos para a empresa

• Fidelização de clientes

• Diminuição dos custos de produção e de desperdício

• Diminuição dos custos com as garantias e assistência pós-venda

Tudo isto implica aumento de competitividade da empresa⇒ um dos principais

objectivos do JIT.
Bibliografia

 A. Courtois, M. Pillet, C. Martin-Bonnefus, Gestão da Produção, para

um agestão industrial ágil, criativa e cooperante, Biblioteca Industria &
Serviços, LIDEL 7ª Edição

 Octávio Ribeiro, Manual de Gestão Stocks e Aprovisionamento, CECOA

Gabinete de estudos, Ossos do Ofício, Fevereiro de 2006

 Manuel Vilhena Veludo/ISG, Aprovisionamento e gestão de stocks,

Manuais para apoio á formação em ciências empresariais, IEFP, ISG,
Dezembro de 2004