EAD762 - Fundamentos de

Excelência em Operações
São Paulo
2022
Profa.Adriana Marotti
Objetivos da disciplina

O que é o curso

A gestão de operações cuida dos • Apresentação do sistema de

processos operacionais. Tais processos produção e operações
Objetivos
estão na base da atuação do gestor de
qualquer unidade organizacional. A
disciplina visa apresentar o sistema de
produção e operações e modelos, • Discussão sobre modelos de
conceitos e técnicas de gestão gestão
voltados à excelência no desempenho
Objetivos
e melhoria contínua nos processos de
produção de bens e prestação de
serviços. Como disciplina inicial, • Desenvolvimento de
também visa indicar os pontos a habilidades em modelagem
Objetivos de problemas complexos
desenvolver nas disciplinas
subsequentes.
Conteúdo da disciplina

Desempe
Sistema
nho em Modelos
de
processos de gestão
produção
Avaliação

60% P1 e Prova Unificada

Provas
Média das notas
atribuídas pelos
Trabalhos,
professores da
participação em aula
20% e atividades (online
disciplina em cada
Participação aspecto: trabalhos;
e presencial)
participação e provas

20% Atividades
Provas (individuais ou em
Parciais grupo)
Método de ensino

Aula Estudos de Apresentação

expositiva casos dos casos

Apresentação breve
dos principais tópicos Os alunos deverão
Resolução de estudos
ou questões referentes apresentar os
de casos em grupo
ao conteúdo da resultados dos casos
disciplina
 Estudar, estudar e estudar muito

Como as grandes escolas de negócio do

mundo, a diferença está na dedicação aos
estudos...
Bibliografia

• Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R.

Administração da Produção. 8ª edição.
 Mas o que significa
gerenciar operações?
Linha de produção da Toyota
Produção de aviões na Embraer
Produção de plástico na Braskem
Produção de cerveja - Ambev
Modelo de Negócio

Osterwalder e Pigneur, 2009

 Vamos assistir ao
vídeo - BurgOne
• https://youtu.be/IoWbJPY2wec
 BurgOne
• Quais problemas no funcionamento da
hamburgeria vocês conseguem identificar?
• Como a gestão de operações poderia
contribuir para solucionar esses problemas?
AULA 2 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 AULA 2 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE OPERAÇÕES

Agenda
• O que é “Produção” ?
• Modelo Input-Output
• Função Produção na Empresa
• Atividades dos Gerentes de Operações
• Tipos de Operações
 O QUE É PRODUÇÃO?

Operações
Operações ou Sistema de Produçãode
ou Sistema ou Produção
Produção – Maneira pela qual as organizações
ou Produção –
produzem bens e/ou serviços
Maneira pela qual as organizações produzem bens/serviços
• É a reunião de recursos destinados à produção de produtos ou serviços
• Gestão da Produção: Atividades, decisões e responsabilidades dos “gerentes de
produção” que administram a produção e entrega de produtos e serviços
• EM RESUMO
• “A Adm.produção utiliza recursos para criar apropriadamente outputs que
atendam às exigências de mercado”

• Slack, Nigel; Brandon-Jones, Alistair; Johnston, Robert. Administração da Produção (p. 8). Atlas. Edição do Kindle.
 O QUE É PRODUÇÃO?

Modelo Input - Output

Output
Recursos de
Input Mix de Produtos
Entrada a
serem Recursos e Serviços
Transformados
Materiais
PROCESSO DE Valor
Informações
agregado
Clientes
TRANSFORMAÇÃO para os
clientes

Recursos de
Entrada de
Transformação

Instalações
Pessoal
 O QUE É PRODUÇÃO?

Modelo Input – Output - Exemplos

Recursos Processo de
Operação de Input Transformação Outputs
Universidade
Loja de Departamentos
Fabricante de Móveis
Consultoria
 FUNÇÃO PRODUÇÃO NA EMPRESA

3 Funções Centrais na Empresa:

•Função Marketing/Vendas: Comunica os produtos ou

serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a
gerar pedidos

•Função Desenvolvimento de Produto: Cria ou modifica

produtos / serviços

•Função Produção: Satisfaz às solicitações dos

consumidores por meio da produção e entrega de produtos
ou serviços
 FUNÇÃO PRODUÇÃO NA EMPRESA

...2 Funções de Apoio

•Função Contábil/Financeira: Administra os recursos

financeiros necessários

•Função Recursos Humanos: Recruta, treina, desenvolve e

administra os funcionários da organização

•Outras funções : TI, Suporte Técnico,...

FUNÇÃO PRODUÇÃO NA EMPRESA

RH TI
DP

Produção Mktg
Finan Outra
ças s

Supo
rte
DESAFIOS PARA GESTÃO OPERAÇÕES

Economia 4.0
- Sustentabilidade,
ESG, Green
Economy,
Economia
Circular
- Indústria 4.0 –
Digitalização,
Conexão
- (Des)Globalização
- “Novo”Trabalho
- Relação com
diferentes
Stakeholders
- ...
 ATIVIDADES DOS GERENTES DE OPERAÇÃO

Responsabilidades Diretas
•Entendimento dos objetivos estratǵicos de produção
•Desenvolvimento de estratǵia para produção
•Projetos dos produtos, serviços e processos de produção
•Planejamento e Controle da Produção
•Melhoria do desempenho da operação
 ATIVIDADES DOS GERENTES DE OPERAÇÃO

Responsabilidades Indiretas
•Interface com Marketing, DP, RH, Finanças e outras áreas
de suporte
•Qualidade, Responsabilidade Ambiental e Social
•Gestão do Conhecimento
•Consciência tecnológica
•Entendimento do mercado globalizado
 TIPOS DE OPERAÇÃO

Pode-se classificar as operações quanto a:

•Volume de Output

•Variedade de Output

•Variação na Demanda do output

•Contato com consumidor (Visibilidade)

 TIPOS DE OPERAÇÃO

Alta repetividade
Baixa Repetição
Especialização
Alto custo unitário
Processos Baixo Volume Alto Capital Intensivo
Baixo Custo
mais “humanos”
Unitário

Flexível
Completo Rotineira
Definida
Alto custo
unitário Alta Variedade Baixa Padronizada
Baixo custo
Atende aos
Unitário
consumidores

Estável
Capacidade Rotineira
variável Variação Previsível
Flexibilidade Alta Baixa Alta Utilização
Alto custo unitário Demanda Baixo Custo
Unitário

Percepção Tempo entre

consumidor Prod/consumo
Alto contato
com consumidor
Alta Visibilidade Baixa Padronização
Alta utilização
de funcionários
Serviço Produto
 ATIVIDADE – PESQUISA DE CAMPO

• Formem grupos de 4 alunos

• Consultem o site da biblioteca da FEA
• Junto com seus colegas, vamos até o
• Preencham a matriz “input /
Biblioteca da FEA
processos/ output”para os
• Retirem um livro do acervo (qualquer diferentes serviços prestados pela
um) biblioteca (que vocês tenham
• Observem o fluxo de estudantes, os observado)
serviços prestados pela biblioteca • Entrega via moodle até 25/03
• Conversem com os funcionários que
atendem no balcão
 PARA PRÓXIMA AULA

• LER CAPÍTULO 2 DO SLACK

• LER O CASO “Malharia Santa Gemma” (está lá no moodle)
 Aula 3
• Os consumidores percebem maior risco na
compra de serviços do que na compra de
Estratégia de Operação e
produtos
• Os consumidores usam o preço e evidências
Objetivos de Desempenho
físicas como as maiores pistas da qualidade
do serviço
 Importante!!
• Para melhor aproveitar o conteúdo da
aula...
• Ler o Capítulo 2 e 3
– Administração da Produção
– Slack, Chambers e Johnston – 8aed.
 O que é?

Qual seria sua decisão?

Numa reunião, discute-se a decisão entre comprar UMA
MEGAMÁQUINA, super-eficiente e rápida ou QUATRO
MÁQUINAS PEQUENAS, cada uma delas com velocidade
igual a um quarto da velocidade da mega-máquina. As
pessoas que tomam parte nas discussões parecem perder-se
nos detalhes e não conseguem chegar a uma decisão.
• Um (suprimentos) tem fixação na diferença de preço
entre as alternativas;
• outro (produção) tem fixação na produtividade fenomenal
da mega-máquina;
• outro ainda (engenharia) apaixonou-se pela tecnologia
de uma das alternativas;
• o Setor comercial não toma parte desta reunião pois
trata-se da fábrica...
Você é assessor e representante do CEO da empresa
nesta reunião. Queira assessorá-lo nesta decisão: quais
questões deveriam ser consideradas?
 O que é?

Esta decisão deverá estar

alinhada com a estratégia do
negócio!!!
• Planejamento da Operação
– Operação: Quais os objetivos?

Estratégia de
produção

Recursos
•Materiais Projeto Melhoria Saídas
•Informações •Produtos
•Pessoal Planej. e •Serviços
Controle
•Instalações

Ambiente
 O que é estratégia?
É a criação de uma
posição exclusiva e
É uma corrida para valiosa, envolvendo um
chegar a um local ideal conjunto diferente de
atividades

Estratégia é efetuar
tradeoffs ao competir e
escolher o que não
fazer
1. A maioria do investimento em capital de uma
organização está nas operações
1. Existe uma inércia decisória
2. As decisões de Operações são difíceis e caras de
serem revertidas
3. As decisões impactam diretamente a forma com que a
empresa vai competir no futuro
Entendendo os Fatores e Objetivos envolvidos

Fatores competitivos Objetivos de desempenho

“ Então a operação deverá se
“ Se os clientes valorizam...”
superar em ...”
Preço Custo

Qualidade Qualidade

Entrega rápida Rapidez

Entrega confiável Confiabilidade

Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto/serviço)

Ampla variedade de
Flexibilidade (composto mix)
Produtos e Serviços

Habilidade de alterar o prazo e a

Flexibilidade (Volume ou entrega)
quantidade de produto e serviço
Custo Fazer as coisas mais baratas
 P r e ç o d o F o r d M o d e lo T ( e m d o la r e s d e 1 9 5 8 )

6
s d ree

5
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3 1909 1911
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1910
a

1913 1914
ilh

2 1912 1915
1916
M

1920
1918 1923
1
.9 1921
.8 1 0 .0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 0 .0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 1 .0 0 0 .0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9

U n id a d e s p r o d u z id a s a c u m u la d a s D i- lo g
 Qualidade Fazer coisas melhores Melhoria
continua

Custo Fazer as coisas mais baratas

 Confiabilidade Cumprir prazos/condições

Melhoria
Qualidade Fazer coisas melhores continua

Custo Fazer as coisas mais baratas

 Rapidez Fazer as coisas rápidas

Confiabilidade Cumprir prazos/condições

Melhoria
Qualidade Fazer coisas melhores continua

Custo Fazer as coisas mais baratas

 Flexibilidade Mudar o que você faz

Rapidez Fazer as coisas rápidas

Confiabilidade Cumprir prazos/condições

Melhoria
Qualidade Fazer coisas melhores continua

Custo Fazer as coisas mais baratas

 TIPOS DE FLEXIBILIDADE

Flexibilidade de produto/serviço: habilidade para lançar novos

produtos/serviços no mercado.

Flexibilidade de mix: fornecer uma grande variedade de

produtos/serviços.

Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível de saídas

(output) para se ajustar às variações.

Flexibilidade de entrega: habilidade da operação de atrasar ou

antecipar as datas de entrega prometidas.
 Objetivos de desempenho

CUSTO

RAPIDEZ CONFIABILIDADE

QUALIDADE FLEXIBILIDADE
SERVIÇO DE TÁXI SERVIÇO DE ÔNIBUS
 Caso Sweden
• Discuta o que constitui qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade
e custo nas operações do restaurante
Sweden, em comparação às
expectativas de seu público-alvo.
Utlize a Representação Polar.

Dica: Vá na Sweden e compre um café e

observe a operação…
 Preço/Custo

Flexibilidade Qualidade
Entrega

Flexibilidade
Confiabilidade
de Produto

Flexibilidade Rapidez
Mix
Flexibilidade de
Volume

Público alvo: frequentadores da

FEA
Desempenho do Sweden
Papel Estratégico de Operações e
Objetivos de Desempenho
EAD 0762 Aula 4
Profa. Adriana Marotti
Mas por que Estratégia de Operações é
importante?
 Em 2016, a Tesla lança o Modelo 3.
Milhares de consumidores pagaram
antecipadamente altas somas com
promessa de receber carro em 12
meses…

Vídeo lançamento
 Por que a Tesla não consegue entregar o Modelo 3?

Ou, por que é mais fácil mandar um carro para Marte

do que produzir em série?

Vídeo
Tesla
Model 3
 Por que a Tesla não consegue entregar o Modelo 3?

Ou, por que é mais fácil mandar um carro para Marte

do que produzir em série?

1.Quais seriam as principais decisões

estratégicas que Elon Musk deveria ter
considerado?

2.O seu grupo sugere para Elon Musk?

 Alinhamento com
Objetivos estratégicos de Estratégia de localização
desempenho em das operações da Tesla
operações

Estratégia de Gestão de risco e

gerenciamento da cadeia elaboração de planos
de suprimentos da Tesla contingenciais

Estratégia de capacidade
para para Tesla

Estratégia de Operações permite viabilizar e implementar a estratégia

de negócios
 Leituras da Aula:
-Capítulo 3 Slack – Estratégia
de Produção
- Operations Strategy - Iansiti
e Serels
Estratégia de operações é uma das razões que explica o
sucesso até surpreendemente duradouro.

Estratégia de Operações não diz respeito

apenas à Manufatura

“Nova Economia” depende de operações

- Foco em conhecimento - Como explorar

desenvolvimento de produtos?
- Dados como novo ativo - Conhecer
demanda em detalhes, por exemplo
- Mercados verdadeiramente globais (ou não,
“desglobalização”
- Cadeias de valor distribuídas e outsourcing
- Negócios sustentáveis e justos
Redefinir as
ESTÁGIO 4 –
expectativas Fornecer uma
Modelo de Hayes e
do setor vantagem de
Wheelwright
operações
ESTÁGIO 3
Claramente
– Vincular a
o melhor da
indústria
estratégia
com as
operações

Tão bom ESTÁGIO 2

quanto os – Adotar as
concorren melhores
tes práticas

ESTÁGIO 1
Retendo a – Corrigir os
organização
piores
problemas

Internamente Externamente Internamente Externamente

neutro neutro encorajador encorajador
Aumentando as competências das operações
 Indo além do senso comum

Estratégia de Estratégia de
Negócio Operações

Estratégia de Estratégia de
Negócio Operações

As operações permitem a efetiva implementação

da estratégia de negócio
E por que as operações importam?
Conceito de estratégia

Estratégia é o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o

modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as
suas metas e quais políticas necessárias para levar-se a cabo
estas metas. É a criação de uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um conjunto de diferentes atividades. Ainda,
estratégia é efetuar trade-offs ao competir e escolher o que não
fazer. (PORTER, 1980; 1985)
Conceito de estratégia

Decisões estratégicas são aquelas que estabelecem

objetivos globais que direcionam uma empresa para o seu
objetivo global, planejam o caminho (meios) que
alcançará esses objetivos, dão ênfase aos objetivos de
longo prazo e lidam com o quadro geral (não com
atividades individuais). (SLACK; LEWIS, 2009)
Por
onde
devo
seguir?
Os três níveis da estratégia empresarial

ESTRATÉGIA
CORPORATIVA

Definição da estratégia
da corporação como um
todo ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS

Definição da estratégia para

obter vantagem competitiva
em cada negócio da corporação
ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS

Definição da estratégia das

diversas áreas de uma
organização.
Os três níveis da estratégia empresarial
(Nível 3 – Estratégias Funcionais)

Estratégia
Corporativa

Visão, Missão,
Atributos e Stakeholders
Valores
Estratégia
de Negócio

Estratégias
Funcionais

Marketing P&D Operações RH Finanças

O que é Estratégia de Operações?
Perspectiva Top -Down
O que a empresa deseja
que as operações façam
Perspectiva dos
Recursos Perspectiva do
da Operação Mercado
Estratégia de
O que os Operações O que o
recursos posicionamento
de operações do mercado
podem fazer requer
Perspectiva Bottom-Up
O que a experiência diária
sugere que as operações
devam fazer
O que é Estratégia de Operações?
Perspectiva Top -Down Estratégia
O que a empresa deseja corporativa
que as operações façam
Perspectiva dos
Recursos Perspectiva do
da Operação Mercado
Estratégia de
O que os Operações O que o
-- Qualidade
recursos posicionamento
-Velocidade
de operações do-Confiabilidade
mercado
podem fazer requer
-Flexibilidade
Perspectiva Bottom-Up
-Custo
O que a experiência diária
-Capacidade sugere que as operações
-Redes de Suprimentos devam fazerExperiência
-Tecnologia de Processo Operacional
-DNP e Organização
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial

ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
É o padrão geral das decisões que determina as competências a
longo prazo e suas contribuições para a estratégia da organização,
de qualquer tipo de operação, através da conciliação dos requisitos
de mercado com os recursos de operações. (SLACK; LEWIS, 2009)
 Estratégia de Operações
• É a reconciliação estratégica de requisitos de mercado com
recursos de operações
Recursos
Necessidade
tangíveis e
s Clientes
intangíveis

Posicionamen
Áreas de
Objetivos de to
Competências Decisão
Desempenho mercadológic
Estratégica
o

Processos Concorrência

-Capacidade -Tecnologia Objetivos de Desempenho

-Rede Suprimentos -Desenvolvimento
 Estratégia de Operações
• É a reconciliação estratégica de requisitos de mercado com
recursos de operações
Recursos
Necessidade
tangíveis e
s Clientes
intangíveis

Posicionamen
Áreas de
Objetivos de to
Competências Decisão
Desempenho mercadológic
Estratégica
o

Processos Concorrência

-Capacidade -Tecnologia Objetivos de Desempenho

-Rede Suprimentos -Desenvolvimento
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial
Estratégias de Operações (Critérios de Desempenho Competitivo)
Qual a relação entre os objetivos de desempenho e o consumidor?
Critérios ganhadores de
pedido
Aqueles que direta e significativamente contribuem para o ganho de negócios
da empresa (razão-chave para comprar o produto)
Critérios qualificadores
Aqueles que não são determinantes para o a geração de novos
negócios para a empresa, mas são aspectos do desempenho da
operação que tem de estar acima de determinado nível para que seja
considerado pelos consumidores (melhoras nos critérios
qualificadores acima do nível mínimo de qualificação provavelmente
não acrescentam benefício competitivo relevante)
Critérios menos importantes
Aqueles que não influenciam os clientes de forma significativa (complemento
quando atingido o nível qualificador e tendo os critérios ganhadores de pedidos
já alcançado um desempenho considerável)
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial
Estratégias de Operações (Critérios de Desempenho Competitivo)
Qual a relação entre os objetivos de desempenho e o consumidor?
Critérios / Fatores Critérios / Fatores Critérios / Fatores
Ganhadores de Pedido Qualificadores Pouco Relevantes

Benefício Benefício Benefício

Competitivo Competitivo Competitivo

Nível
qualificador

Desempenho Desempenho Desempenho

no critério no critério no critério
Lembrem-se: despender recursos com objetivos de desempenho
pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial
Estratégias de Operações (Critérios de Desempenho Competitivo)
Qual a relação entre os objetivos de desempenho e o consumidor?

 Critérios qualificadores: aqueles

que devem estar em um patamar
mínimo exigido pelo mercado,
ou seja, para um produto competir
no mercado, o mesmo deve
satisfazer a um padrão mínimo de
desempenho;

 Critérios ganhadores de pedido:

aqueles que devem oferecer um
desempenho superior ao da
concorrência de tal forma que
aumente a competitividade da
empresa e ganhe mercado da
concorrência.
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial
Estratégias de Operações
Velocidade

Confiabilidade Custo

Desempenho da
empresa

Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
Processo de análise, formulação e
implementação da estratégia empresarial
Estratégias de Operações
Matriz Importância x Desempenho (SLACK et al., 2002)
1
Melhor Excesso
2 Adequado
3
à concorrência
Desempenho
em relação

Semelhante

4
5
6
Melhoramento
7 Ação urgente
Pior

8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos Ganhador de
Qualificador
importante pedido
Importância para
Baixa os clientes Alta
 Vamos retomar o caso da Malharia Santa Gemma

- Como ficaria a matriz de importância e desempenho

para os objetivos estratégicos da empresa
- Quais fatores são : ganhadores de pedido, qualificadores
e menos importantes para os clientes?
- Como está o desempenho da empresa em relação a
concorrência?
- Quais fatores ela deveria priorizar (ação urgente)?
- Quais fatores ela deveria desinvestir (estão em
excesso)_?
 Até a próxima aula

Ler Caps. 3 do Livro Texto e o texto da

Harvard
TEM PROVINHA ON LINE PARA SEXTA
FEIRA
 Aula 6
• Os consumidores percebem maior risco na
compra de serviços do que na compra de
Projeto de Processos
produtos
• Os consumidores usam o preço e evidências
físicas como as maiores pistas da qualidade
do serviço

1
 • Proejto de Operação
– Todos os gerentes de
produção são projetistas na
medida em que auxiliam na
concepção de um produto ou
Objetivos
serviço e também na Estratégicos
configuração de um
Papel e posição
processo produtivo. Estratégia de
competitiva da
operação
produção

Recursos Consumidor

•Materiais Projeto
Projeto Melhoria Saídas
•Informações •Produtos
•Pessoal Planej. e •Serviços
Controle
•Instalações

Ambiente
2
 Princípios gerais de
projeto em produção
Projeto de produtos Projeto de processos
e serviços
Geração do Conceito
Projeto da Rede
Triagem

Projeto Preliminar Arranjo

físico e fluxo
Avaliação e
Melhoramento
Tecnologia de Projeto do
Prototipagem e
processos trabalho
Projeto Final

3
Projeto de Produto/Serviço e de
Processos são interrelacionados

Projetos de Produto e Processo têm que

estar alinhados aos Objetivos de
Desempenho
 Príncipios Projeto de Processos
• Padronização - importante para aprendizagem,
eficiência e qualidade
• Sustentabilidade ambiental e social
• Os princípios abaixo afetam/são afetados pelos
objetivos estratégicos de desempenho
– Taxa de atravessamento (taxa de fluxo) – nr.unidades
processadas/unidade de tempo
– Tempo de atravessamento (lead time) – tempo médio que
os inputs viram outputs
– Tempo de ciclo – intervalo de tempo entre outputs
emergirem
– WIP – work in process, estoque em processo
– Utilização dos recursos de processo
 Tipos de operações

 Baixa repetibilidade  Alta repetibilidade

 Funcionários participam  Especialização
mais do trabalho  Capital Intensivo
 Menor sistematização  Baixo Custo unitário
 Alto Custo unitário

 Bem definidas
 Flexível
 Rotinizada
 Atender necessidades
dos consumidores  Padronizada
 Complexo  Regular

 Capacidade mutante  Estável

 Flexibilidade  Rotineira
 Ajuste a demanda  Previsível
 Alto custo unitário  Alta utilização

 Pouca habilidade de
 Necessidade de
contato
habilidade de contato
 Alta Utilização
com o consumidor
 Baixo custo unitário
 Alto custo unitário

6
 Classificação dos processos em
operação de manufatura
Volume

• Produtos farmacêuticos Médio

• Construção de navio Baixo
• Fabrica Roupas Médio
• Siderúrgica Alto
• Ferramentaria especializada em moldes plásticos Baixo
• Gráfica que produz convites para casamento Baixo
• Perfuração de um poços de petróleo Baixo
• Fabrica de automóveis (carros populares) Alto
• Fabrica de refrigerantes Alto
• Empresa fornecedora de eletricidade Alto

7
 Volume de Produção

Baixo Médio Alto

Construção de um navio Produtos Farmacêuticos Siderúrgica
Ferramentas especializadas Fabrica de Roupas Fabrica de Refrigerantes
Gráfica Empresa fornecedoras de
Perfuração de poços eletricidade
Fabrica de Carros

8
 Volume de Produção

Muito Baixo Médio Alto Muito Alto

baixo
Construção de Ferramentaria Produtos Fabrica de Siderúrgica
um navio especializadas Farmacêuticos Refrigerantes Empresa
Perfuração de Gráfica Fabrica de Fabrica de fornecedoras de
poços Roupas Carros eletricidade

Variedade
9
 Muito Baixo Médio Alto Muito
baixo Alto
Muito Alto Construção
de um navio
Projeto
Perfuração
de poços
Alto Ferramentaria
Job Shop
especializadas
Gráfica
Médio Produtos
Farmacêuticos
Batelada
Fabrica de
Roupas
Baixo Fabrica de
Refrigerantes
Massa
Fabrica de
Carros
Muito Siderúrgica
Baixa Continuo
eletricidade

10
 Tipos de processos em manufatura
Baixo Volume Alto

Alta
Projeto
Jobbing
Lote ou Bateladas
Variedade

Em Massa
Contínuo

Baixa
11
 1. Processos de Projeto
• Envolvem produtos discretos, bastante
customizados.;
• Baixo volume-alta variedade;
• Ex: construção de navios, atividades de
construtoras, perfuração de poços de
petróleo, etc.
• Baixo grau de repetição: a maior parte dos
trabalhos tende a ser única.
12
 2. Processos de Job Shop
•-Produção de pequenos lotes, em grande
variedade
• Compartilha recursos produtivos –
versáteis e flexíveis
• Grupos de trabalho produzem produto
todo
•Ex.: Ferramentarias, Fábrica de móveis
modulares, fábrica de máquinas especiais,
gráfica
14
 3. Processos de Lotes ou Bateladas

• Cada parte da operação tem períodos em

que se está repetindo, enquanto o “lote”
está sendo processado;
• Ex: produção de alimentos congelados;
manufatura da maior parte das peças de
conjuntos montados em massa, como
carros e a maior parte das roupas,
padaria.
16
 4. Processos em massa ou em linha
• Produzem bens em alto volume e variedade
relativamente estreita;
• Ex: fábrica de automóveis; maior parte dos
fabricantes de bens duráveis.
• Nas operações em massa as diferentes
variantes de um produto não afetam o
processo básico de produção.

18
Como nascem as latinhas de
https://youtu.be/aFb2Dx7OsHA
cerveja?
 5. Processos Contínuos
• Grande volume e baixa variedade;
• Operam por períodos e tempo mais longo;
• Muitas vezes estão associados a
tecnologias relativamente inflexíveis, de
capital intensivo, com fluxo altamente
previsível.
• Ex: refinarias de petróleo, siderúrgicas e
algumas fábricas de papel.
20
 Processos de Operações de Serviço
Ênfase em:
 pessoas Serviços Profissionais
 front office  consultoria
 processo  banco (pessoa jurídica)
Alto grau de:  serviço médico
 contato  assistência técnica
 personalização

 autonomia Loja de Serviços

 banco ( pessoa física)
 restaurantes
 hotelaria
 varejo em geral

Ênfase em: Serviços de Massa

 equipamentos  transporte urbano
 back room  cartão de crédito
 produto  comunicações
Baixo grau de:  varejo de revistas
 contato
 personalização
 autonomia Número de clientes processados por dia em uma unidade típica

22
 Serviços Profissionais
• Organizações de alto contato, onde os clientes
despendem tempo considerável no processo do
serviço;
• Serviços proporcionam altos níveis de
customização;
• Alta relação de funcionários por clientes;
• Ênfase no processo (como o serviço é prestado)
em vez de no produto (o que é fornecido);
• Ex: trabalho de consultores, advogados,
arquitetos, cirurgiões, auditores, etc.
23
 Serviços de Massa
• Compreendem muitas transações de clientes,
envolvendo tempo de contato limitado e pouca
customização;
• Serviços baseados em equipamentos e
orientados para o produto;
• Ex: supermercados, aeroportos,
telecomunicações, serviços públicos.

24
 Lojas de Serviço
• Posição intermediária entre os dois processo
anteriores;
• O serviço é proporcionado através de
combinações de atividades dos escritórios da
linha de frente e da reta- guarda, pessoas e
equipamentos, e ênfase no produto/ processo.
• Ex: bancos, lojas, operadores de excursões,
aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotéis,
etc.

25
 Matriz produto-processo

Tipos de processos Tipos de processos

de operações de Volume de operações de
manufatura Variedade serviços

Maior Serviço
Projeto
flexibilidade profissional
Jobbing de processo
do que é
Menor Loja de
Lotes ou necessário, logo,
flexibilidade serviços
Bateladas alto custo.
de processo
do que é
Massa necessário, logo,
Linha natural de ajuste
Serviço
alto custo. do processo às de
Contínuo características de
26
volume / variedade massa
 Variedade

Volume

Menor
Padronização Maior
Produto/Serviço
Projeto Processo
Processo
Descentralizada
Localização Centralizada

Menor
Integração
Maior
Incremento Capacidade
Incremental Nova Fábrica
Intermitente
Fluxo Contínuo
Tecnologia Dedicada
Universal
Flexível
Equipamentos Eficiente

Pequena
Automação Grande
27 Pessoas Dedicadas
Polivalentes
 Caso – Energia Mundial

• Leiam atentamente ao caso “Energia Mundial” e respondam às

questões:
1. Quais são os produtos/serviços da empresa e como eles
evoluíram ao longo do tempo?
2. Discuta para cada combinado produto/serviço, quais seriam os
clientes e objetivos estratégicos de desempenho esperados
3. Como classificar o processo da Mundial quanto a relação
volume/variedade? Esse tipo seria o mesmo para todos produtos
e clientes?
4. Que sugestão o grupo faria para auxiliar a gestão da Mundial em
sua fase de crescimento dos negócios?
Aula 7 – Estrutura e Escopo
da Produção
EAD 762
Profa.Adriana Marotti
 • Proejto de Operação
– Todos os gerentes de
produção são projetistas na
medida em que auxiliam na
concepção de um produto ou
Objetivos
serviço e também na Estratégicos
configuração de um
Papel e posição
processo produtivo. Estratégia de
competitiva da
operação
produção

Recursos Consumidor

•Materiais Projeto
Projeto Melhoria Saídas
•Informações •Produtos
•Pessoal Planej. e •Serviços
Controle
•Instalações

Ambiente

2
 Princípios gerais de
projeto em produção
Projeto de produtos Projeto de processos
e serviços
Geração do Conceito
Projeto da Rede
Triagem

Projeto Preliminar Arranjo

físico e fluxo
Avaliação e
Melhoramento
Tecnologia de Projeto do
Prototipagem e
processos trabalho
Projeto Final

3
O que é uma
rede de
suprimento?
• Interconexão entre empresas
que se relacionam para
entregar VALOR para o
consumidor final
Estrutura e Escopo da Rede de Suprimento da
Produção

Estrutura – Modelo e
forma da rede Escopo – A fronteira
Decisões: da empresa
Configuração Comprar/Fazer
Capacidade Integração Vertical
Localização
Estrutura e Escopo da Produção
Escopo da
Produção
• VW Caminhões –
Desenvolvimento e
Manufatura terceirizados
• Mercedes Benz – produção
verticalizada
Estrutura da Rede de Suprimento
• Configuração - Gerenciar o comportamento de rede,
mudando as relações
- Muda a forma de captura de valor
- Desintermediação
- Coopetição
Estrutura da
Rede de
Suprimento
• Ecossistema
• Relações mais complexas
e extendidas para gerar
valor para o consumidor
final (redes cooperativas
que também competem
entre si
Estrutura da Rede de
Suprimento
• Estratégia de Capacidade
• Como a empresa decide em
relação a demanda atual e a
futura?
• Dependente dos custos –
economias de escala
• Utilização efetiva
• Como e quando expandir?
• Pequenos ou grandes
incrementos?
• Acompanha ou se antecipa a
demanda?
Estrutura da
Rede de Na cadeia de suprimentos / rede, quais são os fatores que influem

Suprimento nas decisões de localização?

Fatores do lado Fatores do lado

• Localização do fornecimento Operação
produtiva
da demanda
Que variam de forma a Que variam de forma a
• Onde produzir? influenciar o custo influenciar os
à medida que a serviços/receitas dos
• Impacto em custos e localização varia clientes à medida que a
receitas localização varia

§ Custos da mão de obra §Qualificadores da mão de obra

§ Custos da terra § Adequação do local
§ Custo do transporte § Imagem
§ Custos das utilidades (ex: energia) § Conveniência para os clientes (ex:
rapidez e confiabildiade)
 Caso – Energia Mundial
• Vamos retomar o caso da “Energia Mundial”
1. Desenhe a estrutura da rede de suprimentos nos diferentes modelos da empresa (clientes
residenciais/ industriais / gerenciamento de energia)
1. 1.1 Houve mudança de estrutura e / ou escopo da empresa?
2. Como a empresa deveria decidir em relação a seu escopo, capacidade e localização, levando em
consideração seus objetivos estratégicos de desempenho e sua visão de futuro?
Arranjo Físico e Fluxo
EAD 762

Profa.Adriana Marotti
 Princípios gerais de projeto
em produção
PROJETO DE PRODUTOS PROJETO DE
E SERVIÇOS PROCESSOS
Geração do Conceito
Projeto da Rede
Triagem

Projeto Preliminar Arranjo

físico e fluxo
Avaliação e
Melhoramento
Tecnologia Projeto do
Prototipagem e Projeto de processos trabalho
Final
2
 Arranjo Físico e Fluxo

• Forma como os recursos de transformação de um processo

são posicionados entre si
• Como as tarefas são alocadas a esses recursos
• Decisões de AF condicionam o padrão e a natureza dos
recursos transformados
• User Experience
 Arranjo Físico e Fluxo

Decisões de AF impactam:
• Segurança da operação
• Velocidade do trabalho
(Extensão fluxo, movimentação,
clareza do trabalho
• Ergonomia do trabalho
• Comunicação
• Coordenação das operações
• Acessibilidade
• Custos (Capital, uso espaço)
• Flexibilidade
• Imagem
 Decisão do Arranjo Físico

Volume e Processo por

DECISÃO 1
Variedade projeto, jobbing,
Tipo de Processo lotes ou bateladas,
massa e contínuo
Objetivos de
DECISÃO 2
desempenho Arranjo Físico
estratégicos Tipo básico de posicional, por
arranjo físico processo, celular e
por produto
DECISÃO 3
Posição física de
Projeto detalhado todos os recursos de
de arranjo físico transformação

Fluxos de recursos
5
transformados pela produção
 Posição do Processo no Contínuo Volume-
Variedade
Fluxo Volume
Intermitente Baixo Alto
Projeto
Alta
Jobbing
Posicional Lote
Variedade

Por Processo Em Massa

Celular Contínuo
Por Produto
Baixa
Fluxo
Contínuo
6
 Arranjo Físico Posicional

•Neste tipo de layout quem sofre o

processamento fica estacionário;
•Normalmente o produto é muito grande para
ser movido;
•É necessário espaço suficiente para executar
suas atividades, receber e armazenar
suprimentos e equipamentos;
•Fácil movimentação dos contratados,
equipamentos e máquinas;
•Fácil acesso para que pessoas e equipamentos
possam se mover para a área de processamento

7
 Arranjo Físico Posicional
R1 R5

C1
C = Clientes
R4
R2 R3
R1 = Recursos
Posicional
ou estacionário

8
 Arranjo Físico por Processo

Tornearia
Usinagem
Perfuração •Processos similares são localizados
L L M M D D D D juntos um do outro;

L L M M D D D D •Clientes, produtos e informações fluem

através do processo;

L L G G G P •Diferentes produtos ou clientes com

diferentes necessidades;
L L G G G P
Moagem Pintura
•Departamentos e funcionários
L L especializados;

Recebimento e
A A A Exemplos: Bibliotecas, Hospitais,
Expedição Montagem Supermercados, lojas de departamentos.

9
 Hospital - Emergência

E.R.Triage Paciente A –
perna quebrada
room
Paciente B –
ataque cardíaco

Hallway

E.R. beds Pharmacy Billing/exit

10
 Loja de Departamentos

Utensílios
Lingerie Sapatos
Domésticos

Roupas Cosméticos Roupas de

Femininas Joalheria Crianças
Roupas Entrada / Roupas
Esportivas Display Masculinas
Femininas

11
 Arranjo Físico por Produto

IN •O arranjo físico por produto é aquele onde

cada produto, ou cliente, segue um roteiro
pré-definido no qual a seqüência de atividades
requerida coincide com a seqüência de
atividades na qual os processos foram
arranjados fisicamente.

OUT •É também conhecido como arranjo físico em

fluxo ou em linha.

Exemplo: linha de montagem de automóveis,

geladeiras, restaurante self-service, programa
de vacinação em massa.
12
 Arranjo Físico por produto
C1,
R1 R2 R3 C2,
C3

Linear ou
por produto

13
 Arranjo por Produto X Processo

LAYOUT POR PRODUTO LAYOUT POR PROCESSO

1. DESCRIÇÃO Arranjo seqüencial Agrupamento funcional
de máquinas de máquinas
2. TIPO DE Contínuo, em massa Intermitente, job shop,
PROCESSO e linha de montagem e em batelada

3. PRODUTO Padronizados, make-to-stock Variado, make-to-order

4. DEMANDA Estável Flutuante

5. VOLUME Alto Médio/Baixo
6. EQUIPAMENTO Específicos Genéricos
7. MÃO DE OBRA Tarefas Limitadas Variedade de tarefas maior
14
 Arranjo por Produto X Processo

LAYOUT POR PRODUTO LAYOUT POR PROCESSO

8. ESTOQUE EM Médio (limitado) Médio
PROCESSO (pode ser alto se não for

controlado)

9. MOVIMENTAÇÃO Organizada Alta(dinâmica)

DE MATERIAL

10. META Balanceamento Minimizar movimentação

da linha de material

11. PREOCUPAÇÃOEqualizar o trabalho Minimizar a movimentação

de cada estação do material
15

12.VANTAGEM Eficiência Flexibilidade

 Arranjo Físico Celular

Assembly Assembly

8 10 9 12
4 6 7 9

11
5 8 4 Cell1 6 Cell 3
Cell 2
2 10 12 7

1 3 11
2 1 3 5

A B C Raw materials Raw materials A C B

16
 Arranjo Físico Celular

• O arranjo físico celular é aquele em que os recursos a serem transformados,

entrando na operação, são pré selecionados para movimentar-se para uma
parte específica da operação (ou célula) onde se encontram todos os recursos
necessários para sua transformação.

Calçados Roupas Esportivas Vantagens :

•redução do custo de transporte
Camisas
Roupas Luxo
•auto-gerenciamento
Roupas Finas •redução do espaço físico
•redução do tempo de fabricação
Calças Esporte Fino •melhoria da qualidade
•redução do tempo e custo de
setup

17
 Comparação entre Sistema Funcional e Celular
Disposição por
Grupo de Máquinas
RECEPÇÃO E EXPEDIÇÃO

TORNO TORNO FRESA FRESA MONTAGEM

FUNCIONAL

TORNO TORNO FRESA FRESA MONTAGEM

TORNO TORNO FRESA FRESA MONTAGEM
TORNO TORNO MONTAGEM
CORTE CORTE

Itens da família A CORTE Célula 1 Disposição

TORNO FRESA
GT

RECEPÇÃO MONTAGEM
TORNO FRESA 1 Célula 2
CELULAR

FRESA 2 CORTE MONTAGEM

Itens da
família B

TORNO FRESA
Itens da família C
18 Célula 2
 MACHINES
PARTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A x x x x x
B x x x
C x x x
D x x x x x
E x x x
F x x x
G x x x x
H x x x

MACHINES
PARTS 1 2 4 8 10 3 6 9 5 7 11 12
Análise do fluxo A x x x x x
e D x x x x x
formação de F x x x
C x x x
famílias
G x x x x
B x x x
H x x x
19 E x x x
 Arranjos Mistos

Pense em um restaurante:
• Cozinha ------ por processo
•Salão:
•À la carte -------- posicional
•Bandejão / por quilo -------- em linha
•Buffet ------------- celular
20
 Layouts Flexíveis

21
 Arranjo Físico por Processo

A B C D 20 m

80 m
•Load Summary:
AB = 10 1. Calcule o custo do layout atual.
AC = 20 2. Melhore o layout.
AD = 30
BC = 15
BD = 10
CD = 20
22
 Arranjo Físico por Processo

A B C D 20 m

80 m
•Load Summary:
AB = 10 1. Calcule o custo do layout atual.
AB = 10 x 1 = 10
AC = 20 AC = 20 x 2 = 40
AD = 30 AD = 30 x 3 = 90 CT = 195
BC = 15 BC = 15 x 1 = 15
BD = 10 BD = 10 x 2 = 20
CD = 20 CD = 20 x 1 = 20

23
 Arranjo Físico por Processo

B D A C 20 m

80 m OPÇÃO 1:
•Load Summary: AB = 10 x 2 = 20
AB = 10 AC = 20 x 1 = 20
AC = 20 AD = 30 x 1 = 30
BC = 15 x 3 = 45
AD = 30
BD = 10 x 1 = 10
BC = 15 CD = 20 x 2 = 40
BD = 10
CD = 20 CT = 165
24
 Arranjo Físico por Processo

B C D A 20 m

80 m OPÇÃO 2
•Load Summary: AB = 10 x 3 = 30
AB = 10 AC = 20 x 2 = 40
AC = 20 AD = 30 x 1 = 30
AD = 30 BC = 15 x 1 = 15
BC = 15 BD = 10 x 2 = 20
CD = 20 x 1 = 20
BD = 10
CD = 20 CT = 155
25
 Arranjo Físico por Processo

A B C A
30 15

D C D B
Destino
A B C D
10

Origem
20 A 20 30 10

B 10 20 10

C 20 30 20

D 30 20 10

26
 RESOLUÇÃO

Origem / CARGA DISTÂNCIA TOTAL DISTÂNCIA TOTAL

Destino OPÇÃO 1 OPÇÃO 2
A–B 30 10 300 15 450

A–C 50 18 900 10 500

A–D 40 15 600 18 720

B–C 50 15 750 18 900

B–D 30 18 540 10 300

C–D 30 10 300 15 450

TOTAL 3390 3320

27
 Avaliação Qualitativa

Crédito Cama e Banho Brinque Roupas

Mesa dos Infantis
Crédito U U U U

Cama e A X E
Mesa
A – absolutamente
importante Banho U O
E – Muito Importante
Brinquedos I
I – Importante
O – Normal Roupas
Infantis
U – Não Importante
X - Indesejável

28
 Avaliação Qualitativa

Crédito Cama e Banho Brinque Roupas

1 2 5 Mesa dos Infantis
Crédito U U U U
3 4
Cama e A X E
Mesa
A – absolutamente
importante Banho U O
E – Muito Importante
Brinquedos I
I – Importante
O – Normal Roupas
Infantis
U – Não Importante
X - Indesejável

29
Tecnologia de Processos

EAD 0762
Livro Texto – Cap.8
Profa. Adriana Marotti
 • Projeto de Operação
– Todos os gerentes de
produção são projetistas
na medida em que auxiliam
na concepção de um
produto ou serviço e
também na configuração Objetivos
Estratégicos
de um processo produtivo.
Papel e posição
competitiva da
Estratégia de operação
produção

Recursos Consumidor

•Materiais Projeto
Projeto Melhori Saídas
a
•Informações •Produtos
Planej. e
•Pessoal •Serviços
Controle
•Instalações

Ambiente

2
 Princípios gerais de
projeto em produção
Projeto de produtos Projeto de processos
e serviços
Geração do Conceito
Projeto da Rede
Triagem

Projeto Preliminar Arranjo

físico e fluxo
Avaliação e
Melhoramento
Tecnologia de Projeto do
Prototipagem e
processos trabalho
Projeto Final

3
 Amazon Go
• https://youtu.be/qDynWg0sh5I
Tecnologia de Processos
Tecnologia de Processo Objetivos de
desempenho

• O que é a tecnologia de Qualidade

processos?
• Quais são as dimensões
para caracterizar a TP? Velocidade
• Como a relação volume x
variedade impactam a TP
• Como a TP pode ser Confiabilidad
avaliada e
estrategicamente?
Custo e
flexibilidade
 Tecnologia de Processos
• Máquinas, equipamentos e dispositivos que
criam e ou entregam produtos e serviços
– Inclui hardware e software
– Alta e baixa tecnologia
Tecnologia de Processos
Tecnologia de Processos
Tecnologia de Processos
Tecnologias de Processo
Seleção da Tecnologia - Critérios
Perguntas que o gestor deve fazer
sobre uma tecnologia
Exemplo – Centro Integrado
Manufatura
Adequação estratégica
Template para Tomada de Decisão
Avaliação dos Impactos
 Atividade
• Utilize o “template para tomada de decisão”e
avalie o vídeo da Amazon Go
– O que faz?
– Como faz?
– Quais Vantagens?
– Quais restrições
Pessoas na Produção
Projeto do Trabalho
EAD 0762
Livro Texto – Cap.9
Profa. Adriana Marotti
 • Projeto de Operação
– Todos os gerentes de
produção são projetistas
na medida em que auxiliam
na concepção de um
produto ou serviço e
também na configuração Objetivos
Estratégicos
de um processo produtivo.
Papel e posição
competitiva da
Estratégia de operação
produção

Recursos Consumidor

•Materiais Projeto
Projeto Melhori Saídas
a
•Informações •Produtos
Planej. e
•Pessoal •Serviços
Controle
•Instalações

Ambiente

2
 Princípios gerais de
projeto em produção
Projeto de produtos Projeto de processos
e serviços
Geração do Conceito
Projeto da Rede
Triagem

Projeto Preliminar Arranjo

físico e fluxo
Avaliação e
Melhoramento
Tecnologia de Projeto do
Prototipagem e
processos trabalho
Projeto Final

3
Pessoas na Organização Objetivos de
desempenho

• Por que pessoas são Qualidade

importantes?
• Como gestores de
produção se envolvem na Velocidade
Gestão de Pessoas?
• Como pode ser
organizada a função Confiabilidad
produção e

Custo e
flexibilidade
Por que pessoas são tão importantes
na produção?
Organizações
Como organizar o conjunto de recursos e processos que
criam produtos e serviços?
 Formas de
Estruturas
Organizacionais

a. Funcional (em U)
b. Por unidades de
Negócio (M)
c. Matricial (Por
Projetos)
d. Rede

Leia mais : Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing

effective organizations. Prentice-Hall, Inc.
 Estruturas organizacionais
• Estrutura Simples (Mintzberg) – pouca formalização de
funções e processos (Ex.pequena empresa, start-up)
• Funcional – hierarquizada, centralizada, foco na eficiência
(Ex. exército, empresa tradicional)
• Unidades de Negócio – mantém características da U, mas
com divisões por produtos/negócios similares (Ex. FEA)
• Matricial – híbrida entre M e U , com foco em processos e
projetos (Ex. consultoria). Aumenta flexibilidade, foco em
resultado (qualidade, rapidez)
• Rede / Adhocracia (Mintzberg) – forma mais flexível, com
pouca hierarquia. Foco em inovação . Ex.projetos de
pesquisa
Projeto do Trabalho
Como organizar a função produção?
 Projeto do Trabalho
• Que tarefas são alocadas a cada pessoa?
• Qual o melhor método para executar cada
tarefa?
• Quanto tempo? Quantas pessoas?
• Como encorajar e manter o
comprometimento?
• Qual a tecnologia disponível e como utiliza-la?
• Quais as condições do ambiente?
Empowerment
Voz ao “chão de fábrica”
Sistema Toyota de produção
(KAIZEN)
Grupos Semi-Autônomos

- Definição de Indicadores de desempenho

- Especificação detalhada da tarefa e
divisão trabalho por conta da equipe
Trabalho Flexível
Habilidades, tempo e localização
Precarização
Trabalho e tecnologia
“Nova Discussão”
 Frey e Osborne (2013) – Risco de
Automação

Quanto maior o nível educacional, menor o risco

da automação da ocupação
Frey e Osborne (2013) – Risco de
Automação
Quanto maior o nível educacional, menor o risco
da automação da ocupação

- Impactos em políticas públicas para educação e qualificação

- Setores e países com elevada dependência em setores intensivos em
mão de obra (?)
- Automação muda relação de trabalho – maior controle , racionalização e
intensidade de trabalho
- Risco de simplificação de trabalhos qualificados
- “Uberização” do trabalho
Vídeo – Human Skills we need in a
unpredictable world
 Vídeo – Human Skills we need in a
unpredictable world
• Questões
– Como o foco em custo impacta a concepção do
trabalho?
– Eficiência x Incerteza/Complexidade. Como essa
relação impacta a concepção de trabalho?
– Como a relação entre tecnologia e trabalho
impacta a eficiência? Quais consequências para o
consumidor/ cliente