Manual de Gestão por Processos: Guia para Análise e Melhoria

MANUAL DE GESTO MANUAL DE GESTO MANUAL DE GESTO MANUAL DE GESTO
POR PROCESSOS POR PROCESSOS POR PROCESSOS POR PROCESSOS

Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento
Goinia 2011

Marconi Ferreira Perillo Jnior
GOVERNADOR DO ESTADO DE GOIS

Jos Eliton de Figueredo Jnior
VICE-GOVERNADOR

Giuseppe Vecci
SECRETRIO DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO

Maria Christina de Azeredo Costa Reis
SUPERINTENDENTE DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL

Janine Almeida Silva Zaiden
GERENTE DE ESCRITORIO DE PROCESSOS

EQUIPE TCNICA

Declieux Crispim Baiocchi
Fernando Carlos Pereira
Guilherme Guimares Corra
Keity Bonatti dos Santos
Rafael Chedid Cardoso
Slvia de Brito Teles
Veramar Oliveira Rassi

Palcio Pedro Ludovico Teixeira
Rua 82 n400 7 andar Setor Sul CEP: 74015-908 Goinia - Go
Fone:3201-5720 Fax:3201-5721 email:escprocessos@segplan.go.gov.br

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NDICE

INTRODUO.................................................................................................................4
1 PASSO: MOBILIZAO.............................................................................................9
2 PASSO: DELIMITAO DE ESCOPO.....................................................................14
3 PASSO: MODELAGEM AS-IS..................................................................................18
4 PASSO: RVORE DE SOLUES, ANLISE E MODELAGEM TO-BE ................24
5 PASSO: SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO............................................40
6 PASSO: PROPOSTA DE MELHORIA......................................................................47
7 PASSO: IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO..............................................50
ANEXOS........................................................................................................................54
Anexo 01 PT Plano de Trabalho - Reviso 01....................................................................................................55
Anexo 02 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia - Reviso 01.......................................................................57
Anexo 03 LN Levantamento de Normas - Reviso 01 .......................................................................................59
Anexo 04 MF Modelo de Fluxograma - Reviso 01...........................................................................................60
Anexo 05 AS rvore de Solues Reviso 04 ..................................................................................................63
Anexo 06 CI Cadastro do Indicador Reviso 01.............................................................................................66
Anexo 07 PM Proposta de Melhoria Reviso 02..............................................................................................68
Anexo 08 P Elaborao de Procedimento Reviso 01.....................................................................................70
Anexo 09 AR Ata de Reunio..............................................................................................................................71
Anexo 10 TEPM Termo Encerramento da Proposta de Melhoria Reviso 02.............................................72
SECRETARIA DE GESTO E PLANEJAMENTO
SUPERINTENDNCIA DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL
GERNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS

4
INTRODUO

Este Manual de Gesto por Processos
1
foi elaborado para auxiliar qualquer organizao
interessada em aprimorar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da
qualidade de seus servios.
Ele deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a
anlise e melhoria de processos organizacionais.
Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a
conduo desse tipo de trabalho.
O presente documento est organizado em uma seqncia lgica de 7 passos, subdivididos em 4
grandes etapas:
I - Planejamento da Melhoria: consiste no arranjo das condies para iniciar o trabalho de
melhoria, como a formao e capacitao da Equipe de Gesto Estratgica (EGE),
mobilizao da organizao, priorizao e delimitao dos processos, formao dos Grupos
de Trabalho (GTs), e ainda, elaborao do Plano de Trabalho.
II Modelagem do Processo: consiste no incio do trabalho de mapeamento do processo,
onde ser desenhado o fluxo atual do processo (Fluxograma AS-IS), levantadas as normas
inerentes ao processo e registrados os problemas e possveis oportunidades de melhoria.
III - Anlise e Melhoria: consiste na anlise do fluxo atual e de outras condies que o
influenciam para identificar possveis solues.
Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que
serviro para monitorar o desempenho do processo ao longo do tempo.
IV - Implementao das Melhorias: consiste na etapa final do trabalho, que dispe sobre
as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo, como a
manualizao dos procedimento e demais documentos necessrios e a capacitao dos
colaboradores para realizao do novo fluxo do processo.

1 Este Manual de Gesto por Processos uma adaptao do Guia D Simplificao do Gespblica, alinhado ao
Guia para Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK)

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BASE CONCEITUAL

Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades rotineiras, que levam
produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios. Tais atividades, devido
sua natureza e dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos
organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos
objetivos principais da organizao, diretamente relacionados sua misso.


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Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas). Esses processos so geralmente
planejados e realizados para agregar valor.
Esse conceito traz a idia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios
claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das
outras numa sucesso clara - denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e
geram resultados para os clientes internos e usurios do servio pblico.

1. CATEGORIA DE PROCESSOS: Os processos organizacionais podem ser classificados em
duas categorias:
1.1 PROCESSOS FINALSTICOS
Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da
organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o
cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto
diretamente relacionados ao objetivo das organizaes.
Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao
Cidado (emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e
outros).
1.2 PROCESSOS DE APOIO
Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto
efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os
processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes,
principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de
pessoas, licitao de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo
oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas;
bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao
dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto
por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos
crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.

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CARACTERSTICAS BSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO:

FINALSTICOS APOIO
So ligados essncia do funcionamento da
organizao;
So suportados por outros processos internos;
Resultam no produto ou servio que
recebido pelo cliente.
So centrados na organizao e/ou nos gerentes;
Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios
subsistemas da organizao;
Garantem o suporte adequado aos processos
finalsticos;

Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas
aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, etapas e atividades. Diante disso,
poder-se-ia dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades,
como mostrado no desenho a seguir:

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Essa hierarquia fica mais bem representada em forma de um sistema, dado que um processo
organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composto por subsistemas
(subprocessos), que, por sua vez, so formados de subsistemas (etapas) absolutamente
interligados.
A aplicao do Manual de Gesto por Processos pode-se dar em qualquer uma das categorias de
processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido pelos responsveis pelo
trabalho.
Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior detalhamento que
abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um processo organizacional da
categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos e Entidades Pblicos, denominado
Processo de Licitao, subdividindo-se tal processo em subprocessos como, por exemplo, o de
Requisio, para o qual foram identificadas as respectivas etapas e atividades, o que pode ser
visualizado da seguinte forma:


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1 PASSO: MOBILIZAO

PRODUTOS:
*EGE formada
*Processos priorizados e GTs nomeados
*Organizao mobilizada

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1. MOBILIZAO
1.1 MACRO VISO DESSE PASSO

1.2 MOBILIZAO
Para o sucesso da aplicao desta metodologia, importante que se atente para o cumprimento de
tais condies, sem as quais se inviabiliza todo o processo, so elas:
Formao da Equipe de Gesto Estratgica EGE: consiste em instituir o grupo de
facilitadores responsvel pela conduo dos trabalhos de melhoria de processos no rgo;
Mobilizao da Organizao: consiste na realizao de aes para compartilhamento dos
conceitos acerca deste manual e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para
atuarem de forma participativa na consecuo das etapas da metodologia de trabalho.
So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar a
aplicao da metodologia.

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Priorizao dos processos: consiste na definio, por parte da organizao, dos processos
a serem trabalhados;
Formao dos Grupos de Trabalho GTs: consiste na nomeao, por parte da
organizao, de pessoas que trabalham diretamente com os processos priorizados;

1.2.1 FORMAO DA EQUIPE DE GESTO ESTRATGICA EGE

A equipe de gesto estratgica ser estruturada pelo Superintendente/Diretor de Gesto,
Planejamento e Finanas, mais especificamente na rea de planejamento dos rgos e entidades,
agregando tambm demais servidores que estejam envolvidos com a melhoria dos processos.

1.2.1.1 PERFIL DOS MEMBROS DA EGE

PERFIL DOS MEMBROS DA EGE
- ter acesso alta administrao;
- ter disponibilidade de tempo;
- ter acesso s informaes da organizao;
- conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsvel pela conduo dos
trabalhos;
- ter credibilidade junto aos demais colaboradores da organizao.

Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.

Os componentes da EGE tm o importante papel de atuarem como entusiastas da
metodologia, despertando o interesse dos demais colaboradores do rgo / Entidade
e disseminando os benefcios que o processo de melhoria pode trazer para eles
prprios e para o cidado, estando sempre alertas para servirem como fonte de
recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a implementao da
Metodologia.

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1.2.1.2 ATRIBUIES DOS MEMBROS DA EGE

Atribuies dos membros da EGE
- planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao das etapas da metodologia;
- viabilizar a realizao das etapas da metodologia previstas no Manual;
- articular com a Alta Administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para implementao das etapas
previstas no Manual;
- promover a capacitao dos GTS, para aplicao do Manual ou buscar apoio, se necessrio, para realizao da
capacitao;
- providenciar os recursos fsicos, didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das reunies
de trabalho;
- planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcanados, a formao de
subgrupos de trabalho;
- cuidar da guarda da memria das reunies;
- planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados.

1.3 MOBILIZAO DA ORGANIZAO

Pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel introduo da aplicao da
metodologia proposta, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de sua
compreenso a respeito do tema desburocratizao e mobilizando-os para que se tornem agentes
da mudana organizacional, no que diz respeito implementao das etapas do Manual.

1.4 PRIORIZAO DOS PROCESSOS

a escolha consensual dos processos organizacionais que devero ser trabalhados, priorizando o
caso mais crtico, que necessite de uma interveno imediata. A referida priorizao dever ser
registrada em ata (anexo 10).
Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar problemas, mas sim o Processo
Organizacional, pois entende-se que aqueles so uma conseqncia de um processo mal definido
e/ou mal desenhado. Logo, a partir do momento em que se identifica o processo de trabalho que
dever ser submetido anlise de melhoria, pressupe-se que os problemas dele decorrentes
sero tratados medida que se implementa a metodologia.

1.5 GRUPOS DE TRABALHO

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A EGE do rgo dever reunir todos os colaboradores que executam as etapas relacionadas aos
processos organizacionais priorizados, bem como representantes de outras reas ou rgos que
possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo. Este grupo de pessoas ser, a partir deste
momento, denominado Grupo de Trabalho ou simplesmente GT, que dever ser devidamente
nomeado e responsabilizado.

1.6 CONCLUSO DESSE PASSO

Os resultados desta etapa so:
Equipe de Gesto Estratgica EGE constituda;
Processos priorizados;
Grupos de trabalho nomeados;
Organizao mobilizada;
Nivelamento dos conhecimentos bsicos acerca da metodologia entre os colaboradores
do rgo, como meio de despertar seu interesse pela implementao das aes de
Melhoria de Processos no mbito de seu campo de atuao.
Com os resultados acima estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de Melhoria de Processos
no rgo, a partir da implementao do passo Delimitao de Escopo.

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2 PASSO: DELIMITAO DE ESCOPO

PRODUTOS :
* Escopo do processo priorizado delimitado
* Plano de Trabalho elaborado

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2. DELIMITAO DE ESCOPO


2.2 DELIMITAO DE ESCOPO

Quando da discusso do processo de trabalho a ser priorizado importante comear a delimitar a
abrangncia da ao de melhoria a ser executada. Aqui, deve-se considerar se o processo ser
trabalhado integralmente ou em partes especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo
priorizado tem impacto em outros rgos, por exemplo, estaduais e municipais, tornando
necessria a articulao com tais agentes, na busca de apoio para a melhoria, ou ento, que se
desconsidere o que for pertinente a eles e se trabalhe, apenas, no mbito de governabilidade do
rgo.


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2.3 O QUE A ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO?

O Plano de Trabalho (anexo 01) o documento que deve refletir na ntegra a que ser realizado e
que direcionar todas as aes da EGE. , na verdade, o planejamento ttico e estratgico de
implementao das fases desta metodologia.
Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por parte da
direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de melhoria da EGE tenham legitimidade
e, de fato, possam ser implementadas.

2.3.1 COMO ELABORAR O PLANO TRABALHO?

Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado final, com
referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo, e aos recursos necessrios.

2.3.2 ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

O Plano de Trabalho dever ser elaborado no formulrio conforme modelo (anexo 01):

A EGE a responsvel imediata pela elaborao do plano de trabalho, podendo ainda ser
acompanhada pelos colaboradores envolvidos, diretos ou indiretamente, nos processos
de trabalho.
Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e
acompanhar o processo de implementao da metodologia do Manual no rgo.
Uma experincia piloto recomendvel, pois agrega
conhecimento e desenvolve habilidades na Equipe EGE e em
todos os agentes envolvidos alm de possibilitar o
aprimoramento da metodologia do Manual com a troca de
vivncias, alm de possibilitar a visualizao de todo o
processo de Melhoria por meio da implementao rpida de
seus passos.

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Registros
O Que Como Quando Quem Quanto
Resultado
Esperado
Realizado
(S/N)
Novo
Prazo Nome Local

2.3.3 APROVAO

Terminada a elaborao do Plano, a EGE dever submet-lo alta administrao do rgo para
que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do plano e sua
divulgao.


Os resultados desse passo so: Escopo do Processo delimitado e Plano de Trabalho elaborado.
Aps sua aprovao, a EGE proceder preparao da Modelagem AS-IS, que faz parte da etapa
de Modelagem de processo.

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3 PASSO: MODELAGEM AS-IS

3. MODELAGEM AS-IS

PRODUTOS :
* Fluxograma AS-IS
* Relao de Normas Identificadas
* Problemas Identificados Registrados

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3.2 O QUE FLUXOGRAMA?

Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os
subprocessos;
Identificao dos potenciais pontos de controle;
Identificao das oportunidades de melhoria.
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a
sequncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho.
A MODELAGEM AS-IS de um processo uma fotografia de como o processo atual
realizado.

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3.3 COMO DESENHAR OS FLUXOGRAMAS?

A EGE dever realizar entrevista com o GT para desenhar o fluxo do processo.

3.3.1 SEQUENCIAMENTO DOS PROCESSOS

Procede-se a anlise da sequncia entre os subprocessos de forma que se visualize a ordem do
processo como um todo.

3.3.2 IDENTIFICAO DOS ATORES

Os atores correspondem aos executores das etapas, podendo ser representado, dentre outros, por:
um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de informtica;
servio de capacitao institucional);
uma outra organizao (rgo externo);
um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio);
uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas
judicirios);
nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro);
um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de
cadastro de fornecedores);
outro subprocesso de trabalho.

3.3.3 DESENHO DO FLUXOGRAMA

importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma
para cada subprocesso de trabalho identificado, de forma a
permitir uma viso global de todo o processo a ser
trabalhado.

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Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas do
processo de trabalho.
Para efeito deste manual, foi escolhido um modelo simplificado (anexo 04) que possibilita um
rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como a utilizao de ferramenta de
uso comum e de fcil manuseio.
Para o desenho, sugere-se a utilizao de um software de apresentao, pois tal ferramenta possui
formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos. Recomendamos a utilizao da
ferramenta BizAgi, por se tratar de um software livre e de fcil operao.
Feitos os desenhos de todos os fluxogramas o GT e a EGE devero validar os resultados.

3.4 LEVANTAMENTO DE NORMAS

Esse passo tem o objetivo de possibilitar a observao das normas que norteiam o trabalho, de
forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo
organizacional que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo seguinte
pergunta:
Quais as normas que norteiam o processo priorizado?

Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de trabalho, das normas e da
legislao que rege a organizao.
Informaes a serem observadas para a identificao de normas:
Legislao vigente e normas infra-legais utilizadas para a execuo do trabalho
(Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio, outros);
Nmero do instrumento normativo;
Ano da publicao;
Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna);
O levantamento das normas consiste na identificao de toda legislao afeta ao
processo a ser melhorado.
Todo o histrico deve ser guardado. No se devem
descartar as verses anteriores at o final do processo.

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Sumrio resumido do contedo;
Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do processo (alto,
mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada pelo prprio GT que
poder verificar dentre outros aspectos: nvel de emperramento do processo; norma
aplicada em vrias partes do processo; interpretaes variadas da norma, outros.
Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do Levantamento de
Normas (anexo 03) poderia ser o seguinte:

Levantamento de Normas
Norma /
Ano
Esfera de
Criao
Descrio Grau de
impacto no
processo
Lei 8.666/93 Federal Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de
publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios.
ALTO
Lei 9.069/95 Federal Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio Nacional,
Estabelece as Regras e Condies de Emisso do REAL e os
Critrios para Converso das Obrigaes para o REAL, e d
outras Providncias.
BAIXO
Lei 10.520/02 Federal Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, modalidade de licitao denominada prego, para
Licitao de bens e servios comuns, e d outras providncias.
ALTO
Decreto
1.054/94
Federal Regulamenta o reajuste de preos nos contratos da Administrao
Federal direta e indireta e d outras providncias.
BAIXO
Decreto
2.271/97
Federal Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao Pblica
Federal direta, autarquia e fundao, e d outras providncias.
(terceirizao)
MDIO
Instruo
Normativa
08/98
Federal Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos licitatrios e de
contratao de fornecimentos processados pelo Sistema de
Registro de Preos, no mbito dos rgos e entidades integrantes
do Sistema de Servios Gerais - SISG.
ALTO
Portaria
57/2003
Dispe sobre atualizao de dados no Sistema Integrado de
Administrao de Servios Gerais - SIASG, pelos rgos e
entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG, no
mbito da Administrao Pblica federal, para efeito de subsidiar
polticas pblicas de contrataes de servios.
ALTO
Resoluo
02/2001
Federal Estabelece diretriz para a implementao de modificaes nos
sistemas de informao gerenciados no mbito do Sistema de
Servios Gerais - SISG.
ALTO

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Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto identificao das
normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a depender do interesse do rgo. Tal
pesquisa servir de subsdio para tomada de deciso por parte dos gestores do rgo,
principalmente no que tange necessidade de definio de novos procedimentos/normas.


O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes:
Fluxograma AS-IS;
Relao das normas aplicveis ao processo de trabalho;
Registros de problemas identificados durante as entrevistas de modelagem AS-IS

24
4 PASSO: RVORE DE SOLUES, ANLISE E MODELAGEM TO-BE

PRODUTOS:
*Formulrio de rvore de Solues
*Diagrama de Interao do Processo
*Fluxograma TO-BE

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4.2 O QUE A RVORE DE SOLUES?

4.3 COMO FAZER A RVORE DE SOLUES?

Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das seguintes atividades:
- Identificao dos problemas;
- Anlise de causa e efeito;
- Detalhamento das causas dos problemas; e
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam
um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua
soluo.

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- Anlise e Priorizao de Soluo.

Na medida em que as informaes forem identificadas atravs das atividades acima, estas
devero ser registradas no Formulrio rvore de Solues (anexo 05).
Como subsdio para realizao desse passo, devero ser utilizados os registros das contribuies
dadas ao longo dos passos anteriores, so eles:
registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todos os passos;
levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do processo em anlise;
desenho dos fluxogramas AS-IS.

4.3.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA:

Os problemas sero levantados no momento das entrevistas para modelagem do processo atual
(fluxograma AS-IS), a partir do questionamento:
Qual o problema encontrado na execuo do processo de trabalho em estudo?

EXEMPLO:
Utilizando o processo priorizado no Manual:
Qual o problema encontrado na execuo do processo de LICITAO?

Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos subprocessos de trabalho,
uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise.
Assim, a pergunta poderia ser:
Qual o problema encontrado na execuo do subprocesso Requisio?

Todos os problemas devero ser registrados e o significado de cada um deles analisados,
agrupando-os conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas
repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem
ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de mais esclarecimentos.

4.3.2 ANLISE DE CAUSA E EFEITO


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Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras,
portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender
corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento:
Este o problema ou algo que vem antes dele acontecer?

Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, pode-se optar por
organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas,
permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado
problema.

4.3.3 DETALHAMENTO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS

Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode
ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou
poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar algumas perguntas como:
O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?

4.3.4 ANLISE E PRIORIZAO DE SOLUO

Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso dos
colaboradores, em conjunto com a EGE para descobrir possveis solues.
Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo:
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para
minimizar o problema de imediato?

Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema.
Portanto, a partir da soluo das causas, consequentemente, estar-se- atuando no prprio
problema.
fundamental tambm que sejam registrados os pontos
fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o
que h de bom.

28

aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio e longo
prazos, conforme o caso.
Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando:
Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?

Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e
tendncia).
Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio de prazos
para a implementao das solues, de acordo com a ordem de priorizao, de forma que, ao
final, esteja pronta a rvore de Solues.
Concludas essas atividades, o resultado poder ser montado no Formulrio rvore de Solues
(anexo 05), conforme exemplificado abaixo:

Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao das solues
sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas
que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia.
Mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se definir uma ao de
encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsveis serem
informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrncia de tais problemas.

4.4 ANLISE DO PROCESSO E MODELAGEM TO-BE
Na soluo de problemas, a tendncia focar nos
problemas e no se vislumbrar solues. necessrio que
o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando
concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira
que possibilite a implementao de melhorias.

29

A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, temos condies de identificar
diversas causas geradoras de problemas acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das atividades
desse passo, que dever ser validado junto ao GT.

A etapa de Modelagem compreende:

I - Anlise e Melhoria dos Subprocessos
a) anlise de coeso e acoplamento;
b) Modelo dos 8 Gatilhos

II - Desenho do Novo Processo (Fluxograma TO-BE)

4.4.1 ANLISE E MELHORIA DOS SUBPROCESSOS
A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao do subprocesso, de
modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo possvel.
Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais AS-IS, que sero analisados
conforme o que se segue:

4.4.1.1 ANLISE DE COESO E ACOPLAMENTO
A anlise dos subprocessos, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das atividades
luz de dois conceitos: coeso e acoplamento.
Coeso significa interdependncia entre etapas, sendo que uma no executada, em hiptese
alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana de
algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra
etapa.
Para essa anlise, a equipe dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o seguinte:
a incidncia de atividades de vai-e-volta;
existncia de sobreposies ou omisses de etapas ; e
a ausncia ou irregularidade na sequncia das etapas.


30
Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre
subprocessos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que
sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A
fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento perfeitamente identificada e
visualizada, facilitando a distribuio de responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir
um controle e uma gesto mais precisos.
Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte:
a existncia de muita dependncia de um subprocesso em relao a outro;
a existncia de sobreposies ou omisses de subprocessos; e
a ausncia ou irregularidade nas interaes entre subprocessos,

Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele no dever ser nulo, pois deve
haver um mnimo de interao entre os subprocessos, o que observado a partir das interfaces
entre eles (as sadas de um subprocesso sero as entradas de outro, o subprocesso seguinte,
conforme a ordem lgica de ao).
O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do Novo
processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das etapas desenvolvidas para a
consecuo dos resultados do processo como um todo.
To importante quanto essa anlise a verificao da agregao de valor que cada etapa e
subprocesso capaz de gerar. Portanto, de posse da anlise das condies de realizao do
subprocesso e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar com mais clareza a
possibilidade de eliminao de alguma etapa ou subprocesso que, eventualmente, no adicione
valor ao produto/servio gerado.

4.4.1.2 MODELO DOS 8 GATILHOS
2

Consiste na realizao de vrias anlises com o objetivo de levantar evidncias presentes no
prprio processo para gerar melhorias decorrentes.
O CBOK 2.0 define anlise desta maneira: encontrar respostas a uma srie de questes sobre o
processo e gerar dados para assegurar que quaisquer concluses estejam baseadas em
extrapolaes de dados e no em rumores e generalizaes (ABPMP 2009).

2
Mapeamento e Gesto por Processos BPM (Metodologia GAUSS), (2011, p.182-196).
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o mnimo
acoplamento entre os subprocessos.

31
O termo gatilho utilizado como referncia a algum mecanismo de insatisfao que dispara a
necessidade ou a oportunidade de melhoria do processo.

4.4.1.2.1. ANLISE DO RESULTADO-ALVO DE INDICADORES DE PROCESSO
.
Geralmente os indicadores de processos so definidos e metas especficas so atribudas aos
mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade requerida pelo negcio. Cabe ao
processo ser estruturado a ponto de entregar e viabilizar os resultados esperados.
Os resultados dos processos devem ser analisados perante trs variveis bsicas: custo,
capacidade e qualidade. Mesmo que estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria de processo
que resulte em benefcios em uma destas trs dimenses caracteriza mudanas relevantes.
A melhoria de custos obvia. Quanto mais barato for um processo (sem comprometimento da
qualidade de entrega), maior a eficincia do mesmo e, consequentemente, melhor a sua
produtividade. Pela dimenso qualidade entende-se o nvel de aceitao do produto final do
processo por parte de seu cliente (seja externos ou qualquer outro processo), seja alguma parte
interessada. A qualidade a medida de eficcia de um processo. J a dimenso entrega se refere
capacidade de entregar na quantidade e velocidade pretendida. Indicador clssico desta natureza:
lead-time. Quanto menor for o tempo total de processamento, mais eficiente o processo.
Os indicadores podem ser monitorados continuamente ou estabelecidos unicamente para o fim
analtico proposto.
O analista deve, mesmo que amostralmente, estimar qual este tempo mdio, e se ele caracteriza
um gatilho (se existem oportunidades de mudana no processo para torna-lo mais efetivo).
comum a Necessidade de Melhoria no ter sido nunca considerada como plausvel devido
exatamente inexistncia do indicador.

4.4.1.2.2. ANLISE DA VARIAO DE INDICADORES DE PROCESSO

To importante quanto o atingimento de metas de performance quantitativa a manuteno de
baixa variabilidade do processo. Mesmo que atingindo resultados-alvo esperado em sua mdia,
grandes variaes diminuem a velocidade do processo e minimiza a confiabilidade e
credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo.

Considere como exemplo os dois resultados de indicadores abaixo, relativos novamente ao lead-
time de dois processos quaisquer, de iguais objetivos. Os grficos demonstram a evoluo de 50
sadas consecutivas dos processos. A primeira figura, refere-se ao processo A. O lead-time mdio
registrado de exatamente 7 minutos. J o processo B representado pela segunda figura. O
resultado mdio deste processo tambm so exatos 7 minutos, em mdia.

32

0
2
4
6
8
10
12
T
e
m
p
o
(
e
m

m
i
n
u
t
o
s
)
Processo A

Lead-time do processo A

0
2
4
6
8
10
12
T
e
m
p
o

(
e
m

m
i
n
u
t
o
s
)
Processo B

Lead-time do processo B

visivelmente ntida a diferena de desempenho entre os dois processos; esta realidade, porm,
fica muitas vezes escondida e imperceptvel aos gestores dos processos. Como a mdia de
desempenho entre os dois similar (para no dizer a mesma), qualquer tipo de resultado
apresentado apenas numericamente com vistas ao desempenho normal do processo poder trazer
concluses erradas.
Em qual dos dois processos existe uma necessidade de melhoria (NM)? Se compararmos apenas
quantitativamente, nenhum deles (pois ambos apresentam como comportamento caracterstico
uma mdia de 7 minutos de lead-time). normal este tipo de considerao apenas baseada na
performance mdia. Trata-se, porm, de um erro analtico de absoluta relevncia.

33
evidente que o processo B carente de melhoria. Existe um gatilho visualmente claro no
segundo processo: alta variao (quando comparado com o processo A). Cabe ao analista estudar
os componentes associados a este processo e promover as melhorias necessrias. A comparao
numrica que resume os dois desempenhos esta na Tabela 1Tabela 1. O desvio-padro do
indicador do processo B 4 vezes maior do que o processo A: evidncia de necessidade de
melhoria.

Processo
Lead-time
Mdio
Desvio-
padro
A 7 0,5
B 7 2
Tabela 1 - Comparando os lead-times

No considerar a variabilidade de desempenho de processos um dos erros mais comuns na
avaliao de indicadores. Via de regra, processos com problemas de variao so muito mais
complexos de reviso do que problemas relacionados ao valor-alvo.
Processos estveis, com pouca variao, so robustos, pouco suscetveis a variaes desejadas e
de menor risco; produz resultados mais previsveis que melhoram a capacidade de planejamento
de seus gestores.
Desconsiderar os desvios-padro e os aspectos relacionados variabilidade dos processos um
erro no permitido ao um bom analista de processo. Alis, reduzir variaes deveria ser o
principal objetivo de qualquer iniciativa contundente de mudanas no processo.

4.4.1.2.3. ANLISE DE GARGALOS

O conceito de gargalo fundamentalmente utilizado para anlise de processos fabris, em
especial destaque a clulas de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a
velocidade total da linha ser igual velocidade da etapa mais lenta de todo o processo.
Para ilustrar, considere a representao de um processo fabril ilustrado pela figura abaixo. Trata-
se de 5 etapas sequenciais, e as respectivas capacidades produtivas esto informadas. Pergunto:
qual a produtividade total da linha de produo?


34
Etapa A
10
peas/minuto
ETAPA B
15
peas/minuto
ETAPA C
8
peas/minuto
ETAPA D
18
peas/minuto
ETAPA E
10
peas/minuto

Exemplo de um processo fabril

O conceito de gargalo claro. evidente que a produtividade total do processo 8 peas/minuto.
A etapa C o gargalo deste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior
que o dobro da etapa anterior), ela est estrangulada a 8 peas/minuto de entrada. No utilizada
a capacidade total de sua produo, pois no existe matria-prima que suporte sua alta
produtividade.
Em manufaturas no difcil diagnosticar o ponto de processo gargalo. Mesmo sem indicadores
de produtividade por etapa, simples identifica-lo: basta encontrar os pontos da produo aonde
ocorre acmulo de material aguardando processamento.
Identificar os gargalos em processos no-fabris no to simples assim. No existe linha de
produo perfeitamente encadeada e os acmulos de material em processamento no visvel.
Isto ocasiona um erro analtico tpico: gastar esforos em melhorar rotinas que no so os
gargalos do processo. Como consequncia: nenhum resultado efetivo quando estudado o processo
por completo.
importante que o analista seja capaz de, por meio da anlise do fluxo AS-IS e dos indicadores
de produtividade de cada etapa, conseguir identificar os pontos de gargalos. Eles so os gatilhos
necessrios para conduo de anlises mais especficas e carentes de necessidade de melhoria.

4.4.1.2.4. ANLISE DE HANDOFFS

Handoffs so pontos vulnerveis de um processo. Trata-se do exato momento em que o processo
muda de responsabilidade. Esta transferncia institui uma relao de cliente-interno onde, muitas
vezes, h conflito e perda de eficincia. A figura abaixo ilustra os handoffs ocorrendo nos passos
em que o processo cruza com as reas funcionais institudas.


35
Handoff
Handoffs

Handoffs

Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de
identificar cada handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso:
Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado de handoffs ocorrendo muito
rapidamente?
Algum handoff pode ser eliminado?(ABPMP, 2009)

4.4.1.2.5. ANLISE DAS INTERAES HUMANAS

Atividades de processo que requeiram interaes humanas so mais suscetveis a erros e
instabilidades. O elemento humano costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de
descontinuidade e falhas durante o processo. A seguinte mxima verdadeira: Quanto menos
interao humana, mais confivel o processo. Isto nos leva ao fundamento primordial sobre
esta categoria de gatilho observar oportunidades de automatizaes.
Todavia, o elemento humano, por concepo, sempre estar presente no processo. No h
tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram o
julgamento e habilidades especficas.
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) nos indica uma srie de questes que orientam a anlise com
relao a interaes humanas, a saber:
Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A variabilidade tolervel?

36
A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o
resultado para o elemento humano e para a cultura da organizao?
Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de habilidades requeridas?
Como os executores foram treinados para a tarefa?
Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa?
Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que sistemas de feedback esto
implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse
feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento?
O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das aes so levados
adiante? O executor sabe o que ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com
variaes em entradas para a tarefa?
O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser completada?
Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem?
Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa tarefa? suficiente?

4.4.1.2.6. ANLISE DAS INTERAES EXTERNAS

Todos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente
controlados e funcionarem de maneira perfeita, pois so os pontos vulnerveis percepo dos
clientes, sociedade, fornecedores e acionistas sobre o desempenho da empresa. So os objetos
nvel zero: devem ter especial ateno no estabelecimento de aes de melhoria. Qualquer ganho
de desempenho nestes pontos do processo ser diretamente percebido externamente, trazendo um
ganho direto de imagem.
Se provermos especial ateno aos processos que tocam especificamente o cliente final,
trataremos especificamente dos Momentos da Verdade (Carlzon, 1994).
A soma da experincia do cliente em cada um destes momentos resultar no seu juzo de
satisfao global.
Desta forma, uma anlise especfica dos pontos de interao e a proposio de melhorias que
busque a superao das expectativas do cliente em cada ponto caracteriza um dos importantes
gatilhos necessrios para a anlise.

4.4.1.2.7. ANLISE DAS REGRAS DE NEGCIO

Regras de negcio so polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o comportamento

37
do negcio. A execuo das atividades deve sempre respeitar as regras que o negcio possui. So
declarativas e no podem ser decompostas sem perder seus significados (ABPMP, 2009).
Regras de negcio definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e ajudam
a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negcio incluem: se o valor do pedido
for maior que $ 50.000, ento deve ser aprovado pelo financeiro, ou quando o valor total de
vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%
Os processos possuem regras institudas (formal ou informalmente). Introduzem controles muitas
vezes necessrios plena operao confivel dos processos.
Todavia, frequentemente as regras de negcio so criadas sem uma compreenso do porque
existem ou so to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional
ainda esto sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica quando questionando
os executores das atividades:

Pergunta: - Por que a documento X precisa de duas assinaturas?
Resposta: - Desde que eu entrei aqui assim que funciona.

Geralmente respostas como estas caracterizam regras de negcio culturalmente institudas,
fortemente cravadas na rotina das pessoas e indiscutivelmente necessrias. Devem ser foco de
anlise do profissional de processos. Melhorias em regras antiquadas nunca foram propostas, e
geralmente configuram um poo de necessidades de melhoria e mudanas.

O objetivo da anlise no apenas eliminar as regras de negcio, mas utiliz-las apenas em favor
do processo, com a menor complexidade possvel, aplicadas somente quando necessrio, sempre
com o objetivo de foras polticas ou regulamentaes externas, reduzir erros de processo ou
agilizar sua execuo.

4.4.1.2.8. ANLISE DE GAPS

Gaps de processos so todos aqueles pontos no sequenciamento de atividades que possuem algum
tipo de entrave, por menor que seja. Muitas vezes os gaps no so to relevantes sob o ponto de
vista de resultados resultantes de potenciais melhorias implementadas; mesmo assim, por mnimo
que seja, ele pode configurar ganhos de sistemtica de trabalho e clima entre as pessoas
participantes do processo.
Alguns tipos de gaps de processo muito comuns:
Produto ou servio errado
Restries impostas por regulaes ou recursos

38
Polticas restritivas
Processos sem procedimento padro
Falta de controle da qualidade
Controle exagerado
Recursos inadequados ou indisponveis
Ergonomia pobre
Layout/ambiente inadequados
Formao de filas
Pessoas controlando pessoas
Valor agregado baixo ou negativo
Inflexibilidade comportamental
Respostas muito lenta de outras reas
Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas
Falta de credibilidade na liderana
Etapas sendo executadas porque sempre foi assim
Procedimentos operacionais desnecessrios

O gap pode ser definido mais diretamente como existe um jeito melhor de executar o trabalho.
Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porte que, somadas, acabam
gerando algum valor direto ao processo.
O diagnstico deste tipo de gatilho acontece por meio de duas estratgias: entrevista com o
pessoal envolvido no processo e anlise minuciosas dos fluxos AS-IS.

4.4.2 DESENHO DO NOVO PROCESSO

De posse da rvore de Solues, das anlises de Coeso e Acoplamento e do Modelo dos 8
Gatilhos, sero propostas as melhorias dos subprocessos de trabalho, que sero retratadas no
Desenho do Novo Processo TO-BE.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a EGE e GT validaro as
propostas.
Durante a validao, deve-se considerar:

39
sugestes passveis de implementao imediata;
sugestes que, para sua implementao, necessria articulao/negociao com outros
agentes institucionais;
sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao;
sugestes infactveis.


O resultado desse passo o desenho da rvore de Solues e do Desenho Novo Processo de
trabalho, com as propostas de melhoria. Com esses desenhos prontos, inicia-se o passo de
definio do Sistema de Medio de Desempenho.

40
5 PASSO: SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

PRODUTOS:
* Cadastro de Indicadores elaborado

41

5.2 O QUE O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados no
a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a
eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da
aplicao de indicadores previamente formulados.
Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de
parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e a
efetividade dos subprocessos.

42
Diagrama de Interao do Processo, que estejam relacionados com a eficincia, a eficcia, a
economicidade e a efetividade do subprocesso.
Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao entre os
meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada com os recursos
utilizados no subprocesso.
Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so
considerados). Est relacionada ao resultado gerado pelo subprocesso.
Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o
comprometimento dos padres de qualidade.
Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a
manter ou melhorar seus resultados.
Exemplos de indicadores:
1 - Indicador de eficcia do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes
atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas.
2 - Indicador de eficincia do subprocesso Requisio = total de recursos empregados
por seo.
3 - Indicador de economicidade do subprocesso Requisio = quantidade de recursos
executados em relao aos recursos planejados.
4 - Indicador de efetividade do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes
atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas em trs anos.
necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a
aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro
da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as
condies que redundaram no resultado.
Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores:
1 Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do subprocesso Requisio- entre 60
e 80 % de solicitaes atendidas.
2 Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do subprocesso Requisio- entre
20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo.
3 Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade do subprocesso Requisio-
entre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado.
4 Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade do subprocesso Requisio- entre
70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo.
O foco das aes de desburocratizao est na racionalizao e otimizao dos processos de
trabalho e na desregulamentao dos instrumentos legais, visando atender aos clientes
internos (funcionrios ou servidores pblicos) e usurios externos e proporcionar ao cidado
qualidade e satisfao em relao aos servios prestados.

43

A avaliao das aes de desburocratizao desenvolvidas realizada buscando:
- verificar em que grau as metas estabelecidas foram atingidas; e
- Identificar os impactos decorrentes destas aes.
Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de um determinado espao
de tempo, planejado quando da elaborao do Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a
que aes de desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados.

5.3 COMO IMPLEMENTAR O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO?

O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo, Aplicao e
Avaliao.

5.3.1 CONSTRUO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

5.3.1.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Na Construo, sero formulados os indicadores de cada subprocesso e os responsveis por sua
medio e acompanhamento.
Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas:
Nome do subprocesso;
Qual a rea a que pertence o subprocesso;
Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores;
Nome do Indicador;
Unidade de Medida do Indicador;
Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia, a eficcia e a efetividade;
Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra;
Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus
elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum
elemento for outra frmula, descrev-la por completo;
Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte de onde ser
retida a informao para cada elemento da frmula;

44
Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador (limites inferiores
e superiores da faixa);
Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores obtidos pela
aplicao do indicador (colocar exemplos quando possvel);
Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao do indicador
(semanal, quinzenal, mensal, etc).
A ferramenta de apoio a ser utilizada ser o Formulrio Cadastro do Indicador (anexo 07),
conforme exemplo abaixo:

5.3.2 APLICAO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida
no contexto dos subprocessos. Portanto, o principal responsvel por realizar essa atividade o
prprio responsvel pela execuo do subprocesso.
Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessrio
tecer considerao acerca do resultado obtido. necessrio investigar as causas, analisar
consequncias e apresentar propostas para que aes de ajuste/correo sejam desencadeadas no
curto prazo.
As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do indicador:
Data da aplicao;
Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de aceitao;
Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do problema
(condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, consequncias e
proposies.

45

5.3.3 AVALIAO DO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao sistemtica e
contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre a evoluo do
subprocesso em termos de eficincia, eficcia, economicidade e efetividade. Esse quadro s
possvel de se obter aps certo perodo de tempo, quando j existe algum histrico de resultados.
O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes de aperfeioamento do
prprio subprocesso, ou de ajuste nos indicadores (calibragem).
Na avaliao, os executores dos subprocessos devem buscar:
Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem
acontecido no perodo considerado;
Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em relao
ao ambiente externo representado pelo benchmark a uma fonte suficientemente
confivel de referncia, em relao a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeioar o processo ou subprocesso significa redesenh-lo, implementando melhorias que
foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder orientar um novo ciclo de
aplicao do Manual de Gesto por Processos.
A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou reduzindo o
intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a tolerncia dos resultados),
uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrnsecos
aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia, da
eficcia, da economicidade e da efetividade do processo (ou subprocesso) e condies sazonais
(frias de servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao dos
indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de aceitao em
intervalos curtos de tempo.

A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos
resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com
referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e
dados concretos.
A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores
garante elementos mais consistentes para o
aperfeioamento dos processos (ou subprocessos) e
para a calibragem dos indicadores.

46


Como resultado desse passo temos o Cadastro dos Indicadores do Processo elaborado
Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Anlise e Melhoria e
inicia-se a fase de Implementao das Melhorias,

47
6 PASSO: PROPOSTA DE MELHORIA

PRODUTOS:
*Proposta de Melhoria elaborada

48

6.2 O QUE A PROPOSTA DE MELHORIA?

9.3 COMO FAZER A PROPOSTA DE MELHORIA?

A Proposta de Melhoria (anexo 08) deve conter argumentos suficientes para justificar as
melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho do
Processo (Fluxograma TO-BE), dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram
passveis de implementao, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo
prazo e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma possvel
estruturao da proposta poderia ser a seguinte:
o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e
tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que
seja aprovada e implementada.

49
Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir como
documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela
autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas;
Novo Desenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da Modelagem
AS-IS do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de
trabalho. Podero ser apontadas as aes que devem ser includas, excludas e/ou
alteradas em sua seqncia de realizao; os atores que devero ou no participar do
novo processo, a juno ou desmembramento de subprocessos, incluso de
indicadores para monitoramento e assim por diante;
Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de
implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificao
do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possvel,
de dados comparativos (antes e depois da melhoria);
Sugestes de Melhorias para encaminhamento: as melhorias que ainda no foram
implementadas e o porqu. O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que
impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que dependem de
suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa,
bem como as condies e pressupostos necessrios para a implementao do novo
processo (recursos, decises e outros devero ser detalhados aqui);
Benefcios da implementao do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes
da anlise feita na etapa Anlise e Melhoria podero subsidiar a elaborao deste
item e sero elementos para os indicadores. Aqui, verificaes como: reduo de
tempo para execuo da tarefa, reduo de retrabalho, otimizao de recursos
humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas, devem ser
descritas.


Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Novo Desenho do Processo pela autoridade
competente, a EGE e GT estaro aptos a iniciar a Implementao do Novo Desenho do
Processo.
IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta
auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies ora
apresentadas. Se possvel, acrescentar dados comparativos que
retratem a realidade do antes e a evoluo do processo a partir da
implementao das etapas de melhoria.

50
7 PASSO: IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO

PRODUTOS :
* Procedimentos elaborados
* Colaboradores capacitados
* Novo Processo divulgado

51

7.2 O QUE A IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO?

7.3 COMO REALIZAR A IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO?

O processo de melhoria administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por
conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver
suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo necessita de um esforo
organizado e persistente para alcanar a mudana planejada.
Para tanto, a EGE, juntamente com o GT executor do processo, dever realizar, pelo menos, trs
Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de
trabalho seja introduzido na rotina organizacional.

52
aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas:
elaborao dos Procedimentos (anexo 09);
capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho;
ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefcios
gerados.

7.3.1 ELABORAO DOS PROCEDIMENTOS
A primeira ao identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos
subprocessos que foram melhorados.
Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma que
possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo.
necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de verso do
que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes acerca do
procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual.
Os procedimentos devero conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um
todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades de seus
executores.

7.3.2 CAPACITAO DOS ENVOLVIDOS NO NOVO PROCESSO DE TRABALHO

Durante esse passo, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do
trabalho definidas nos Procedimentos, bem como os instrumentos que apoiaro as atividades, tais
como: formulrios, normas e sistema de medio de desempenho do processo.
Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho devem participar da
capacitao. s vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de no apresentarem ligao
direta com o processo, necessitem de capacitao quanto nova dinmica, em virtude da relao
estreita de suas atividades frente ao novo processo.
Os Procedimentos representam a etapa de documentao formal do novo processo e
orientar a ao dos envolvidos nas atividades. Nele, devem estar representados, na
forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo de trabalho.
Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o
que est estabelecido nos Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita execuo
e gesto.

53
Aps a capacitao, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os
conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que
possibilite a sua melhoria contnua.

7.3.3 DIVULGAO DO NOVO FUNCIONAMENTO DO PROCESSO


Esse o passo final e encerra a primeira rodada de melhoria dos processos. Uma vez melhorados
os processos, pode-se gerar outras demandas de melhoria, as quais devero ser planejadas e
implementadas em novos ciclos de aplicao desses passos do Manual.

Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de
Trabalho que fora redesenhado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais
colaboradores do rgo/Entidade e/ou pelos cidados, de forma que garanta
visibilidade do trabalho desenvolvido.

Realizao: Apoio:
G GE ES SP P B BL LI IC CA A

ANEXOS

Anexo 01 PT Plano de Trabalho - Reviso 01

INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla
Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN]

PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos
identificados no rgo/entidade Nome do processo
Ex.: PROC001 PROCESSO DE AQUISIO]

OBJETIVO: [Informar sucintamente o objetivo do Plano de Trabalho
Ex.: Planejar a implementao da Simplificao do Processo de Aquisio na Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento/SEGPLAN]

RESPONSVEL PELO PLANO DE AO: [Informar o responsvel pelo gerenciamento do Plano de Ao
Ex.: Joaquim Maria Machado de Assis]
[Neste formulrio sero registradas as aes a serem desenvolvidas durante o processo de implementao da Simplificao do Processo.]
REGISTROS
O QUE
COMO QUANDO QUEM QUANTO
RESULTADO
ESPERADO
REALIZADO
(SIM/NO)
PRAZO
NOVO NOME LOCAL
Modelagem
AS-IS
[Informar como ser
realizada a atividade da
coluna O QUE
Ex.:
1 Desenhar o
fluxograma atual do
processo;
2 Fazer o levantamento
de todas as normas que
norteiam o Processo de
Licitao utilizando o
Formulrio de
Levantamento de Normas
(Anexo 03).]
[Informar
quando ser
realizada a
atividade da
coluna O
QUE
Ex.: de
04/07/11
08/07/11]
[Informar
quem
realizar a
atividade
da coluna
O QUE
Ex.: EGE
com a
unidade
responsvel
pelo
processo]
[Informar o
custo da
atividade da
coluna O
QUE caso
houver. Caso
no houver
escrever No
aplicvel.
Ex.: No
aplicvel]
[Informar o produto
esperado na
realizao da
atividade da coluna
O QUE
Ex.:
1 Fluxograma do
processo atual
desenhado;
2 Todas as normas
que norteiam o
Processo de
Licitao
identificadas.]
[Informar se a
atividade da
coluna O QUE
foi realizada
conforme
planejado na
coluna
QUANDO.
Ex.: NO]
[Informar novo
prazo para a
atividade da
coluna O
QUE caso a
resposta da
coluna
REALIZADO
seja NO. Em
caso de SIM
escrever No
aplicvel.
Ex.: 11/07/11
15/07/11]
[Informar o
nome do
documento
onde sero
registradas
as
informae
s
realizadas
na
atividade
da coluna
O QUE
Ex.:1 -
Fluxogram
a AS-IS;
2 -
Formulrio
de
Levantame
nto de
[Informar o
local onde
o
documento
da coluna
NOME
guardado
Ex.: Pasta
dados\SE
GPLAN\S
MI/GEPRO
C/PROCES
SOS do
servidor
central da
SEGPLAN]

REGISTROS
O QUE
COMO QUANDO QUEM QUANTO
RESULTADO
ESPERADO
REALIZADO
(SIM/NO)
PRAZO
NOVO NOME LOCAL
Normas]
rvore de
Solues,
Anlise e
Modelagem
TO-BE

Sistema de
Medio de
Desempenho

Proposta de
Melhoria

Implementao
do Novo
Processo

Anexo 02 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia - Reviso 01


PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero identificados
atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no rgo/entidade Nome do
processo. Se o mtodo G.U.T. estiver sendo utilizado para priorizar os processos que sero
mapeados, ento este campo dever ser preenchido com a informao PRIORIZAO DE
PROCESSOS
Ex.: PRIORIZAO DE PROCESSOS]
[O mtodo de G.U.T.- Gravidade, Urgncia e Tendncia uma ferramenta de auxilio na priorizao de
processos/aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.
O quadro a seguir apresenta a modelo da matriz G.U.T. e seus componentes:

lista de processos/aes a serem priorizados;
os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia;
a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado;
classificao das prioridades.
Preencher conforme exemplificado abaixo]

PROCESSO/AO
1

G
Gravidade
U
Urgncia
T
Tendncia
PONTOS CLASSIFICAO
Processo de Identificao e
Rastreabilidade de Processos
5 3 5 75 2
Processo de Licitao 5 5 5 125 1
Processo de Concesso de
Frias
3 3 3 27 3

Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

PONTOS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA
5
Os prejuzos ou dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata.
Se nada for feito, haver um grande e
imediato agravamento do problema.
3
Os prejuzos ou dificuldades so
graves
necessria uma ao o
mais cedo possvel
Se nada for feito, haver um
agravamento em mdio prazo.
1
Os prejuzos ou dificuldades no
so graves
No h pressa para agir. Se nada for feito, no haver
agravamento, podendo at melhorar.

G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar
determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste
processo;
U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que
espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos;
T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em
tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
1) Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no
graves?
2) Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa?
3) Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou
no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria.

A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos
gravidade urgncia e tendncia.

A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade
ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao.
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O
consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os
membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.

[Quando o mtodo G.U.T. for utilizado para priorizar os processos que sero mapeados a
seguinte instruo dever ser observada:
1. Na coluna devero ser listados os processos que foram identificados.]

Anexo 03 LN Levantamento de Normas - Reviso 01


PROC999 Nome do Processo [Identificar o processo cujos elementos sero
identificados atravs da sigla PROC + seqencial dos processos identificados no
rgo/entidade Nome do processo.
Ex.: PROC001 - Licitao]

[Nesta tabela sero detalhadas as normas que norteiam o processo de trabalho:]
NORMA/ANO ESFERA DE
CRIAO
DESCRIO GRAU DE
IMPACTO NO
PROCESSO
[Informar a
legislao vigente
e normas legais,
utilizadas para a
execuo do
trabalho, tais
como Lei,
Decreto, Portaria,
Norma de Servio,
etc.
Ex.: Lei 8.666/93]
[Identificar a
origem do
documento, isto ,
se Federal,
Estadual,
Municipal ou
Interna.
Ex.: Federal]
[Resumir o contedo do documento
identificado.
Ex.: Estabelece normas gerais sobre
licitaes e contratos administrativos
pertinentes a obras, servios (inclusive de
publicidade), compras, alienaes e
locaes no mbito dos Poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios.]
[Indicar o grau de
influncia do
documento no
desenvolvimento do
processo, podendo
ser classificado
como ALTO,
MDIO ou BAIXO.
Ex.: ALTO]

Anexo 04 MF Modelo de Fluxograma - Reviso 01

Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN]]

SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos
sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos subprocessos identificados
no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo
utilizado para levantamento das informaes de um subprocesso, ento, preencher este
campo com a informao NO APLICVEL
Ex.: SUBPROC001 - Requisio]

Ex.:

Fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a
sequncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho.
Vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre
os subprocessos;
Identificao dos potenciais pontos de controle;
Identificao das oportunidades de melhoria.

Smbolos:
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a
circulao dos dados e dos documentos.

Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:

Atividade: indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no
interior do retngulo. Para padronizao, sugerimos manter a configurao inicial do
software, conforme abaixo:

Deciso: indica o ponto onde a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do
losango, duas setas, saindo do losango, mostram a direo do processo em funo da
resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).

Sentido do Fluxo: indica o sentido e a seqncia das atividades do processo.
Limites:
verde: incio do processo
vermelho: trmino do processo

Documentos: indica o documento utilizado na etapa/atividade (relatrios, ofcios,
memorandos, solicitaes, requisies, etc.)

Identificao dos atores:
Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela atividade, podendo ser
representado, dentre outros, por:
um setor do prprio rgo;
uma outra organizao (rgo externo);
um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio);
uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas
judicirios);
nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro);
um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de
cadastro de fornecedores SICAF);
outro subprocesso de trabalho.
Lembre-se de que: o fluxograma deve representar o processo exatamente como ele
acontece, e as sugestes de melhorias levantadas nesse passo devero ser anotadas,
para posterior.

Anexo 05 AS rvore de Solues Reviso 04

Ex.: SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E PLANEJAMENTO/SEGPLAN]]

identificados no rgo/entidade Nome do processo.
Ex.: PROC001 - Aquisio]

Parte I: Identificao e Priorizao dos Problemas
[Nesta tabela sero identificados todos os problemas que afetam o processo de trabalho supracitado. Esses problemas e suas respectivas causas e solues devero ser listados,
validados e organizados. Na sequncia, aplica-se o mtodo G.U.T.sobre os problemas para priorizar os mais relevantes, conforme exemplificado abaixo.]
PROBLEMA CAUSAS SOLUES
G

U

T

PONTOS CLASSIFICAO
Lentido no andamento do pedido
Falta de informatizao e
capacitao de servidores
Criar sistema informatizado e
capacitar servidores
3 3 5 45 2
Preenchimento incorreto de solicitao
Falta de conhecimento do
servidor quanto ao
Divulgar procedimento e
reunies de trabalho para
5 5 5 125 1

Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

PONTOS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA
5
Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves necessria uma ao imediata. Se nada for feito, haver um grande e imediato
agravamento do problema.
3
Os prejuzos ou dificuldades so graves necessria uma ao o mais cedo possvel Se nada for feito, haver um agravamento em mdio
prazo.
1
Os prejuzos ou dificuldades no so graves No h pressa para agir. Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at
melhorar.
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovao deste processo;
U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob
o risco de causar danos;
T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
1) Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves?

2) Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa?
3) Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer
melhoria.
A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia.
A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o problema com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a
maior pontuao.
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir
de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.

Parte II: rvore de Solues
[Nesta tabela devero ser detalhados os responsveis, prazos e resultados esperados para cada um dos problemas que foram priorizados, conforme exemplificado.
Obs: Listar os problemas na ordem crescente da classificao, aps aplicao da matriz GUT]

PROBLEMA CAUSAS SOLUES RESPONSVEIS PRAZO
RESULTADOS
ESPERADOS
VALIDAO
Preenchimento incorreto
de solicitao
Falta de conhecimento
do servidor quanto ao
procedimento
Divulgar procedimento e
reunies de trabalho para
reciclagem dos servidores
(fazer mensalmente)
Gerncia de
Aquisies e
Contratos
Mensalmente
ou sempre que
necessrio
Servidores com
conhecimento sobre o
procedimento e seus
anexos
De acordo:
( ) SIM
( ) NO

Visto: __________

Lentido no andamento
do pedido
Falta de informatizao
e capacitao de
servidores
Criar sistema informatizado
e capacitar servidores
(sempre que necessrio)
Gerncia de
Aquisies e
Contratos /
Gerncia de
Processos e
Sistemas
11/07/11
31/08/11 no
caso do
sistema;
No caso de
capacitao,
sempre que
necessrio
Sistema informatizado
criado e servidores
capacitados para
executarem o processo
corretamente e com
efetividade.
De acordo:
( ) SIM
( ) NO

Visto: __________

Anexo 06 CI Cadastro do Indicador Reviso 01

identificados no rgo/entidade Nome do processo.

SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos
subprocessos identificados no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo utilizado para levantamento das informaes
de um subprocesso, ento, preencher este campo com a informao NO APLICVEL
Ex.: NO APLICVEL]

[Este formulrio ser utilizado para registrar e detalhar cada um dos indicadores que forem identificados para os processos/subprocessos]
REA RESPONSVEL NOME DO RESPONSVEL
[Informar o nome da rea que ser responsvel pela definio do indicador
Ex.: Gerncia de Aquisies e Contratos]
[Informar o Nome de quem ser o responsvel pela definio do indicador
Ex.: Gerente de Aquisies e Contratos]
CDIGO DO INDICADOR NOME DO INDICADOR UNIDADE DE MEDIDA TIPO VERSO
I99 [Informar o cdigo do indicador
atravs da sigla I + seqencial dos
indicadores
Ex.: I12]
[Informar o nome do indicador
Ex.: ndice de Solicitaes Atendidas no
Prazo]
[Informar a unidade de
mensurao do indicador
Ex.: Percentual]
[Informar se o
indicador est medindo
a eficincia, a eficcia
ou a efetividade.
Ex. Eficcia]
[Informar a data da criao
ou reviso do indicador no
formato
Ex.: 04/07/2008]
DESCRIO DO INDICADOR FRMULA DE CLCULO ORIGEM DOS COMPONENTES DA FRMULA DE
CLCULO
[Descrever sucintamente o que o indicador mede ou
demonstra.
Ex.: Mede o ndice de atendimento s solicitaes no
prazo]
[Detalhar a frmula de clculo, com descrio dos
seus elementos constituintes e respectivas unidades de
medida, inclusive se algum elemento for outra frmula,
descrev-la por completo.
Ex.: SAP x 100
TSP
Onde:
SAP = quantidade de solicitaes atendidas no prazo
TSP = Total de solicitaes pedidas]
[Indicar a fonte de onde ser retirada a informao para
cada elemento da frmula.
Ex.: Livro de registro de solicitaes]
INTERPRETAES POSSVEIS FAIXA DE ACEITAO

[Descrever como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos, quando
possvel).
Ex.: Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuras aquisies.
O nmero de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para atender as rotinas da organizao
Valores entre 60 e 80% indicam que se est em uma faixa aceitvel
O nmero de atendimentos suficiente para atender s rotinas da organizao
Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo
Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo.]
[Definir a faixa de aceitao do indicador (limites inferior
e superior da faixa).
Ex.: Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a
80%.]
PERIODICIDADE DE APLICAO PERIODICIDADE DE AVALIAO
[Definir a periodicidade de aplicao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc).
Ex.: Aps cada aplicao]
[Definir a periodicidade de avaliao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc).
Ex.: Trimestral]

Anexo 07 PM Proposta de Melhoria Reviso 02

INSTITUIO / SIGLA [Identificar o nome do rgo/entidade seguido de sua sigla.

rgo/entidade Nome do processo
Ex.: PROC001 PROCESSO DE LICITAO]

OBJETIVO
[Neste item deve ser apresentado a finalidade da simplificao deste processo
Ex.:Este documento tem como finalidade servir de referncia para que o novo processo de trabalho seja
aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas.]

NOVO DESENHO DO PROCESSO
[Neste item ser desenhada a proposta da nova forma de realizar o processo de trabalho.
Ex.:

SUGESTES DE MELHORIAS PARA ENCAMINHAMENTO
[Neste item devem ser descritas as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu. As melhorias
que dependem de fatores que impedem sua implementao imediata devero ser descritas aqui, tais como
melhorias que dependem de suporte de Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou
externa etc. Caso nenhuma melhoria tenha sido implementada, ento deve-se preencher este campo com a
informao No aplicvel.
Ex.: Informatizar o trmite dos documentos dentro do processo Encaminhada para a Superintendncia de
Tecnologia da Informao.]

SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO DO PROCESSO
[Neste item devem ser descritos verificaes tais como reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo
de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas
pela EGE.
Ex.: O novo desenho promover a celeridade na tramitao dos documentos de aquisio, reduzindo assim, o
tempo deste processo.]

Anexo 08 P Elaborao de Procedimento Reviso 01

Ex.: PROC001 PROCESSO DE LICITAO]
SUBPROC999 Nome do Subprocesso [Identificar o subprocesso cujos elementos
sero identificados atravs da sigla SUBPROC + seqencial dos subprocessos identificados
no rgo/entidade Nome do subprocesso. Se este formulrio no estiver sendo
utilizado para levantamento das informaes de um subprocesso, ento, preencher este
campo com a informao NO APLICVEL.
Ex. NO APLICVEL]

PR99-Nome do procedimento [Identificar o nome do procedimento cujas informaes
sero detalhadas neste formulrio.
Ex. : PR10-PROCEDIMENTO DE LICITAO]

RESPONSVEL REVISO
UNIDADE BSICA
UNIDADE
COMPLEMENTAR
DATA
ELABORAO DATA VERSO
[Informar a unidade
bsica responsvel pelo
documento.
Ex.: Superintendncia de
Suprimentos e Logstica]
[Informar a unidade
responsvel
complementar pelo
documento.
Ex.: Gerncia de
Aquisies e Contratos ]
[Informar a data
em que o
documento foi
elaborado.
Ex.: 21/06/2010]
[Informar a
data em que o
documento foi
revisado.
Ex.:
21/06/2011]
[Informar a
verso
corrente do
documento.
Ex.: V02 ]

OBJETIVO
[Neste item deve ser indicada a finalidade do procedimento.
Ex.: Este documento orienta como proceder as solicitaes para aquisies de bens e servios da SEGPLAN]

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
ATIVIDADE AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
[Neste item devem ser descritas as
atividades na seqncia em que
elas ocorrem, conforme
exemplificado abaixo]
[Neste item devem ser descritos os
nomes das reas e/ou os cargos de
quem aprovam a execuo das
atividades que foram relacionadas
item anterior, conforme
exemplificado abaixo]
[Neste item devem ser descritos os
nomes das reas e/ou cargos de
quem executam as atividades que
foram autorizadas no item
anterior, conforme exemplificado
abaixo]
Solicitao Ordenador de Despesas Unidade Solicitante
Licitao
Superintendncia de Gesto,
Planejamento e Finanas
GERMAT, CPL
Receber Produto
Superintendncia de Gesto,
Planejamento e Finanas e
Unidade Solicitante
Comisso de Recebimento,
Unidade Solicitante e GERMAT

DETALHAMENTO
[Deve ser descrito o processo e suas atividades na seqncia do fluxo, as orientaes de O QUE FAZER para
a execuo das atividades, detalhadamente.]
Ex.: ]

INDICADORES
[Devem ser relacionados os indicadores deste procedimento.
Ex: I12-ndice de Solicitaes Atendidas no Prazo]

Anexo 09 AR Ata de Reunio

ATA DE REUNIO

Pauta da Reunio

Desenvolvimento da Reunio

Plano de Ao
Atividade Responsvel Prazo

Participantes:
Nome Assinatura

Data: ____/____/___ Incio s: Trmino s:
Coordenao:
Tema:

Anexo 10 TEPM Termo Encerramento da Proposta de Melhoria Reviso 02


Ex.: PROC001 PROCESSO DE AQUISIO]

Conforme Proposta de Simplificao do Processo <nome do processo>, datada de <data da
proposta de simplificao>, as partes concordam que as etapas de Planejamento da Simplificao,
Mapeamento do Processo e Anlise e Melhoria dos Processos foram concludas. Cabe ressaltar que
a etapa de Implementao das Melhorias ser executada aps aceitao deste termo.

Por estarem cientes, as partes assinam o presente termo na data de <data do termo de
encerramento>.

-----------------------------------------------
<nome do superintendente responsvel pelo processo simplificado>
<nome da superintendncia responsvel pelo processo simplificado>

-----------------------------------------------
<nome do superintendente de gesto, planejamento e finanas>
<Superintendncia de Gesto, Planejamento e Finanas>

-----------------------------------------------
<nome do responsvel pelo rgo ao qual pertence o processo simplificado>
<nome do rgo ao qual pertence o processo simplificado>

-----------------------------------------------
<MARIA CHRISTINA DE AZEREDO COSTA REIS>
<Superintendncia de Modernizao Institucional>

-----------------------------------------------
<GIUSEPPE VECCI>
<Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento>

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