MBA GESTÃO

ESTRATÉGICA
Aula: Administração de Projetos
Profa. Dra. Silvia Dallavalle de Pádua
 2

Profa. Dra. Silvia I. Dallavalle de Pádua

Professora Associada da Faculdade de Economia, Administração
e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São
Paulo (FEA-RP/USP). Atua com pesquisas em gestão por
processos (BPM- Business Process Management), gestão de
projetos, sustentabilidade e BPM, alinhamento estratégico
entre negócios e tecnologia da informação no programa de
pós-graduação em Administração das Organizações na FEA-
RP/USP. É pós-doutora em Engenharia de Produção pela
Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquista, no
departamento de Engenharia de Produção do Campus de
Bauru. É doutora em Engenharia pela Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC-USP, 2004) e
mestre em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia
de São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC/USP, 2001).
É certificada como Professinal Business Process Management
/CBPP pela ABPMP desde 2010 e profissional certificada no
Programa de Gerenciamento de Processos de Negócio pela
BPTrends Associates em 2011.
 3

Agenda
Parte 1:

• Introdução à Gestão de projetos;

• Projeto versus Processo;
• Sucesso de Projeto;
• Projeto, Programa e Portfolio;
• Exemplo Estratégia e Gestão de Projetos;
• Grupos de processo;
• Áreas de conhecimento;
• Ciclo de vida.
 4

Agenda
Parte 2:

• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e Controle;
• Encerramento.
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O que é comum nessas figuras?

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Cenário das Organizações

 7

Organização X Cliente
Bens materiais
Serviços
Stakeholders
Clientes Produtos
Mercado Meio Ambiente

Informação

Organização
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Papel dos processos na organização

Bens materiais

Stakeholders Clientes Produtos

Serviços

Processos

Organização

Processos: transforma entradas (inputs) em saídas (outputs)

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Como a organização trabalha

Serviços
Clientes Produtos Bens materiais
Informação
Stakeholders
Operação
Operação
Operação
Projetos

Organização
 10

Visão sistêmica de uma organização

Estratégia Metas
Métricas

Clientes Produtos
Informação
Operação
Operação
Operação
Projetos
Recursos

Organização
Colaboração Cultura Estrutura

Conhecimento Infraestrutura
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Processos x Projetos

• Processo: Continuo e repetitivo;

• Exemplos: Atender paciente.
• Projeto: temporário e único.
• Projeto: Criação de mecanismo de senhas no Pronto
atendimento.
 12

Operação

pode representar
Processo de
Negócio

pode ser referência

Projeto
 13

Rotinas x Projetos

Operações Projetos Hibridas

• Alto nível de • Dependem • Produtos são
estabilização; essencialmente frutos de
• Projetos visam a de projetos; operações
melhoria de • Operações rotineiras;
operações rotineiras não • Necessitam de
rotineiras são tão criticas; projetos para
(produtividade); • Construção, inovação;
• Mineração, consultorias, • Automotiva,
papel, P&D. eletrodomésticos.
metalurgia.
 14

Estrutura Funcional

CEO

Engenharia Marketing Fabricação

… … …

… … …
 15

Estrutura Projetizada

Ger. Superior

Div Makteting Div. Projetos Div Financeira

Ger. Projetos Ger. Projetos Ger. Projetos

 16

Processo x Projeto
O trabalho dentro de uma organização pode ser
categorizado entre projeto e operação.

Operações Projetos
•Realizados por
São recorrentes pessoas; São temporários
e repetitivas. •Possuem recursos e únicos.
Ex. Manutenção limitados; Ex.
de um sistema •São planejados, Desenvolvimento
integrado tipo executados e de um novo
ERP. controlados. software.
 17

Projeto de Sucesso?
Sydney Opera House
Estimativa inicial: 6 anos e U$S 7
milhões
Realizado: 16 anos e US$120
milhões
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Sucesso de Projeto
• Dentro do prazo, custo e escopo;
• Resultado deve trazer valor agregado;
• Estar alinhado com as estratégias da empresa.
 19

O que é sucesso em projeto?

• Finalizar um projeto dentro do custo e do prazo?

• E o projeto de um novo medicamento/produto?

 20

Vídeo
• Toda empresa tem um estoque de conhecimento!

https://www.youtube.com/watch?v=_cUzDlgZ-j0
 21

Desafio
Impacta no

Ambiente Ambiente
Externo Interno
 22

Contexto

Novos
Entregas Custos
produtos Mais
Demanda ou
mais mais
qualidade
rápidas baixos
serviços

Realidade
Alto
do Recursos
Escassos
Fora do
prazo
Alto custo índice de
fracassos
projeto
 23

Projetos que atendam as

expectativas
• Melhoria do controle;
• Agilidade no atendimento;
• Avanço tecnológico;
• Obrigação legal;
• Demanda do mercado;
• Novo produto/Serviço.
 24

Projetos que atendam as

expectativas

Objetivos

Resultados

transformação
 25

Projetos nas empresas

Identificação das Priorização de

oportunidades Projetos

Precisamos identificar as oportunidades com base

nos objetivos estratégicos da empresa.
 26

Exemplo na Saúde: Foi Publicado

• "O modelo tradicional de saúde tem sido bastante
questionado por apresentar uma visão centrada nos
hospitais e médicos".
• "Muitos hospitais e centros médicos são fragmentados,
com especialistas que não compartilham informações de
maneira eficaz".
• "A necessidade de múltiplos exames e consultas faz
qualquer indivíduo passar por inúmeros agendamentos e
filas, numa espera infindável por um diagnóstico
completo”. (JESUS, 2014)
Fonte: http://www.bpmglobaltrends.com.br/category/artigos/

Foi publicado
Foco nos especialistas
Profissionais atuam focados em suas
especialidades;
Experiência do paciente fragmentada
e por vezes contraditória;
Médicos decidem pela experiência
particular;
Gerenciamento reativo de doenças;
Remuneração pela quantidade de
consultas e procedimentos.
http://www.bpmglobaltrends.com.br/category/artigos/
28
Foco no paciente
Equipes atuam de forma colaborativa
no cuidado aos pacientes;
Experiência integrada e personalizada
para cada paciente;
Pacientes e familiares são envolvidos
nas decisões de tratamento;
Gerenciamento proativo da saúde;
Remuneração pela qualidade da
saúde dos pacientes.
 29

O “Gestão de Projetos”
e Gestão em Saúde
• Setor da saúde busca técnicas e ferramentas de
aplicação das melhores práticas de processos de gestão
de projetos utilizadas pelas indústrias.

• Para garantir o andamento do planejamento estratégico

e atingir os resultados esperados os hospitais têm
estruturado seus processos através da criação de
projetos.

http://gehosp.com.br/2015/06/15/gestao-de-projetos-mais-uma-ferramenta-de-eficacia-na-area-
da-saude/#sthash.Vvj8xRjP.dpuf
 30

“Interatividade”

• Qual a porcentagem do seu dia que é gasto em

retrabalho?

• Já pensou em como resolver?

• Seria por meio de um projeto?

 31

Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
(PMBOK, 5a. Ed.)

Considerando o equilíbrio entre:

• Escopo, tempo, custo e qualidade;

• Stakeholder com diferentes
necessidades e expectativas;
 32

Gerenciamento de Projetos

• É realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 49

processos de gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos:
• Iniciação;

• Planejamento;

• Execução;

• Monitoramento e Controle;

• Encerramento.
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Gerente de Projeto (GP)

Gerente
Líder de
técnico
Projeto
especialista

80 % Técnico 20 % Técnico
20 % Relações 80 % Relações
Humanas e Humanas e
Gerenciamento Gerenciamento

A maior parte dos problemas no

gerenciamento de projeto não são
técnicas.
 34

Vídeo - O Perfil Profissional do

Gerente de Projetos

https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
 35

Habilidades do GP
Gerente usa habilidades:

• Liderança;
• Negociação;
• Motivar equipe;
• Pensamento sistêmico.

O Gestor de projeto
precisa sincronizar
vários elementos
como um maestro.
 36

Portfólio
• Refere-se a projetos, programas, subportifólios e
gerenciados como um grupo para atingir objetivos
estratégicos.
• Exemplo: uma empresa de infra estrutura com o objetivo
estratégico de maximizar retorno dos investimentos:
• Pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em petróleo, energia, água, estradas etc.;
• Os projetos relacionados a energia podem ser agrupados
em um programa de energia;
• Os projetos relacionados relacionados a água podem ser
agrupados como um programa de água.

Fonte: PMBOK, 2013

 37

Projeto, Programa e Portfólio

Portfólio

Projeto Programa de Programa de

promoção da aumento de redução de
sustentabilidade receita custos

Projeto de Projeto de
Projeto de Projeto de Projeto de
captação de desenvolviment
novos novos redução de
novos o de sistemas
produtos serviços desperdícios
clientes de
monitoramento
de processos
Fonte: Pmbok, 2013 p. 5
38
 39

Programa
• É definido como um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, gerenciados de
modo coordenado visando obtenção de benefícios que
não estariam disponíveis se fossem gerenciados
separadamente (PMBOK, 2013).

• Um exemplo: um novo sistema de satélite de

comunicação com projetos para o design do satélite
terrestre, a construção de cada uma delas, a integração
do sistema e o lançamento do satélite.
 40

Estratégia e Gestão de Projetos

Fonte: Adaptado de https://www.pmi.org/learning/library/unified-portfolio-

management-model-7281
 41

Escritório de Projetos

Uma estrutura de governança que padroniza os

processos de governança relacionados com o
projeto, e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
PMBOK, 5a. Edição
 42

Vídeo – PMO X GP

https://www.youtube.com/watch?v=r6d0FzSBdig
 43

Comprometimento
 44

Tempo

Ações de m e lhor ia somente fa ze m se nt ido quando h a bilit a m ga nhos.

EmO va priorização
lor está na r e la çãde projetos
o entre os ga nhostemos que
obtidos e o e sfordescobrir
ço necessário quais são
ospara implantar as ações de m e lhor ia .
ganhos MAIS EXPRESSIVOS que podemos obter por meio
do resultado do projeto em questão.
27
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 45

EXEMPLO PRÁTICO

Estratégia e Gestão de
Projetos

MISSÃO, VISÃO E VALORES DO
HOSPITAL X
• Missão
Oferecer assistência humanizada à
saúde para gestantes, crianças e
adolescentes, buscando
permanentemente a excelência no
desenvolvimento e na prática de
assistência, ensino e pesquisa em
saúde, a fim de contribuir para a
melhoria da qualidade de vida da
população.
• Visão
Ser reconhecido nacional e
internacionalmente como referência
em atenção e promoção da saúde da
gestante, criança e adolescente,
46
integrando família, sociedade e
ciência, com geração de conhecimento,
formação e capacitação profissional
para a valorização da vida nos próximos
5 anos.
• Valores
Ética;
Humanismo;
Responsabilidade Social;
Pioneirismo e Inovação;
Competência Pessoal;
Comprometimento Institucional;
Compromisso com a Qualidade.
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Aplicação do Canvas Hospital X

Elementos que fazem parte do Hospital

Elementos que farão parte do Hospital
atualmente
 48

EXEMPLO:
MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO
Atributos desejados pelos
Clientes:
A. Atendimento Integral;
B. Atendimento
especializado;
C. Humanização;
D. Apoio Social;
E. Prevenção de saúde;
F. Promoção de saúde;
G. Consulta ambulatorial;
H. Internação Maternidade;
I. Internação UTI;
J. Internação Enfermaria;
K. Atendimento Hospital
Dia;
L. Apoio diagnóstico;
M. Ensino.
 49

Exemplo do uso de Priorização

Pontuação final
para o projeto 1
 50

PMI
É uma das maiores
associações para
profissionais de projetos.

Com mais de 450 mil

membros globais, mais de
280 capítulos em mais de
184 países do mundo.

Fonte: PMI.org

• Auxilia membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente

todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir
em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
 51

PMbok
• É um guia de “boas práticas” do gerenciamento
profissional de projetos.
 52

Principais características dos

projetos
Singularidade:
Entregas com
características
únicas
Temporariedade:
Progressividade:
Data prevista
Desenvolvido de
para iniciar e
forma gradativa
terminar

Projetos

Fonte: Baseada em PMI (2013)

 53

Exemplos de Projetos
• Desenvolvimento de um novo produto (Uber);
• Mudança organizacional de uma empresa;
• Desenvolvimento de um sistema de informação;
• Desenvolvimento um novo veículo de transporte;
• Construção de um edifício ou fábrica;
• Promoção de um novo processo de negócio ou
procedimento.

Fonte: PMI(2008)
 54

Problemas em Projetos

• Escopo mal definido ou falta de planejamento;

• Subestimar riscos;
• Falhas de comunicação;
• Má gestão do tempo;
• Má dimensionamento dos recursos.
 55

Ganhos com o gerenciamento de

Projetos • Aumenta confiança e o grau de certeza dos
interessados;
• Evita surpresas;
• Antecipa as situações desfavoráveis;
• Agiliza as decisões;
• Aumenta o controle gerencial;
• Melhora continuamente os projetos;
• Faz o balanceamento de demandas
concorrentes, prioriza os projetos;
• Melhora o acompanhamento e o controle;
• Expande a comunicação;
• Refina as projeções de necessidades de
recursos;
• Fornece um mecanismo para medição do
desempenho.
 56

Gerenciamento de Projeto
• É realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos 49 processos de gerenciamento
de projetos, logicamente agrupados em cinco
grupos de processos:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e Controle;
• Encerramento.
 57

Os processos de GP
• Um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto
específico de produtos, serviços e resultados.

Técnicas e
Entradas Saídas
Ferramentas
 58

Grupos de Processos de
Gerenciamento

Fonte: Adaptado de PMBok, 2013

 59

Áreas de Conhecimento em GP
 60

Como planejar um projeto?

• Escopo – O QUE vai ser feito, COMO vai ser feito?
• Cronograma – Em QUANTO TEMPO deve ser concluído?
• Custo – Quanto vai CUSTAR?
• Qualidade – Existem REQUISITOS mínimos de QUALIDADE a
cumprir?
• Recursos Humanos – QUEM vai fazer?
• Stakeholders (Partes interessadas) – QUEM se interessa pelo
resultado do projeto? Quais são suas expectativas?
• Comunicação – Como, quanto e para quem deve COMUNICAR
o andamento do projeto?
• Riscos- O que pode dar CERTO ou ERRADO?
• Aquisições – Há algum produto ou serviço a ser COMPRADO?
• Integração – Como INTEGRAR tudo isso?
 61

Ciclo de vida de Projetos

Fonte: Pmbok, 2013 p. 39

 62

Ciclo de vida de Projeto -

Entregas
 63

Ciclo de vida de
Produto x Projeto
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Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Planejamento
Monitoramento e
Execução
Iniciação Controle
Recursos e esforços

Encerramento

Tempo
Fonte: PMI(2008)
Os grupos de processos se sobrepõem ao longo de
praticamente toda duração do projeto.
 65

Ciclo de vida de um projeto

• Não é necessário terminar uma fase para

começar a outra;
• A transição de uma fase para outra com uma
entrega;
• O risco é maior no início do projeto.
 66

PDCA x Gerenciamento de
Projetos

X
67
68
 69

Iniciação do Projeto
Deve ser iniciado com o termo de abertura de projeto (TAP) com objetivos
claros, patrocinador comprometido, termo de abertura aprovado.
 70

Termo de Abertura de Projeto TAP

• Documento que inicia o projeto (antiga minuta);

• Conhecido também como Autorização de início

de projeto, documento inicial do projeto;

• Autoriza formalmente o projeto e tem um papel

importante para divulgação.
 71

Entradas do desenvolver TAP

1. Declaração do trabalho do projeto:
• Necessidade de negócios;
• Descrição do escopo do produto (requisitos e características);
• Plano estratégico (missão, objetivos estratégicos e metas).
2. Business Case (analise custo e benefício);
3. Contrato (externos) ou Acordos de Nível de Serviço (interno);
4. Fatores ambientais da empresa:
• Cultura, estrutura, pessoas, diretrizes;
• Normas, infra-estrutura;
• Condições de mercado, tecnologia de informação.
5. Ativos de processos organizacionais:
• Processos de negócio, políticas;
• Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação
de propostas e critérios de medição de desempenho;
• Modelos e procedimentos.
 72

Termo de Abertura do Projeto

• O termo da abertura e a autorização dos projetos geralmente
são realizados fora da organização do projeto;
• Resulta de demandas de mercado, necessidade de negócios,
solicitação de clientes, avanço tecnológico e necessidade
social.
... da empresa em
maturidade
gerenciamento de
projetos.

novidade
Seu nível de ... do projeto (e do
seu produto –
detalhamento
resultado do projeto)
depende para a empresa.
complexidade ... relação com o
cliente (confiança,
mercado,..).
 73

Conteúdo do Termo de Abertura

do Projeto (check –list)
O termo de abertura do projeto pode conter:
• Propósito ou justificativa do projeto;
• Partes interessadas na Descrição do projeto em alto nível;
• Requisitos do projeto ou do produto (de alto nível);
• Orçamento estimado resumido;
• Critérios de aceitação / aprovação do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso / de
aprovação relacionados: escopo, tempo, qualidade e outros;
• Riscos iniciais (de alto nível);
• Sumário de milestones (marcos) / datas;
• Nível de autoridade do Gerente do projeto/responsabilidade;
• Nome e autoridade do patrocinador que autoriza o início do projeto.
Fonte: PMI, 2008 (pág 72)
 74

Critérios para definir o nível de

detalhamento do TAP
• A empresa possui experiência com as práticas de gestão de projetos?
• Já existem templates consagrados aplicados na empresa?
• Este projeto é complexo (grande, demorado, custo / orçamento alto) para a
empresa?
• A empresa tem experiência neste tipo de projeto? Conhece e domina a
tecnologia envolvida?
• A relação com o “cliente” é de confiança (ele é um parceiro)?
• O mercado exige formalismo?
novidade

maturidade

complexidade
O termo de abertura tem de ser mais ou menos detalhado?
 75

Conteúdo
 76

Conteúdo do Termo de Abertura

do Projeto
• É IMPORTANTE, mas não necessariamente
COMPLEXO, podendo assumir a forma de um
memorando, uma carta, e cada vez mais comum,
um e-mail.

• Deve ser enviado a todos que possam estar

associados ao projeto, atingindo uma audiência,
o mais ampla quanto possível, de maneira
prática.
 77

Pode acontecer
• Em alguns casos o “termo de abertura” é obtido antes de se
iniciar um projeto, mas não é assinado (ou seja, não acontece a
comunicação oficial);
• Este documento também é conhecido como “minuta de um
projeto” (o termo ainda não assinado);
• Depois da decisão que este projeto será realizado, algumas
poucas informações são atualizadas no documento (por
exemplo, gerente designado) e ele é então assinado;
• decisão = transação com o cliente ou gestão de portfólio de
projetos.

Reveja as possíveis entradas para a criação de um termo

de abertura de projeto
 78

Exemplo - UPC
 79

Quem são os stakeholders?

“Indivíduo, grupo ou organização que pode

afetar, ser afetada por uma decisão ou
resultado do projeto.”(PMBok, 5ª. Edição)
 80

Exemplos
 81

Exemplo - UPC
 82

EXEMPLO REAL

Unidade de pesquisa clínica

 83

Visão Geral do Projeto

Termo de Abertura Plano de Gerenciamento Termo de Encerramento
do Projeto do Projeto Execução
do Projeto

Monitoramento e Controle

Execução
Iniciação Planejamento Encerramento
Monitoramento e
Controle
 84

Iniciação Desenvolver Termo

de Abertura
Identificar as Partes
Interessadas

Termo de Abertura: autorizar o início do projeto, atribuir principais responsáveis,

documentar requisitos iniciais, principais entregas, premissas e restrições.

Objetivos e Principais entregáveis Autorização/ Cronograma Premissas do Restrições do

justificativas do do projeto Designação do Gerente básico do Projeto Projeto Projeto
projeto do Projeto 12 horas de dedicação
• Refinamento da • 8 meses de projeto. • Disponibilidade dos •
• Relevância para a estratégia; • Responsável por gestores para semanal ao projeto por
sociedade da UPC; organizar os planos participação de parte dos integrantes;
• Diagnóstico de auxiliares do
• Dificuldades na reuniões; • Sem disponibilidade de
Processos; gerenciamento de
condução de seus recursos financeiros;
projetos • Permissão e
protocolos; • Plano de Ação. 48 horas de
disponibilidade dos •
• Papel distinto da colaboradores para antecedência mínima
• Projeto de promoção
“Coordenação realizar entrevistas para organização de
de BPM se justifica materiais, tecnologia e
Científica”
por proporcionar • Permissão para demais itens
benefícios efetivos à realizar os trabalhos necessários para
gestão da no âmbito da USP. reuniões
organização.
Assinatura do Patrocinador do projeto.

Identificar as Partes Fornecedores Reguladores Parceiros Clientes

Interessadas: identificar • Patrocinador/CRO • CEP/CONEP • Centros de Especialidades (HC) • PI/Equipe
• Courier • Anvisa • PIs • HC
pessoas, grupos ou
• FAEPA • Ag, Internacionais • HC • Patrocinador
organizações que podem FDA/EMEA • Hospitais Regionais Privado/CRO
impactar ou serem • Rede Nacional de Pesquisa C • Participante de
impactados por uma decisão, • Outros Centros de Pesquisa Pesquisa
atividade ou resultado do • Patrocinados • Patrocinador Público
• Vendors
projeto.
• FAEPA
 85

Vídeo – Projeto objetivos pessoais

https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
 86

Referências
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos. Guia PMBOK. 5ª. Edição
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos. Guia PMBOK. 6ª. Edição
PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar, agir e
aprender. Ed. Bookman. 2009.
OGG, G. A Practical Guide to Quality Management
in Clinical Trial Research. Taylor & Francis Group,
LLC. 2006.
 OBRIGADA!

Profa. Dra. Silvia Dallavalle de Pádua | dallavalle@usp.br