Gestão de Processos e Qualidade

WBA0120_v2_1
Gestão por Processos e Qualidade

Gestão por Processos e Qualidade
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Como citar este documento: GENTILE JR., Luiz Antonio. Gestão por processos e qualidade. Valinhos:
2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas
04
básicas
Unidade 2: Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP 43
Unidade 3: BPM – Business Process Management 74
Unidade 4: Gerenciamento por diretrizes e da rotina 103
Unidade 5: Gestão da Qualidade – TQM 132
Unidade 6: Ferramentas da qualidade – programas: 5s,Kaizen e Lean 163
Unidade 7: Ferramentas de qualidade – programas: SEIS SIGMA e DFSS 196
Unidade 8: Modelos normativos De qualidade e processos 236
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Apresentação da Disciplina
Introduzir os conceitos e princípios da Ges- ferramentas da Gestão de Processos é im-

tão de Processos e Qualidade é tarefa ur- pedir que os problemas nunca ocorram ou
gente e importante para as organizações não ocorram novamente, eliminando a raiz,
que desejem ser competitivas. e não apenas o problema em si.
Entretanto, é necessário construir um cami- Por isso, nesta disciplina, estudaremos os
nho seguro para que esse desejo se transfor- conteúdos básicos para garantir Qualidade
me em realidade. Um dos passos dessa lon- e Produtividade nas organizações. São eles:
ga caminhada, e objetivo desta disciplina, é Gestão por Processos; Diagnóstico e Análise
a aquisição e disseminação de um conjunto de Processos; Conceitos de Gerenciamento
de conceitos, métodos e ferramentas que por Processos; Mapeamento, Gerenciamen-
possibilite analisar e otimizar os processos to por Diretrizes e Gerenciamento da Rotina;
existentes, garantindo, dessa forma, que a Gerenciamento das Melhorias Contínuas e
voz do cliente esteja presente em cada um principais programas; Gerenciamento do
deles. Fazer com que produtos/serviços das Risco e a Gestão de Processos; Gestão das
empresas tenham a cara de seus clientes Não Conformidades; As Principais Meto-
significa aperfeiçoar continuamente os pro- dologias e Ferramentas de Gerenciamento
cessos que geram estes produtos/serviços. de Processos; A Garantia da Qualidade e as
O objetivo fundamental da utilização das Normas de Sistemas da Qualidade; Padro-
nização e Certificações.
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Unidade 1
Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas
Objetivos
1. Apresentar os conceitos e ferramen-

tas básicas atinentes à Gestão de Pro-
cessos e Qualidade.
2. Conhecer a importância e a forma de
utilização das ferramentas para auxi-
liar na Gestão de Processos e Quali-
dade, visando a garantia e o controle
da Qualidade, bem como a otimização
dos Processos.
3. Conhecer as principais habilidades
para a utilização adequada das meto-
dologias e ferramentas aqui apresen-
tadas.
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Introdução
O que os consumidores querem? Parece fácil ótima qualidade, mas não conseguem a
a resposta. Querem produtos e serviços que plena satisfação dos seus clientes. Quais as
satisfaçam as suas necessidades. Ora, para razões para isso? Uma das possíveis respos-
isso, basta adquiri-los e pronto! Mas, ob- tas é que a satisfação dos consumidores não
servando atentamente, vemos que muitos termina na entrega do produto ou serviço.
consumidores não podem obter aquilo que As idas e vindas às assistências técnicas e as
desejam, pois o consumo não é fácil. Vere- reclamações nos SACs (Serviços de Atendi-
mos, nesta aula, que o “consumo é, muitas mento ao Cliente) evidenciam isso. Apren-
vezes, um trabalho duro para o consumidor deremos que, além de produtos e serviços,
e também não remunerado” (WOMACK, P. os clientes querem realmente comprar a
J.; JONES, T. D., 2006, p. 1). satisfação das suas necessidades e essa sa-
Os conceitos básicos sobre Gestão da Qua- tisfação vem empacotada em um conjunto
lidade dizem que sua função principal é ga- de “Valores”. Esse é o desafio das empresas,
rantir que o consumidor obtenha a plena que a Gestão da Qualidade e de Processos
satisfação das suas necessidades, de forma se propõe a enfrentar.
ágil, conveniente e a um preço adequado.
No dia a dia, testemunhamos muitas em-
presas que ofertam produtos e serviços de
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6/277 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas
1 Gestão de processos e qualida- ficar um conjunto de atributos que os pro-
de dutos e serviços devem ter. Esses atributos
(propriedades) são definidos em resposta às
Na história da qualidade, escrita por vários necessidades dos clientes. Portanto, o ob-
pensadores, cientistas e professores, cada jetivo maior é assegurar a plena satisfação
qual com suas contribuições específicas, a dos clientes, por meio da oferta de produtos
definição de qualidade toma contornos di- e serviços que reúnam as propriedades que
ferentes, mas vemos que o cerne é um só: satisfazem as necessidades manifestadas.
ter, como objetivo maior, alcançar a plena A literatura técnica consagrou o conjunto
satisfação dos clientes! de atributos que o TQC (Total Quality Control
Com base nisso, podemos declarar uma de- – Controle Total da Qualidade) japonês ado-
finição mais genérica, em que “Qualidade é ta. Aqui no Brasil, o Prof. Falconi também
um conjunto de atributos que os produtos acolhe isso, em sua extensa obra, quando se
e serviços devem ter para que a satisfação refere aos Componentes da Qualidade Total
das necessidades do consumidor, sejam sa- (CAMPOS, 1992, p. 12).
tisfeitas, encantem e fidelizem o cliente”.
Examinando mais detidamente a definição
dada, vemos que a qualidade busca identi-
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• QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de ça para os que deles se servirem.
características e especificações técni- • MORAL: os colaboradores que pro-
cas que os produtos e serviços devem duzem os produtos e serviços devem
apresentar para atender aos parâme- estar cientes da importância destes e
tros prometidos aos clientes. motivados com isso.
• ENTREGA: representa o atendimento O primeiro passo para entregar Qualidade
ao cliente na hora certa, no local certo ao cliente é entender suas necessidades.
e na quantidade certa. Isso não é fácil, porque os clientes geral-
• CUSTO: gastos para a disponibilização mente não verbalizam suas reais necessi-
dos produtos e serviços, que devem dades e se manifestam mais pelo incômodo
proporcionar ao cliente o melhor cus- dos seus problemas do que de maneira ra-
to-benefício possível, ou seja, a colu- cional. Isso é fato, portanto a empresa pre-
na dos benefícios (valor) deve superar cisa utilizar técnicas e ferramentas adequa-
a coluna dos custos (sacrifícios). das para a fiel tradução das necessidades do
cliente em especificações técnicas capazes
• SEGURANÇA: os produtos e serviços
de direcionar os esforços para a produção
devem ser produzidos com segurança
dos produtos e serviços que satisfarão es-
para os operadores e prover seguran-
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sas necessidades. Uma das técnicas que ve- sos adquiridos dos fornecedores, obtêm-se
remos nesta aula é o QFD – Quality Funtion os produtos e serviços, que são entregues
Deployement, ou Desdobramento da Função aos clientes e devem estar em conformida-
Qualidade. de com os requisitos acordados. Caso isso
Uma vez especificadas as necessidades, a não ocorra, as empresas terão problemas,
empresa desenvolve produtos e serviços que, se forem detectados, pelo controle da
em conformidade com os requisitos acor- qualidade, antes da entrega dos produtos e
dados com o cliente. Esses produtos e servi- serviços aos clientes, menos mal. Todavia, a
ços são produzidos em etapas sequenciais e coluna dos custos da qualidade sobe – con-
lógicas, utilizando os recursos necessários: trole, retrabalhos e desperdícios. Se forem
Humanos, Técnicos, Materiais e Equipa- identificadas pelo cliente, tanto na entrega
mentos, que são disponibilizados pelos for- como no uso, pior, pois as probabilidades de
necedores (internos e externos). Ao longo insatisfação são altas. Por isso, as empresas
dessa cadeia cliente-fornecedor (Processo), devem ter estratégias para lidar com essas
que se inicia com a definição das necessi- situações, de modo a minimizar os incô-
dades dos clientes, tradução em especifi- modos causados, como a insatisfação dos
cações técnicas, desenvolvimento de pro- clientes e os impactos negativos na marca/
dutos e serviços, transformação de recur- empresa.
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Uma das premissas básicas da Gestão da preventiva, que aperfeiçoará o processo.
Qualidade é fazer certo, da primeira vez, A Gestão dos Processos e Qualidade, tam-
sempre. Quando isso não é observado, ocor- bém cuida do melhoramento contínuo dos
rem situações de não qualidade, portanto, processos e produtos/serviços. Para isso,
a falta da Qualidade ou o não atendimen- utiliza diversas metodologias e ferramentas:
to aos requisitos (Não Conformidades), que Benchmarking, ou a comparação das melho-
gera custo adicional, pois, quando um pro- res práticas com outras empresas; Pesquisa
duto ou serviço apresenta falha, os defeitos de Satisfação dos Clientes; Canais de Recla-
devem ser corrigidos ou um novo produto mações e Sugestões; Identificação, Registro
deve ser produzido. e Tratamento de Não Conformidades; MASP
Sempre que há uma não conformidade em –Metodologia de Análise e Solução de Pro-
qualquer elo da cadeia cliente-fornecedor, blemas; e as ferramentas da Qualidade.
todas as partes interessadas (Clientes, For-
necedores, Colaboradores e outros) são in-
centivadas a comunicar o fato, que deve ser
registrado no sistema da qualidade e devi-
damente tratado pela empresa. O resultado
desse tratamento é uma ação corretiva ou
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2. As principais ferramentas ge- engenheiro japonês da JUSE – Union of Japa-
renciais da qualidade nese Scientists and Engineers, um dos com-
piladores e inventor do diagrama de Causa
e Efeito, ou Gráfico “Espinha de Peixe”, ou
2.1 As sete ferramentas Gráfico de Ishikawa.
As chamadas sete ferramentas básicas da
qualidade foram compiladas na década de Link
1950, pelos japoneses, que militavam no O link a seguir direciona para material textual que
movimento do TQC; engenheiros e cien- detalha as sete ferramentas básicas em objetivos
tistas que, ajudados pelos americanos que e utilização. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete
compunham as equipes de reconstrução do ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA
Japão, após a II Guerra Mundial, sob o co- para melhoria contínua: estudo de caso numa
mando do General MacArthur. Entre eles, os empresa de autopeças. (Trabalho de conclusão
mais conhecidos: William Edwards Deming de curso), Escola de Engenharia de São Carolos,
e Dr. Joseph Moses Juran. A motivação que São Carlos, 2010. Disponível em: <http://www.
ensejou essa compilação foi a facilidade de tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/
uso por pessoas não iniciadas em engenha- tce-19012011-162523/publico/Trivellato_
ria e estatística, segundo Karou Ishikawa, Arthur_Antunes.pdf>. Acesso em: 24 out. 2017.
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2.1.1 Diagrama de Pareto causas desses defeitos “vitais” forem iden-
tificadas e corrigidas, torna-se possível a
Figura 1 Histograma
eliminação de quase todas as perdas. É uma
questão de prioridade. Os defeitos “secun-
dários” ou “triviais”, com menores conse-
quências, devem ficar para solução poste-
rior. O Gráfico de Pareto (Figura 2) permite
visualizar e priorizar os tipos de problemas.
Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de
Pareto passo a passo.
Etapa 1:
Fonte: elaborada pelo autor.
a) Decida os problemas a serem investi-
Os problemas da qualidade podem ser ob- gados e a coleta de dados necessária.
servados sob a forma de perdas. A maioria Exemplos: itens defeituosos, devolu-
dessas perdas acontece em razão dos pou- ções, ocorrência de acidentes e recla-
cos tipos de defeitos que podem ser atribu- mações de clientes.
ídos a um número restrito de causas. Se as b) Decida quais serão os dados necessá-
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rios e como classificá-los. Exemplos: Gráfico de Pareto, listando os itens, seus to-
por tipo de defeito, localização, proces- tais individuais, totais acumulados, as per-
so, máquina, operário, método. Reúna centagens sobre o total geral e as percenta-
os itens que não são frequentes sob o gens acumuladas.
título “outros”. Etapa 5: coloque os itens na folha de dados,
c) Determine o método de coleta de da- em ordem decrescente de quantidade, e
dos e o período durante o qual serão preencha-os com os dados da folha de ve-
coletados. rificação. O item “outros” deve ficar no final,
Etapa 2: seja qual for o seu valor, porque ele é com-
posto de um grupo de fatores que têm, cada
a) Crie uma folha de verificação. um, valor menor que o menor valor do item
b) Liste os itens e deixe espaço para os listado individualmente.
totais. Falaremos um pouco mais sobre Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo ver-
a folha de verificação a seguir. tical seja marcado com escala de 0 a 100%,
Etapa 3: preencha a folha de verificação e que corresponde ao valor total da folha de
calcule os totais. verificação; e o Eixo horizontal seja dividido
em intervalos iguais conforme a quantidade
Etapa 4: prepare uma folha de dados para o
de itens da folha de dados.
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Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de dados.
Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em percentuais e marque os pontos
para formar a curva.
Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos encontrados na pintura
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2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito
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A relação entre uma característica da quali- 2.1.3 Diagrama de Dispersão
dade e os fatores que a determinam consti-
Figura 4 Diagrama de Dispersão
tui o diagrama de causa e efeito, muito útil
para a esquematização de processos mais
complexos. Também chamado “Diagrama
de Espinha de Peixe”, o Diagrama de Causa
e Efeito foi aplicado, pela primeira vez, por
Kaoru Ishikawa, que o utilizou para sintetizar
as opiniões de engenheiros de uma fábrica
quando discutiam problemas da qualidade.
Dado um problema (efeito), busca-se corre- Fonte: Depositphotos.
lacioná-lo a uma ou mais causas. A identifi- Gráfico que mostra a dispersão entre duas
cação da raiz dos problemas ajuda na busca variáveis. Por meio dele, é possível visualizar
de soluções para evitar/diminuir os efeitos. melhor a correlação entre as variáveis. Aju-
da na busca por tendências, mostra perdas
atuais e ganhos viáveis, levando em conta o
impacto positivo ou negativo de sua corre-
ção.
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2.1.4 Histograma 2.1.5 Fluxograma
Figura 5: Histograma Figura 6: Fluxograma
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a frequência absoluta
Trata-se da representação gráfica das ativi-
dos dados. Facilita a avaliação e distribui-
dades que integram determinado processo,
ção dos dados possibilitando a percepção
sob a forma sequencial, caracterizando as
de suas ocorrências.
operações e os agentes executores.
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O fluxograma permite melhor visualização 2.1.6 Carta de Controle
de cada rotina integrante de um processo,
Figura 7: Carta de controle
na sua forma mais completa, e utiliza sim-
bologia estabelecida para essa finalidade.
Esse gráfico torna mais claros fatos que po-
deriam passar despercebidos em outra for-
ma de representação.
Link Fonte: Ribeiro; Caten (2012).
Gráfico que representa o comportamento

O link seguinte detalha a padronização e as no- dos dados de variáveis de um processo. Au-
tações utilizadas em fluxogramas de processos,
principalmente quando usada a metodologia xilia no controle dos processos e na análi-
BPM. se da variabilidade. Na parte superior, fica o
CAPES. Convenção da linguagem: regras, dia- limite superior de controle da variação; no
gramas e notação. Critérios orientadores para meio, a média (meta); e, na parte inferior, o
o mapeamento de processos. Brasília, 2013. Dis- limite inferior de controle da variação. Espe-
ponível em: <http://www.escritoriodeproces-
sos.capes.gov.br/doc/normas-mapeamen- ra-se que os dados se comportem em torno
to.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017. da média, variando para mais ou para me-
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nos (LSC/LIC), por exemplo, +/–2%. Quando 2.1.7 Folha de Verificação
os dados ultrapassam esses limites, pode
Figura 8: Folha de Verificação
ser indício de uma tendência ao descontrole
do processo.
O gráfico da Carta de Controle também ilus-
tra possibilidades de melhoria do processo,
demonstradas quando a margem de varia-
ção diminui.
Planilha para a coleta de dados. Auxilia na

análise de dados e na construção do Gráfico
de Pareto.
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3. As novas ferramentas gerenciais
As sete novas ferramentas da qualidade, também conhecidas como as novas ferramentas ge-
renciais, têm aplicação indicada na identificação e busca de problemas e auxiliam os gerentes
no mapeamento dos problemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria
contínua da qualidade, tanto da conformidade com os requisitos quanto do desempenho (pro-
dutividade). Essas novas ferramentas vieram para complementar a utilização das ferramentas
básicas no que elas não podiam ajudar. A gestão da qualidade, auxiliada pelas novas ferramen-
tas, constitui-se em um processo de três fases, a saber:
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Quadro 1: Resumo das ferramentas gerenciais da qualidade
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Fontes: Quadro – Adaptado de LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Dispo-
nível em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752>. Acesso em: 26 set. 2017. Diagramas de afinidade, de rela-
ções, em árvore e de flechas – Depositphotos. Diagrama em matriz – elaborado pelo autor.
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3.1 QFD – Quality function de- Brasil. “Os clientes identificam requisitos e
ployment esses são refinados pela empresa, suces-
sivamente, de maneira que os produtos fi-
Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão nais traduzem os atributos” (MARSHALL JR.;
com as contribuições dos professores Shi- ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 158).
geru Mizuno e Yoji Akao, por volta do ano Enfim, a ferramenta é reconhecida mun-
de 1972, em função de solicitação do go- dialmente como a que melhor traduz “A voz
verno japonês para auxiliar o Estaleiro da do cliente” para especificações técnicas que
Mitsubishi Heavy Industries Ltda. O QFD, permitem melhor desenvolvimento do pro-
inicialmente teve como “objetivo estruturar duto, do processo e da manufatura. O QFD
um processo que possibilitasse relacionar deve ser utilizado, também, como ferra-
cada fase da construção de navios ao cum- menta para a melhoria dos produtos exis-
primento e à observância de determinadas tentes no portfólio da empresa.
exigências” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA;
A aplicação do QFD pressupõe a criação de
QUINTELLA, 2012, p. 156).
uma matriz que correlaciona os requisitos
A tradução do QFD em “Desdobramento da (expectativas) do cliente com as especifi-
Função Qualidade” não é a mais adequa- cações necessárias apara atender a esses
da, mas tornou a ferramenta conhecida no requisitos. O modo de utilizar a ferramenta
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se dá em um trabalho de equipe e etapas: Figura 9: Passos da função qualidade – QFD
pesquisa de requisitos, tabulação, análise e

desdobramentos em desenvolvimento do
produto, desenvolvimento do processo –
desenvolvimento da produção.
Link
Nesse link, estão os vídeos produzidos na Poli-
-USP, que detalham, de forma muito clara, o con-
Fonte: Rozenfeld e Amaral (2009).
ceito do QFD e sua correta utilização. QFD – Des-
dobramento da Função Qualidade 1 – Fernando
Bersaneti. Direção de Fernando Bersaneti. Reali-
zação de Poli-USP. São Paulo, 2015. (9 min.), son.,
color. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26
set. 2017.
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4. Melhoria de processos com
base no valor Link
No site do Lean Institute Brasil, encontramos far-
Uma ferramenta muito utilizada para asse- to material sobre o assunto, como textos, artigos,
gurar entrega de produtos e serviços com livros, cases, treinamentos e notícias em geral.
alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é
Disponível em: <https://www.lean.org.br/o-
o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV. Ela
-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 7 out. 2017.
ajuda o gestor a desenhar o estado atual do
fluxo, desde o início do processo, quando o
cliente se manifesta, até a entrega do pro- Para saber mais
duto/serviço. Ao se analisar o fluxo do esta-
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em prá-
do atual, é possível identificar diversos gar- ticas e resultados do Sistema Toyota. Trata-se de
galos, desperdícios e retrabalhos que não um corpo de conhecimento cuja essência é a ca-
agregam valor para o cliente, e sim SACRI- pacidade de eliminar desperdícios continuamen-
te e resolver problemas de maneira sistemática.
FÍCIO (custo), o que pode tornar o produto/ Isso implica repensar a maneira como se lidera,
serviço pouco competitivo e levar à insatis- gerencia e desenvolve pessoas. É por meio do
fação e à fuga do cliente para o concorren- pleno engajamento das pessoas envolvidas com o
trabalho que se consegue vislumbrar oportunida-
te. Essa ferramenta compõe a abordagem des de melhoria e ganhos sustentáveis (adaptado
da Lean. de SANTOS, 2011).
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O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma técnica alternativa para o
mapeamento de processos, o MFV, vem acompanhado de uma metodolo-
gia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado no con-
ceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado futuro”
que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por meio da
aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS, L. C., 2011, p. 119).
Para aplicar essa técnica, deve-se mapear todo o fluxo, do início, quando o cliente manifesta sua
necessidade, até a entrega do produto e serviço, registrando todas as etapas, tempos e movi-
mentos e questionando o que agrega valor ou não para a satisfação do cliente. Esse questiona-
mento deve refletir em melhoramentos e otimização do fluxo, preservando/aumentando valor e
diminuindo custo/sacrifício.
A cadeia de valor para o cliente – V1, V2, ..., Vn – significa os valores agregados para o cliente em
cada etapa do processo, conforme a Figura10.
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Figura 2: Fluxo de Valor
O mapa do fluxo de valor deve considerar, inclusive, as etapas antecedentes ao início da produ-
ção e as posteriores ao término da produção. O Fluxo de Valor tem início quando o consumidor
ainda não entrou em contato com a empresa (daí a necessidade de atenção permanente nos
processos de atração do cliente) e permanece até o pós-venda (assistência técnica, SAC). Ao lon-
go desse fluxo, devem ser identificados gargalos, desperdícios, retrabalho e outros obstáculos
que interferem na entrega de valor ao cliente. Por exemplo: Tempo de Espera – isso não agrega
valor ao cliente, o que fazer para que a espera seja curta?
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Link
O link a seguir detalha o conceito do Mapeamento
do Fluxo de Valor e as formas de melhor utilização.
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de flu-
xo de valor e simulação como facilitadores para
o aprimoramento da produção em empresa do
setor automotivo. Trabalho de Graduação – Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
Rio Grande do Sul, 2010. Disponível em: <http://
hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25
out. 2017.
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Glossário
TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total: trata-se de um movimento em
prol da instalação da cultura da Qualidade Total, do projeto ao cliente, que surgiu no Japão nos
anos 50 do século XX.
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas: método para sistematizar a investi-
gação, identificação e análise das causas dos problemas em processo, bem como o desenvolvi-
mento de soluções e melhoria dos processos da empresa.
Sistema Toyota: o Sistema Toyota de Produção é a condensação de todo o aprendizado da Toyo-
ta com a implantação do TQC e as técnicas e ferramentas da qualidade. Hoje é considerada uma
filosofia de gestão e deu origem ao conceito do Lean Manufacturing.
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?
Questão
para
reflexão
Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e ferra-

mentas da qualidade, vistas neste curso, para buscar um
diferencial competitivo? Você conhece exemplos que
ilustram uma resposta afirmativa?
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Considerações Finais
A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade compromissa-

da com o cliente (qualidade intrínseca) e a produtividade dos processos (en-
trega e custos).
As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas na dé-
cada de 1950, pelos japoneses que militavam no movimento do TQC – Total
Quality Control, ou Controle da Qualidade Total.
As sete novas ferramentas da qualidade têm aplicação indicada para a identi-
ficação e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos pro-
blemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria contínua
da qualidade.
Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são refinados pela
empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os atribu-
tos.
Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de produtos e servi-
ços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento do Fluxo de
Valor – MFV.
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Referências
ABREU, F. de S. QFD – desdobramento da função qualidade – estruturando a satisfação do

cliente. n. 2, v. 37, 1997. RAE-Revista de Administração de Empresas. Disponível em: <http://
www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-37-num-2-ano-1997-nid-46115/>. Acesso em: 26 set.
2017.
CAPES. Convenção da linguagem: regras, diagramas e notação. Critérios orientadores para o
mapeamento de processos. Brasília, 2013. Disponível em: <http://www.escritoriodeprocessos.
capes.gov.br/doc/normas-mapeamento.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmarking. São Pau-
lo, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/benchmarking/>. Acesso em: 26 set. 2017.
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LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Disponível em: <https://
pt.scribd.com/doc/6614752/As-Sete-Ferramentas-Gerenciais>. Acesso em: 26 set. 2017.
MAPEAMENTO do Fluxo de Valor (ou VSM). Renato Moura. 2017. (6 min.), son., color. Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=7uIV1JOygUc>. Acesso em: 26 set. 2017.
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MARSHALL Jr., I.; ROCHA, V. A.; MOTA, B. E.; QUINTELLA, M. O. Gestão da qualidade e processos.
Rio de Janeiro: FGV editora, 2012.
PASQUINI, N. C. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) conceitos e aplicações. Re-
vista Qualidade Emergente – UFPR, Curitiba, v. 5, 2013. Disponível em: <http://revistas.ufpr.br/
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QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de

Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 set. 2017.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de

Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (15 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/
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RAMOS, D. Gurus da Qualidade: Philip Crosby. Blog da Qualidade, jun. 2017. Disponível em:
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REIS, L. dos. Qual o custo da qualidade? Blog da Qualidade, out. 2013. Disponível em: <http://
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RIBEIRO, J. L. D.; CATEN, C. S. Controle estatístico do processo: cartas de controle para variá-
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WOMACK, P. J.; JONES, T. D. Soluções enxutas. Editora Campus, 2006.
35/268
Questão 1
1. Qual a definição para Qualidade de produtos e serviços?
a) É uma função de utilidade para o consumidor.

b) É um conjunto de qualificativos que um produto ou serviço deve ter.
c) Um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter para que as necessidades do
consumidor sejam atendidas.
d) Característica de um produto e serviço – qualidade intrínseca, entrega e custo.
e) Todas as alternativas estão corretas.
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Questão 2
2. Qual o primeiro passo para entregar qualidade ao cliente?
a) Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja.

b) Entender e traduzir as necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor.
c) Atender aos clientes com qualidade e presteza.
d) Entregar ao cliente exatamente o que ele solicitou.
e) Oferecer preço mais baixo que a concorrência.
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Questão 3
3. Complete a frase a seguir na sequência correta:
A Gestão dos Processo é necessária para garantir a qualidade compromissada com o cliente
(qualidade ___________) e a produtividade dos processos (________ e _______).
a) Superior – entrega – custos
b) Assegurada – eficiência – eficácia
c) Garantida –otimizada – barata
d) Intrínseca – entrega – custos
e) Controlada –alta – eficiente
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Questão 4
4. Qual a melhor aplicação das ferramentas básicas da qualidade?
a) Garantia e Controle da Qualidade.

b) Controle dos Custos da Qualidade.
c) Garantia, controle da qualidade e melhoria dos processos.
d) Garantir a satisfação dos clientes.
e) Diminuir prejuízos.
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Questão 5
5. Qual a melhor utilidade da ferramenta QFD – Desdobramento da Fun-
ção Qualidade?
a) Traduzir as necessidades do cliente para especificações técnicas que permitam melhor de-
senvolvimento do produto, do processo e da manufatura.
b) Garantir um produto e serviço com menor custo possível.
c) Mitigar riscos de um processo oneroso que impacte no custo final do produto e serviço.
d) Fazer benchmarking dos produtos e serviços da concorrência para melhorar os seus.
e) Fazer um produto barato, com expectativa de faturamento alto.
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Gabarito
1. Resposta: E. fidelize o cliente.
Qualidade é um conjunto de atributos que 3. Resposta: D.

os produtos e serviços devem ter não só
para que as necessidades do consumidor O tripé da qualidade diz que as condições
sejam satisfeitas, mas para que o encante e, necessárias e suficientes para assegurar
dessa forma, fidelize o cliente. qualidade de produto e serviço é, ao mes-
mo tempo: a qualidade intrínseca, ou seja,
2. Resposta: B. a conformidade aos requisitos do cliente; a
qualidade da entrega, ou seja, a agilidade e
Qualidade é um conjunto de atributos que conveniência da logística; e o custo do pro-
os produtos e serviços devem ter não só duto e serviço.
para que as necessidades do consumidor 4. Resposta: C.
sejam satisfeitas, mas para que o encante e,
dessa forma, fidelize o cliente. Qualidade é As sete ferramentas básicas da qualida-
um conjunto de atributos que os produtos de foram compiladas para apoiar os esfor-
e serviços devem ter não só para que as ne- ços para controlar a qualidade do processo,
cessidades do consumidor sejam satisfei- seu desempenho e melhoria e a garantia da
tas, mas para que o encante e, dessa forma, conformidade aos requisitos.
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Gabarito
5. Resposta: B.
Na ferramenta QFD, os clientes identificam
requisitos e estes são refinados pela empresa,
sucessivamente, de maneira que os produtos
finais traduzem os atributos. Enfim, a ferra-
menta é reconhecida mundialmente como
a que melhor traduz “A voz do cliente” para
especificações técnicas que permitem me-
lhor desenvolvimento do produto, do pro-
cesso e da manufatura.
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Unidade 2
Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP
Objetivos
1. Conhecer a metodologia de identificação e análise de problemas em processo e as fer-

ramentas associadas.
2. Adquirir habilidades para utilizar os conhecimentos em prol da melhoria da gestão dos
processos empresariais.
3. Incorporar atitudes em prol da qualidade dos produtos, serviços e processos.
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Introdução
René Descartes, filósofo e matemático fran-

cês que viveu entre 1596 e 1650, trouxe o Link
conceito do Método, dando início à sistema- O Método Cartesiano
tização do conhecimento científico. Tam-
bém conhecido como Método Cartesiano, No link a seguir, veremos um artigo que elucida o
lança um olhar racional sobre a realidade. O método cartesiano:
método cartesiano consiste em quatro re- STRECKER, H. René Descartes: o método carte-
gras básicas: siano e a revolução na história da filosofia... UOL
Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em:
• Verificar as evidências reais e concre-
<https://educacao.uol.com.br/disciplinas/
tas sobre o objeto em estudo.
filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-car-
• Analisar, decompor o todo em partes tesiano-e-a-revolucao-na-historia-da-filo-
menores para facilitar o estudo. sofia.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24
• Sintetizar, fazer o movimento con- out. 2017.
trário da análise e reagrupar as partes
estudadas.
• Enumerar todas as conclusões e as
bases conceituais utilizadas.
44/268
46/277 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP
A Gestão por Processos e a Qualidade tem Aqui estudaremos como o MASP e as fer-
como base teórica os princípios do método ramentas da qualidade associadas podem
cartesiano, lançando um olhar racional so- ajudar, na prática, as empresas a manterem
bre a realidade da empresa e adotando prin- seus processos sob controle (gestão da roti-
cípios científicos para a Gestão Empresarial, na) e a buscarem melhorias de desempenho
de modo a assegurar, com razoável margem (gestão da melhoria).
de acerto, a obtenção de resultados previsí-
veis, atingindo a plena satisfação de todas 1 Conceitos básicos
as partes interessadas na organização.
Antes de iniciarmos o estudo do MASP, ne-
Com essas bases, a metodologia da ges-
cessitamos esclarecer alguns conceitos bá-
tão por processos e qualidade sistematizou
sicos para que a utilização do método não
o processo de identificação, análise, busca
sofra deformações, levando o gestor a con-
de soluções e monitoramento da implanta-
clusões equivocadas.
ção de ajustes e melhorias nos processos de
trabalho, batizado de Metodologia de Aná- O primeiro conceito diz respeito à definição
lise e Solução de Problemas – MASP, objeto de Problema. Qual o nosso entendimento
dessa aula. sobre problema? Existem muitas definições,
mas o importante é ir ao âmago da questão,
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principalmente na realidade dos processos Figura 1: Caracterização de um problema diante de
um desvio, com objetivo de corrigir uma falha
de trabalho. Nesse contexto, entendemos
problema como um desvio da meta! Ora,
quando planejamos atingir determinado
resultado e, ao final, verificamos que o re-
sultado atingido está aquém do planejado,
temos um problema, um desvio! Também,
sob esse ângulo, podemos definir problema
como um efeito não desejado no processo,
por exemplo, picos de variação de tempera- Fonte: elaborada pelo autor.
tura, durante o processo, além da faixa de Nesse sentido, o mais lógico é atuarmos so-
tolerância fixada. Podemos intuir que essas bre as causas dos problemas. Uma vez iden-
definições levam à conclusão de que o pro- tificadas e tratadas, o efeito – o problema
blema é apenas uma consequência, um – tende a desaparecer. O exemplo clássico
efeito provocado por uma ou mais causas disso é a febre, que é um efeito indesejado
que levam a resultados indesejados. de variação da temperatura do corpo hu-
mano, cuja normalidade está definida por
um faixa entre 36° e 37° C. Picos de tempe-
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ratura acima ou abaixo dessa banda podem dologia de solução de problemas é a mesma
indicar que a pessoa está sofrendo alguma do PDCA.
perturbação em sua homeostase. Mas o que
pode estar concorrendo para esse efeito in-
desejado? Muitas podem ser as causas: in-
Link
Como resolver problemas utilizando o PDCA
fecções, inflamações, mal funcionamento
de algum órgão etc. Uma estratégia ade- O link a seguir detalha a utilização do modelo
quada seria identificar a causa e atuar sobre PDCA na solução de problemas. PDCA – como
ela. resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson
Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Gestão Empresarial,
Outro conceito básico é a definição da am-
2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <ht-
plitude ao se estudar um problema e inves-
tps://www.youtube.com/watch?v=f95Q-
tigar as suas causas. O Problema é geral?
7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017.
Atinge toda a empresa? Qual a frequência?
Qual o impacto na lucratividade, na renta-
bilidade etc.? O racional é buscar circuns- A Figura 2 ilustra a utilização do ciclo PDCA
crever o problema e, consequentemente, o aplicado na Gestão da Rotina quando da
processo inerente, para que tenhamos êxito ocorrência de um problema em processo.
na solução. Você verá que a lógica da meto- Note que existem duas possíveis situações:
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1. Situação Normal, ou seja, a coleta processo investigado, até que a situa-
de dados dos resultados da execução ção se normalize.
para verificação e comparação com os Figura 2: O ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina
padrões mostra que o processo está
sob controle; assim, prossegue a ope-
ração indefinidamente de Check para
Do e vice-versa.
2. Situação Anormal, ou seja, a coleta
de dados dos resultados da execução
para verificação e comparação com
os padrões mostra que houve um pro-
blema, cuja investigação se dá pelo
Método de Solução de Problemas. O
resultado da investigação pode apon-
tar para dois possíveis caminhos: (a)
A causa do problema foi identifica- Fonte: elaborada pelo autor.
da e foi executado um bloqueio dessa
causa, o que leva a uma estabilização
do processo e a novos padrões, com o
reinício do ciclo PDCA; (b) O bloqueio
não foi efetivo, o que leva a um novo
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2. Metodologia de análise e so- diretamente com o processo, podem opinar
lução de problemas – MASP (brainstorming) sobre as causas do problema
e desenvolver soluções para a sua remoção.
2.1 Preâmbulo Podemos dizer que o MASP se baseia na

utilização sistemática de: Coleta de dados
O Método de Análise e Solução de Proble- históricos sobre os problemas; Análise das
mas (MASP) é uma abordagem sistemática relações de causa e efeito e formulação de
que visa identificar e solucionar um proble- hipóteses para causas mais prováveis; De-
ma real. Um MASP bem conduzido tem como senvolvimento de possíveis soluções, Pro-
objetivos: solucionar o problema e prevenir posição de soluções mais factíveis; Implan-
o seu reaparecimento. tação e verificação de bloqueio das causas
dos problemas, Padronização e Conclusão.
Esse método é utilizado para a manutenção
dos padrões de qualidade nos processos, O MASP é um caminho lógico, sequencial e
isto é, da garantia da qualidade. O trabalho gradativo para identificar e solucionar pro-
em equipe é fundamental para a consecu- blemas que utilizam, em cada fase, ferra-
ção de melhores resultados no MASP, pois mentas apropriadas. O hábito de discipli-
todas as pessoas, envolvidas direta ou in- nar a busca de soluções, com ferramentas
adequadas, evita uma série de armadilhas
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muito comuns nas decisões do quotidiano • (d) Contentar-se com uma única
(Figura 3): solução: insistir na solução encontra-
da, tentar justificá-la, passando por
• (a) Concluir por intuição: ir direto à
cima de objeções, dificuldades e cus-
solução do problema sem analisar os
tos.
ângulos da questão, sem explorar ou-
tras alternativas. • (e) Isolar-se com o problema: não
consultar pessoas-chave para a solu-
• (b) Decidir pelo caminho mais cur-
ção nem aquelas que serão responsá-
to: desprezar dados e fatos funda-
veis pela implementação da decisão.
mentais, por pressa ou dificuldade em
obtê-los. • (f) Desprezar os detalhes: encontrar
a solução sem aprofundar sua viabili-
• (c) Dimensionar mal o problema:
zação, com o planejamento dos recur-
muitas vezes, a solução encontra-se
sos financeiros, humanos e materiais.
em esfera superior de decisão – fora
do controle da empresa – ou depen-
de de negociações em outras esferas,
não é competência do grupo encarre-
gado de resolver a questão.
50/268
Figura 3: Diagrama do MASP
51/268
2.2 Etapas do MASP
Quadro 1: Método de Solução de Problemas “QC Story”
Fonte: Campos (1992, p. 211).
52/268
2.2.1 Etapa 1 – Identificar o pro-
blema Para saber mais
Baseado em fatos e dados.
O primeiro passo é identificar as diferenças
entre a situação atual e a situação deseja- O Movimento da Qualidade Total destaca, em seus
da, indicadas por observações ou pesquisas princípios gerais, que a resolução de problemas
realizadas junto a clientes e demais partes deve se basear em fatos e dados, e não em supo-
interessadas. De qualquer maneira, certi- sições e intuição. Por isso a ênfase que se dá nas
fique-se de que o problema escolhido é o ferramentas da qualidade, nos registros quanti-
mais importante com baseado em fatos e tativos e estatísticas; também pode-se destacar
dados. que essa ênfase em fatos e dados guarda coerên-
cia com o método cartesiano.
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2.2.2 Etapa 2 – Observação Ferramentas mais usadas: brainstorming,
Brainwriting, Técnica de Diagnóstico de Pro-
Observe o problema sob vários pontos de blema (É/NÃO É).
vista:
• a) Tempo: os resultados são diferentes 2.2.3 Etapa 3 – Análise
de manhã, à tarde, à noite, às segun-
Escalonar os problemas, levando em conta
das-feiras, em feriados etc.?
o impacto positivo ou negativo de sua cor-
• b) Tipo: os resultados são diferentes reção, e quantificá-los com aplicações das
dependendo do produto ou serviço ferramentas. Devem ser identificadas as
utilizado? causas que mais diretamente contribuem
• c) Clientes: as pessoas abordadas são para que a situação desejada não seja atin-
diferentes durante o levantamento? gida.
Que tipo de ligação têm os clientes? Ferramentas mais usadas: brainstorming,
• d) Sintoma: os resultados são diferen- Diagrama de Causa e Efeito, Técnica de Pon-
tes dependendo de circunstâncias es- deração.
peciais (condições ambientais, treina-
mento, mão de obra envolvida etc.)?
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2.2.4 Etapa 4 – Plano de ação e controle do processo.
• (c) Ação Provisória: utilizada quan-
A – Geração de alternativas de ação
do o processo não pode parar ou
Devem ser buscadas numerosas alternati- quando os efeitos do problema são
vas de solução. Aumenta a possibilidade de bastante sérios. Trata-se de medidas
acerto à proporção em que cresce o número paliativas, em geral, implementadas
de alternativas. As ações sugeridas podem de imediato, para evitar a ampliação
ser corretivas, adaptativas ou provisórias. do problema ou danos (efeitos) em
• (a) Ação Corretiva: resolve o pro- outros processos.
blema com a eliminação de sua causa Ferramentas mais utilizadas: brainstor-
originária. ming.
• (b) Ação Adaptativa: utilizada para B – Avaliação de alternativas de solução
bloquear ou atenuar os efeitos do pro- Devem ser estabelecidos critérios para a es-
blema, quando constatada a impossi- colha da solução. Devem-se verificar quais
bilidade de sua eliminação. Normal- deles são obrigatórios para a solução e quais
mente, nesses casos, a causa do pro- são desejáveis. Segue lista de sugestões.
blema está fora da área de influência
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• (a) evidência: existem informações parte da cultura da empresa? Há ne-
suficientes que provem ser essa a so- cessidade de treinamento? Há neces-
lução mais adequada para o proble- sidade de se contratar pessoas de fora
ma? para a implantação?
• (b) tempo: quanto tempo é necessá- • (g) tecnologia: há necessidade de
rio à implantação da solução? mudança no processo de produção
• (c) recursos financeiros: qual o mon- ou equipamento? A empresa domina
tante necessário de recursos financei- a nova tecnologia ou é preciso buscar
ros (despesas de custeio e de capital)? fora?
• (d) qualidade: que benefícios serão • (h) outros fatores: existem outros
conseguidos para o cliente? impactos não mensuráveis ou difusos,
mas que são importantes e devem ser
• (e) quantidade: quais os impactos levados em conta?
positivos (pessoas, produtos, atendi-
mento etc.)? • Exemplo: quantas pessoas estão en-
volvidas no processo de mudança? A
• ( f) cultura: os funcionários estão quem afetam as mudanças? Onde se
prontos para aceitar a mudança? Faz localizam as mudanças? Qual a na-
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tureza das resistências à mudança? conclusão de cada tarefa; a identificação
Quantas etapas formam o processo dos resultados esperados em cada estágio
de mudança? Que efeitos futuros a da implantação da solução; a escolha dos
mudança terá? métodos de medição e avaliação.
Ferramentas mais utilizadas: matriz de de- Defina o que será feito, quando será feito,
cisão. quem fará, quanto custará, esclareça por que
C – Planejamento de ações será feito, onde será feito, detalhe (ou dele-
gue o detalhamento de) como será feito, de-
Uma vez escolhida a solução, é preciso pla-
termine a meta a ser atingida e quantifique
nejar sua implementação. O planejamento
($, toneladas, defeitos etc.), e determine os
de uma solução deve passar pelos seguintes
itens de controle e verificação dos diversos
estágios: o envolvimento de todos os afeta-
níveis envolvidos.
dos pela solução; a determinação de tarefas
específicas a serem executadas; a ordena- Ferramentas mais utilizadas: 5W2H, fluxo-
ção da execução das tarefas; a previsão dos grama.
recursos necessários a cada tarefa, a indica-
ção do responsável e o tempo exigido para
a sua conclusão; a previsão de datas para
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2.2.5 Etapa 5 – Implantação Importante: (a) estabelecer normas, proce-
(ação/execução) dimentos e manuais que possam garantir a
confiabilidade do processo; (b) a nova rotina
Executar o plano decidido para bloquear a deve estar documentada antes da implan-
causa identificada, tomando todas as pro- tação; (c) não tome nada como definitivo;
vidências necessárias para isso: (d) certifique-se de que todos sabem o que
devem fazer.
• Verifique quais ações necessitam da
ativa cooperação de todos. Ferramentas utilizadas: 5W2H, documen-
tação do novo processo.
• Apresente claramente as tarefas e a
razão delas.
2.2.6 Etapa 6 – Verificação
• Durante a execução, verifique fisica-
mente no local em que as ações estão Depois de implantar a solução, é necessário
sendo efetuadas. avaliar se o problema foi eliminado ou redu-
• Todas as ações e os resultados bons zido satisfatoriamente e se todo o processo
ou ruins devem ser registrados com a está funcionando de acordo com o previsto.
data em que foram tomados. Caso o problema persista ou tenha surgi-
do um novo problema, todo o processo de
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análise e otimização deve ser recomeçado. o que, quem, quando, quanto, onde, como e
Entretanto, se ele foi totalmente eliminado, principalmente por quê, para atividades que
deve ser escolhido outro problema, de acor- efetivamente devem ser incluídas ou altera-
do com a lista de prioridades estabelecidas das nos padrões já existentes. Verifique se as
na Etapa 2. instruções, determinações e procedimentos
implantados no processo 5 devem sofrer al-
Ferramentas utilizadas: indicadores, gráfi- terações antes de serem padronizados, com
cos, relatórios da produção. base nos resultados obtidos no processo 6.
Incentive o uso da criatividade para garantir
2.2.7 Etapa 7 – Padronização que os problemas não reapareçam.
Estabeleça a data de início da nova sistemá-
Conforme ensina o princípio 6 do Modelo tica, quais áreas serão afetadas, para que a
Toyota de Produção, Tarefas padronizadas aplicação do padrão ocorra em todos os lo-
são a base da melhoria contínua e da capa- cais necessários ao mesmo tempo e por to-
citação dos funcionários. “O Modelo Toyota dos os envolvidos.
resulta em tarefas padronizadas em todos
os processos de trabalho especializados da Garanta que os novos padrões ou as alte-
empresa”. (LIKER, 2005, p.148). rações nos existentes sejam transmitidos a
todos os envolvidos e certifique-se de que
Esclareça, no procedimento operacional,
os funcionários estão aptos a executar o
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procedimento operacional padrão. Faça o cesso em análise. O tamanho da equipe de-
treinamento no trabalho no próprio local. pende do tamanho do problema/processo a
Evite que um problema resolvido reapareça ser analisado. De qualquer forma, recomen-
devido à degeneração no cumprimento dos da-se que ela seja composta, no mínimo,
padrões, estabelecendo um sistema de ve- por representantes dos clientes do proces-
rificações periódicas sobre o cumprimento so, dos operadores, fornecedores e pessoas
dos procedimentos operacionais padrão. externas ao processo (consultores externos
ou especialistas). Com isso, pode-se reunir
Ferramentas utilizadas: treinamento, co- um time de todas as partes interessadas no
municação, reuniões. processo e também pessoas de fora, que
podem trazer criatividade e um olhar “não
2.2.8 Etapa 8 – Conclusão viciado”.
Ferramentas utilizadas: brainstorming, reu-
Se você já resolveu todos os problemas, é
niões, relatórios.
hora de enfrentar novos desafios e estabe-
lecer novo patamar para a situação dese- A aplicação do método de resolução de pro-
jada. O processo de aperfeiçoamento não blemas em processos teve bastante suces-
pode parar nunca. so no Japão, muito em função da cultura
nipônica do trabalho em equipe. Os grupos
A aplicação do MASP se justifica pelo esfor-
de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
ço coordenado de um grupo de colaborado-
ilustram isso.
res ligados, direta e indiretamente, ao pro-
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Para saber mais
O Sistema Toyota de Produção
Link TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em
A aplicação do MASP / CCQ – Círculos de Con- português, Sistema Toyota de Produção. Trata-
trole da Qualidade -se de uma cultura organizacional que tem como
Os grupos CCQ têm origem no Japão, na década objetivo expor e resolver os problemas nos mais
de 60 do século passado, formados por operários diversos ambientes e situações. O TPS foi desen-
voluntários que se reuniam para resolver proble- volvido e refinado ao longo das décadas. Hoje, ele
mas nos processos de produção, utilizando-se do pode ser aplicado aos mais variados tipos de ne-
método de resolução de problemas e das ferra- gócios das esferas pública e privada
mentas da qualidade. Referência: TOYOTA. Sistema Toyota de Produ-
Referência: LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyo- ção (Toyota Production System). São Paulo: Toyo-
ta de produção. Administradores.com, set. 2011. ta, 2017. Disponível em: <http://www.toyota.
Disponível em: <https://www.administrado- com.br/mundo-toyota/toyota-production-
res.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sis- -system/>. Acesso em: 2 out. 2017.
tema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso
em: 2 out. 2017.
61/268
Para saber mais
“QC Story”
O “QC Story” foi originalmente criado pelos ja-

ponese da JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers), como um método para a Resolução de
Problemas. “O método de resolução de proble-
mas, também chamado pelos japoneses de ‘QC
Story’, é peça fundamental para que o controle da
qualidade possa ser exercido.” (CAMPOS, 1992, p.
207).
62/268
Glossário
Padronização: característica que torna os produtos e serviços e processos de uma empresa uni-
formes, ou seja, seguem um mesmo padrão.
Controle da Qualidade: sistematização de políticas, normas, procedimentos, registros e contro-
les para verificação da uniformidade do padrão.
Melhorias da Qualidade: esforço sistematizado para melhoria do padrão vigente
63/268
?
Questão
para
reflexão
Como aplicar o MASP no ambiente de escritório ou em
uma empresa de serviços? É possível? Existem casos de
sucesso para comprovar?
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• Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado ou

situação diante de um padrão ou expectativa desejado.
• A gestão por processos e qualidade sistematizou o processo de identifica-
ção, análise, busca de soluções e monitoramento da implantação de ajustes
e melhorias nos processos de trabalho, batizado de Metodologia de Análise
e Solução de Problemas – MASP.
• O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar e so-
lucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas.
• O MASP se divide em sete etapas: Conhecimento do Processo; Seleção do
problema/desafio; Busca e avaliação de causas; Geração de alternativas de
solução. Avaliação de alternativas de solução; Planejamento de ações; e
Implantação e avaliação.
65/268
67/277
Referências
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PDCA – como resolver problemas – parte 2. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Ges-
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Disponível em: <http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/>. Acesso
em: 2 out. 2017.
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Questão 1
1. A Gestão por Processos e a Qualidade tem por base teórica os princípios do
método cartesiano, por quê:
a) Foi criada pelo filósofo francês René Descartes.

b) Segue princípios matemáticos e estatísticos.
c) Não admite variações nos processos.
d) Lança um olhar racional sobre a realidade da empresa e adota princípios científicos para a
Gestão Empresarial
e) Nenhuma das anteriores.
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Questão 2
2. Na abordagem da Gestão por Processos e Qualidade, problema é definido
como:
a) Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade de um processo.

b) A não conformidade de um resultado ou situação diante de um padrão ou expectativa dese-
jado. Um desvio da Meta.
c) Uma interferência no processo, mas que não afeta o resultado.
d) Um efeito a ser identificado e corrigido.
e) Algo a ser eliminado de imediato para evitar seu reaparecimento.
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Questão 3
3. Qual das alternativas representa uma armadilha comum, que a utilização
do MASP evita?
a) Isolar-se com o problema.

b) Material de qualidade duvidosa.
c) Equipe não habilitada.
d) Equipe descontente.
e) Improvisação nas contingências.
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Questão 4
4. Qual a sequência correta das etapas do MASP?
a) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica-

ção – Padronização – Conclusão.
b) Identificação do problema – Análise – Observação – Plano de Ação – Implantação – Verifica-
c) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Padronização – Verifi-
cação – Implantação – Conclusão.
d) Observação – Identificação do problema – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica-
e) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Padroni-
zação – Verificação – Conclusão.
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Questão 5
5. Preencha as lacunas na frase a seguir com a alternativa que apresenta as
palavras corretas:
O _______________ foi originalmente criado pelos japoneses da ___________ como um método

para a _______________________.
a) MASP – Toyota – Controle da Qualidade.
b) QC Story – Toyota – Garantia da Qualidade.
c) MASP –JUSE – Controle da Qualidade.
d) QC Story – JUSE – Resolução de Problemas.
e) QC Story – Toyota – Resolução de Problemas.
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Gabarito
1. Resposta: D. Isolar-se com o problema: não consultar
pessoas-chave para a solução nem aquelas
A Gestão por Processos e a Qualidade tem que serão responsáveis pela implementa-
como base teórica os princípios do método ção da decisão;
cartesiano, lançando um olhar racional so-
bre a realidade da empresa e adotando prin- 4. Resposta: A.
cípios científicos para a Gestão Empresarial.
Identificação do problema – Observação –
2. Resposta: B. Análise – Plano de Ação – Implantação – Ve-
rificação – Padronização – Conclusão, con-
A não conformidade de um resultado ou si- forme mostra o MASP.
tuação diante de um padrão ou expectativa
desejados é um desvio da Meta. Um proble- 5. Resposta: D.
ma sempre é um efeito de uma ou mais cau-
sas que necessitam ser identificadas e blo- O “QC Story” foi originalmente criado pelos
queadas para evitar o seu reaparecimento. japonese da JUSE (Union of Japanese Scien-
tists and Engineers), como um método para
3. Resposta: A. a Resolução de Problemas.
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Unidade 3
BPM – Business Process Management
Objetivos
1. Conhecer a metodologia de BPM (em por- melhorar a gestão de processos de

tuguês, Gestão dos Processos de Negó- negócio.
cio), bem como sua aplicação na Gestão
de Processos, em particular, o mapea-
mento, a implantação, o monitoramento
e a melhoria dos processos de negócio.
2. Adquirir habilidades para lidar com essa
metodologia para melhor gerenciar os
processos de negócio.
3. Adquirir competência para ter um olhar
sistêmico sobre a empresa, de forma a
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1. Introdução
A Gestão dos Processos de Negócio é um ço de tempo, serem flexíveis, adaptativas e

imperativo nas organizações que dese- resilientes. Por isso, a BPM é uma prática de
jam ser competitivas para sobreviverem e gestão poderosa, que faz a diferença na ob-
evoluir no complexo mundo globalizado. A tenção de resultados eficazes e eficientes,
globalização veio para se impor como uma satisfazendo, plenamente, todas as partes
nova maneira de ver e viver o mundo. As interessadas no negócio.
organizações, os mercados, as práticas ge- Gerenciar Processos de Negócio, exige das
renciais e de negócios, as restrições e legis- organizações esforços para a identificação
lações, são todas globais; portanto, ser uma e mapeamento dos processos existentes,
empresa de classe mundial não é mais um da eliminação daqueles que não estejam
diferencial competitivo, e sim uma exigên- alinhados com o Fluxo de Valor, enfim, do
cia básica para as organizações que querem controle, do monitoramento, das melhorias
“jogar o jogo” e permanecer nele indefini- e da padronização desses processos de ne-
damente. gócio. Em tudo isso, a metodologia BPM e
Nesse cenário, as empresas devem estar suas ferramentas de automatização podem
aparelhadas para dispor de informações re- ajudar. É o que veremos nesta aula.
levantes, com agilidade, ter o “foco do clien- Bons estudos!
te”, tomar decisões cruciais em curto espa-
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78/277 Unidade 3 • BPM – Business Process Management
1. Definição
Gestão de Processos de negócio ou BPM –

Link
No link a seguir, encontramos explicações deta-
Business Process Management é uma abor-
lhadas sobre a metodologia BPM e suas aplica-
dagem disciplinada para identificar, dese-
ções em gerenciamento de processos.
nhar (ou projetar), executar, medir, moni-
torar e controlar processos de negócio, au- COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de
tomatizados ou não, para alcançar consis- Negócios como uma estratégia de gestão empre-
tência e resultados alinhados aos objetivos sarial. In: Simpósio de Engenharia de Produção –
estratégicos da organização, envolvendo, SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais... Bauru: UNESP,
ainda, com ajuda de tecnologia, formas de 2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb.
agregar valor, melhorias, inovações e o ge- unesp.br/anais/anais_13/artigos/1074.pdf>.
renciamento dos processos ponta a ponta, Acesso em: 25 out. 2017.
levando a uma melhoria do desempenho
organizacional e dos resultados de negó-
cios (ABPMP BRASIL, 2013).
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Segundo Baldam (2011, p. 19-21), os con- processo são: processos, subproces-
ceitos indicados pela BPMN – Business Pro- sos ou tarefas.
cess Modeling Notation (Notação da Modela- • Processo: encadeamento de ativida-
gem de Processos de Negócio), cujo propó- des executadas, dentro de uma com-
sito é o de padronizar as notações utilizadas panhia ou organização, que transfor-
em BPM: mam entradas em saídas (adaptação
• BPM: envolve a descoberta, o projeto dos autores).
e a entrega de processos de negócio. • Subprocesso: processo que está in-
Adicionalmente, o BPM inclui o con- cluído em outro processo.
trole executivo, administrativo e su-
• Tarefa: atividade atômica que é inclu-
pervisório desses processos.
ída em um processo. É usada quando
• Atividade: termo genérico para o tra- a atividade no processo não será mais
balho que uma companhia ou organi- refinada em subprocessos dentro do
zação executa via processo de negó- modelo de processo. Geralmente exe-
cio. Pode ser atômica (pouca abran- cutada por um único usuário final,
gência) ou não atômica. Os tipos de equipamento ou sistema.
atividades que fazem parte de um
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Os processos também podem ser classifica- Processos de gestão: aqueles necessários
dos em (Figura 1): para coordenar as atividades de apoio e os
Processos primários: aqueles que tocam processos primários. Exemplos típicos são o
diretamente o cliente e demais partes in- sistema da qualidade, o planejamento es-
teressadas. Se houver falha num processo tratégico e as informações para a adminis-
primário, o cliente saberá imediatamente. tração.
Esses processos são aqueles identificados
logo, partindo-se do cliente. Por exemplo:
vendas e assistência técnica.
Processos de apoio: aqueles que suportam
os processos primários e são necessários
para a execução destes. Se houver uma fa-
lha num processo de apoio, os clientes não
a perceberão de imediato. Eventualmente a
falha se tornará óbvia, porque ela deterio-
rará processos primários. Por exemplo: fi-
nanças e RH.
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Figura 1: Os três tipos de processos em uma empresa
Os processos “atravessam” a organização e são direcionados para a visão do cliente, ou seja, têm
sentido horizontal e integrador, ao contrário das funções representadas no organograma, que
têm sentido vertical e não integrador, mas organizador de recursos, funções e tomada de deci-
são. A coleção dos processos de negócio de uma organização, todos interligados, forma um todo
sistêmico e tem uma única missão: satisfazer as necessidades de todos os clientes ou partes in-
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teressadas. Ela forma o Mapa de Processos zacionais e do trabalho.
(ou Macrofluxo) da empresa, que é uma re- Atualmente, a busca por maior eficiência
presentação gráfica de como a organização operacional continua. Na visão de proces-
funciona, orientado para os clientes. sos, merecem destaques o TQC – Total Qua-
Sempre houve a preocupação com a efici- lity Control (Controle da Qualidade Total), o
ência operacional, a racionalização e a oti- Modelo Toyota de Produção, que deu origem
mização na utilização dos recursos, de for- ao movimento Lean Manufactoring (Manu-
ma a obter o mesmo resultado por um custo fatura Enxuta), a Reengenharia dos Proces-
e tempo menores. Desde Taylor, Ford e Fayol, sos de Negócio, o Six Sigma (Seis Sigmas),
engenheiros que estudaram as questões Workflow (Fluxo de trabalho), ABC – Activity
técnicas de fabricação, no início do século Based Costing (Custeio baseado em ativida-
XX, passando por estudiosos do comporta- de), Análise da Cadeia de Valor, ERP – Enter-
mento humano, como Elton Mayo, Maslow prise Resource Planning (Planejamento dos
e Herzberg, até os dias atuais, diversos es- Recursos Empresariais ou Sistemas Integra-
tudiosos têm se debruçado sobre o tema e dos de Gestão), Gerenciamento da Cadeia
foram criadas várias metodologias, técnicas de Valor, Customer Relationship Management
e ferramentas que melhoraram o ambien- (CRM) – Gerenciamento do Relacionamento
te produtivo das empresas nas questões de com os Clientes e outros.
inovação tecnológica, de processos, organi-
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No estágio atual, destaca-se o BPM, como
Para saber mais uma das metodologias no estado da arte do
esforço por eficiência operacional e eficácia
Todas as metodologias citadas têm em comum a
gerencial.
gestão por processos e qualidade, cujo foco prin-
cipal é a satisfação plena das partes interessa- O BPM se beneficiou da evolução da Tecno-
das. O TQC nasceu do esforço japonês para a re- logia da Informação, da disseminação das
construção das indústrias destruídas na Segunda práticas de envolvimento, colaboração e
Guerra. O Modelo Toyota de Produção, laborató- comprometimento dos trabalhadores e do
rio das ideias do TQC, idem. As demais metodolo- conhecimento sobre a gestão de mudanças
gias nasceram e prosperaram com o avanço das organizacionais. Mais que uma metodolo-
tecnologias da informação, mas continuam com gia e uma coleção de técnicas e ferramen-
o enfoque em processos e qualidade. tas a serviço da eficiência e da eficácia, o
BPM é uma filosofia de trabalho, cujo objeti-
vo permanente é contribuir para a melhoria
da gestão organizacional, mitigando riscos,
evitando desperdícios e, sobretudo, garan-
tindo a plena satisfação dos clientes e de-
mais partes interessadas.
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A rapidez do desenvolvimento das tecno- para acompanhar esse ritmo alucinante de
logias digitais tem impactado o mundo de mudança e elaborar/adaptar os processos
forma avassaladora e tem mudado a cara de negócio.
dos negócios e a estrutura das empresas.
Novos modelos de negócios de base tecno-
lógica, as start-ups, têm sacudido mercados Para saber mais
tradicionais e consolidados; como exem- Calor pode ser classificado em calor sensível e ca-
plo, o segmento da Saúde no Brasil, em que lor latente. Calor sensível é aquele ligado ao au-
novos negócios vêm ganhado espaço e se mento de temperatura da substância. Já o calor
latente não altera a temperatura da substância
consolidando, como as empresas de servi-
pura, porém, provoca aA Internet das Coisas – In-
ços básicos de atendimento médico a custo ternet of Things (IoT) é o nome dado ao esforço da
baixo. A Internet das Coisas, o Data Mining tecnologia em conectar, em rede, a Internet e as
(Mineração de Dados), a Inteligência Artifi- demais tecnologias: Mobile (celular, notebooks) e
cial, a Realidade Virtual e Aumentada, e as outras máquinas e equipamentos, tanto domésti-
cos (TV, refrigeradores, segurança) como em am-
Máquinas que Aprendem, estão revolucio- bientes de trabalho (impressores, computadores
nando o modo de se relacionar e fazer ne- etc.) (ALECRIM, 2016).
gócios. Nesse contexto, o BPM tem se mos- mudança de fase (por exemplo, água passando
trado um fiel aliado do mundo empresarial do estado líquido para o estado gasoso).
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Várias pesquisas têm evidenciado o cres-
Para saber mais cente interesse das organizações pelo BPM,
O Data Mining (mineração de dados) é uma técni- entre as quais, a hipercompetitividade glo-
ca estatística e computacional que objetiva estu- bal, o crescimento da complexidade organi-
dar os milhares de dados armazenados para ob- zacional, a maior exigência dos atores en-
ter informações relevantes capazes de impactar o volvidos (acionistas, empresa etc.) quanto
negócio (CAMILO; SILVA, 2009). à transparência nos negócios e o maior uso
das tecnologias informáticas que permitem
transações entre empresas (e-business). A
Para saber mais difusão do BPM também está associada à
A Inteligência Artificial (IA) é uma tecnologia que maior rapidez no desenvolvimento de pro-
vem revolucionando o mundo do trabalho ao produtos. “O encolhimento do ciclo de vida dos
por que algoritmos sofisticados contribuiam com produtos trouxe reduções e tempo para lan-
o esforço de aumento da produtividade das má-
quinas, executando tarefas físicas mais comple- çar um novo produto, bem como no tempo
xas, que exigem adaptabilidade e agilidade, libe- do retorno do investimento, causando mu-
rando os operários para criatividade e inovação. danças na organização da produção” (BAL-
Além disso, a IA tem a propriedade de autoapren- DAM, 2011, p.44).
dizagem, ou seja, de adaptação ao ambiente e
agilidade no fazer (ACCENTURE, 2016). Podemos dizer, também, que a maior exi-
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gência por transparência, ética e respon- 2. Arquitetura
sabilidade social empresarial, sistemas de
compliance (conformidade às regras e legis- A arquitetura de processos de negócio con-
lação) e a questão da Sustentabilidade, tem siste na elaboração do macrofluxo dos pro-
levado as organizações a um esforço maior cessos que serão atendidos pela ferramenta
de adequação ao mercado, utilizando fer- BPM e visa, também, garantir a automati-
zação desses processos. Nessa definição, a
ramentas, derivadas da SOX (Lei Sarbane,
empresa estrutura os recursos necessários
Oxley), e o COSO (Committe of Sponsoring
(humanos, materiais, financeiros e tecno-
Organization of the Treadway Commission), lógicos), para atingir os resultados preten-
em que se organizam regras e práticas para didos na gestão dos processos de negócio.
tornar os relatórios financeiros mais trans- Ao elaborar a arquitetura BPM dos proces-
parentes, inclusive para facilitar o ingresso sos de negócio, a organização possibili-
às bolsas de valores e a atração de investi- ta melhores chances para uma boa gestão
dores. dos processos e otimização. Dessa forma, a
arquitetura BPM deve conter propriedades
que atendam a todo o ciclo de vida da ges-
tão de processos, desde a modelagem até o
monitoramento.
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Conforme Veyrat (2016), o ciclo de proces- • Modelar dados: técnica utilizada em
sos pode ser subdividido nas etapas mos- BPM para a especificação das regras
tradas a seguir, atendidas pela arquitetura de negócios; portanto modelar dados
BPM: e desenhar o fluxo do processo de ne-
gócio, concentrando-se nas entida-
Modelar processos: diagramar o fluxo do des lógicas e nas dependências lógi-
processo, utilizando ferramentas de elabo- cas entre essas entidades.
ração de fluxos, como HEFLO e BizAgi. • Definir formulário: significa definir
quais ferramentas usará para fazer o
mapeamento dos processos e como
estes serão documentados.
Link • Definir regras de negócio: tecer o es-
Nos links a seguir, encontram-se o detalhamento copo do negócio cujos processos se-
das ferramentas HEFLO e BizAge, muito utilizadas rão mapeados.
para desenhar processos de negócio, obedecen-
do notação do BPMN – Business Process Manage- • Definir participantes: a equipe que
ment Notation (Notação em Gerenciamento de atuará em todas as etapas do ciclo
Processos de Negócio). Disponíveis em: HEFLO dos processos.
– <https://www.heflo.com/pt-br/ferramen-
ta-de-modelagem-bpmn/> e BizAgi – <http:// • Definir integrações: bem como pon-
www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-mode-
ler.html>. Acessos em: 7 out. 2017. tos de intersecção dos fluxos dos pro-
cessos mapeados.
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• Simular processos: fazer simulações para averiguar funcionamento do processo em con-
dições controladas.
• Executar processos: implantar os processos no contexto da empresa.
• Monitorar processos: acompanhar o desempenho em tempo real.
Figura 2: Exemplo de um fluxo de processo de negócio utilizando a notação BPMN
Fonte: Pádua (2016).
A arquitetura de processos é fortemente embasada no emprego de softwares de BPM, bem como

em uma cultura de processos da organização. Para se certificar de que a empresa tem essa ma-
turidade, recorre-se à aplicação de checklist, como o mostrado a seguir (VEYRAT, 2016, p.1):
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1. Todos na empresa sabem o que são Caso a resposta indique pouca maturidade,
processos de negócio? recomenda-se a instalação de um Escritório
2. Existem donos de processos formais? de Processo, que se encarregará do mapea-
mento e gerenciamento dos processos or-
3. Os processos são documentados?
ganizacionais.
4. A cadeia de valor está claramente de-
finida? 3. Ciclo de vida dos processos
5. Todos têm consciência que a execu-
ção de um processo interfere na rea- No BPM, o ciclo de vidas dos processos de
lização de outros? negócio segue a estrutura de um método,
6. As habilidades necessárias para a com etapas sequenciadas, como vemos no
execução de cada processo estão de- Quadro 1.
finidas?
7. Existe a percepção da qualidade em
cada processo?
8. A medição dos resultados de cada
processo está sendo executada?
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documentação, operação, performance e
Link eficácia. Em decorrência da análise, faz-se
um novo desenho do processo. No Do, o
O link a seguir é um vídeo sobre o ciclo de vida dos processo redesenhado é implantado, utili-
processos, utilizando a metodologia BPM. FASES zando-se ou não ferramentas de sistemas.
do Ciclo BPM. Wallace Oliveira. Somos HEFLO. No Check, monitora-se a operação do novo
2016, son., color. Disponível em: <https://www. processo, considerando-se as dimensões
youtube.com/watch?v=ldwc3go97CM>. tempo, custo, capacidade e qualidade. Se a
Acesso em: 11 out. 2017. operação do novo processo apresentar pro-
O ciclo de vida dos processos obedece a ló- blemas, detectados pelo monitoramento,
gica do PDCA (Plan, Do, Check, Action). No aplica-se a metodologia de análise e solu-
Plan, se faz um levantamento sobre o pla- ção de problemas (MASP) para identificar,
nejamento estratégico e o macrofluxo dos isolar a causa principal e implantar uma so-
processos de negócio, identificando o ali- lução que a bloqueie. Feito isso, novamente
nhamento entre as estratégias do negócio o processo é colocado em operação e mo-
e os seus processos. Em seguida, ainda no nitorado. Caso o desempenho esteja sob
Plan, é realizada a análise da situação atu- controle, ele é considerado em operação
al dos processos, em termos de criticidade, normal. A fase seguinte do ciclo é o Action,
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em que são propostos ajustes e melhorias do, a utilização da metodologia BPM auxilia
incrementais e gira-se, novamente, o ciclo as empresas a gerenciarem os ciclos de vida
PDCA ou o ciclo de vida do processo. dos processos e a promoverem ajustes e
Como você pôde perceber, o ciclo de vida inovações incrementais e radicais, sem im-
do processo tem a duração de um giro do pactar a operação da organização.
PDCA, quando começa um novo giro, de
forma contínua, até quando as melhorias
e ajustes incrementais já não mais assegu-
ram produtividade e qualidade ao processo,
momento em que a gestão é levada a tomar
algumas decisões: descontinuar o processo,
reagrupar com outros processos ou propor
uma inovação radical e disruptiva no pro-
cesso.
Pode-se afirmar que a velocidade das mu-
danças, provocada pela revolução tecno-
lógica, vem tornando a duração do ciclo de
vida dos processos mais curta. Nesse senti-
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Quadro 1: O ciclo de vida dos processos de negócio no BPM
Fonte: adaptado de (VEYRAT, 2016).
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Glossário
Sistema de compliance: conjunto de procedimentos adotados por uma organização para fazer
valer as leis aplicáveis, as políticas corporativas e seus valores e padrões éticos, bem como iden-
tificar e prevenir qualquer violação ou desvio (CARRASCO, 2011).
Sustentabilidade: diz respeito à condição da organização, considerando o relacionamento com
suas partes interessadas. A organização deve pautar sua conduta, no sentido de ser economica-
mente viável, socialmente justa e ecologicamente correta.
Escritório de processo: termo utilizado para denominar uma área/equipe com dedicação total à
implantação de manutenção dos processos de negócios.
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?
Questão
para
reflexão
O BPM pode ser útil para a Gestão de Processos de pe-

quenas organizações, ou ele é melhor aproveitando
para empresas maiores e mais complexas?
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• BPM é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar),
executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio.
• A coleção dos processos de negócio forma um todo sistêmico, cuja missão é
satisfazer as necessidades de todos os clientes ou partes interessadas.
• Sempre houve a preocupação com a eficiência operacional, a racionalização
e a otimização na utilização dos recursos. O BPM, hoje, é uma das metodo-
logias no estado da arte.
• O BPM se beneficiou da evolução da tecnologia da informação, da dissemi-
nação das práticas de envolvimento, colaboração e comprometimento dos
trabalhadores e do conhecimento sobre a gestão de mudanças.
• A arquitetura de processos de negócio, consiste na elaboração do macroflu-
xo dos processos que serão atendidos pela ferramenta BPM e visa garantir a
automatização dos processos.
• O ciclo de vida dos processos envolve: planejamento e alinhamento estraté-
gico; análise, desenho, implantação, monitoramento e refinamento.
93/268
96/277
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Questão 1
1. Complete a frase a seguir, preenchendo as lacunas:
Gestão de Processos de negócio ou BPM é uma abordagem disciplinada para ____________, de-
senhar, ____________, medir, ________ e controlar processos de negócio.
a) Identificar, executar, monitorar.
b) Identificar, projetar, executar,
c) Implantar, projetar, executar,
d) Projetar, executar, documentar.
e) Documentar, executar, analisar
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Questão 2
2. Quais são os potenciais impactos na organização que não tem seus pro-
cessos de negócio mapeados?
a) Nada significante, desde que tenha os principais processos mapeados.

b) Aumento dos seus custos operacionais, na medida em que possam existir processos que não
agregam valor ao cliente.
c) Não acontece nada, porque os clientes se interessam mesmo é pelos produtos.
d) Acúmulo de estoques e máquinas paradas.
e) Nada significante, desde que as margens de lucro sejam generosas.
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Questão 3
3. Quais as principais razões para as organizações utilizarem o BPM na Ges-
tão dos seus Processo de Negócio?
a) Globalização – Complexidade Organizacional – Marketing.

b) E-business – Complexidade Organizacional – Risco de Mercado.
c) Transparência e Ética – Globalização – Redução de Custos.
d) Globalização – Complexidade Organizacional – Transparência e Ética.
e) Perda de Mercado – Regulamentação Legal – Redução de Custos.
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Questão 4
4. A Arquitetura dos Processos de negócio, diz respeito a:
a) Automatização dos processos – Mapeamento dos processos – Documentação dos processos

– Plano de execução dos processos.
b) Automatização dos processos – Controle dos processos – Documentação dos processos –
Plano de execução dos processos.
c) Automatização dos processos – Mapeamento dos processos – Melhorias dos processos –
d) Automatização dos processos – Mapeamento dos processos – Documentação dos processos
– Implantação dos processos.
e) Padronização dos processos – Mapeamento dos processos – Documentação dos processos –
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Questão 5
5. O Ciclo de Vidas dos processos pode ser dividido nas seguintes fases:
a) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise, Desenho, Projeto, Monitoramento e Refi-

namento.
b) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise, Projeto, Execução, Monitoramento e Re-
finamento.
c) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Projeto, Desenho, Implantação, Documentação e
Refinamento.
d) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise, Desenho, Implantação, Documentação e
Acabamento.
e) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise, Projeto, Prototipação, Implantação, Mo-
nitoramento e Refinamento.
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Gabarito
1. Resposta: A. 2. Resposta: B.
Gestão de Processos de negócio ou BPM – Processos mapeados são gerenciáveis e ga-

Business Process Modeling é uma abordagem rantem a entrega de produtos e serviços de
disciplinada para identificar, desenhar (ou qualidade, pois obedecem ao Fluxo de Va-
projetar), executar, medir, monitorar e lor que somente agrega valor para o clien-
controlar processos de negócio, automa- te. Processos não mapeados não podem ser
tizados ou não, para alcançar consistência gerenciados, portanto não há garantia de
e resultados alinhados aos objetivos estra- agregação de valor. Na maioria das vezes,
tégicos da organização, envolvendo, ainda, esses processos “invisíveis” não agregam
com ajuda de tecnologia, formas de agre- valor, e sim custos.
gar valor, melhorias, inovações e o geren-
ciamento dos processos ponta a ponta, le- 3. Resposta: D.
vando a uma melhoria do desempenho or-
ganizacional e dos resultados de negócios É evidente o crescente interesse das orga-
(ABPMP BRASIL, 2013). nizações pelo BPM, entre os quais a globa-
lização, o crescimento da complexidade or-
ganizacional, a maior exigência das partes
interessadas quanto à transparência nos
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Gabarito
negócios e o maior uso das tecnologias in- Implantação; Monitoramento; Refinamen-
formáticas que permitem transações entre to.
empresas (e-business).
4. Resposta: A.
Ao elaborar a arquitetura BPM dos proces-
sos de negócio, a empresa possibilita me-
lhores chances para uma boa gestão dos
processos e otimização. Dessa forma, a ar-
quitetura BPM deve conter propriedades
que atendam a todo o ciclo de vida da ges-
tão de processos, desde a modelagem até o
monitoramento.
5. Resposta: E.
O Ciclo de Vida dos processos pode ser di-
vidido em seis etapas: Planejamento e Ali-
nhamento Estratégico; Análise; Desenho;
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Unidade 4
Gerenciamento por diretrizes e da rotina
Objetivos
1. Conhecer os conceitos, metodologias,

técnicas e ferramentas sobre o Ge-
renciamento por Diretrizes, da Rotina
e Padronização.
2. Conhecer as habilidades necessárias
para melhor utilizar o conhecimento
sobre Gerenciamento por Diretrizes,
da Rotina e Padronização.
3. Conhecer os comportamentos espe-
rados do líder ao lidar com o conheci-
mento sobre Gerenciamento por Dire-
trizes, da Rotina e Padronização.
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Introdução
Quando tratamos do Gerenciamento por ria-prima é o PROBLEMA, entendido como

Processos, é importante considerar três a diferença entre a meta atingível pelo Ge-
temas fulcrais: o Gerenciamento por Dire- renciamento da Rotina e a meta necessária
trizes, o Gerenciamento da Rotina e a Pa- à sobrevivência da Organização. O Geren-
dronização. No Gerenciamento da Rotina, ciamento por Diretrizes impulsiona a em-
o Gestor assegura o controle da qualidade presa para o atingimento de metas eleva-
comprometida com o cliente, ou seja, que das. Nele, cabem os conceitos de melhorias
ele receberá um produto ou serviço confor- radicais e inovações, necessários para ala-
me os requisitos fixados, ao menor custo e vancar a organização a patamares elevados
no tempo combinado, por meio de um pro- de excelência operacional.
cesso seguro, operado por pessoas capaci- Nesta aula, veremos todos os conceitos,
tadas e motivadas. O controle da qualidade metodologias, técnicas e ferramentas ne-
assegura também que se mantenha uma cessários para o domínio do Gerenciamento
uniformidade e continuidade na qualidade, por Diretrizes e da Rotina.
conseguida pela utilização da padronização
e do gerenciamento da capacidade do pro- Bons estudos!
cesso.
No Gerenciamento por Diretrizes, a maté-
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108/277 Unidade 4 • Gerenciamento por diretrizes e da rotina
1. Gerenciamento por diretrizes que busca dar uniformidade e alinhamen-
to aos esforços da organização em torno de
Hoshin Kanri, segundo Castro (2012 apud um mesmo objetivo e visão estratégica.
RUGGIERI, 2014, p. 1), é um sistema admi-
nistrativo cuja abordagem visa dissemi-
nar, por toda a organização, a visão e os Link
objetivos institucionais, definindo metas No vídeo indicado, o Professor Vicente Falconi
e estratégias, dimensionando recursos e Campos, um dos mais ilustres estudiosos brasi-
medidas (indicadores) para as metas pro- leiros do modelo Japonês da Qualidade, elucida
postas e gerando ações programadas. O questões vitais sobre gerenciamento das diretri-
sistema tem como princípio a sistemática zes. VICENTE Falconi fala sobre o impacto da boa
em estar revisando em forma periódica e gestão. Produção de Fecomercio-sp. São Paulo:
contínua. Fecomercio-sp, 2016. (49 min.), son., color. Dis-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat-
“O gerenciamento pelas diretrizes é uma
ch?v=gPb_Zao-yo0>. Acesso em: 25 out. 2017.
atividade voltada para solucionar proble-
mas relativos aos temas prioritários da or-
ganização” (CAMPOS, 1992, p. 32). Também
pode ser entendido como uma sistemática
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O Plano Anual conta com metas anuais e planos de ações que são executados pelos
seus respectivos planos de ação, é parte gestores dos processos atinentes.
de um orçamento efetivo para suportar fi-
• Objetivo
nanceiramente projetos prioritários e indis-
pensáveis para atendimento das metas. O “Meta é algo a ser atingido no futuro. As me-
gerenciamento pelas diretrizes existe para tas devem conter um objetivo gerencial, um
resolver os problemas que o gerenciamento valor e um prazo. Exemplificando: Objetivo
da rotina não consegue e que podem atra- = reduzir o número de reclamações; Valor
palhar os objetivos organizacionais de com- = em 50%; Prazo = até dezembro deste ano
petitividade. Por exemplo: aumentar a par- “(CAMPOS, 1996, p. 46).
ticipação da empresa no mercado (market • Uma Diretriz consiste de uma meta e
share); aumentar a lucratividade do negó- das medidas prioritárias e suficientes
cio. Esses problemas podem estar em mais para se atingir esta meta. Portanto,
de um processo, por isso são elevados ao ní- Diretriz = Meta + Medida. Medidas são
vel do planejamento estratégico. Os proble- meios ou métodos específicos para se
mas nos processos são transformados em atingir uma meta. A meta é estabele-
metas, que formam o plano anual da orga- cida sobre os fins e as medidas sobre
nização. Essas metas são desdobradas em os meios. Exemplo de uma Diretriz:
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Meta = aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final do ano. Medidas = reduzir
o custo fixo; reduzir o custo variável; reduzir as reclamações dos clientes; aumentar as dis-
ponibilidades dos equipamentos; desenvolver novos produtos; aumentar as vendas. (CAM-
POS, 1996, p. 50, grifos do autor).
As metas desdobradas em ações são formatadas utilizando-se a ferramenta 5W1H, conforme
ilustra o exemplo do Quadro 1.
Quadro 1: Plano de Ação
Negociar com o Secretário de Transportes a Construção de uma

WHAT O QUE
ponte.
WHO QUEM Diretor de Logística.
WHEN QUANDO Até o final do ano.
WHERE ONDE São Paulo.
WHY POR QUE Para encurtar a distância ao porto em 12 km.

Mostrando ao Secretário o estudo de aumento de produtividade
HOW COMO e os ganhos que o Estado terá no recolhimento adicional de
impostos.
Fonte: CAMPOS, 1996, p. 57.
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O Gerenciamento pelas Diretrizes é muito usado pelas empresas que adotam a filosofia do TQC
e utilizam todas as metodologias inerentes, tais como o gerenciamento pela rotina, a padroniza-
ção e o orçamento base zero. Uma empresa que utiliza isso no Brasil é o grupo AmBev.
Para saber mais

O Orçamento Base Zero analisa a necessidade de despesas de cada processo individualmente e pode apoiar
uma verdadeira transformação na gestão financeira das organizações. O OBZ, Orçamento Base Zero, é uma
metodologia baseada em uma previsão orçamentária projetada sem levar em consideração o que ocorreu nos
anos anteriores, com o objetivo de rever todo o processo do “zero”, sem os paradigmas de uma orçamentação
tradicional. A análise para o OBZ demanda a identificação de maneiras diferentes de executar cada atividade,
com objetivo de buscar a eficiência máxima para entregar todas as iniciativas estratégicas, comerciais, ope-
racionais e administrativas da empresa (SILVA, 2017).
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2. Gerenciamento da rotina determinante para que a organização pos-
sa entregar valor aos seus clientes e demais
partes interessadas.
2.1. Conceitos básicos Segundo Campos (2013), o gerenciamento
da rotina do trabalho do dia a dia é centra-
Rotina significa cumprir o que foi determi- do:
nado, seguir o trabalho, como de costume,
fazendo o que se espera, sempre da mes- • Na perfeita definição da autoridade e
ma forma, no mesmo ritmo, mesma cadên- responsabilidade de cada pessoa.
cia, mesma sequência, seguindo os padrões • Na padronização dos produtos, dos
predeterminados. Sempre que houver algo processos e das operações.
diferente disso, diz-se que saiu da rotina.
• Na monitoração dos resultados des-
Uma empresa é uma entidade viva, cuja di- ses processos e sua comparação com
nâmica é determinada por rotinas, alteradas as metas.
por melhorias, que se consolidam em novas
rotinas. Uma empresa também tem, além • Num bom ambiente de trabalho (5S) e
das rotinas, uma estrutura organizacional, na máxima utilização do potencial das
cujo cerne é o grupamento das diversas fun- pessoas (CCQ e sistema de sugestões).
ções organizacionais e a estrutura de auto- • Na busca contínua da perfeição.
ridade e responsabilidade. A perfeita junção (CAMPOS, 2013, p. 34)
da rotina com a estrutura organizacional é
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Para saber mais Para saber mais
O 5S é uma metodologia de organização criada Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um pe-
no Japão, visando simplificar procedimentos, oti- queno grupo de funcionários que voluntariamen-
mizar recursos e tempo. O resultado é o melhor te se une para conduzir atividades de controles de
desempenho profissional e de serviços, com refle- qualidade dentro da mesma área de trabalho. A
xo direto na satisfação de usuários e na produção. motivação básica do CCQ é a participação. Trei-
nados da mesma maneira, com a compreensão da
Originalmente, cada “S” corresponde a uma pala-
filosofia empresarial e os mesmos objetivos, eles
vra japonesa que indica uma meta a ser atingida
tentam melhorar o desempenho, reduzir os cus-
pelo empreendedor. Em português, os 5S signi-
tos, aumentar a eficiência, especialmente no que
ficam: Senso de Utilização, Senso de Ordenação,
se refere à qualidade dos processos, produtos ou
Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Au-
do seu trabalho (LACCHINI, 2011).
todisciplina. (SEBRAE NACIONAL, 2016).
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Toda pessoa que trabalha em uma empresa organizado, limpo e seguro.
precisa ter conhecimento total sobre o que • Estar atento para a ocorrências de
dela se espera (Figura 1): anormalidades, problemas, desvios,
• Qual é o seu papel organizacional? não conformidades e desperdícios de
Descrição da função que exerce, da qualquer ordem na rotina de trabalho
extensão da sua autoridade e respon- e não ter medo de alertar o superior
sabilidade por resultados. quando o erro ocorre.
• Quais as competências necessárias • Sugerir alterações, ajustes e melho-
para o bom desempenho do seu pa- rias na rotina quando identificar pro-
pel organizacional? Conjunto de Co- blemas, não conformidades, desvios e
nhecimentos, Habilidades e Atitudes oportunidades de melhorias nos pro-
(C.H.A). cessos de trabalho.
• Conhecer o seu grupo de trabalho e se
relacionar adequadamente com cole-
gas e superiores.
• Conhecer o seu ambiente de trabalho e
colaborar para que ele seja agradável,
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Figura 1: Características básicas do processo gerencial
Fonte: CAMPOS, 2013, p. 89.
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Por tudo isso, a gestão da rotina tem o pro- Para garantir que as melhorias advindas da
pósito de garantir que o padrão de qualida- análise dos processos de trabalho perma-
de comprometido com os clientes e demais neçam beneficiando os clientes e a organi-
partes interessadas possa, de fato, aconte- zação, a padronização é o caminho natural.
cer de maneira uniforme e constante. Man- Padronizando os processos, asseguramos
ter o processo sob controle (com variabili- que trabalhos iguais serão, sempre, realiza-
dade controlada) e entregando sempre o dos da mesma maneira, o que não quer di-
mesmo padrão de qualidade. zer que devam ser feitos assim para sempre;
portanto, a gestão da rotina é o caminho
2.2 Padronização para garantir que o padrão adotado seja se-
guido. Isso é monitorado pelos indicadores
Segundo Campos (1992, p. 4), “Padrão é de produtividade, por exemplo, a medição
um método ou objeto para exprimir a mag- do nível de variabilidade do processo, de-
nitude da quantidade usada como referên- terminado pelo Controle Estatístico do Pro-
cia para permitir universalidade à medida e cesso – CEP.
Produtividade é a atividade sistemática de
Um dos princípios da Gestão pela Quali-
estabelecer e utilizar padrões”.
dade Total é o Aperfeiçoamento Contínuo,
que orienta a ação das equipes em direção à
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constante análise e melhoria dos processos • Igual ou superior à melhor prática
de trabalho. A segurança que o cliente tem existente no mercado.
em obter o produto/serviço sempre com o • Com o desperdício no nível mínimo,
nível de Qualidade desejado é importante garantindo retorno aos investimentos
para a sua manutenção. Canalizar a criativi- feitos pela organização.
dade das equipes em busca da solução dos
A importância de padronizar os processos
problemas dos processos cria motivação e
organizacionais se relaciona a:
comprometimento.
Padronizar processos organizacionais, por- • Diminuição da variação do processo,
tanto, é desenvolver e implementar procedi- pela adoção do Procedimento Padrão.
mentos padronizados de operação, que as- • Aumento da uniformidade dos produ-
segurem atingir a Qualidade Total, ou seja, tos/serviços.
a total satisfação de seus clientes e demais
• Consideração das pessoas envolvidas
partes interessadas, garantindo à organi-
para aspectos críticos dos processos e
zação competitividade e desenvolvimento,
como superá-los.
que significa analisar e melhorar os proces-
sos organizacionais, de modo que o processo • Possibilidade de análise e melhoria
melhorado e padronizado seja: contínua do processo.
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• Aumento da credibilidade do cliente melhorado atinja esses padrões.
nos produtos/serviços e na organiza- Nesse sentido, as organizações devem es-
ção. tabelecer:
A padronização dos procedimentos ajuda a
diminuir a variação do processo, evitando • Padrões de desempenho desejados,
que cada pessoa faça de um jeito diferen- que se traduzem em resultados a al-
te e, por consequência, obtenha resultados cançar.
diferentes. Portanto, a uniformização dos Quando uma organização deseja que um
procedimentos, aliada à constante análise e processo alcance, por exemplo, um índice de
melhoria, permite que a organização alcan- retrabalho de peças fabricadas da ordem de
ce os padrões de desempenho desejados. 1%, estabelece um resultado esperado de
desempenho para o processo em questão.
Por conseguinte, é necessário que a orga-
Define-se como padrão de comparação do
nização tenha definido, adequadamente,
desempenho deste processo a média mun-
quais são essas metas, para que possa pro-
dial, em torno de 2%, a organização pode,
ceder a análise e melhoria do processo atu-
então, concluir que o desempenho do pro-
al, no sentido de garantir que o processo
cesso em questão é superior. Entretanto, se
estabelecer como padrão de comparação o
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desempenho médio do Japão, por exemplo, Em consequência, enquanto a definição de
que se situa em torno de 0,01%, verifica que resultados esperados pelo processo se rela-
o processo em questão não é suficiente para ciona aos fins, os Procedimentos-Padrão de
competir com as empresas japonesas nesse Operação relacionam-se aos meios neces-
aspecto. Portanto, pode-se concluir que a sários para atingir estes fins.
definição de padrões de desempenho e com- Quando uma organização se defronta com
paração é de fundamental importância para uma situação em que o desempenho veri-
orientar a análise e melhoria de processos ficado (Situação Atual), medido pelos in-
organizacionais. dicadores, é inferior ao desejado (Situação
• Procedimentos Padrão de Operação, Desejada), ou o procedimento de operação
que são os meios para alcançar os re- em uso é diferente do padrão estabelecido,
sultados. pode-se dizer que a organização tem um
Se uma organização deseja alcançar níveis problema,
de desempenho comparáveis às empresas Partindo-se do problema de desempenho
japonesas, deve procurar melhorar e padro- do processo mapeado e medido, pode-se
nizar seus procedimentos de operação, de girar o ciclo PDCA e analisar o processo,
forma que estes permitam ao processo em procurando melhorá-lo, para que o nível
questão atingir o desempenho desejado. desejado de desempenho seja atingido.
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Após a análise e melhoria, é necessário in- ca novos procedimentos, é necessário que
corporar ao processo os novos procedimen- os operadores sejam sensibilizados e trei-
tos definidos, para serem utilizados pelas nados em sua utilização, para que possam
pessoas em sua execução. obter resultados desejados pelo processo
As definições resultantes do processo de de melhoria. Enfim, devem estar disponíveis
padronização, tanto em relação aos resul- todas as informações relevantes, para que o
tados como aos procedimentos, devem ser processo consiga atingir os níveis de Quali-
registradas formalmente e colocadas à dis- dade e Produtividade desejados.
posição dos operadores, para que seja ob-
servada, tanto no momento de execução do 2.3 Método para Gerenciamen-
processo quanto nos de análise e melhoria. to da Rotina
Sempre que possível, os procedimentos O método mais adequado para o gerencia-
considerados críticos para se obter a Qua- mento da rotina e o controle da qualidade
lidade desejada pelos clientes devem ser dos processos e produtos é o ciclo PDCA,
ilustrados e visíveis durante sua utilização, o ilustrado na Figura 2.
que contribui para evitar erros e variações.
Entretanto, antes de se colocar em práti-
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Figura 2: Ciclo PDCA Gerenciamento da Rotina
No Plan, definem-se as metas a alcançar e os métodos necessários para que isso seja possível.
No Do, os operadores do processo são capacitados e orientados para alcançar a meta planejada
e é iniciada a execução da operação. No Check, os resultados da execução são comparados com
a meta e, caso estejam dentro da variabilidade admitida, continua a execução, caso aconteçam
desvios fora da normalidade, um processo de investigação é iniciado, com o método MASP e as
ferramentas da qualidade. Identificadas as causas da anormalidade, uma solução é implantada,
em Action, e reinicia-se o processo.
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Uma importante tarefa do gerenciamento lhoria dos processos podem ser predefini-
da rotina também é gerenciar a capacidade das. Algumas delas estão listadas a seguir:
do processo, por meio da ferramenta con-
• Reduzir a burocracia, com a elimina-
trole estatístico do processo, com a qual são
ção de aprovações desnecessárias,
coletados resultados da operação, os quais
assinaturas, quantidade de vias, có-
são registrados em uma carta de contro-
pias etc.
le que verifica se a variabilidade admitida
está controlada. Por exemplo, em determi- • Eliminar a duplicação, cancelando
nado processo de trabalho, admite-se uma atividades idênticas ou similares que
variação de +/– 0,5 milímetros na espessu- ocorrem em mais de um ponto do pro-
ra de uma chapa de aço; caso esses limites cesso.
sejam ultrapassados e apontados na carta • Avaliar o valor agregado. Analisar cada
de controle, um alerta é dado ao operador atividade de processo e determinar
para que interrompa a produção e se inicie sua contribuição para a satisfação do
um processo investigativo. cliente. Atividades que agregam valor
No gerenciamento da rotina, ao girar o ciclo são aquelas pelas quais o cliente não
PDCA, sempre será possível ajustar o pro- pagaria. Exemplo: o lanche servido no
cesso e melhorá-lo. Várias ações para me- avião agrega valor ao processo.
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• Simplificar. Reduzir a complexidade do • Parceria com fornecedores. Exigir
processo – facilitar a vida de quem usa qualidade dos fornecedores. A quali-
ou recebe o produto/serviço. dade da saída depende muito da qua-
• Reduzir tempo no ciclo. Introduzir ma- lidade de entrada.
neiras de reduzir o tempo do processo • Questionar o processo. Se os itens su-
para superar expectativas do cliente e geridos anteriormente não levam a
diminuir prazos de estoque. grandes melhorias, provavelmente
• Processo à prova de erros. Tornar difí- todo o processo deva ser mudado ou
cil ou impossível a ocorrência de erros até mesmo extinto.
no processo. Exemplo: mudar o dese- • Automatizar, mecanizar. Introduzir
nho de uma peça de modo que ela só equipamentos, ferramentas, infor-
possa encaixar se estiver na posição mática, para garantir estabilidade ao
correta. processo e aumentar drasticamente
• Padronizar. Aperfeiçoar a maneira de seu desempenho.
executar o processo, documentar e se
certificar de que os empregados fa-
çam sempre daquela maneira.
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Glossário
Produtividade: relação entre o que produz e os recursos utilizados para isso. Em uma empresa, é
o desempenho da produção/operação.
Variabilidade: oscilação entre o ponto ideal e os seus limites. É uma medida estatística. Oscila-
ções de medição em torno da média em uma curva Normal.
Controle Estatístico do Processo: ferramenta da qualidade, derivada da engenharia de produ-
ção e da estatística, que auxilia o gestor no controle da estabilidade do processo.
121/268
?
Questão
para
reflexão
É possível implantar os conceitos aqui estudados, de Ge-

renciamento por Processos, Gerenciamento pelas Dire-
trizes, Gerenciamento da Rotina e Padronização em uma
pequena empresa brasileira? Quais seriam as principais
dificuldades? Como se planejar para evitar as barreiras e
obter sucesso nessa empreitada?
122/268
126/277
• O gerenciamento pelas diretrizes existe para resolver os problemas de que
o gerenciamento da rotina não consegue dar conta e que podem atrapalhar
os objetivos organizacionais de competitividade.
• Meta é algo a ser atingido no futuro. Elas devem conter um objetivo geren-
cial, um valor e um prazo. Uma Diretriz consiste em uma meta e as medidas
prioritárias e suficientes para atingi-la. Portanto, Diretriz = Meta + Medida.
• Rotina significa cumprir o que foi determinado, seguir o trabalho, como de
costume, fazendo o que se espera, sempre da mesma forma, no mesmo rit-
mo, cadência, sequência, seguindo os padrões predeterminados.
• “Padrão é um método ou objeto para exprimir a magnitude da quantidade
usada como referência para permitir universalidade à medida e Produtivi-
dade é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões” (CAMPOS,
1992, p. 4).
123/268
127/277
Referências
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tiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Cristiano
Ottoni, 1992. Cap. 1, p. 1-15.
LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set. 2011. Dispo-
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SCHOLTES, P. R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a Qualidade. São Paulo:
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SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade. 2005. Disponível em: <https://docslide.com.br/
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comercio-sp, 2016. (49 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-
gPb_Zao-yo0>. Acesso em: 25 out. 2017.
125/268
Questão 1
1. O objetivo do Gerenciamento da Rotina é:
a) Manter o Processo sob controle, com variabilidade estável.

b) Controlar o trabalho dos operários do processo.
c) Garantir a realização do trabalho.
d) Diminuir o custo dos insumos do processo.
e) Eliminar as variações do processo.
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Questão 2
2. Medir processos é ___________.
a) Garantir produtos e serviços conformes.

b) A tendência atual das empresas.
c) Otimizar a lucratividade do processo.
d) Otimizar a rentabilidade dos investimentos no processo.
e) Criar um sistema de indicadores de performance que forneça dados e informações sobre a
sua Qualidade e Produtividade.
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132/277
Questão 3
3. Medidas são meios ou _________ específicos para se atingir uma meta.
A meta é estabelecida sobre os _____ e as medidas, sobre os _______.
a) Técnicas – fins – meios.

b) Métodos – meios – fins.
c) Técnicas – meios – fins.
d) Métodos – fins – meios.
e) As alternativas “b” e “c” estão corretas.
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Questão 4
4. Qual a diferença entre os conceitos de Padrão e Produtividade?
a) Não existe diferença, ambos dizem respeito à eficiência do processo.

b) Padrão significa referência da técnica e Produtividade, referência do processo.
c) Padrão é o desempenho e produtividade é a medida.
d) Padrão é referência e Produtividade, a sistemática de estabelecer e utilizar padrões.
e) Padrão é o normal e produtividade é o controle dos desvios.
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Questão 5
5. O conceito genérico de variabilidade, em qualidade, diz respeito a:
a) Oscilação das quantidades produzidas.

b) Oscilação da produtividade.
c) Oscilação da eficiência e da eficácia do processo.
d) Oscilação entre o ponto ideal e os seus limites.
e) Oscilação de temperatura ou pressão em um processo.
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Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: D.
Gerenciar a Rotina é manter o processo sob “Padrão é um método ou objeto para expri-
controle, garantindo variabilidade estável, mir a magnitude da quantidade usada como
padronização e repetibilidade dos produtos. referência para permitir universalidade à
medida e Produtividade é a atividade sis-
2. Resposta: E. temática de estabelecer e utilizar padrões”
(CAMPOS, 1992, p. 4).
Medir os processos organizacionais é criar
um sistema de indicadores de performance,
5. Resposta: D.
que forneça dados e informações sobre sua É a oscilação entre o ponto ideal e os seus li-
Qualidade e Produtividade. mites. É uma medida estatística. Oscilações
de medição em torno da média em uma cur-
3. Resposta: D. va Normal.
Medidas são meios ou métodos específicos

para se atingir uma meta. A meta é estabe-
lecida sobre os fins e as medidas, sobre os
meios.
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Unidade 5
Gestão da Qualidade – TQM
Objetivos
1. Conhecer os movimentos TQC e TQM,

seu histórico e importância na busca
da excelência em gestão.
2. Entender a base da filosofia da Quali-
dade Total e os seus princípios.
3. Proporcionar uma base conceitual só-
lida para um conhecimento homogê-
neo sobre o processo de implantação
da Gestão pela Qualidade Total.
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Introdução
O TQC (Total Quality Control) – Controle da Processo (muito utilizado pelo esforço de
Qualidade Total e, posteriormente, o TQM guerra americano). Do lado japonês, desta-
(Total Quality Management) – Gestão da caram-se Kaoru Ishikawa e a equipe da JUSE
Qualidade Total, representam, sem sobra de (Union of Japanese Scientists and Engineers).
dúvidas, a principal estratégia que levou o O conceito da Qualidade evoluiu com o tem-
Japão, um país destruído, em 1945, após a po. De um fator que as organizações cuida-
derrota aos americanos na Segunda Guerra vam de fiscalizar, inspecionar ou controlar,
Mundial, à reconstrução da sua economia e, em instância superior ou final, passou a ser
anos depois, a dominar o cenário mundial indissociável a todos os processos de pro-
com produtos de alta qualidade. dução de mercadorias ou serviços.
O TQC e o TQM representam também a Nesta aula, você conhecerá esse importante
consolidação de um esforço conjunto en- conceito que se incorporou ao mundo dos
tre a equipe de especialistas americanos e negócios de forma indelével.
a equipe japonesa. Da equipe americana,
destacaram-se William Edwards Deming e Bons estudos!
Joseph Moses Juran, que trouxeram técni-
cas gerenciais americanas e ferramentas
estatísticas, como o Controle Estatístico do
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138/277 Unidade 5 • Gestão da Qualidade – TQM
1. Gestão da qualidade – TQM anos.
• Qualidade é mudança cultural. É pre-
1.1 Conceitos básicos ciso tempo para a conduzir mudanças
(5 a 10 anos). Se você não dispuser
Falconi (1992), em seu livro TQC – Contro- desse tempo, não inicie essa longa ca-
le da Qualidade Total (no estilo japonês), faz minhada.
uma exortação aos empresários brasileiros • Qualidade é mudança cultural. É pre-
em relação à importância do tema na so- ciso liderança para conduzir mudan-
brevivência e evolução das empresas na- ças. Se você não estiver disponível
cionais: para isso, não inicie o programa.
• Qualidade é uma questão de vida ou • Você está pensando em Qualidade
morte. Sua empresa só sobreviverá se para melhorar seus resultados. Acom-
for a melhor no seu negócio. panhe estes resultados mensalmen-
• Qualidade é mudança cultural. É pre- te, por meio de gráficos, mostrando
ciso que as pessoas sintam a ameaça a todos. É necessário um placar para
de morte da empresa, ainda que ela certificar-se de que você está ou não
possa estar num horizonte de 5 a 10 ganhando o jogo.
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• Todos devem estar envolvidos. TODOS. e outros importantes estudiosos da psico-
Para isso, é necessário “Emoção”. Re- logia social das organizações; e, finalmente,
veja suas políticas de recursos huma- aproveita todo o aporte de conhecimentos
nos e proponha uma visão de futuro sobre a qualidade desenvolvido no Ociden-
compartilhada por todos. Estamos to- te, principalmente o trabalho de Juran.
dos no mesmo barco e precisamos so-
breviver.
Link
O TQC foi elaborado com base em diversas Confira os 14 princípios em: PORTAL ADMINIS-
fontes – é um método cartesiano, portanto TRAÇÃO. Os 14 princípios de Deming (análise).
racional, científico, baseado em dados e fa- 2014. Disponível em: <http://www.portal-ad-
tos; inspira-se nos ensinamentos de Frede- ministracao.com/2014/06/os-14-princi-
rick Taylor, engenheiro americano que criou pios-de-deming-analise.html>. Acesso em: 13
a administração científica; utiliza a técnica nov. 2017.
do Controle Estatístico do Processo, desen-
volvida por Walter Andrew Shewhart, enge-
nheiro e estatístico americano; incorporou
os conceitos sobre comportamento huma-
no nas organizações, lançados por Maslow
135/268
1.2. Evolução histórica da qua- dos estatísticos. No fim da década de 1950,
lidade o Dr. Juran vai ao Japão para efetuar confe-
rências sobre o TQC – Total Quality Control,
Na década de 1970, o avanço tecnológico ou o Controle Total da Qualidade. O Dr. Ju-
japonês surpreendeu o mundo ocidental, ran dizia que a Qualidade começa no projeto
em razão da entrada em novos mercados e termina na prestação de serviços. O Japão,
munidos de Qualidade excepcional. Você então, começa a exportar. Os produtos es-
deve considerar que, após a Segunda Gran- tão longe de serem inferiores como antes.
de Guerra, o país estava destruído e tentava Hoje, representam Qualidade em diversos
sobreviver à calamidade. O que se produzia campos. O preço foram 60 anos de esforço
era péssimo. As pessoas não sabiam produ- e comprometimento de todos. A Figura 1
zir Qualidade. sintetiza essa evolução.
O chefe das forças de ocupação, General Nos dias atuais, a questão da Qualidade To-
Douglas MacArthur, solicitou ao governo tal já não é mais um diferencial competiti-
americano que fossem enviados especialis- vo, pois a imensa maioria das empresas de
tas afim de ensinar métodos de controle da classe mundial já a adotam de forma inte-
Qualidade. Edward Deming foi enviado para gral e plena. Hoje os níveis de diferenciais
treinar pessoas em gerenciamento e foi tão competitivos estão mais elevados e apre-
bem-sucedido que esteve várias vezes trei- sentam outros desafios, tais como a cultura
nando engenheiros e cientistas em méto- da inovação e a sustentabilidade.
136/268
Para saber mais Para saber mais
A Cultura da Inovação é um conjunto de valores O conceito de Sustentabilidade Empresarial diz
cultuados em uma organização e que se tradu- que uma Organização deve se manter no tripé da
zem em comportamentos, políticas, metodolo- sustentabilidade, ou seja, ela dever ser, ao mesmo
gias e práticas gerenciais direcionadas ao geren- tempo e de forma equilibrada, economicamente
ciamento da inovação na empresa. A Cultura da viável, um negócio que traga resultados econô-
Inovação incentiva os colaboradores, fornecedo- micos e retornos financeiros; socialmente justa,
res, clientes, dirigentes e a sociedade a colaborar respeitando as pessoas e suas relações; e ecolo-
com ideias de potencial inovador. Ela promove a gicamente correta, respeitando o meio ambiente
criatividade, a liberdade de ideias, de experimen- e promovendo o consumo responsável. Somente
tação de novos produtos, processos, modelos or- dessa forma a empresa conseguirá sobreviver e
ganizacionais e de marketing. evoluir no século XXI.
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Figura 1: Evolução Histórica da Qualidade
Em inglês, convencionou-se chamar o programa japonês de TQC – Total Quality Control (Controle
da Qualidade Total), que significa a qualidade em todas as áreas e atividades da empresa, e não
apenas no produto/serviço, que era o modo pelo qual entendíamos Qualidade.
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1.3. Importância da gestão da Metodologia, em que estão compilados o
qualidade total – TQM conjunto de métodos, técnicas e ferramen-
tas a serviço do controle e aperfeiçoamento
A Gestão da Qualidade Total (TQM), mais da Qualidade, bem como as práticas consa-
que um conjunto de práticas consagradas, é gradas de gestão.
uma filosofia de gestão, sustentada por três
Equipe, reúne as estratégias para a manu-
pilares que formam um processo contínuo
tenção de pessoas sensibilizadas, envolvi-
de aperfeiçoamento e são explicados a se-
das, motivadas, comprometidas, criativas e
guir:
capacitadas a operar a construção de uma
Gerenciamento, no qual estão compiladas empresa com Qualidade Total.
a base da filosofia, com suas crenças e va-
Os pilares e o conhecimento das necessida-
lores, que geram compromisso das partes
des e expectativas do cliente evidenciam o
interessadas, bem como o envolvimento de
motivo maior, o cliente e as demais partes
todos para o alcance de patamares eleva-
interessadas, como o foco principal do es-
dos de excelência empresarial e a estrutu-
forço da Qualidade Total (Figura 2).
ra organizacional e as funções clássicas de
planejamento, direção e controle.
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Figura 2: Base do Processo da Qualidade Total
Um Cliente Insatisfeito divulga muito mais a sua descrença em relação a um produto ou servi-
ço do que o Cliente Satisfeito. Qualidade é o que o Cliente percebe, não o que o Fornecedor diz
que é. Qualidade é a maior ferramenta para se conseguir a satisfação do Cliente e a redução de
custos. A Qualidade não é uma atividade específica de um setor na empresa. Todos devem estar
comprometidos.
140/268
1.4. Gerenciamento da qualida-
de Link
Vários especialistas contribuíram com a constru-
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma ção do conhecimento em TQM, no link a seguir,
abordagem gerencial que envolve todos na você conhecerá os principais gurus e suas contri-
empresa, para controlar e melhorar perma- buições mais relevantes e uma revisão crítica do
nentemente o trabalho, com vistas a aten- movimento TQM, em um artigo clássico da revista
der às expectativas de qualidade dos clien- ERA, da Eaesp-FGV.
tes e demais partes interessadas. O uso da
GQT visa conferir dinâmica e flexibilidade às WOOD JUNIOR, T.; URDA, F. T. Gerenciamento da
Organizações para antecipar-se e reagir às qualidade total: uma revisão crítica. RAE – Re-
mudanças da demanda e do ambiente. vista de Administração de Empresas. vol. 34, n.
6, 1994. Disponível em: <http://www.fgv.br/
rae/artigos/revista-rae-vol-34-num-6-ano-
-1994-nid-44321/>. Acesso em: 31 out. 2017.
141/268
Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, serviços.
a atitude, mais a filosofia “fazer direito da • Satisfazer as necessidades dos cola-
primeira vez” são os segredos para a Quali- boradores e promover o seu cresci-
dade. A implementação do Processo de Ge- mento, para que encontrem prazer no
renciamento da Qualidade é um esforço a trabalho.
longo prazo (BARBALHO, J. A. R, 1994).
• Satisfazer os acionistas, para que
Deve-se usar a GQT porque há Clientes In- mantenham o interesse em empreen-
satisfeitos, a concorrência é cada vez maior der.
num mercado cada vez mais globalizado. É
necessário produzir produtos e prestar ser- • Satisfazer a sociedade gerando em-
viços melhores e mais baratos, porque exis- pregos e conservando o meio ambien-
te uma incessante mudança de necessida- te e a saúde da população.
des por novos serviços. • Satisfazer os fornecedores, para que
Os objetivos da gestão pela qualidade total sejam parceiros duradouros na rela-
podem ser resumidos em: ção e no desenvolvimento de produ-
tos e serviços.
• Encantar o Cliente para que ele sem-
Segundo Juran (1992, p.15), o gerencia-
pre retorne e compre os produtos e
mento da qualidade é feito por meio de três
142/268
processos: Planejamento para a Qualida- do cliente”?
de, Controle da Qualidade e Melhoramento 3. Que produtos e serviços a empresa pode
da Qualidade, também conhecidos como a ofertar para a satisfação dessas neces-
“Trilogia Juran”, conforme ilustra o Quadro sidades e com quais processos de negó-
1 e pode ser resumida no esforço da empre- cio?
sa para dar respostas à quatro questões bá-
sicas: A empresa tem mecanismos para entender
as necessidades dos clientes e traduzir para
1. Quem são os clientes da empresa? a linguagem de processos? E quais são os
A empresa conhece e tem claro o seu Core processos necessários para entregar valor
Business (Foco de Atuação)? Conhece os aos clientes?
clientes desse nicho? Quem são, quantos 4. A empresa está conseguindo a plena sa-
são, qual a faixa etária, os hábitos etc.? tisfação dessas necessidades?
2. Quais são as suas necessidades e expec- Após entregar produtos e serviços para o
tativas? cliente, a empresa solicita sua opinião sobre
A empresa estuda o seu mercado? Conhece a satisfação das suas necessidades? De que
os concorrentes e seus produtos? Faz pes- canais a empresa dispões para ouvir per-
quisas de mercado com os potenciais clien- manentemente o cliente?
tes? Apoia pesquisas para identificar o “foco
143/268
Link
No link a seguir, você encontrará uma ferramenta desenvolvida para conhecer melhor o cliente potencial,
buscando identificar as suas necessidades sob o seu olhar.
QUAISER, P. Mapa de Empatia, o que é? Canvas Academy. Data provável: 2015. Disponível em: <http://can-
vasacademy.com.br/mapa-de-empatia-2/>. Acesso em: 31 out. 2017.
144/268
Quadro 1: Gerência para a Qualidade
Fonte: Juran (1992, p.16).
145/268
A estratégia mais adequada para se implan- • FOCO NO (DO) CLIENTE
tar a GQT na empresa passa pelos seguintes O foco das atenções é dirigido ao Cliente. A
pontos: empresa deve observar também o foco do
• Começa pela alta gerência (Top-Down). cliente, ou seja, como o cliente está perce-
bendo os produtos e serviços que a empre-
• Toda a empresa deve estar envolvida sa oferece. O Cliente é o consumidor final,
no processo. por isso é necessário analisar o contexto em
• Apoia-se no planejamento estratégi- que os produtos/serviços são consumidos.
co. A análise dos processos deve ser efetuada
para melhorar o que o Cliente consome ou
1.5 Princípios que regem a qua- vai consumir.
lidade total
• TRABALHO EM EQUIPE
Muitos contribuíram para formular os prin- A criatividade, nas organizações, é maior
cípios da Qualidade Total, mas podemos re- quando o trabalho se dá em equipe. O en-
sumi-los nos seguintes: volvimento permite que as pessoas colo-
quem o seu potencial em ação. O trabalho
em equipe gera oportunidades para a autor-
146/268
realização dos indivíduos. O envolvimento • DECISÕES BASEADAS EM FATOS
das pessoas gera comprometimentos indi- Para garantir a qualidade do que se faz, é
vidual e coletivo. Mais aspectos são obser- necessário ter certeza sobre o que condi-
vados quando o trabalho é feito em equipe ciona um resultado. Para exercitar a GQT,
(efeito sinergia) e não é possível encantar o é necessário ter amor pela coleta de dados
Cliente sem a colaboração de todos os fun- e obstinação pela investigação das causas
cionários. dos problemas; portanto, é preciso tomar
decisões sobre fatos e fazer as coisas certas
logo da primeira vez.
Para saber mais • FLUXO DE VALOR AGREGADO AOS
Sinergia é um dos efeitos resultantes do trabalho
PRODUTOS E SERVIÇOS
em equipe, ou seja, a somatória é superior à das
Quando se organiza uma estrutura com
contribuições individuais. É o resultado da ação
base no Fluxo de valor agregado aos produ-
de várias pessoas atuando da mesma maneira e
tos e serviços, faz-se apenas o que o Cliente
cujo resultado final é superior ao resultado indivi-
valoriza e está disposto a sacrificar. O tra-
dual, caso atuassem sozinhos.
balho que não agrega valor para o Cliente é
eliminado, e, com o trabalho desnecessário
abolido, o custo da administração baixa.
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1.6. Conclusão
A Gerência pela Qualidade Total é um paradigma gerencial que se estabeleceu no mundo dos
negócios, na maneira de fazer as coisas. Os sinais desse paradigma podem ser percebidos quan-
do se contrasta essa tendência com os sistemas tradicionais, como ilustra o Quadro 2:
Quadro 2: Contraste entre os sistemas gerenciais
148/268
Fonte: Barbalho (1994).
149/268
Quadro 3: Benefícios da Gestão da Qualidade
Fonte: Barbalho (1994).
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Glossário
Previsibilidade: ação de prever um acontecimento futuro, com base em algumas premissas e
dados já conhecidos.
Top-Down: em inglês, significa “de cima para baixo”, ou seja, da alta administração para a base da
pirâmide organizacional. É uma estratégia da empresa para dar sustentação à implantação do
TQM. Ao contrário do TQC, cuja estratégia é Botton-up – de baixo para cima.
Paradigma gerencial: a palavra paradigma expressa algo que nunca ocorreu, portanto, fora do
padrão usual. Paradigma Gerencial, significa algo inédito na pratica de gestão.
151/268
?
Questão
para
reflexão
É possível implantar o TQM em uma organização do terceiro se-

tor? É importante?
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• Como Deming é o “Pai do TQC”, nada melhor que estudar seus 14 Princípios
da Administração para entender e tirar o melhor proveito.
• A Gestão da Qualidade Total (TQM), mais que um conjunto de práticas con-
sagradas, é uma filosofia de gestão, em cuja base se assentam três pilares
que a sustentam, formando um processo contínuo de aperfeiçoamento.
• Segundo Juran (1992, p.15), o gerenciamento da qualidade é feito por meio
de três processos: Planejamento para a Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoramento da Qualidade, também conhecidos como a “Trilogia Juran”.
• Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a atitude, mais a filosofia “fazer
direito da primeira vez” são os segredos para a Qualidade. A implemen-
tação do Processo de Gerenciamento da Qualidade é um esforço a longo
prazo.
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Referências
BARBALHO, A.R.J. Guia para o Atendimento da Qualidade Total – Apostila do Programa de Qua-
lidade da Imagem Sensoriamento Remoto S/C. São José dos Campos: Ed., 1994.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
FALCONI, J. C.; FALCONI, J. C. TQC – Controle da Qualidade Total. 9. ed. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1992.
FERREIRA, A. L. Marketing em odontologia: fidelização do paciente ao consultório. (Monogra-
fia). Faculdade de Odontologia de Piracicaba, da Universidade Estadual de Campinas, Piracicaba,
2002. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?down=000767443>.
Acesso em: 28 out. 2017.
ISHIKAWA, K. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo:
IMC Internacional Sistemas Educativos, 1986.
JURAN‎, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Bookman, 1992.
OLIVEIRA, G. G. M. de; OLIVEIRA, O. B. de. Gestão da qualidade: 14 princípios de Deming. In:
Congresso de Iniciação Científica da FEPI, VII, 2017. Itajubá: Fepi, 2017. Disponível em: <http://
www.fepi.br/revista/index.php/revista/article/viewFile/412/286>. Acesso em: 31 out. 2017.
154/268
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Os 14 princípios de Deming (análise). 2014. Disponível em: <http://
www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-analise.html>. Acesso
em: 13 nov. 2017.
QUAISER, P. Mapa de Empatia, o que é? Canvas Academy. Data provável: 2015. Disponível em:
<http://canvasacademy.com.br/mapa-de-empatia-2/>. Acesso em: 31 out. 2017.
WOOD JUNIOR, T.; URDA, F. T. Gerenciamento da qualidade total: uma revisão crítica. RAE – Re-
vista de Administração de Empresas. vol. 34, n. 6, 1994. Disponível em: <http://www.fgv.br/rae/
artigos/revista-rae-vol-34-num-6-ano-1994-nid-44321/>. Acesso em: 31 out. 2017.
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Questão 1
1. Qual a principal diferença entra o TQC e o TQM?
a) O TQC foi desenvolvido pelos japoneses, em 1930, e o TQM, pelos americanos em 1960.
b) O TQC tem uma abordagem “de cima para baixo” e o TQM, “de baixo para cima”.
c) O TQC tem uma abordagem “de baixo para cima” e o TQM, “de cima para baixo”.
d) Nenhuma diferença, ambos tratam a qualidade total da empresa.
e) O TQC cuida da fábrica e o TQM, da empresa toda.
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Questão 2
2. O principal foco da TQM é:
a) A satisfação do acionista e do cliente.

b) A satisfação da sociedade como um todo.
c) A satisfação do cliente e das demais partes interessadas.
d) Produzir produtos e serviços com zero defeito.
e) Alavancar as vendas da empresa.
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Questão 3
3. A trilogia Juran trata de:
a) Planejamento da qualidade – Melhoria da Qualidade – Tratamento das não conformidades.

b) Planejamento da Qualidade – Controle da Qualidade – Melhoria da Qualidade.
c) Planejamento da Qualidade – Garantia da Qualidade – Execução da Qualidade.
d) Planejamento da Qualidade – Inspeção da Qualidade – Garantia da Qualidade.
e) Foco no Cliente – Foco no Processo – Foco nos Resultados.
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Questão 4
4. Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a atitude, mais a filosofia “fa-
zer direito da primeira vez” são os segredos para a Qualidade. O que sig-
nifica isso na prática?
a) Fazer direito significa ser eficiente e eficaz e, da primeira vez, sem retrabalho.
b) O mais importante é não deixar o cliente esperando.
c) Não perder tempo com detalhes irrelevantes com os quais o cliente não se importa.
d) Ser eficiente e, se possível, eficaz.
e) Ser eficaz e, se possível, eficiente.
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Questão 5
5. Quais são os três pilares que sustentam a Qualidade Total?
a) Gerenciamento – Controle – Inspeção.

b) Gerenciamento – Metodologia – Técnicas.
c) Gerenciamento – Metodologia – Ferramentas.
d) Gerenciamento – Metodologia – Equipe.
e) Gerenciamento – Técnicas – Equipe.
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Gabarito
1. Resposta: C. 3. Resposta: B.
Top-Down: em inglês, significa “de cima para Segundo Juran (1992, p. 15), o gerencia-
baixo”, ou seja, da Alta Administração para mento da qualidade é feito por meio de três
a base da pirâmide organizacional. É uma processos: Planejamento para a Qualidade,
estratégia da empresa para dar sustenta- Controle da Qualidade e Melhoramento da
ção à implantação do TQM. Ao contrário do Qualidade, também conhecido como a “Tri-
TQC, cuja estratégia é Botton-up, “de baixo logia Juran”.
para cima”.
4. Resposta: A.
2. Resposta: C.
Segundo Philip Crosby, o gerenciamento,
Os pilares e o conhecimento das necessida- a atitude, mais a filosofia “fazer direito da
des e expectativas do cliente evidenciam o primeira vez” são os segredos para a Quali-
motivo maior, o cliente e demais partes in- dade. A implementação do Processo de Ge-
teressadas, como o foco principal do esfor- renciamento da Qualidade é um esforço a
ço da Qualidade Total longo prazo.
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Gabarito
5. Resposta:D.
Esses três pilares são o Gerenciamento, no

qual estão compiladas a base da filoso-
fia, com suas crenças e valores, bem como
o envolvimento de todos para o alcance
de patamares elevados de excelência em-
presarial e a estrutura organizacional e as
funções clássicas de planejamento, direção
e controle. No pilar da metodologia, estão
compilados o conjunto de métodos, técni-
cas e ferramentas a serviço do controle e
aperfeiçoamento da Qualidade, bem como
as práticas consagradas de gestão. No pilar
da equipe, reúnem-se as estratégias para a
manutenção de pessoas sensibilizadas, en-
volvidas, motivadas, comprometidas, cria-
tivas e capacitadas a operar a construção
de uma empresa com Qualidade Total.
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Unidade 6
Ferramentas da qualidade – programas: 5s,Kaizen e Lean
Objetivos
1. Apresentar os diversos fatores que le- KAIZEN.

vam ao desperdício na empresa e as 3. Entender a filosofia e os princípios bá-
maneiras de eliminá-lo, bem como sicos, bem como as principais ferra-
conscientizar os participantes da ne- mentas, técnicas e métodos utilizados
cessidade de promover mudanças e no Lean.
prepará-las para eliminar o desper-
dício, promovendo, na empresa, um
ambiente adequado para o trabalho:
limpo, organizado e funcional.
2. Conhecer os principais conceitos,
técnicas e métodos de melhoramen-
to contínuo na empresa, entre eles o
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169/277
Introdução
Desperdícios estão incorporados ao nos- cultural que envolve a todos, porém de ma-
so dia a dia, a ponto de não mais nos sen- neira programada e coordenada. O KAIZEN
sibilizarem. No setor público brasileiro, ve- leva em consideração as ações para a me-
mos um sem-número de obras inacabadas lhoria da empresa, como um todo, e não de
ou destruídas pelo mau uso e pela falta de um departamento específico apenas.
conservação. Nos setores privados, a situa- O Sistema Toyota de Produção (STP) é o me-
ção não é menos alarmante. Desperdício é lhor exemplo mundial do êxito da gestão da
prejuízo real para as empresas e moral para qualidade total. A Toyota incorporou isso
os empregados, mesmo que, de tudo, não nos anos 1950 e vem aperfeiçoando o STP
tenham plena consciência. O Programa 5S desde então, com a incorporação de técni-
pode ajudar muito a mudar essa situação. cas como o Kanban, Just-in-Time, Poka Yoke
A adoção de um método sistemático de me- e outras. Esse fantástico conjunto de conhe-
lhoramento contínuo na empresa e a elimi- cimentos também ajudou a criar a filosofia
nação de perdas é fator crítico de sucesso do Lean Manufactoring – Produção Enxuta.
para a manutenção e evolução da maturi- Você verá, nesta aula, como isso aconteceu
dade da gestão da qualidade. Existem mui- e como utilizar esses métodos nas empresas
to métodos, mas um que se destaca nesse para a elevação dos padrões de excelência.
universo é o KAIZEN. Ele é um movimento
Bons Estudos!
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170/277 Unidade 6 • Ferramentas da qualidade – programas: 5s,Kaizen e Lean
Para saber mais Link
Kanban é uma técnica que sinaliza o ponto ideal No link a seguir, você poderá conhecer mais deta-
de suprimento de material em uma indústria, por lhes sobre as técnicas utilizadas no STP: Kanban,
meio do uso de um sistema visual de cartões co- Just-in-Time e Poka Yoke. ENDEVOR BRASIL. Poka
loridos. Poka Yoke é um sistema de prevenção de Yoke: como ter uma empresa à prova de erros. Jun.
falhas humanas e erros de processo. “O sistema 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.
Just In Time é uma filosofia de administração da br/poka-yoke/>. Acesso em: 3 nov. 2017.
manufatura, surgida no Japão, nos meados da dé-
cada de 60, tendo a sua ideia básica e seu desen- 1. O combate ao desperdício
volvimento creditados à Toyota Motor Company”
(ALVES, 2017, p. 3). Desperdício é todo e qualquer recurso que
se gasta na execução de um produto ou ser-
viço além do estritamente necessário (ma-
téria-prima, materiais, tempo, dinheiro,
energia etc.). Desperdício é também qual-
quer dispêndio extra acrescentado aos cus-
tos normais do produto/serviço, sem agre-
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gar valor, sem trazer qualquer melhoria ao cas superiores ou inferiores às neces-
Cliente. Veja alguns tipos de desperdício: sárias à prestação do serviço significa
a) Prestar serviço além do estritamente desperdício.
necessário. • Quantidades incorretas de material, a
b) Serviços em fila esperando para serem mais ou a menos, constituem também
executados. desperdícios.
b) Desperdício de competência profis-
c) Fluxo desordenado na produção.
sional
d) Falhas na execução dos serviços.
• Falta ou excesso de capacitação é
e) Estoques de material além do necessá- também desperdício.
rio.
• Excesso de capacidade: pode ser re-
Como podemos detectá-lo? Localizamos presentado por mão de obra mais
mais facilmente o desperdício checando os cara que a necessária ou significar su-
seguintes itens: baproveitamento de pessoas, o que
a) Desperdício de matéria-prima gera desmotivação.
• O uso de materiais com característi-
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c) Desperdício nos métodos de trabalho operários, que passam a render me-
nos.
• Sofisticação técnica ou sua falta gera
desperdícios. • Falta de higiene e limpeza causam da-
nos e perdas de produtos, além de do-
• Número excessivo ou insuficiente de
enças.
etapas no processo causa desperdício.
d) Desperdício com equipamentos 1.1 O Programa 5 S
• Equipamentos obsoletos ou avança-
Agora que você já sabe o que é o desperdício
dos em excesso podem causar desper-
(tudo que gera custo extra desnecessário) e
dícios.
como localizá-lo, podemos eliminá-lo por
• Quantidade excessiva ou falta de meio de vários programas, um deles, o 5 S.
equipamentos gera desperdícios.
O 5 S (Quadro 1) é um programa de Edu-
e) Desperdício no meio ambiente cação e Treinamento, criado no Japão, que
• A falta de adequação ao meio ambien- busca a Qualidade Total de uma maneira
te gera desperdícios, por exemplo: simples e, ao mesmo tempo, revolucionária,
pelo constante aperfeiçoamento dos deta-
• Falta ou excesso de iluminação, ven- lhes que compõem a rotina do dia a dia do
tilação e umidade causam desconfor-
trabalho.
to, provocam cansaço e exaustão nos
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Quadro 1 O que significa “5S”
JAPONÊS PORTUGUÊS
Seiri Senso de Utilização
Seiton Senso de Ordenação
Seisou Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Higiene
Shitsuke Senso de Autodisciplina
Fonte: elaborado pelo autor.
Esse programa é executado por meio de campanhas de envolvimento e mobilização de todos na

empresa. Cada campanha representa um dos “S” e objetiva criar hábitos (ou sensos) nas pesso-
as, de sorte que o ambiente físico e o de relações entre elas melhore e contribua para o desenvol-
vimento pessoal – melhor qualidade de vida –modificando a qualidade no trabalho, o que resulta
em maior produtividade, menor custo e eliminação de desperdícios.
As campanhas são planejadas para serem executadas em determinado tempo – uma semana
para cada Senso, por exemplo. São criados comitês para acompanhamento e controle. Há reu-
niões de mobilização e sensibilização, cartazes alusivos às campanhas, balanço dos resultados
etc. A Figura 1 ilustra que o Programa é um processo sistêmico e contínuo; já a Figura 2 ilustra a
dinâmica das campanhas.
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Figura 1: O 5 S como um processo contínuo Figura 2: O Processo do 5 S
Fonte: elaborada pelo autor. Fonte: elaborada pelo autor.
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1.1.1 Campanha do descarte trabalhos no tempo previsto. Evita a com-
(utilização) pra de materiais em duplicidade e danos aos
materiais e produtos armazenados. Como
Tire o inútil do caminho consequência, traz maior retorno do capital
O que de nada serve só atrapalha. Grandes empregado, pois não são necessários gran-
empresas que praticam o Descarte chegam des investimentos em ativos fixos, e maior
a retirar caminhões e caminhões de papel produtividade das pessoas e máquinas, por
velho (arquivos inúteis), maquinários que- não perderem tempo com coisas inúteis.
brados e encostados, equipamentos sem Os benefícios aparecem para as pessoas:
uso, sucatas e coisas que não acabam mais. melhor ambiente de trabalho, diminuição
Uma indústria, por exemplo, livrou suas ins- do cansaço físico, em virtude de se desloca-
talações de 50 toneladas de lixo e de mate- rem em espaços menores e em ambientes
rial sem serventia. com menos coisas.
Manter só o que é necessário, na quantida-
de certa, diminui a necessidade de espaço,
estoque, gastos com seguros e facilita o
arranjo físico, a organização, o controle de
execução dos serviços e a realização dos
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1.1.2 Campanha da organiza- de dos objetos de que precisamos.
ção (ordenação) • Um nome para cada coisa. Evitar que
um mesmo objeto seja chamado por
A ordem é facilitar tudo
vários nomes na empresa. Isso facilita
Não há mais lugar para a desordem e a im- a comunicação e o controle de esto-
provisação. Os prejuízos são enormes – de ques.
tempo, energia, materiais. Empresas são
• Cada coisa em seu lugar. Objetos com
“organizações”, essa é que é a verdade.
nomes diferentes devem ser guarda-
Quanto mais racionais, mais lucrativas.
dos em locais diferentes.
Cada minuto perdido na busca de uma fer-
ramenta, de um documento, seja do que for, • Retire para organizar. Retirar as coisas
nunca será recuperado. Não há “clima” para dos locais em que estão contribui para
a qualidade onde não existe ordem. uma organização mais eficiente.
Alguns princípios que devem ser seguidos: • Visualize tudo. Com etiquetas, avisos,
cartazes, é possível informar visual-
• Um é o melhor. É comum nos prevenir- mente tudo o que foi organizado, des-
mos contra nossa própria desordem de as pastas de arquivos (seu conte-
duplicando ou triplicando a quantida- údo, na lombada), nos escritórios, até
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as instruções mais diversas, alertas, regime de mutirão, promovam uma profun-
quadros de avisos, uso de equipamen- da mudança na empresa, quanto a limpeza,
tos etc. asseio e conservação – aspectos de que tra-
taremos nessa e nas próximas fases do Pro-
1.1.3 Campanha da limpeza grama.
Dia da limpeza
O ambiente faz a gente
Uma estratégia adotada, com sucesso, em
Um dos locais mais limpos da cidade de São muitas empresas, para o início da fase de
Paulo fica em seu subsolo. Quem conhece Limpeza, é a programação de um dia de
admira o asseio das instalações do metrô trabalho exclusivamente destinado à faxina
paulistano. Interessante é observar que esse de suas instalações, quando todos põem a
cuidado faz mudar o comportamento dos “mão na massa” para uma primeira limpe-
passageiros do metrô, levando-os a adotar, za geral, em clima de entusiasmo. Se isso
nas ruas, uma atitude de colaboração com for possível na empresa, fixe, em conjunto
a limpeza. com os empregados, na reunião dessa fase,
Para adquirir esse sentimento de respon- a meta para o Dia da Limpeza, o que é ne-
sabilidade em relação à limpeza, duas con- cessário para o trabalho e tudo o que pode
dições são necessárias: que as pessoas es- facilitá-lo.
tejam motivadas para isso e que todos, em
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1.1.4 Campanha da higiene ra apenas a produtividade das empresas,
mas também as tensões no trabalho. Tudo
Todos querem o melhor isso faz parte da Higiene, uma vez que ela
Chega-se ao estágio de consolidar os pro- abrange a saúde mental e tem por objetivo
gressos obtidos nas fases anteriores e de reduzir ou eliminar o stress das pessoas.
aperfeiçoá-los. Higiene significa a conquista
de condições favoráveis (físicas e mentais) 1.1.5 Campanha da ordem man-
para a saúde. Engloba, portanto, não ape- tida (autodisciplina)
nas o que a empresa pode oferecer dessas
condições, em termos de asseio e bem-es- O pacto da qualidade
tar no trabalho, mas também cuidados com Estabelecer a Ordem Mantida é preparar
a saúde, segurança e apresentação pessoal todos na empresa para respeitar e cumprir
dos empregados. as normas, os prazos e os acordos estabe-
A experiência, até agora vivida, de compar- lecidos. O segredo está em que a responsa-
tilhar com os funcionários a responsabilida- bilidade de cada um seja negociada coleti-
de de valorizar o ambiente de trabalho deve vamente, argumentada e discutida até sua
ser, de agora em diante, exercitada. Uma mais clara definição. Uma vez definida, a re-
administração participativa não só melho- gra é que ela seja cumprida rigorosamente.
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Em outras palavras, isso quer dizer discipli- Consumidor.
na.
Ordem Mantida é: 1.2 O programa KAIZEN
Disciplina; Educação; Continuidade, aper- Outro programa destacado na luta contra

feiçoamento e manutenção do Descarte, o desperdício na empresa e a consequen-
da Organização, da Limpeza e da Higiene; te melhoria do desempenho operacional é
Motivação para aprender novas tarefas e o Programa KAIZEN, que significa mudança
evoluir em conhecimentos; Padronização (kai) para melhor (zen). O movimento KAIZEN
das atividades rotineiras, para que estas se- nasceu no Japão e se popularizou entre as
jam executadas sempre da mesma manei- empresas japonesas; posteriormente, com
ra; Respeito aos horários; Conhecimento e o sucesso do TQC, espalhou-se pelo mun-
obediência aos regulamentos; Manutenção do. O principal guru do KAIZEN é o Professor
dos padrões de qualidade; Redução da bu- Massaki Imai, que fundou o Kaizen Institut,
rocracia; Cumprimento dos prazos de en- que visa aperfeiçoar a filosofia e a metodo-
trega e dos compromissos assumidos com logia e disseminar o conhecimento.
clientes, colegas e superiores; Observância
O KAIZEN é uma filosofia que acredita na
das normas de segurança estabelecidas,
possibilidade de melhorar sempre os pro-
especificações dos produtos e do Código do
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cessos e o trabalho das pessoas, eliminan- nologias e consultores.
do perdas, reduzindo custos e aumentando Pode ser aplicado em qualquer lugar e não
a produtividade. somente dentro da cultura japonesa.
Para Massaki Imai, existem alguns “manda- Apoia-se no princípio de uma gestão vi-
mentos” para a aplicação da filosofia KAI- sual, de total transparência de procedimen-
ZEN em uma empresa: tos, processos e valores, tornando os pro-
O desperdício deve ser eliminado, pois blemas e os desperdícios visíveis aos olhos
melhorias graduais devem ocorrer continu- de todos.
amente. A atenção deve ser dirigida ao local onde
Todos os colaboradores devem estar en- se cria realmente valor, ou seja, o chão de
volvidos, de gestores do topo até interme- fábrica (isto no caso de uma indústria – no
diários e pessoal de base. da sua empresa, priorize o ambiente de tra-
O Kaizen é baseado em uma estratégia balho).
barata; acredita-se que um aumento de O Kaizen é orientado para os processos.
produtividade pode ser obtido sem inves- Dá prioridade às pessoas; acredita-se que
timentos significativos, sem a necessidade o esforço principal de melhoria deve vir de
de se aplicar somas astronômicas em tec-
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uma nova mentalidade e de um estilo de • Agilidade no Processo.
trabalho diferente por parte das pessoas. • Redução de erros.
Isso por meio da orientação pessoal para a
qualidade e para valores como: espírito de • Eliminação de Duplicidade.
equipe, sabedoria, moral e autodisciplina. • Segurança.
O lema essencial da aprendizagem organi- • Ergonomia.
zacional é: aprender fazendo (ENDEAVOR
• Redução de Desperdícios.
BRASIL, 2015).
A dinâmica do Programa exige uma equipe
O Programa é estruturado de modo a al- dedicada ao estudo da melhoria, que deve
cançar resultados práticos a curto prazo (8 ser capacitada em KAIZEN e nas ferramen-
a 10 semanas). Tudo o que demorar mais do tas de melhoria aplicadas no ciclo PDCA e
que isso não deve ser tratado como KAIZEN; no MASP. É uma equipe multifuncional, de-
portanto as questões, os problemas e os signada pela diretoria, com meta definida e
desafios que o Programa pretende resolver que deverá atacar um problema de cada vez
devem ser simples. Geralmente as metas e resolvê-lo em curto prazo.
são designadas para melhoria nos seguin-
tes temas: Demonstra elevada competência e destaca-
do grau de comprometimento. São pessoas
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realmente alinhadas, que têm em comum Os grupos de melhoria, ao encerrar os tra-
valores, visão, objetivos e engajamento e, balhos, devem praticar as “Lições Apren-
ao mesmo tempo, têm riqueza, diversidade didas” durante o processo. Analisar o que
e multiplicidade de conhecimentos, habili- deu certo e o que deu errado e por quê. Com
dades, opiniões e ideias (BRASIL, 2015). isso, a metodologia se aprimora e todos fi-
Uma vez formada e capacitada, a equipe cam satisfeitos.
se debruça sobre o problema, aplicando o
PDCA/MASP e encontra a solução que, após 1.3 O programa LEAN
aprovação, é implantada, gerando a melho-
Esse Programa foi inspirado no sucesso do
ria desejada. As soluções propostas devem
Modelo Toyota de Produção (STP) e ficou fa-
ser simples, de rápida implantação e de bai-
moso depois da publicação dos livros A Má-
xo custo.
quina que mudou o mundo e A Mentalidade
Uma importante etapa de aplicação do KAI- Enxuta nas Empresas. Esses dois livros falam
ZEN é o reconhecimento da empresa à equi- sobre o sucesso da indústria automotiva ja-
pe. Isso se constitui em verdadeiro combus- ponesa, em particular, da Toyota e sobre o
tível que alimenta o entusiasmo e a motiva- novo paradigma industrial, tão monumen-
ção das pessoas. tal como foi a produção em massa. “O Foco
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do sistema enxuto está sempre no cliente e no fluxo de valor. Ele representa a busca da perfeição
com a eliminação constante de perdas por meio da solução de problemas” (LIKER; FRANZ, 2013,
p. 11).
Para saber mais

O livro A máquina que mudou o mundo foi escrito com base em um estudo do MIT – Massachusetts Institute of
Technology sobre o automóvel, o que levou os autores a estudar a Toyota e a conhecer o STP e a Filosofia Lean.
Já o livro A mentalidade enxuta nas empresas (James e Jones 2004) é um aprofundamento sobre o primeiro li-
vro, demonstrando como os ensinamentos do Lean podem ser aplicados a todas as empresas.
O incrível dessa história é que a produção enxuta nasceu da observação de japoneses que visita-
ram os principais fabricantes americanos.
Kiichiro Toyoda teve uma série de brilhantes visões nos anos 30, inspira-
das, em boa parte por sua própria visita à Ford de Detroit, em 1929. Estas
incluíram o sistema de coordenação de suprimentos just-in-time” (WO-
MACK; JONES; ROOS, 1992, p. 60).
178/268
Os japoneses estudaram as características do sistema de produção em massa e suas contradições
e, ajudados pelas condições econômicas do Japão na década de 1950, criaram novas estratégias
para lidar com as contradições do sistema de produção em massa. Essas estratégias comprova-
ram, ao logo do tempo, o sucesso da fabricação de produtos de alta qualidade com redução de
custos. Todo esse aprendizado consolidou-se no que hoje é conhecido como “Produção Enxuta”.
A Organização enxuta possui duas características organizacionais fun-

damentais: Transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para
os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um
sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada pro-
blema, uma vez descoberta a sua derradeira causa (WOMACK; JONES;
ROOS, 1992, p. 89).
A produção enxuta exige, também, duas condições básicas para seu pleno funcionamento: Li-
derança Servidora e Positiva e trabalhadores capacitados, motivados, coesos e comprometidos
com o alcance das metas e a qualidade total, atuando em equipe.
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A produção enxuta, assim como no Siste- 3. Organize as etapas dos processos em
ma Toyota de Produção, da qual é derivada, um fluxo contínuo.
sustenta-se em dois pilares importantes: 4. Deixe o cliente puxar o valor da em-
Melhorias Contínuas (KAIZEN) e Respeito às presa.
Pessoas. “Mais importante do que as me-
5. Reinicie o processo, de forma
lhorias reais individuais, o valor da melhoria
contínua, em busca da perfeição.
contínua está em criar uma atmosfera de
aprendizagem contínua e um ambiente que O Sistema Enxuto, portanto, visa fornecer
adota as mudanças” (LIKER, 2005, p. 1). ao cliente um pacote de valor que verda-
deiramente satisfaça suas necessidades;
Womack e Jones (2005, p. 2) propuseram, isso é possível na medida em que a empresa
no livro Soluções Enxutas, cinco princípios identifica o fluxo de valor para cada produto
para orientar as empresas rumo à filosofia (pacote de valor), eliminando as etapas que
Lean: não agregam valor aos clientes; em seguida,
1. Forneça valor de fato desejado pelos esse fluxo de valor deve ser organizado em
clientes. processos contínuos, que são, por sua vez
2. Identifique o fluxo de valor para cada “puxados” pelos clientes. Cliente satisfeito,
produto. o ciclo é reiniciado (PDCA).
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etapa e outra de produção – e identifica os
Link tempos que não agregam valor, buscando
otimizar a produção com a sua eliminação.
No próximo link, você conhecerá os conceitos de
sistemas puxados de produção, uma das carac- A Figura 3 ilustra a importância do siste-
terísticas da produção enxuta. LEAN INSTITUTE ma enxuto, na medida em que ele contribui
BRASIL. Definição de produção puxada e siste- para trazer os problemas à tona e, com isso,
mas puxados. São Paulo, 2017. Disponível em: a oportunidade para que as pessoas apren-
<https://www.lean.org.br/conceitos/102/ dam e melhorem o processo, utilizando o
definicao-de-producao-puxada-e-siste- PDCA. Os líderes da Toyota acreditam que
mas-puxados.aspx>. Acesso em: 3 nov. 2017. os estoques (materiais, produtos – em pro-
cesso e acabados) escondem problemas.
Por isso, eles também acreditam que a ges-
O Sistema enxuto também considera que tão à vista contribui para que os problemas
o fluxo de valor é iniciado no momento em fiquem evidentes e possam ser analisados.
que o cliente manifesta suas necessidades
e continua até o pós-venda. Nesse fluxo,
a produção enxuta executa medições dos
Takt Times – intervalo de tempo entre uma
181/268
Figura 3: Modelo Hoshin Kanri
Para saber mais

Gestão à Vista é uma estratégia que propõe a
transparência nas informações de gestão, de for-
ma que todos na empresa possam visualizar o de-
sempenho, o alcance das metas e os problemas
que impedem isso.
Fonte: Liker e Franz (2013, p. 93).
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Enfim, a filosofia Lean e o sistema enxuto de
Link produção ensinam que a empresa excelente
deve dispor de processos enxutos, ou seja,
No link a seguir, você conhecerá com mais deta- “sem gorduras”, sem etapas que não agre-
lhes o Modelo Hoshin Kanri, que é uma ferramen- gam valor ao cliente. Além disso, os proces-
ta utilizada para o desdobramento das diretrizes sos enxutos são “puxados” pelos clientes,
e os resultados positivos para a produção enxuta. ou seja, são os clientes (internos e externos)
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para que demandam produtos, e não o contrário,
o desdobramento da estratégia no contexto da como no modelo de produção em massa.
produção enxuta. 2010. 123 f. Tese (Mestrado Nem toda empresa japonesa adota o Lean,
em Engenharia de Produção) – Escola de Enge- assim como muitas empresas ocidentais o
nharia da Universidade Federal do Rio Grande do adotam e são consideradas de classe mun-
Sul, Porto Alegre, 2010. Disponível em: <http:// dial. No entanto, muitas empresas fracas-
www.producao.ufrgs.br/arquivos/publica- sam ao adotar o Lean, porque o encaram
coes/325_dissertaçao AYALA v100512.pdf>. como mais uma metodologia sem uma
Acesso em: 3 nov. 2017. crença muito forte da alta administração.
183/268
Glossário
Sensos: ou Hábitos são adquiridos pelas pessoas que trabalham nas empresas que adotam o
programa 5 S. Como o programa é cíclico e as pessoas são reconhecidas pelos bons Hábitos,
existe um mecanismo psicológico de reforço do comportamento.
Lições aprendidas: técnica muito utilizada pelas equipes de melhoria de processo ao promover
rodadas de feedback sobre os erros e acertos do ciclo de melhoria e como poderiam fazer melhor
da próxima vez.
Takt Time: termo muito utilizado na produção enxuta, derivado do alemão, que significa “passo
de espera”, entre uma etapa e outra do processo. Processos com muitos Takt Time evidenciam
desperdício.
184/268
?
Questão
para
reflexão
Quais são as principais razões que levam as empresas

japonesas a implantarem programas de combate ao
desperdício?
185/268
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• Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um pro-
duto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais,
tempo, dinheiro, energia etc.).
• O 5 S é um programa de Educação e Treinamento executado por meio de
campanhas de envolvimento e mobilização de todos na empresa. Cada
campanha representa um dos “S” e objetiva criar hábitos (ou sensos) nas
pessoas, de sorte que o ambiente físico e o de relações entre elas melhore
e contribua para o desenvolvimento pessoal – melhor qualidade de vida –
e modifique a qualidade no trabalho, resultando em maior produtividade,
menor custo, com eliminação de desperdícios.
• O KAIZEN é uma filosofia que acredita na possibilidade de melhorar sempre
os processos e o trabalho das pessoas, eliminando perdas, reduzindo custos
e aumentando a produtividade.
• O Sistema Enxuto visa fornecer ao cliente um pacote de valor que satisfaça
suas necessidades, eliminando as etapas que não agregam valor a ele; esse
fluxo de valor, organizado em processos contínuos, é “puxado” pelos clien-
tes.
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Referências
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da estratégia no contexto da

produção enxuta. 2010. 123 f. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Enge-
nharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. Disponível em: <http://
www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/325_dissertaçao AYALA v100512.pdf>. Acesso em:
3 nov. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Descubra como a filosofia Kaizen pode ajudar sua gestão a reduzir custos e
aumentar a produtividade. Jul. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/kaizen/>. Acesso
em: 3 nov. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Poka Yoke: como ter uma empresa à prova de erros. Jun. 2015. Disponível
em: <https://endeavor.org.br/poka-yoke/>. Acesso em: 3 nov. 2017.
LEAN INSTITUTE BRASIL. Definição de produção puxada e sistemas puxados. São Paulo, 2017.
Disponível em: <https://www.lean.org.br/conceitos/102/definicao-de-producao-puxada-e-sis-
temas-puxados.aspx>. Acesso em: 3 nov. 2017.
LIKER, J. K. O modelo Toyota 2005. São Paulo: Bookman, 2005.

LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O modelo Toyota de melhoria contínua. São Paulo: Bookman, 2013. 448
p.
187/268
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar
valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, prefácio, pg.2).
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 6. ed. Petrópolis: Cam-
pus, 1992.
JAMES, Womack; JONES, Daniel. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Elsevier/
campus, 2004.
188/268
Questão 1
1. Escolha a alternativa que melhor descreve desperdício.
a) O Desperdício, às vezes, agrega sacrifício para o cliente.

b) O impacto do desperdício para o cliente é nulo, porque ele sempre recebe o produto que
comprou.
c) Desperdício é perda e representa sacrifício para o cliente.
d) Desperdício pode ser suportado em algum nível e não representa perigo, pois ele é rateado
por toda a produção.
e) Desperdício não afeta o desempenho da empresa, pois ele sempre é repassado para o preço
do produto.
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Questão 2
2. O Programa 5 S é muito recomendado para as empresas, porque:
a) Elimina 100% do desperdício.

b) Alerta aos funcionários que quem desperdiça pode ser despedido.
c) Economiza dinheiro, pois induz os funcionários a substituírem as pessoas da limpeza e ma-
nutenção.
d) É uma maneira de divertir os funcionários, pois, ao final, sempre há uma comemoração fes-
tiva.
e) Desenvolve hábitos saudáveis e colabora para a qualidade de vida dos funcionários, a me-
lhoria no ambiente físico e das relações.
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Questão 3
3. O propósito do KAIZEN é:
a) Reforçar o espirito de equipe, fazendo com que cada funcionário vigie o outro para garantir
qualidade.
b) Garantir a qualidade e a produtividade.
c) Controlar a qualidade.
d) Disseminar a cultura da melhoria contínua.
e) Garantir zero defeito.
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Questão 4
4. Em relação à Produção Enxuta, qual é a alternativa incorreta?
a) A Produção enxuta é a razão do sucesso de todas as empresas japonesas.

b) O Sistema Enxuto visa fornecer ao cliente um pacote de valor que satisfaça suas necessida-
des.
c) A Produção enxuta busca eliminar as etapas que não agregam valor aos clientes.
d) O fluxo de valor, organizado em processos contínuos, é “puxado” pelos clientes.
e) Os líderes da Toyota acreditam que os estoques (materiais, produtos – em processos e aca-
bados) escondem problemas.
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Questão 5
5. Na produção enxuta, os dois pilares básicos são:
a) Melhorias Contínuas e Respeito às Pessoas.

b) Melhorias Contínuas e Controle do Processo.
c) Melhorias Contínuas e Controle das Perdas.
d) Melhorias Contínuas e Controle de Custos.
e) Qualidade e Produtividade.
193/268
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Gabarito
1. Resposta: C. (ou sensos) nas pessoas, de sorte que o am-
biente físico e o de relações entre elas me-
Desperdício é todo e qualquer recurso que se lhore e contribua para o desenvolvimento
gasta na execução de um produto ou serviço pessoal – melhor qualidade de vida – e mo-
além do estritamente necessário (matéria- difique a qualidade no trabalho, resultando
-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia em maior produtividade, menor custo, com
etc.). Desperdício é também qualquer dis- eliminação de desperdícios.
pêndio extra acrescentado aos custos nor-
mais do produto/serviço sem agregar valor, 3. Resposta: D.
sem trazer qualquer melhoria ao cliente.
O KAIZEN é uma filosofia que acredita na
2. Resposta: E. possibilidade de melhorar sempre os pro-
cessos e o trabalho das pessoas, eliminando
Esse programa é executado por meio de perdas, reduzindo custos e aumentando a
campanhas de envolvimento e mobilização produtividade.
de todos na empresa. Cada campanha re-
presenta um dos “S” e objetiva criar hábitos
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201/277
Gabarito
4. Resposta: A. 5. Resposta: A.
Nem toda empresa japonesa adota o Lean,
A produção enxuta, assim como no Siste-
assim como há muitas empresas ocidentais
ma Toyota de Produção, da qual é derivada,
que o adotam e são consideradas de classe
é sustentada por dois pilares importantes:
mundial. No entanto, muitas empresas fra-
Melhorias Contínuas (KAIZEN) e Respeito às
cassam ao adotar o Lean, porque o encaram
Pessoas. “Mais importante do que as me-
como mais uma metodologia e não há uma
lhorias reais individuais, o valor da melhoria
crença muito forte da alta administração
contínua está em criar uma atmosfera de
aprendizagem contínua e um ambiente que
adota as mudanças” (LIKER, 2005, p. 448).
195/268
202/277
Unidade 7
Ferramentas de qualidade – programas: SEIS SIGMA e DFSS
Objetivos
1. Conhecer o programa Seis Sigmas, os

conceitos, ferramentas e técnicas en-
volvidas e o impacto dele na qualida-
de e produtividade da empresa.
2. Conhecer a metodologia do DFSS –
Design for Six Sigma e sua utilização no
desenvolvimento de produtos e servi-
ços excelentes.
3. Conhecer os benefícios que esses
programas trazem para a qualidade e
produtividades das empresas que os
utilizam.
196/268
203/277
Introdução
A história da Gestão por Processos e Quali- tas da qualidade. Todos eles contribuíram
dade está repleta de inúmeras descobertas de forma marcante para a melhoria da pro-
de técnicas e ferramentas para a elevação dutividade e qualidade. Os ganhos foram
e melhoria da produtividade e da qualidade notáveis e ajudaram na disseminação de
de produtos e serviço. Desde os tempos de processos produtivos, possibilitando resul-
Frederick Taylor, engenheiro americano que tados e acesso a produtos e serviços para
aplicou métodos científicos para a medição milhares de consumidores.
da produtividade em metalúrgicas e iniciou Apesar do êxito comprovado das ferramen-
a chamada Administração Científica, até tas, as empresas ainda se esforçam por ga-
Henry Ford, engenheiro e empresário ame- nhos de produtividade e qualidade que se
ricano que inventou a padronização de pro- medem em escalas cada vez menores. É
dutos e a linha de montagem, passando por nesse espaço que os programas de Six Sig-
Walter Shewhart, estatístico americano que ma e DFSS conseguem ganhos impactantes
criou o Controle Estatístico do Processo – e que fazem toda a diferença para a com-
CEP, na década de 1920, que foi dissemina- petitividade das empresas, principalmente
do posteriormente por E. Deming, no TQC, e das manufaturas de escala. Você conhece-
Genichi Taguch, que criou a metodologia de rá, nesta aula, o que são e como utilizar es-
Delineamento de Experimentos, que mede sas ferramentas.
o impacto da variação da qualidade, e Kao-
ru Ishikawa, que popularizou as ferramen- Bons Estudos!
197/268
204/277 Unidade 7 • Ferramentas de qualidade – programas: SEIS SIGMA e DFSS
1. Programa six sigma
O Six Sigma, como um padrão de medição,

Link
O conceito de curva normal (ou de Gauss) foi de-
surge com Carl Frederick Gauss, quando in-
senvolvido pelo matemático Carl Frederick Gauss
troduziu o conceito de curva normal. Nos
e é muito utilizado em estatística para modelar
anos 1920, Walter Shewhart demonstrou
fenômenos naturais. No próximo link, você co-
que um processo com variação maior ou
nhecerá essa importante ferramenta estatística.
igual a três sigmas de sua média indicava
IME-USP. A distribuição normal. São Paulo: Ime-
que ele estava com problema.
-USP, 2013. 34 slides. Disponível em: <https://
O Termo “Six Sigma” foi designado pelo en- www.ime.usp.br/~hbolfar/aula_2013/Aula-
genheiro Bill Smith, da Motorola. Nessa épo- 6-A12012.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2017.
ca, na década de 1970, a Motorola já não se
contentava com o padrão dos níveis de qua-
lidade em três sigmas e passou a considerar
o nível six sigma o novo padrão de controle
da qualidade.
198/268
dade de produtos e processos e do aumento
da satisfação de clientes e consumidores.
Link Werkem destaca alguns elementos essen-
No link a seguir, você conhecerá, em detalhes, ciais para se compreender o Seis Sigma:
toda a estrutura da metodologia six sigma.
• A escala. É usada para medir o nível
ENDEVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode aju- de qualidade associado a um proces-
dar sua empresa a alcançar a excelência. Jun. so, transformando a quantidade de
2015. Disponível em: <https://endeavor.org. defeitos por milhão em um número na
br/seis-sigma/>. Acesso em: 8 nov. 2017. Escala Sigma. Quanto maior o valor al-
cançado na Escala Sigma, maior o ní-
1.1. Conceitos básicos e estrutu- vel de qualidade.
ra • A meta. O objetivo do Seis Sigma é
chegar muito próximo a zero defeito –
E possível definir o Seis Sigma como uma es- 3,4 defeitos para cada milhão de ope-
tratégia gerencial disciplinada e altamente rações realizadas.
quantitativa, que tem como objetivo au- • O benchamark. É utilizado para com-
mentar drasticamente a lucratividade das parar o nível de qualidade de produ-
empresas, por meio da melhoria da quali- tos, operações e processos.
199/268
• A estatística. É uma estatística cal- cançada em obter ganhos de 2,2 bilhões de
culada para o mapeamento do de- dólares. Outras empresas seguiram a Moto-
sempenho das características críticas rola e implantaram o Programa, tais como:
para a qualidade em relação às espe- Asea Bronw Boveri, General Eletric e Sony.
cificações. No Brasil, os destaques são as empresas,
• A filosofia. Defende a melhoria contí- Wirlpool, Multibrás e Embraco.
nua dos processos e da redução de va-
riabilidade, na busca de zero defeito.
• A estratégia. É baseada no relacio- Para saber mais
namento existente entre projeto, fa- O Malcolm Baldrige National Quality Award (Prê-
bricação, qualidade final e entrega de
mio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige) foi
um produto e a satisfação dos consu-
midores. criado nos Estados Unidos, em agosto de 1987,
pelo presidente Ronald Reagan. Sua finalidade é
• A visão. O programa visa levar a em-
presa a ser a melhor em seu ramo estimular a qualidade dos produtos fabricados
(2012, p. 15-16) pelas empresas norte-americanas. Esse prêmio
O Seis Sigma teve grande repercussão após teve a inspiração no Prêmio Deming, que tem o
a Motorola ganhar o Prêmio Nacional de mesmo propósito em relação às empresas japo-
Qualidade “Malcolm Baldrige”, em 1985. O nesas.
Seis Sigma foi responsável pelo sucesso al-
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O Programa tem evoluído muito e hoje é associado ao Lean Manufacturing – Manufatura Enxuta,
cujo cerne está na identificação e eliminação/diminuição dos desperdícios através da utilização
e implementação de diversas ferramentas da qualidade. Podemos dizer então que o Lean é uma
sistematização da implementação de ferramentas de qualidade como Kanban, Poka-Yoke, Kai-
zen, entre outras.
Womack e Jones classificam sete tipos de defeitos que as empresas cometem comumente:
...defeitos nos produtos, excesso de produção de mercadorias desneces-

sárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou consu-
mo, processamento desnecessário, movimento desnecessário de pessoas,
transporte desnecessário de mercadorias e espera dos funcionários por
equipamentos ou atividades anteriores (2004, p. 370).
O Quadro 1 ilustra um exemplo de desperdícios em área administrativa dentro dos sete tipos
propostos por Taiichi Ohno.
201/268
Para saber mais
Taiichi Ohno é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Ele escreveu O Sistema Toyota de Produção
em 1988 com o intuito de compartilhar com todos suas experiências e inovações, que caracterizam esse sis-
tema dentro do contexto histórico no qual ele foi criado, melhorado, desenvolvido e aplicado. Desde então, a
obra passou a ser considerada, segundo a revista Time, como um dos vinte e cinco livros mais influentes sobre
gestão de negócios (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2017).
Quadro 1: Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços
Fonte: Werkema (2012, p. 23).

202/268
As duas metodologias se complementam Figura 3: Lean Seis Sigma: a solução híbrida cuja fun-
cionalidade supera a soma das partes
e auxiliam a melhoria da qualidade de pro-
cesso e produto. O Lean ajudando a elimi-
nar etapas que não agregam valor ao clien-
te, e o seis Sigma melhorando as etapas que
agregam valor, diminuindo a variabilidade.
As Figuras 1 e 2 ilustram isso.
Figura 2: Como o Seis Sigma e o Lean Manufactu-
ring contribuem para a melhoria dos processos
O Lean Seis Sigma é executado por equipes

de projetos, utilizando um método denomi-
nado DMAIC, cujas etapas são:
D = Define (Definir). Definir, com precisão, o
escopo do projeto.
203/268
M = Measure (Medir). Determinar a localiza- Perceba que o método DMAIC segue a lógi-
ção ou o foco do problema. ca do PDCA, utilizando o conjunto de ferra-
mentas da qualidade do método MASP e as
A = Analyse (Analisar). Determinar as causas ferramentas estatísticas utilizadas no Seis
de cada problema prioritário. Sigma.
I = Improve (Melhorar). Propor, avaliar e im- A correspondência entre o ciclo PDCA e o
plementar soluções para cada problema método DMAIC indica que as quatro primei-
prioritário. ras etapas – DMAI (Definir, Medir, Analisar
e Melhorar) fazem parte do PLAN (Planeja-
C = Control (Controlar). Garantir que o al-
mento) e, novamente, o I – na implementa-
cance da meta seja mantido a longo prazo. ção da melhoria – faz parte do DO (Execu-
tar), já o C, de Controle, faz parte das etapas
Para saber mais CHECK e ACT. Note a importância do plane-
As equipes de projetos Seis Sigma são compostas jamento!
por especialistas capacitados no Programa e nas Nos Quadros 2 a 6, você terá uma visão
ferramentas e o seu tamanho e composição demais detalhada do método, com a reunião
pende da complexidade do projeto. Os especia- de cada etapa, suas atividades, associadas
listas são os Belts (white, yellow, green, i e master com as principais ferramentas para a me-
black).
lhoria do processo.
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Quadro 2: Etapa – Definir
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208/268
Quadro 4: Etapa – Analisar
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Quadro 5: Melhorar.
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Quadro 6: Controlar.
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No Lean Seis Sigmas são utilizadas métricas para quantificar os defeitos ou erros:
• Defeitos por unidade: falha no atendimento a uma especificação de produto ou de serviço
entregue ao consumidor.
• Defeitos por oportunidade: quantidade de especificações que podem apresentar defeitos.
• Defeitos por milhão de oportunidades: relação entre defeitos e oportunidades.
• Escala Sigma: número de desvios-padrão em relação à média.
O Programa tem várias estratégias para sensibilizar e comprometer as pessoas, bem como de-
senvolver especialistas e patrocinadores no Seis Sigma:
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• Sponsor (Responsável) do Lean Seis de projetos e/ou lideram subprojetos.
Sigma. É o executivo mais graduado • Yellow Belts. Profissionais da empresa
da empresa. O Patrocinador, respon- que são capacitados nas ferramentas
sável por imprimir as diretrizes e co- e as utilizam na rotina para projetos
brar resultados. rápidos.
• Sponsor Facilitador. Um executivo • White Belts. Profissionais operacionais
que assessora o Patrocinador. que são treinados nas ferramentas
• Champions (Campeões). Gestores res- para auxiliar os Black e os Green Belts.
ponsáveis por apoiar projetos e remo-
ver barreiras.
• Master Black Belts (Coordenadores do
Programa). Assessoram o nível estra-
tégico e são mentores dos Black Belts.
• Black Belts. Lideram as equipes de
projetos.
• Green Belts. Participam das equipes
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Quadro 7 Resultados alcançados por grandes empresas
Motorola Ganho de US$ 2,2 bilhões em dois anos.

ABB Ganho de US$ 898 milhões/ano em dois anos
AlliedSignal Ganho de US$ 1,2 bilhão em quatro anos.
GE Ganho de US$ 1,5 bilhão em um ano.
Whirpool (Brasil) Ganho de R$ 20 milhões em um ano
Link
No link a seguir, você verá, em detalhes, a aplicação e os resultados alcançados do Programa Lean Seis Sigma
em um caso real.
FIGUEIREDO, T. G. Metodologia Seis Sigma como estratégia para redução de custos: estudo de caso sobre
a redução de consumo de óleo sintético na operação de usinagem. 2006. 48 f. Monografia (Graduação em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2006. Disponível em: <http://
www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_thiagofigueiredo.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2017.
218/268
1.2 Design for lean six sigma • Estabelecer metas da qualidade.
(DFLSS) • Identificar os clientes – aqueles que
serão impactados pelos esforços para
A importância do planejamento da qualida-
alcançar as metas.
de se faz sentir, cada vez mais, no universo
das grandes empresas, em que a questão da • Determinar as necessidades dos clien-
competitividade é fator determinante para tes.
a sobrevivência. Nesse sentido, planejar o • Desenvolver as características do pro-
desenvolvimento de novos produtos, ser- duto que atendam às necessidades
viços e processos é crucial para o sucesso dos clientes.
empresarial. Segundo Juran (1992, p. 15)
• Desenvolver processos capazes de
“as características dos produtos e os índi-
produzir as referidas características
ces de falhas são determinados, em grande
do produto.
parte, durante o planejamento da qualida-
de”. Ainda segundo Juran, o planejamento • Estabelecer controles de processos
da qualidade envolve uma série de passos capazes de produzir aquelas caracte-
universais, que podem ser resumidos da se- rísticas do produto.
guinte forma: • Estabelecer controles de processos e
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transferir os planos resultantes para mente desdobradas em especifica-
as forças operacionais. ções para o projeto funcional, o proje-
Nesse sentido, a General Eletric – GE intro- to detalhado e as variáveis de controle
duziu o DFLSS como garantia para o desen- do processo produtivo.
volvimento dos produtos e processos, se- • Construção ou folow-up (seguimen-
guindo a metodologia do Lean Seis Sigma. to) da capacidade. À medida que as
Segundo Hahn, Doganaksoy e Hoerl (2000), necessidades dos clientes são des-
os princípios básicos do DFLSS são: dobradas, é feita uma verificação da
capacidade de o produto ou processo
• Identificação das especificações do atender às especificações estabeleci-
cliente. Em que são definidas as cadas, por meio do uso de dados já exis-
racterísticas críticas para a qualidade tentes ou de novos dados. Essa veri-
e outras necessidades do cliente para ficação permite a identificação, com
o novo produto ou processo. Essa eta- antecedência, de possíveis necessida-
pa exige o uso de ferramentas como des de se chegar a um meio-termo em
Pesquisa de Mercado e QFD. função dos objetivos conflitantes que
• Desdobramento das especificações. As possam surgir no desenvolvimento do
necessidades do cliente são gradual- projeto.
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• Modelagem. O desdobramento das especificações e o seguimento da capacidade são de-
senvolvidos com base no conhecimento das relações existentes entre as especificações do
cliente e os elementos do projeto. Essas relações são estabelecidas por meio de modelos,
que podem ser baseados em princípio físicos, simulação, modelos empíricos ou em uma
combinação desses tipos de modelos.
Para o DFLSS também há um método, cuja sigla é DMADV, as iniciais de suas cinco etapas, quais
sejam: Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Design (Desenvolver) e Verify (Testar).
O Quadro 8 detalha o método.
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Quadro 8: DMADV
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Glossário
Delineamento de Experimentos: o método Taguchi de delineamento de experimentos pode ser
entendido como uma nova abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do pro-
cesso. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Taguchi e denominada por ele controle de
qualidade off-line.
Pesquisa de Mercado: instrumento de medição das necessidades e da satisfação dos clientes
com os produtos e a empresa.
Capacidade do processo: indicador que mede a capacidade do processo em produzir com qua-
lidade e produtividade.
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?
Questão
para
reflexão
Conhecendo o programa Seis Sigma, você acredita ser

possível aplicá-lo em uma pequena empresa? Quais se-
riam as dificuldades? E os benefícios?
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• O Termo “Six Sigma” foi designado pelo engenheiro Bill Smith, da Motorola.
Nessa época, a Motorola já não se contentava com o padrão dos níveis de
qualidade em três sigmas e passou a considerar o nível seis sigmas o novo
padrão de controle da qualidade.
• Seis Sigmas é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantita-
tiva, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfação de clientes e consumidores.
• O Programa tem evoluído muito e hoje é associado ao Lean Manufacturing –
Manufatura Enxuta, cujo cerne está na identificação e eliminação/diminui-
ção dos desperdícios.
• As duas metodologias se complementam e auxiliam a melhoria da qualidade
de processo e produto. O Lean ajudando a eliminar etapas que não agregam
valor ao cliente, e o Seis Sigma melhorando as etapas que agregam valor e
diminuindo a variabilidade.
• O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um mé-
todo denominado DMAIC.
• O Design for Six Sigma é um programa aplicado ao desenvolvimento de pro-
dutos, serviços e processos.
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Referências
ENDEVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência. Jun.
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/seis-sigma/>. Acesso em: 8 nov. 2017.
FIGUEIREDO, T. G. Metodologia Seis Sigma como estratégia para redução de custos: estudo
de caso sobre a redução de consumo de óleo sintético na operação de usinagem. 2006. 48 f.
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz
de Fora, 2006. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_thiagofigueire-
do.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2017.
HAHN, G. J.; DOGANAKSOY, N.; HOERL, R. The evolution of Six Sigma: quality engineering. 3. ed.
EUA: Quality Engineering, 2000.
IME-USP. A distribuição normal. São Paulo: Ime-USP, 2013. 34 slides. Disponível em: <https://
www.ime.usp.br/~hbolfar/aula_2013/Aula6-A12012.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2017.
JURAN J. M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o Planejamento da Qualidade

em Produtos e Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. São Paulo:
Bookman, 1997.
227/268
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura Seis Sigma. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 260 p.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie
riquezas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
228/268
Questão 1
1. Em relação ao conceito dos Seis Sigmas, assinale a alternativa correta:
a) É um programa que visa reduzir os defeitos na ordem de seis defeitos por 1.000 produtos
produzidos.
b) É um programa de redução de custos e desperdícios, que tem como meta 6.000 defeitos por
1 milhão de produtos produzidos.
c) É um programa que tem como objetivo reduzir a variação dos processos a zero.
d) O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada mi-
lhão de operações realizadas.
e) O objetivo do Seis Sigmas é reduzir o desperdício.
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Questão 2
2. Em relação aos programas Lean Manufacturing e Seis Sigmas, assinale
a alternativa correta:
a) Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são conceitos diferentes, portanto ou se

aplica um ou o outro.
b) Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são conceitos similares, mas devem ser apli-
cados um de cada vez.
c) Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são conceitos que se aplicam somente às
indústrias.
d) O Lean ajuda a eliminar etapas que não agregam valor ao cliente e o Seis Sigma melhora as
etapas que agregam valor, diminuindo a variabilidade.
e) O programa Six Sigma é indicado para as empresas que não obtiveram resultados significa-
tivos com o Lean.
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Questão 3
3. Em relação à aplicação do programa Seis Sigmas, assinale a alternativa
correta:
a) Deve ser realizada por um profissional altamente capacitado em estatística e ferramentas

da qualidade.
b) Deve ser aplicado por engenheiros qualificados como Master Black Belts.
c) Deve ser aplicado por uma equipe de projeto, com patrocinador definido, liderada por um
gestor e composta por especialistas em qualidade e estatística.
d) Deve ser aplicado por consultores externos.
e) Deve ser aplicado somente quando outros programas falharem.
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Questão 4
4. Em relação ao método de aplicação do programa Seis Sigmas, assinale
a alternativa correta:
a) O Lean Seis Sigma é executado utilizando um método denominado DMAIC.

b) O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um método denominado
DAMIC.
c) O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um método denominado
DMIAC.
d) O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um método denominado
DCAIM.
e) O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um método denominado
CMAID.
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Questão 5
5. O método para a aplicação do DFLSS, é denominado DMADV, cujas ini-
ciais são:
a) Define – Mede – Analisa – Desenvolve e Verifica

b) Determina – Mede – Analisa – Desenha e Verifica
c) Define – Manuseia – Analisa – Desempenha e Verifica
d) Define – Mede – Analisa – Determina e Verifica
e) Determina – Mede – Analisa – Desenvolve e Verifica
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Gabarito
1. Resposta: D. 3. Resposta: C.
O objetivo do Seis Sigmas é chegar muito O Lean Seis Sigma é executado por equipes
próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para de projetos, utilizando um método denom-
cada milhão de operações realizadas, cuja inado DMAIC.
medida estatística é 6 sigma. 4. Resposta: A.
2. Resposta: D. O Lean Seis Sigma é executado por equipes
de projetos, utilizando um método denomi-
As duas metodologias se complementam nado DMAIC, cujas etapas são:
e auxiliam a melhoria da qualidade de pro- D = Define (Definir). Definir com precisão o
cesso e produto. O Lean ajudando a eliminar escopo do projeto.
etapas que não agregam valor ao cliente,
e o Seis Sigmas melhorando as etapas que M = Measure (Medir). Determinar a localiza-
agregam valor, diminuindo a variabilidade. ção ou o foco do problema.
A = Analyse (Analisar). Determinar as causas
de cada problema prioritário.
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Gabarito
I = Improve (Melhorar). Propor, avaliar e im-
plementar soluções para cada problema
prioritário.
C = Control (Controlar). Garantir que o al-
cance da meta seja mantido a longo prazo.
5. Resposta: A.
Para o DFLSS também há um método, cuja
sigla, DMADV, são as iniciais de suas cinco
etapas, quais sejam: Define (Definir), Mea-
sure (Medir), Analyze (Analisar), Design (De-
senvolver) e Verify (Testar).
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Unidade 8
Modelos normativos De qualidade e processos
Objetivos
1. Conhecer os conceitos e a importân-

cia dos sistemas normativos, princi-
palmente os da série ISO.
2. Conhecer a estrutura dos principais
sistemas normativos da série ISO:
9000, 14000, 26000 e AS 8000.
3. Conhecer as aplicações dos sistemas
nas empresas e seus benefícios.
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244/277
Introdução
Há muitos anos, as empresas, em especial, e mantém as principais normas técnicas e

as manufatureiras, utilizam referenciais sistemas padronizados para produtos, pro-
técnicos para produzirem seus produtos cessos, sistemas e serviços, além de cuidar,
com qualidade assegurada e de acordo com aqui no Brasil, da edição e manutenção das
as exigências legais. Os sistemas métricos Normas Técnicas de Sistemas da Qualidade,
são reconhecidos e referenciados mundial- as NBR.
mente. As principais definições para os sis- Nesta aula, você conhecerá os principais tó-
temas de medidas são padronizadas, tais picos sobre esse assunto.
como o metro, o quilograma, a libra, a jar-
da e outros. No Brasil, adotamos o sistema Bons estudos!
métrico decimal e existe o TIB – Tecnologia
Industrial Básica, que regula todo o sistema 1. O sistema da garantia da qua-
de medição, calibragem e confiabilidade da lidade e as normas da série iso
indústria. Temos também o Instituto de Pe-
sos e Medidas (IPEM), que regula a padroni- A Sistemática da Garantia da Qualidade é
zação de pesos e medidas na Indústria, Co- um conjunto de Políticas, Diretrizes, Nor-
mércio e Serviços, e a Associação Brasilei- mas, Procedimentos, Instruções de traba-
ra de Normas Técnicas (ABNT), que publica lho e Registros, cujo objetivo é prover con-
dições para que a organização possa, efe-
237/268
245/277 Unidade 8 • Modelos normativos De qualidade e processos
tivamente, garantir que os produtos e serviços ofertados cheguem aos clientes, sempre com a
mesma qualidade requerida, ou seja, conforme os requisitos para que as necessidades do cliente
sejam plenamente satisfeitas. Existem várias normas técnicas que referenciam sistemáticas de
garantia da qualidade; as mais conhecidas e utilizadas pelas empresas são as normas da série
ISO-9000. Aqui no Brasil, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, mantém convê-
nio com a organização ISO – Organização de Padronização Internacional, com sede na Suíça, e
traduz, publica e mantém controle de suas normas, utilizando-se da sigla NBR-9000 – Normas
Brasileiras-9000.
É necessário que o cliente tenha a confiança de que os produtos e serviços fornecidos a ele es-
tarão em conformidade com a pontualidade, integridade, consistência e satisfação esperados.
Como a estratégia empresarial é satisfazer continuamente as exigências dos clientes, decorre
que a alta administração das organizações também tem essa mesma necessidade de confiança.
Em outras palavras, a qualidade precisa ser demonstrada internamente à organização antes que
seja demonstrada externamente ao cliente. Para que esse objetivo possa ser alcançado um Sis-
tema de Garantia da Qualidade deve ser implementado, visando dar confiança à administração
e ao cliente de que os requisitos da qualidade são satisfeitos. Portanto, garantir a qualidade im-
plica atuar sistematicamente para: a) Ouvir e entender as necessidades e expectativas do clien-
te; b) Projetar um processo que entregue essa qualidade; c) Motivar o pessoal para conseguir
238/268
o seu comprometimento com os princípios aquilo que não agregue valor para o cliente.
da qualidade e as metas do processo em to- Outro aspecto que deve ser levado em con-
dos os níveis da organização; d) Executar o sideração: quando o fornecedor entrega
processo que entrega a qualidade de acor- qualidade, o cliente confia nessa relação de
do com seu projeto; e) Monitorar o processo compromisso e passa a diminuir a preocu-
para solucionar seus problemas e garantir pação com a inspeção e ensaios de recebi-
que ele funcione como projetado; f) Entre- mento. Nessa situação, a responsabilidade
gar a qualidade ao cliente; g) Ouvir a per- do fornecedor é ainda maior. Se ele eventu-
cepção do cliente sobre a qualidade do que almente não entregar com qualidade, além
foi entregue; h) Atuar sobre a organização de constrangedor para o cliente, isso pode
para incorporar as orientações de feedback ser danoso ou até mesmo trágico, gerando
fornecidas pelo cliente. consequências de ordem legal para cliente
Esse Sistema, além de atingir os objetivos e fornecedor. Disso decorre que a responsa-
propostos, deve ser econômico, para que a bilidade por garantir a qualidade é da admi-
competitividade da organização possa au- nistração da organização.
mentar no mercado. Isso pressupõe a mi- Uma vez que é responsabilidade da admi-
nimização de todos os custos, incluindo os nistração garantir a qualidade, é necessário
de inspeção e avaliação da qualidade e tudo que os objetivos de excelência em qualida-
239/268
de, derivados da Política ou Compromisso Figura 1: Garantindo a subida da escada da qualidade
com a Qualidade, sejam estabelecidos de

modo harmônico e consistente por todos
os serviços oferecidos. Em outras palavras,
o nível de qualidade a ser atingido é decidi-
do pela alta administração da organização,
em função de diversos fatores, como mer-
cado, pesquisa de satisfação dos clientes,
concorrência, legislação, capacidade de in-
vestimento, mudanças tecnológicas, entre
outros. Fonte: GENTILE Jr., L. A.; BARBALHO Jr., R. A. PAQTO – Proces-
so de Aperfeiçoamento da Qualidade Total. São Paulo: EX-
CE-Excelência em Competitividade Empresarial,1994.
240/268
1.1. As normas da série ISO-9000
A ISO-9000 é um conjunto de normas (sendo a primeira relacionada com gerenciamento) que

trata da gestão da qualidade, as mais disseminadas são as ISO 9000, 9001 e 9004.
Para saber mais

A ISO é uma ONG sediada em Genebra, na Suíça, fundada em 1947. Congrega organismos de certificação
de 165 países e, no Brasil, é representada pela ABNT. A ISO está relacionada a 97% do PIB mundial e 98%
da população mundial. A sigla ISO deriva da palavra grega “ISOS” (uniforme, homogêneo), como em isono-
mia, isotérmico, isósceles etc. A missão geral da ISO é facilitar o comércio mundial, para isso, publica normas
mundiais, em uma vasta variedade de tópicos (cerca de 20.000 atualmente), mas sempre sob um consenso
internacional.
241/268
A Figura 2 ilustra a evolução ao longo dos anos.
Figura 2: A Evolução da ISO-9000
As três principais normas tratam de: ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulário para um SG-
Q-Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 9001:2015 – Requisitos de um SGQ; e ISO 9004:2009 –
Gestão do sucesso sustentado de uma organização.
242/268
1.1.1-Como está estruturada a norma ISO 9001:2015.
ISO 9001 – Seções preliminares: Introdução; 1. Escopo; 2. Referência normativa; 3. Termos e defi-
nições. A partir da Seção 4, a estrutura está baseada num “Modelo de Processo” e de acordo com
o ciclo Plan, Do, Check, Act – PDCA, como ilustra a Figura 3.
Figura 3: ISO-9001:2015 e o PDCA
243/268
• Contexto da organização (4). Seção • Planejamento (6). Seção que trata dos
que trata dos entendimentos do con- riscos e oportunidades, bem como
texto e das necessidades das partes dos objetivos da qualidade e tam-
interessadas, para se determinar o bém das mudanças no SGQ da orga-
escopo, bem como os processos que nização. São três cláusulas: 6.1 Ações
comporão o SGQ da organização. São para abortar riscos e oportunidades;
quatro tópicos: 4.1 Entendendo a or- 6.2 Objetivos da Qualidade e planeja-
ganização e seu contexto; 4.2 Enten- mento para alcançá-los; 6.3 Planeja-
dendo as necessidades e expectativas mento de Mudanças.
das partes interessadas; 4.3 Deter- • Apoio (7). Seção que considera cinco
minando o escopo do SGQ; 4.4 SGQ e cláusulas quanto à alocação de recur-
seus processos. sos, competência do pessoal, infraes-
• Liderança (5). Seção composta por trutura, ambiente de trabalho, e final-
três cláusulas relacionadas ao com- mente da informação documentada
prometimento da alta direção da or- necessária ao SGQ da organização:
ganização: 5.1 Liderança e compro- 7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3
metimento; 5.2 Política (Qualidade); Conscientização; 7.4 Comunicação;
5.3 Papéis, responsabilidades e auto- 7.5 Informação documentada.
ridades organizacionais.
244/268
• Operação (8). Seção onde estão con- SGQ da organização pela sua direção.
sideradas sete cláusulas diretamente 9.1 Monitoramento, medição, análise
relacionadas com os produtos produ- e avaliação; 9.2 Auditoria Interna; 9.3
zidos ou serviços prestados pela orga- Análise crítica pela Direção.
nização: 8.1 Planejamento e controles • Melhoria (10). Seção que trata do
operacionais; 8.2 Requisitos para pro- aumento da satisfação dos clientes,
dutos e serviços; 8.3 Projeto de de- ações corretivas e melhoria contínua
senvolvimento de produtos e serviços; na organização. 10.1 Generalidades;
8.4 Controle de processos, produtos e 10.2 Não conformidade e ação corre-
serviços providos externamente; 8.5 tiva; 10.3 Melhoria contínua.
Produção e provisão dos serviços; 8.6
Liberação de produtos e serviços; 8.7 1.1.2 Como estruturar um Siste-
Controle de saídas não conformes. ma de Garantia da Qualidade?
• Avaliação de desempenho (9). Se-
ção contendo três cláusulas relativas A Figura 4 ilustra a estrutura e dinâmica do
a medição da satisfação do cliente, Sistema da Gestão da Qualidade.
auditoria interna e análise crítica do
245/268
Figura 4: Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Adaptada da Norma ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho – NBR 9004:2000, p. 3.
As normas da família ISO 9000 recomendam que, para uma organização ser dirigida e operada
com sucesso, ela deve ter um processo de gestão sistemático e transparente.
• Segundo a ABNT (2015), a ABNT-NBR ISO 9001 baseia-se em sete princípios de gestão
da qualidade. Segui-los garantirá que a sua empresa ou negócio está apta a gerar valor
246/268
a seus clientes de forma consistente. entendam o objetivo.
Com esses sete pilares consolidados, • 3. Engajamento das pessoas. Será mais
implementar um sistema de gestão fácil gerar valor aos seus clientes se
da qualidade ficará mais fácil. Os sete você contar com equipes competen-
princípios de gestão da qualidade são: tes, dedicadas e qualificadas em todos
• 1. Foco no cliente. Atender – e supe- os níveis de sua empresa ou negócio.
rar – as necessidades dos clientes é o • 4. Abordagem de processo. Entender
foco principal de gestão da qualidade, as atividades como uma série de pro-
o que também contribuirá para o su- cessos que se juntam para funcionar
cesso de sua empresa a longo prazo. como um sistema que ajuda a alcan-
É importante não somente atrair, mas çar resultados mais consistentes e
manter a confiança de seus clientes, previsíveis. Assegurar que pessoas,
portanto é fundamental adaptar-se equipes e processos estejam familia-
às suas necessidades futuras. rizados com as atividades da empresa
• 2. Liderança. Ter um direcionamento e como elas se conectam acabará me-
e uma missão unificados, conduzidos lhorando a eficiência.
por uma liderança forte, é essencial
para garantir que todos na empresa
247/268
• 5. Melhoria. Empresas de sucesso es- com partes interessadas, como forne-
tão sempre concentradas em sua cedores, por exemplo, e estabelecer
constante melhoria. É necessário re- um plano para administrá-los levará
agir às mudanças nos ambientes in- ao sucesso contínuo da empresa.
terno e externo se quiser continuar
gerando valor aos seus clientes. Isso é
de suma importância nos dias atuais,
Link
No link a seguir, você conhecerá o site a ABNT-
com as condições evoluindo cada vez
-Associação Brasileira de Normas Técnicas e terá
mais rápido.
acesso a dois e-books, com detalhamento sobre a
• 6. Decisão baseada em evidências. nova versão da ISO-9001:2015. ABNT. ABNT-NBR
Nunca é fácil tomar decisões, e elas ISO 9001. 2015. Disponível em: <http://www.
naturalmente envolvem certo grau de abnt.org.br/publicacoes2/category/145-ab-
incerteza, mas a possibilidade de ob- nt-nbr-iso-9001>. Acesso em: 15 nov. 2017.
ter os resultados esperados é maior
se suas decisões forem baseadas na
análise e na avaliação de dados.
• 7. Gestão de relacionamento. Identi-
ficar os relacionamentos importantes
248/268
As normas técnicas da série ISO tratam de serem adotadas na busca desses objetivos,
Qualidade, Produtividade, Segurança e Saú- o papel do pessoal responsável pela imple-
de das Pessoas e do Ambiente e são desdo- mentação da política da qualidade e a ima-
bradas em partes que detalham os diversos gem e reputação da organização quanto
temas, tais como: Fundamentos e Defini- aos aspectos da qualidade.
ções operacionais; Requisitos gerais para os
Sistemas de Qualidade; e Diretrizes gerais.
Quanto à responsabilidade da administra-
Para saber mais
ção, compete à Administração da organiza- É responsabilidade da administração conduzir
ção estabelecer uma política para a quali- periodicamente análises críticas do Sistema da
dade e a satisfação do cliente, bem como a Qualidade, com a finalidade de verificar que ele
implantação e operação de um sistema da cumpre a política e os objetivos da qualidade da
qualidade que lhe dê cumprimento. organização, e gerar ações de correção e melho-
ria para oferecer cada vez mais qualidade.
A Política da Qualidade deve expressar o
comprometimento da alta administração
da organização com o produto/serviço a ser
fornecido, os objetivos a serem atingidos
com respeito à qualidade e as abordagens a
249/268
Outro ponto essencial do Sistema da Garantia da Qualidade é o estabelecimento de documenta-
ção e registros. A documentação da qualidade deve ser produzida e mantida sob controle nos as-
pectos de emissão, distribuição e revisão. Ela deve ser legível, datada, clara, prontamente iden-
tificável e incluir a devida autorização.
A documentação da qualidade está normalmente organizada em quatro níveis, conforme apre-
sentado na Figura 5.
Figura 5 Estrutura do Sistema de Qualidade ISO 9001
Fonte: Adaptada de ABNT-NBR ISO 9001. 2005.
250/268
1.2 ISO-14000
A ISO publica a série de normas ISO 14000 relacionadas ao meio ambiente. A proposta é ter uma
certificação independente dos sistemas de gerenciamento, de maneira similar à série ISO 9000,
que é usada para sistemas da qualidade em todo o mundo.
A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente que de-
fine os requisitos para colocar um sistema da gestão ambiental em vigor.
Ela ajuda a melhorar o desempenho das empresas por meio da utilização
eficiente dos recursos e da redução da quantidade de resíduos, ganhando
assim vantagem competitiva e a confiança das partes interessadas (ABNT,
2015).
251/268
Para saber mais Link
Segundo a definição de Barbieri (2011, p. 17): No link a seguir, você terá acesso a um artigo so-
bre a ISO 14000 e a Sustentabilidade Empresarial
Gestão Ambiental é “administração ou gestão do
e o Desenvolvimento Sustentável. A autora afir-
meio ambiente (...) diretrizes e as atividades ad-
ma que toda organização deveria ser certificada
ministrativas e operacionais, tais como planeja-
por essa norma, na medida em que todas devem
mento, direção, controle, alocação de recursos e
almejar a Sustentabilidade e o Desenvolvimento
outras realizadas com o objetivo de obter efeitos
Sustentável. RIEKSTI, A. C. ISO 14001 e a susten-
positivos sobre o meio ambiente, tanto reduzindo,
tabilidade. A eficácia do instrumento no alcance
eliminando ou compensando os danos ou proble-
do desenvolvimento sustentável. In: MARCOVIT-
mas causados pelas ações humanas, quanto evi-
CH, J. (Org.). Certificação e sustentabilidade am-
tando que eles surjam.
biental: uma análise crítica. São Paulo: Seção de
Processamento Técnico do SBD/FEZ/USP, 2012.
Disponível em: <http://www.usp.br/mudar-
futuro/cms/wp-content/uploads/Certifi-
cação-e-Sustentabilidade-Ambiental-Tra-
balho-Final_261012.pdf>. Acesso em: 16 out.
2017.
260/277
Um documento importante é o Manual do O primeiro ponto é o comprometimento da
gerenciamento ambiental, que estabelece Alta Administração com as práticas da pro-
a política da companhia em relação ao as- teção ambiental, esclarecido para todos os
funcionários da empresa pela publicação
sunto. Ele contém normalmente a Política de uma Política Ambiental, documento que
Ambiental e a estrutura da organização, in- deve ser assinado pelo mais alto executivo
cluindo quem está a cargo da verificação da da companhia. Ele deve conter a visão da
manutenção das atividades do sistema am- empresa a respeito do meio ambiente e o
comprometimento com a melhoria contí-
biental. nua.
O manual do gerenciamento ambiental deve
ser detalhado, incluindo objetivos a serem
Link atingidos, explicando como isso será feito,
com quais recursos, sob a responsabilidade
Nesse link, você conhecerá um exemplo de manu- de quem. Em resumo, é um documento que
al de gerenciamento ambiental. SCHULZ. Manual desdobra a política ambiental. Para avaliar
de Gestão Ambiental. Santa Catarina. Disponí- a correta utilização da política, é necessário
vel em: <http://www.schulz.com.br/uploads/ medir os resultados. A Alta Administração
deve assegurar que essa Política seja enten-
manuais_meio_ambiente/Manual_de_Ges-
dida por todos os funcionários.
tao_Ambiental.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2017.
253/268
Para preparar o Manual, é preciso identificar regulamentos, normas, leis e códigos cujo cumpri-
mento é mandatório. Isso é o mínimo que um sistema de gerenciamento deve atender. É neces-
sário entender claramente o que é exigido e o que deve ser feito.
1.3 ISO-26000
Publicada incialmente em novembro de 2010, na Suíça, a norma logo tem sua versão em portu-
guês, em dezembro do mesmo ano, sob a ABNT NBR ISO 2600. Essa ISO amplia a ISO 14000, que
tinha como foco apenas o meio ambiente, e passa a incorporar as considerações socioambien-
tais.
O foco da ISO não é criar apenas um código para as empresas mostrarem a seus stakeholders,
antes, tem como objetivo criar um
comportamento ético e transparente que contribua para o desenvolvi-

mento sustentável, que esteja em conformidade com as leis aplicáveis e
seja consistente com as normas internacionais de comportamento. Tam-
bém implica que a responsabilidade social esteja integrada em toda a or-
ganização, seja praticada em suas relações e leve em conta os interesses
das partes interessadas (INMETRO, 2010).
254/268
Vale reforçar que essa norma é de cunho
voluntário e não tem como finalidade uma Link
certificação. Conheça mais sobre o escopo da AS 8000 em
<http://www.sa-intl.org/>.
1.4 SA 8000
Outra norma de qualidade que se destaca

no cenário internacional é a SA 8000. Seu
enfoque é o desenvolvimento e o incentivo
de práticas socialmente aceitáveis nos lo-
cais de trabalho.
Fundada em 1989, vem crescendo em nú-
mero de adeptos e em reconhecimento ao
redor do mundo por sua confiabilidade e
aplicabilidade. Apenas para exemplificar
alguns de seus tópicos, podemos citar: a li-
berdade de associação; trabalhos explora-
tórios; discriminação; remuneração; entre
outros.
255/268
Glossário
Tecnologia Industrial Básica (TIB): reúne o conjunto de funções do Sistema Nacional de Metro-
logia, Normalização e Qualidade Industrial.
Auditoria Interna: função de controle para verificar o cumprimento do Sistema da Garantia da
Qualidade.
Análise Crítica: função da Direção da Empresa ao examinar os relatórios das auditorias internas
e externas, em relação ao cumprimento do Sistema da Garantia da Qualidade.
256/268
?
Questão
para
reflexão
A empresa que tem seu Sistema de Gestão da Qualida-

de baseado em uma das normas da série ISO 9000 está
imune de erros e desperdícios?
257/268
265/277
• A Sistemática da Garantia da Qualidade é um conjunto de Políticas, Diretrizes, Normas,
Procedimentos, Instruções de trabalho e Registros.
• Existem várias normas técnicas que referenciam sistemáticas de garantia da qualidade, as
mais conhecidas e utilizadas pelas empresas são as normas da série ISO 9000.
• A ISO 9000 é um conjunto de normas (a primeira é relacionada ao gerenciamento) que tra-
ta da gestão da qualidade. As mais disseminadas são as “denominadas” ISO 9000, 9001 e
9004.
• As três principais normas tratam de: ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulário para
um SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 9001:2015 – requisitos de um SGQ; e ISO
9004:2009 – Gestão do sucesso sustentado de uma organização.
• A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente que define os requisitos
para colocar um sistema da gestão ambiental em vigor.
• ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social. Essa é uma norma de diretrizes e de
uso voluntário, não visa nem é apropriada a fins de certificação.
• A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as organizações a de-
senvolver, manter e aplicar práticas socialmente aceitáveis no local de trabalho.
258/268
266/277
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. ABNT NBR ISO 9001:2015. 2015. Dis-
ponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-abnt-nbr-iso-9001>. Acesso
em: 15 nov. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Introdução à ABNT NBR
ISO 14001:2015. 2015. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/cate-
gory/146-abnt-nbr-iso-14001?download=396:introducao-a-abnt-nbr-isso-10014-2015>. Aces-
so em: 16 nov. 2017.
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 3. ed. atual. e
ampliada. São Paulo: Saraiva, 2011, p.17.
GENTILE Jr., L. A.; BARBALHO Jr., R. A. PAQTO – Processo de Aperfeiçoamento da Qualidade Total.
São Paulo: EXCE-Excelência em Competitividade Empresarial,1994.
INMETRO. ISO 26000. 2010. Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabi-
lidade_social/iso26000.asp>. Acesso em: 16 nov. 2017.
259/268
RIEKSTI, A. C. ISO 14001 e a sustentabilidade. A eficácia do instrumento no alcance do desen-
volvimento sustentável. In: MARCOVITCH, J. (Org.). Certificação e sustentabilidade ambiental:
uma análise crítica. São Paulo: Seção de Processamento Técnico do SBD/FEZ/USP, 2012. Disponí-
vel em: <http://www.usp.br/mudarfuturo/cms/wp-content/uploads/Certificação-e-Sustentabili-
dade-Ambiental-Trabalho-Final_261012.pdf>. Acesso em: 16 out. 2017.
SCHULZ. Manual de Gestão Ambiental. Santa Catarina. Disponível em: <http://www.schulz.

com.br/uploads/manuais_meio_ambiente/Manual_de_Gestao_Ambiental.pdf>. Acesso em: 16
nov. 2017.
SGS. Certificação SA 8000. Responsabilidade Social. Disponível em: <http://www.sgsgroup.com.
br/pt-BR/Sustainability/Social-Sustainability/Audit-Certification-and-Verification/SA-8000-Certi-
fication-Social-Accountability.aspx>. Acesso em: 16 nov. 2017.
260/268
Questão 1
1. Em relação às normas ISO 9000, assinale a alternativa correta:
a) Conjunto de diretrizes para impedir a não qualidade e eliminar o desperdício.

b) Conjunto de diretrizes para impedir a não qualidade e eliminar as não conformidades.
c) Conjunto de Políticas, Diretrizes, Normas, Procedimentos, Instruções de trabalho e Registros.
d) Conjunto de diretrizes para reduzir o custo e o desperdício e garantir a satisfação do cliente.
e) Conjunto de procedimentos aplicados em empresas que ainda não alcançaram a qualidade.
261/268
270/277
Questão 2
2. Em relação à ABNT ISO 14000, assinale a alternativa correta:
a) A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita nacionalmente, que define os requisitos para
colocar um sistema da gestão ambiental em vigor.
b) A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente, que define os requisitos
para colocar um sistema da gestão empresarial em vigor.
c) A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita nacionalmente, que define os requisitos para
colocar um sistema da gestão industrial em vigor.
d) A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente, que define os requisitos
para colocar um sistema da gestão integrada em vigor.
e) A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente, que define os requisitos
para colocar um sistema da gestão estratégico em vigor.
262/268
271/277
Questão 3
3. Em relação à ISO 26000, assinale a alternativa correta:
a) ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

b) A ISO 26000:2010 é uma norma de diretrizes e de uso obrigatório;
c) A ISO 26000:2010 é uma norma apropriada para fins de certificação.
d) ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social que regula as práticas socialmente
aceitáveis no local de trabalho.
e) ISO 26000, a responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo propósito das organiza-
ções em serem corretas perante as partes interessadas.
263/268
272/277
Questão 4
4. Em relação à SA 8000, assinale a alternativa correta:
a) A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as organizações a evitar

práticas degradantes de trabalho.
b) A SA 8000 é uma norma de boas práticas, mas não certificável, que incentiva as organiza-
ções a aplicar práticas socialmente aceitáveis no local de trabalho.
c) A SA 8000 é uma norma de certificação nacional que acompanha a ISO 26000.
d) A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as organizações a evita-
rem o trabalho escravo.
e) A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as organizações a de-
senvolver, manter e aplicar práticas socialmente aceitáveis no local de trabalho.
264/268
273/277
Questão 5
5. Assinale a alternativa errada:
a) A norma ISO 26000 e a AS 8000 tratam do mesmo assunto, de formas diferentes.

b) A norma ISO 26000 trata de responsabilidade social e a AS 8000, de trabalho escravo e in-
fantil.
c) A AS 8000 trata de saúde e segurança do trabalho.
d) A AS 8000 trata de liberdade de associação e negociação coletiva, discriminação.
e) A AS 8000 trata de práticas disciplinares, jornada de trabalho, remuneração e sistemas de
gerenciamento.
265/268
274/277
Gabarito
1. Resposta: C. 3. Resposta: A.
A Sistemática da Garantia da Qualidade é ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabili-
um conjunto de Políticas, Diretrizes, Nor- dade Social. A ISO 26000:2010 é uma nor-
mas, Procedimentos, Instruções de trabalho ma de diretrizes e de uso voluntário; não
e Registros. A ISO 9000 é um conjunto de visa nem é apropriada a certificação.
normas (a primeira é relacionada com ge-
renciamento) que trata da gestão da qua- 4. Resposta: E.
lidade, as mais disseminadas são as “deno-
minadas” ISO 9000, 9001 e 9004. A SA 8000 é uma norma de certificação in-
ternacional, que incentiva as organizações
2. Resposta: A. a desenvolver, manter e aplicar práticas so-
cialmente aceitáveis no local de trabalho.
A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita Ela foi criada em 1989 pela Social Accoun-
internacionalmente, que define os requisi- tability International (SAI), afiliada ao Con-
tos para colocar um sistema da gestão am- selho de Prioridades Econômicas, e é vista
biental em vigor. como o padrão independente de locais de
trabalho mais aceito do mundo. Pode ser
aplicada a qualquer empresa, de qualquer
tamanho, em todo o mundo.
266/268
275/277
Gabarito
5. Resposta: A.
A certificação SA 8000 aborda questões

como trabalho escravo e infantil, saúde e se-
gurança do trabalho, liberdade de associa-
ção e negociação coletiva, discriminação,
práticas disciplinares, jornada de trabalho,
remuneração e sistemas de gerenciamento,
já a ISO 26000 contém as Diretrizes sobre
Responsabilidade Social.
267/268
276/277

Gestão de Processos e Qualidade

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Gestão por Processos e Qualidade

Introduzir os conceitos e princípios da Ges- ferramentas da Gestão de Processos é im-

1. Apresentar os conceitos e ferramen-

Fonte: elaborada pelo autor.

Fonte: elaborada pelo autor.

Link Fonte: Ribeiro; Caten (2012).

Gráfico que representa o comportamento

Fonte: elaborada pelo autor.

Planilha para a coleta de dados. Auxilia na

pesquisa de requisitos, tabulação, análise e

Fonte: elaborada pelo autor.

Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e ferra-

A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade compromissa-

ABREU, F. de S. QFD – desdobramento da função qualidade – estruturando a satisfação do

QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de

QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de

SANTOS, L. C. et al. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a implantação da produ-

TIDD, J. Lexus QFD Case Study. 2017. Disponível em: <http://www.innovation-portal.info/wp-

a) É uma função de utilidade para o consumidor.

a) Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja.

a) Garantia e Controle da Qualidade.

Qualidade é um conjunto de atributos que 3. Resposta: D.

1. Conhecer a metodologia de identificação e análise de problemas em processo e as fer-

René Descartes, filósofo e matemático fran-

2.1 Preâmbulo Podemos dizer que o MASP se baseia na

Fonte: elaborada pelo autor.

Fonte: Campos (1992, p. 211).

O “QC Story” foi originalmente criado pelos ja-

• Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado ou

a) Foi criada pelo filósofo francês René Descartes.

a) Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade de um processo.

a) Isolar-se com o problema.

a) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica-

O _______________ foi originalmente criado pelos japoneses da ___________ como um método

1. Conhecer a metodologia de BPM (em por- melhorar a gestão de processos de

A Gestão dos Processos de Negócio é um ço de tempo, serem flexíveis, adaptativas e

Gestão de Processos de negócio ou BPM –

Fonte: elaborada pelo autor.

Fonte: Pádua (2016).

A arquitetura de processos é fortemente embasada no emprego de softwares de BPM, bem como

Fonte: adaptado de (VEYRAT, 2016).

O BPM pode ser útil para a Gestão de Processos de pe-

a) Nada significante, desde que tenha os principais processos mapeados.

a) Globalização – Complexidade Organizacional – Marketing.

a) Automatização dos processos – Mapeamento dos processos – Documentação dos processos

a) Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise, Desenho, Projeto, Monitoramento e Refi-

Gestão de Processos de negócio ou BPM – Processos mapeados são gerenciáveis e ga-

1. Conhecer os conceitos, metodologias,

Quando tratamos do Gerenciamento por ria-prima é o PROBLEMA, entendido como

Negociar com o Secretário de Transportes a Construção de uma

WHY POR QUE Para encurtar a distância ao porto em 12 km.

Para saber mais

Fonte: CAMPOS, 2013, p. 89.

Fonte: elaborada pelo autor.

É possível implantar os conceitos aqui estudados, de Ge-

a) Manter o Processo sob controle, com variabilidade estável.

a) Garantir produtos e serviços conformes.

a) Técnicas – fins – meios.

a) Não existe diferença, ambos dizem respeito à eficiência do processo.

a) Oscilação das quantidades produzidas.

Medidas são meios ou métodos específicos

1. Conhecer os movimentos TQC e TQM,

Fonte: elaborada pelo autor.

O _____ foi originalmente criado pelos japoneses da _ como um método