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Compras,

Processamento de
Pedidos e Controle
de Estoques
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Compras, Processamento de Pedidos e


Controle de Estoques – Brasília: SEST/SENAT, 2016.

121 p. :il. – (EaD)

1. Administração de material. 2. Controle de estoque.


I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de
Aprendizagem do Transporte. III. Título.

CDU 005.93

ead.sestsenat.org.br
Sumário
Apresentação 7

Módulo 1 9

Unidade 1 | Gestão dos Estoques 10

1 Introdução e Conceituação 11

2 Funções e Objetivos dos Estoques 12

3 Políticas de Estoque 15

4 Alguns Princípios Básicos do Controle de Estoque 17

5 Classificação dos Estoques 18

Atividades 20

Referências 21

Unidade 2 | Custos de Estoque 22

1 Tipos de Custos de Estoque 23

2 Custo por Item 24

3 Custo de Estocagem 24

4 Custos de Capital 24

5 Custos de Armazenamento 24

6 Custos de Risco 25

7 Custo de Pedidos 26

8 Custo de Falta de Estoque 28

9 Custos Associados à Capacidade 29

10 Custo Total de Estoque 29

Atividades 33

Referências 34

Unidade 3 | Níveis de Estoque 35

3
1 Controle de Nível de Estoque 36

2 Modelos de Gráficoc de Movimentação e Estoques 38

3 Regra Prática para Determinação do Estoque de Segurança 44

Glossário 45

Atividades 46

Referências 47

Módulo 2 48

Unidade 4 | Classificação ABC 49

1 Conceituação 50

2 Confecção da Curva ABC 55

3 Aplicações da Classificação ABC 55

Atividades 61

Referências 62

Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e de Produção (LEP) 63

1 Introdução, Conceituação e Representação Gráfica 64

2 O Lote Econômico de Compra 65

3 Lote Econômico de Fabricação (LEF) 67

4 Lote Econômico sob Desconto 69

5 Lote Econômico sob Restrição de Investimentos em Estoque 70

Atividades 71

Referências 72

Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques 73

1 Introdução 74

2 Sistemas de Duas Gavetas 74

3 Sistema dos Máximos-Mínimos (Quantidades Fixas) 76

4 Sistema das Revisões Periódicas (Datas Fixas) 77

4
5 Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) 78

6 Sistema Just in Time 79

Atividades 81

Referências 82

Módulo 3 83

Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques 84

1 Introdução 85

2 Custo Médio 86

2.1 Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) 87

2.2 Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS) 88

3 Cálculo do Custo Médio 89

4 Método PEPS 90

5 Método UEPS 91

Atividades 92

Referências 93

Unidade 8 | Administração de Compras  94

1 Conceito e Objetivos 95

2 Objetivos da Administração de Compras 96

3 Procedimento de Compras 97

4 Novas Formas de Comprar 99

5 EDI 100

6 Internet 101

7 O Estudo das Fontes de Fornecimento 101

7.1 Classificação de Fornecedores 102

7.2 Seleção e Avaliação de Fornecedores 104

7.3 Negociação com os Fornecedores 114

5
7.4 Relação com os Fornecedores 115

8 Compras no Serviço Público – Processo de Licitação 115

Glossário 117

Atividades 118

Referências 119

Gabarito 120

6
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Compras, Processamento de Pedidos e Controle de


Estoques!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

Este curso possui carga horária total de 35 horas e foi organizado em 8 unidades,
dividas em 3 módulos, conforme a tabela a seguir.

Módulo Unidades Carga Horária


Unidade 1 | Gestão dos Estoques 4h
Módulo 1 Unidade 2 | Custos de Estoque 4h
Unidade 3 | Níveis de Estoque 4h
Unidade 4 | Classificação ABC 4h
Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e
Módulo 2 4h
de Produção (LEP)
Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques 4h
Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques 5h
Modulo 3
Unidade 8 | Administração de Compras 6h

7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas


“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.

Bons estudos!

8
Compras,
Processamento de
Pedidos e Controle
de Estoques

MÓDULO 1
UNIDADE 1 | GESTÃO DOS
ESTOQUES

10
Unidade 1 | Gestão dos Estoques
Nesta unidade você vai conhecer um pouco mais sobre a função e os objetivos dos
estoques, aprendendo a identificar diferentes rotinas de gerenciamento desse elemento
tão importante numa empresa.

1 Introdução e Conceituação

A proposta deste tópico é abordar um tema vital da administração de materiais: os


estoques. Como primeiro passo, julgamos essencial conceituar os estoques.

Os materiais, quando não estão em movimento, ou seja, em


fluxo, repousam armazenados em estoques. Logo, os estoques
são materiais e suprimentos que uma empresa mantém, seja
para vender ou para fornecer matérias-primas ou suprimentos
para o processo de produção.

Todas as empresas precisam manter


estoques para nunca serem pegas de
surpresa. Isto é, devem-se acumular
estoques para:

a)
Melhorar o nível de serviço
prestado.

b) Incentivar economias na produção.

c) Permitir economias de escala nas


compras e no transporte.

d) Agir como proteção contra aumentos de preços.

e) Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.

f) Servir como segurança contra contingências.

11
Mas, cuidado, nunca seja pego com muito estoque! Estoque custa dinheiro. Parece
paradoxal, não acha?

Em termos financeiros, os estoques, além de muito importantes para as empresas,


normalmente são caros e representam capital investido. E, quanto maior o investimento,
maior é a responsabilidade de cada departamento dentro de uma empresa. Assim, a
função da administração de estoque é minimizar esse capital investido em estoque.
Por isso, deve planejá-lo e controlá-lo, desde o estágio da matéria-prima até o produto
acabado, entregue aos clientes.

2 Funções e Objetivos dos Estoques

O estoque funciona como regulador, tanto do fluxo de produção quanto do fluxo de


vendas. Dessa forma, as funções dos estoques são:

1. Manter a independência entre as operações, ou seja, permitir que as operações


ocorram normalmente, desde a produção até a venda final, sem que uma fique
parada esperando a outra. O estoque bem administrado tende a evitar que esta
situação de parada por dependência de outro setor ocorra.

2. Atender a variação do número de pedido do produto. Há períodos em que o


número de pedidos é maior e outros em que é quase inexistente. O setor de
estoques tem que ser bem administrado para poder atender a esses pedidos
durante todo o ano. Exemplo: no período do verão, a venda de ar condicionado é
bem maior que durante o inverno, assim como a venda de cervejas. Ao contrário,
o vinho é mais vendido no período do inverno que no verão.

3. Criar uma proteção para variações no prazo de entrega de matérias-primas.


Pode-se dizer que dificilmente as empresas conhecem com precisão o tempo
de ressuprimento de matérias-primas. Daí, para garantir a disponibilidade de
produto, é conveniente estabelecer um nível de estoque de segurança.

4. A administração de estoques deverá determinar o tamanho do lote mais


econômico a ser comprado ou a ser fabricado. Exemplo: o administrador de
estoque deve avaliar qual é a compra mais econômica: 60 peças de chuveiro, por
R$ 720,00 ou 80 peças por R$ 800,00? Na primeira opção, o custo unitário do
chuveiro é R$ 12,00 e na segunda, R$ 10,00. É um dilema!

12
5. Permitir flexibilidade na programação da produção. O estoque tem que ser capaz
de se adaptar às alterações e solicitações do setor produtivo. Manter estoques
de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento ao setor produtivo.
Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento ao setor
produtivo.

Em síntese, os estoques têm por finalidade amortecer as consequências das incertezas.

O objetivo é otimizar o investimento em estoque, aumentando


o uso eficiente dos meios de planejamento e controle,
minimizando as necessidades de capital para estoque.

Gerenciar os estoques é uma tarefa difícil. Uma das principais dificuldades é buscar
conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da
empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Explicando
melhor: a gerência financeira tem como meta minimizar estoques, uma vez que este
significa capital investido, enquanto os gerentes de produção e de vendas desejam
estoques mais elevados (o primeiro encara os estoques como um meio de ajuda para a
produção e o segundo deseja atender a todos os clientes).

Este quadro resume os conflitos interdepartamentais com relação à questão dos


estoques.

13
Quadro 1: Conflitos interdepartamentais quanto aos estoques.

DEPTO.
DEPTO. DE COMPRAS
FINANCEIRO
Matéria - Prima (Alto -
Desconto sobre as
estoque) Capital investido
quantidades a serem
compradas
Perda Financeira
DEPTO.
DEPTO. PRODUÇÃO FINANCEIRO
Material em Processo (Alto -
Nenhum risco de falta Maior custo de
estoque)
de material. Grandes armazenagem
lotes de fabricação. e perdas por
obsolescência
DEPTO. VENDAS DEPTO.
FINANCEIRO
Produto acabado Entregas rápidas, boa
imagem, melhores Maior custo de
vendas armazenagem

Observa-se que a responsabilidade


das decisões sobre o estoque está
dividida entre os vários departamentos
da empresa, sendo responsabilidade
do almoxarife zelar pelas reposições
necessárias. Quando as metas dos
diferentes departamentos são
conflitantes, geralmente o departamento
que tem maior agressividade é o mais
ouvido. O sistema de gestão de estoques
deve remover estes conflitos, indicando
a necessidade real de suprimentos da
empresa.

Para isso, a gestão dos estoques não deve se preocupar apenas com o fluxo diário
de materiais entre vendas e compras, mas com a relação lógica entre cada integrante
deste fluxo, trazendo uma mudança na forma tradicional de encarar o estoque.

14
3 Políticas de Estoque

A administração central da empresa deverá determinar ao departamento (ou setor) de


controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos pela empresa.
Podemos definir, em diretrizes gerias, da seguinte forma:

1º. Metas da empresa quanto ao


tempo de entrega dos produtos
ao cliente. A empresa sabe que o
tempo de entrega ao cliente está
associado à sua competitividade
em relação às demais empresas
concorrentes. A manutenção do
cliente e a obtenção de novos
clientes é fator preponderante do
estabelecimento dos tempos de
entrega. O setor de controle de
estoques tem que conhecer esta política da empresa e daí se programar para
bem atender.

2º. Definição do número de almoxarifados e dos materiais a serem estocados


neles. Manter insumos ou produtos acabados gera necessidade de estabelecer
espaços. Faz parte das decisões da empresa o estabelecimento dessas
necessidades no nível mais viável economicamente possível, respeitadas as suas
condições financeiras. O setor de estoques deve saber com o que (e quanto de
espaço) vai poder contar para realizar suas atividades (ou operações).

3º. O nível de flutuação dos estoques, para atender uma alta ou baixa de vendas
ou alteração do consumo. Existe um grau de atendimento pelo setor de estoques
ao setor de produção (consumo de matéria-prima) e ao setor de vendas (produtos
acabados). Este grau de atendimento é medido em porcentagem. Ex: Ao se
determinar que se deve atender aos clientes ou ao setor de produção em 90% de
suas necessidades e que temos um consumo de matéria-prima ou venda mensal
de 700 unidades, deve-se ter disponível em estoque para fornecimento de 630
unidades, ou seja, 700 x 0,90, como mostra o gráfico.

15
Capital
Investimento

80 90 % Grau de atendimento
Gráfico 1: Grau de atendimento ao cliente em função do capital investido

A empresa também pode estabelecer uma faixa de atendimento, como no gráfico


apresentado, entre 80 e 90%.

O problema de um dimensionamento de estoque vai ser função de capital investido,


disponibilidade de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda.

4º. Definição da rotatividade (ou giro) dos estoques. A rotatividade dos estoques é
importante, pois empresas com baixa rotatividade geram pequeno retorno ao
capital investido. Como exemplo, suponhamos que o volume de vendas seja de
R$ 1.800,00 e o capital em estoque de R$ 1.000,00. Então, a rotatividade do
estoque é:

Ou seja, para cada R$ 1,00 aplicado em estoque, retorna R$ 1,80 de venda. Se


diminuirmos 20% no capital de estoque, teremos R$ 1.000,00 – R$ 200,00 = R$ 800,00.
Logo, a nova rotatividade, ou giro, de estoque é:

Concluindo, a redução do capital em estoques em 20% faz aumentar o giro de capital


de estoques para R$ 2,25.

16
Por fim, cabe dizer que as diretrizes 3 e 4, são as que merecem especial atenção do
profissional da área de estoque. Nelas será medido o capital investido em estoque.

4 Alguns Princípios Básicos do Controle de Estoque

É necessário, para organizar um setor de controle de estoques, descrever alguns


princípios básicos. São eles:

• Determinar o que deve permanecer


em estoque (número de itens);

• Determinar quando devem


ser reabastecidos os estoques
(periodicidade);

• Determinar quanto de estoque


será necessário para um período
pré-determinado (quantidade);

• Acionar as áreas de produção e compras para fabricar/comprar os itens a serem


estocados;

• Controlar os estoques em termos de valor e quantidade, fornecendo informações


sobre a posição dos estoques;

• Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos


materiais estocados;

• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

17
5 Classificação dos Estoques

Já tratamos da finalidade dos estoques. É importante citar agora alguns outros aspectos
necessários para se montar um sistema de controle de estoque. Assim, procuraremos
classificar os vários tipos de estoque.

Normalmente, as categorias de materiais mais usuais são:

• Matéria-Prima: é o material básico necessário para a fabricação de um


determinado produto (exemplo: bobinas de aço para fabricação de automóveis);

• Produtos em Processo: são as peças ou os componentes que, de alguma forma,


já passaram por um processo de produção, mas que ainda deverão sofrer algum
tipo de modificação até o final do mesmo (exemplo: capôs dos automóveis);

• Produtos Acabados: são aqueles que já passaram pelo processo produtivo, mas
cuja venda ainda não foi concretizada (exemplo: os veículos prontos);

• Materiais Auxiliares: são os produtos que normalmente são utilizados pela área
administrativa da empresa (exemplo: materiais de escritório e de limpeza).

Resumindo

O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em estoques,


aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido.

Uma das principais dificuldades da gestão de estoques está em conciliar da


melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da
empresa com relação aos estoques, sem prejudicar a operacionalidade da
empresa.

18
As políticas de estoque devem, fundamentalmente, definir:

• Tempo de entrega dos produtos ao cliente

• Número de depósitos e/ou almoxarifes e da lista de materiais a serem


estocados neles

• Nível de flutuação dos estoques para atender uma alta ou baixa nas
vendas

• Grau de especulação dos estoques a ser utilizado

• Rotatividade dos estoques

Os princípios básicos para o Controle de Estoques são:

• Determinar número de itens, periodicidade de reabastecimento, volume


de estoque para um determinado período

• Acionar o Departamento de Compras e de Produção

• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor

• Manter inventários periódicos e identificá-los

• Retirar itens obsoletos e danificados

Os tipos de estoques mais usuais são: matéria-prima, produtos em processo,


produtos acabados e materiais auxiliares.

Realize as atividades propostas em nosso caderno virtual e volte ao texto


da unidade sempre que necessário.

19
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A gestão de estoques tem
como objetivo otimizar o investimento em estoques,
aumentando o uso eficiente dos meios da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Os tipos de estoques mais


usuais são a matéria-prima, produtos em excesso, produtos
em processo e materiais auxiliares.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

20
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

21
UNIDADE 2 | CUSTOS DE
ESTOQUE

22
Unidade 2 | Custos de Estoque
Nesta Unidade, você vai aprender mais sobre os custos de estoque, descobrindo como
mantê-los sem onerar o processo de produção e vendas.

1 Tipos de Custos de Estoque

Para que uma empresa possa maximizar seu lucro é necessário, entre outras coisas:

• Excelência no atendimento aos clientes

• Eficiência na operação

• Investimento mínimo em estoque

Os estoques ajudam a elevar ao máximo o atendimento aos clientes, mas, para isso, é
necessário manter alto o nível dos estoques.

Os estoques permitem que o setor de


produção trabalhe de forma eficiente.
A manutenção de estoques permite
produções mais longas, reduzindo
o número de ciclos de operação.
Permitem também que o departamento
de produção compre em quantidades
maiores, com redução de custos de
pedidos por unidade e com descontos
sobre a quantidade.

Mas tudo isso tem um preço. Manter altos níveis de estoque gera custos elevados para
uma empresa. Logo, é preciso otimizar o investimento em estoques, equilibrando com
o custo de sua manutenção.

Sendo assim, devemos voltar nossa atenção para os custos associados aos estoques.
Acompanhe a seguir os tipos de custo utilizados nas decisões sobre a gestão de
estoques.

23
2 Custo por Item

O custo pago por um item comprado consiste no custo desse item e de qualquer outro
custo direto associado como, por exemplo, trazê-lo até a fábrica. Isso pode incluir
transporte, seguro e taxas aduaneiras. Quando se trata de um item fabricado na própria
empresa, incluem-se os custos de mão de obra, de material utilizado na fabricação e
ainda os custos indiretos (como, por exemplo, consumo de energia, manutenção dos
equipamentos, entre outros).

3 Custo de Estocagem

Nos custos de estocagem estão incluídas todas as despesas da empresa em função


do volume de estoque mantido. Isto é, à medida que o estoque aumenta, aumentam
também esses custos, que podem ser divididos em três grupos:

4 Custos de Capital

O dinheiro investido em estoques não está disponível para outras utilizações e por isso
representa o custo de uma oportunidade perdida. Esses custos variam em função da
taxa de juros, do crédito da empresa na praça e das oportunidades de investimentos
que a empresa pode ter.

5 Custos de Armazenamento

O armazenamento do estoque requer espaço, funcionários e equipamentos. À medida


que aumenta o estoque, aumentam também estes custos. A variação dos custos de
armazenagem deve-se ao lugar e ao tipo de armazenamento necessário.

24
6 Custos de Risco

Os riscos de se manter um estoque são obsolescência (perda do calor do produto


resultante de mudança no modelo, no estilo ou do desenvolvimento tecnológico), danos
(estoque pode ser danificado enquanto é manuseado ou transportado), pequenos
furtos (mercadorias perdidas ou furtadas) e deterioração (estoque que apodrece ou
se dissipa na armazenagem). Os custos de risco podem ser baixos ou altos em função
do tipo de produto. No caso de produtos perecíveis, o risco de deterioração é bem
alto, podendo chegar perto de 100%. A possibilidade de obsolescência para os itens de
moda (ex: roupa) é alta, então seus custos de estocagem são também elevados.

Observe o quadro de Martin (2000), que apresenta um resumo das variações dos custos
de armazenagem.
Quadro 2: Variações dos custos de armazenagem

Armazenagem → quanto mais estoque → mais área necessária → mais custo de


aluguel.
Manuseio → quanto mais estoque → mais pessoas e equipamentos necessários
para manusear os estoques → mais custo de mão de obra e de equipamentos.
Perdas → quanto mais estoque → maiores as chances de perdas → mais custo de
corrente de perdas.
Obsolescência → quanto mais estoque → maiores as chances de materiais
tornarem-se obsoletos → mais custos decorrentes de materiais que não são mais
utilizados.
Furtos e roubos → quanto mais estoques → maiores as chances de materiais serem
furtados e/ou roubados → mais custos decorrentes.

Os custos de armazenagem, segundo Arnold (1999), podem ser calculados simplesmente


somando-se os custos de capital, de estocagem e de risco, como mostra o exemplo.

25
Exemplo:

Uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 3.500.000,00. Se ela


estima que o custo de capital é de 15%, os de armazenamento são de 6% e
os custos de riscos são da ordem de 8%, quanto custa anualmente manter
este estoque?

Resposta:

Custo total de se manter o estoque = 15% + 6% + 8% = 29

Custo total de se manter o estoque = 0,29 x R$ 3.500.000,00 = R$


1.015.000,00

7 Custo de Pedidos

Esses custos estão associados ao processo de aquisição das quantidades necessárias


para reposição do estoque ou para o setor de produção da empresa. O custo de emissão
de um pedido de compra não depende da quantidade pedida: seja pedido um lote de
10 ou de 100 unidades, os custos associados à emissão do pedido são os mesmos.
Portanto, o custo anual com pedidos depende do número de pedidos emitidos nesse
período. Isto é, o custo de um pedido de compra multiplicado pelo número de pedidos
efetuados durante um ano resultará no custo total anual de pedidos, assim:

Custo Total Anual de Pedidos = Custo do Pedido x Número de Pedidos Durante o


Ano

Os custos de pedidos, segundo Ballou (1993), incluem os custos de processar pedidos


nos departamentos de compras, faturamento ou contabilidade, o custo para enviar
o pedido até o fornecedor, normalmente por correio ou mídia eletrônica, o custo de
preparação da produção ou do manuseio para atender o lote solicitado, o custo devido
a qualquer manuseio ou processamento realizado na doca de recepção e o preço da
mercadoria.

26
Como já foi dito, o custo anual com pedidos depende do número de pedidos emitidos
em um ano. Porém, podem ser reduzidos se a cada pedido forem requisitadas mais
unidades, o que resulta na emissão de menos pedidos. Entretanto, isso aumenta o
nível de estoque e também o custo anual com sua manutenção.

Um exemplo de custo de pedido é mostrado no exemplo.

Exemplo:

Uma empresa, a partir do ano anterior, computou todas as despesas do


departamento de compras, como custo de mão de obra e encargos,
materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e internet,
chegando a um valor médio de R$ 18,00 por emissão de pedidos de compras.
Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de
estoque cuja demanda anual é de 15.000 unidades, para as seguintes
políticas:

a) comprar uma única vez por ano;

b) comprar três vezes por ano;

c) comprar 10 vezes por ano.

Resposta:

Custo de pedido = R$ 18,00

Custo total anual de pedidos = custo do pedido x número de pedidos


durante o ano.

a) comprar uma única vez por ano lote = 15.000 unidades

Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 1 pedido/ano = R$ 18,00

27
b) comprar três vezes por ano, lote = 15.000/3 = 5.000 unidades

Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 3 pedido/ano = R$ 54,00

c) comprar 10 vezes por ano, lote = 15.000/10 = 1.500 unidades

Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 10 pedido/ano = R$


180,00

Em resumo, esta tabela mostra a relação entre os custos de pedido e o estoque médio
(Q/2) mantido.
Tabela 1: Relação entre os custos de pedido e o estoque médio (Q/2)

Custo de pedido (R$) Estoque médio – Quantidade comprada/2 (unidade)


R$ 18,00 15.000/2 = 7.500,00
R$ 54,00 5.000/2 = 2.500,00
R$ 180,00 1.500/2 = 750,00

Nessa tabela, vemos a proporcionalidade inversa, isto é, quanto menor o estoque,


maior o custo de pedido. Enquanto para um estoque médio de 7.500 unidades o custo
de pedido é de R$ 18,00. Num estoque bem menor, de 750 unidades, esse custo sobe
para R$ 180,00 (10 vezes mais).

8 Custo de Falta de Estoque

São aqueles custos que ocorrem caso haja uma demanda por parte do cliente, ou por
parte do setor de produção, por algum item em falta no estoque. Podem ocorrer dois
tipos de custo de falta de estoque: custos de vendas perdidas e custos de atrasos. O
primeiro ocorre quando um cliente cancela seu pedido caso o produto desejado esteja
em falta, então o custo é estimado como o lucro perdido pela perda da venda. Os
custos de atraso referem-se aos custos incorridos entre a data do pedido não-atendido
e a data efetiva de atendimento do pedido. Eles podem ser do tipo:

a. Custos administrativos e de vendas no reprocessamento do pedido.

28
b.
Custos extraordinários de
transporte e manuseio, caso o
suprimento deva ser realizado fora
do canal normal de distribuição.

A falta de estoque pode ser reduzida pela


manutenção de um estoque extra, de
forma cuidadosa e bastante controlada,
para proteger a empresa em ocasiões em
que a demanda pelo produto acabado
for maior que a prevista.

9 Custos Associados à Capacidade

Às vezes, é preciso alterar os níveis de produção. Nesses casos, poderá haver um


aumento de custos devido a horas-extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e
demissões. Esses custos podem ser evitados nivelando a produção, ou seja, produzindo
itens em período de folga para serem vendidos nos períodos de maior procura. Porém,
essa situação aumenta o estoque, e consequentemente, seus custos, nos períodos de
folga.

10 Custo Total de Estoque

O custo total de estoque é obtido somando-se o custo de armazenagem e o custo de


pedido, assim:

Custo total de estoque = custo total de armazenagem + custo total de pedido

O setor da empresa responsável pelo controle dos estoques tem por objetivo minimizar
o custo total com estoque. Como pode ser visto no gráfico apresentado previamente,
os custos de armazenagem e o de pedido têm comportamentos “opostos”. Enquanto o
custo de armazenagem cresce conforme aumenta a quantidade em estoque, o custo
de pedido diminui com a quantidade pedida por requisição. Portanto, diminuir um

29
custo significa aumentar o outro. Logo, é necessário balancear esses custos, isto é,
encontrar o ponto ideal, ou a quantidade adequada. Esse ponto ideal é dado pela
interseção das duas curvas de custo, no ponto (Q0). A curva de custo total, em formato
de “U”, representa a soma das curvas de custos de armazenagem e de pedido. Como
pode ser visto no gráfico, o ponto mais baixo, ou mínimo, da curva de custo total
coincide com o ponto de interseção das duas curvas de custo. É esse, então, o mais
baixo custo total, ou seja, a quantidade Q0 em estoque é a que incorrerá no menor
custo total de estoque (C0).

Custo
(Valores)

Custo total

C0 Custo de
armazenagem

Custo de pedido

Q0 Quantidade
Gráfico 2: Curva de custo total de estoque

Exemplo:

Um supermercado vende um produto cuja demanda anual é de 40.000


unidades. O custo de pedido é de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de
estocagem são de R$ 0,30 por unidade. Calcule o custo total decorrente de
manter os estoques para as quantidades adquiridas em lotes de 2.500,
2.600, 2.800, 3.000 e 3.200 unidades.

30
Resposta:

Demanda atual (consumo) = 40.000 unidades.

Custo de armazenagem = R$ 0,30 x Q/2 (onde Q é a quantidade a ser


comprada e o estoque médio, por definição, é calculado pela quantidade
comprada num intervalo de tempo dividido por 2).

Para adquirir 40.000 em lotes de R$ 2.500, é preciso fazer 16 pedidos


durante o ano, ou seja, 40.000/ R$ 2.500 = 16. Para R$ 2.600, é preciso fazer
15,38 pedidos; para R$ 2.800, 14,29; para R$ 3.000, 13,33 pedidos e para R$
3.200, 12,5 pedidos.

Então, calcula-se, para cada quantidade, ou lote a ser adquirido, o custo de


pedidos, multiplicando-se o custo de pedido pelo número de pedidos
durante o ano.

O custo total é obtido pela soma dos custos de armazenagem e de pedido.

Tabela 2: Custo total

Custo de Pedido
Quantidade Custo de
(custo do pedido
comprada Armazenagem Custo Total (R$)
x nº de pedidos)
(por lote) (R$)
(R$)
0,30 x 2.500/2 = R$ 375 + 480 = R$
2.500 30 x 16 = R$ 480,00
375,00 855,00
0,30 x 2.600/2 = R$ 30 x 15,38 = R$ 405 + 444,30 = R$
2.600
390,00 461,40 866,40
0,30 x 2.800/2 = R$ 30 x 14,29 = R$ 420 + 428,70 = R$
2.800
420,00 428,70 848,70
0,30 x 3.000/2 = R$ 30 x 13,33 = R$ 450 + 399,9 = R$
3.000
450,00 399,90 849,90
0,30 x 3.200/2 = R$ 30 x 12,5 = R$ 480 + 375 = R$
3.200
480,00 375,00 855,00

31
Conclui-se que a melhor quantidade a ser comprada por pedido é 2.800 unidades, pois
apresenta o menor custo total de estoque (R$ 848,70).

O gráfico ilustra o resultado do exemplo.


Custos

Custo total

848,7

Custo de
armazenagem

Custo de pedido

2500 2600 2500 3000 3200 Quantidade

Gráfico 3: Melhor quantidade a ser comprada por pedido

Resumindo

A manutenção de estoque traz vantagens à empresa, principalmente no


pronto atendimento ao cliente. Mas, para isso, há um preço, ou seja, os
custos decorrentes de sua manutenção. Cabe ao responsável pela gestão
dos estoques encontrar o ponto ideal, ou melhor dizendo, a quantidade a
ser estocada com os custos decorrentes mais adequados para a empresa.

Nas decisões sobre a gestão de estoques são utilizados os seguintes custos


relacionados: da compra do item, de estocagem, de pedidos, de falta de
estoque os associados à capacidade.

Calcula-se o custo total anual de pedidos multiplicando o custo de cada


pedido pelo número de pedidos durante o ano.

O custo total de estoque é obtido pela soma do custo total de armazenagem


e do custo total de pedido.

32
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Nas decisões sobre a gestão
de estoques são utilizados os custos da compra do item, de
estocagem, de pedidos, de falta de estoque os associados à
capacidade.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A manutenção de estoque traz


vantagens à empresa, principalmente no pronto atendimento
ao cliente sendo que não existem os custos decorrentes de
sua manutenção.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

33
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

34
UNIDADE 3 | NÍVEIS DE
ESTOQUE

35
Unidade 3 | Níveis de Estoque
O que é nível de estoque? E estoque mínimo? Você já ouviu falar em ressuprimento?

1 Controle de Nível de Estoque

Controlar o nível de estoques é uma tarefa difícil e quase incerta, pois nunca se tem
certeza da quantidade de itens que serão solicitados aos estoques. Para uma melhor
compreensão do controle de estoque, antes vamos apresentar algumas definições:

a) Estoque Mínimo: Define-se estoque mínimo como aquela quantidade mínima de


itens que deve existir no estoque destinada a cobrir eventuais retardamentos no
ressuprimento (como: alteração no consumo do item, atrasos no fornecimento,
rejeição de item no controle de qualidade e falhas administrativas no pedido de
compra), objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas. O estoque mínimo é uma quantidade
morta, só sendo consumida em caso de necessidade. Chamamos também de
estoque de segurança. O estoque mínimo é representado por E.Mn e o estoque
máximo, por E.Mx.

Q E.Mx

E.Mn

T
Gráfico 4: Estoque mínimo

36
b) Estoque Médio: O estoque médio (E.M.) é definido como o nível médio de
estoque em torno do qual as operações de compra e de consumo se realizaram.
O estoque médio pode ser representado com Q/2, sendo Q a quantidade que
será comprada para ser consumida. Em outras palavras, o estoque médio é a
quantidade comprada (Q) para ser consumida num dado intervalo de tempo (T)
dividida por 2.

Q/2 (E.M)

T
Gráfico 5: Estoque médio

c) Lote de Compra: O lote de compra é a quantidade de reposição do estoque, a


partir do estoque mínimo para atingir o estoque máximo (E.Mx.).

Lote de
compra

E.Mn

T
Gráfico 6: Lote de compra

37
d) Estoque Médio Ajustado para Incertezas: Por definição, o estoque médio
ajustado para incertezas é definido como a soma do estoque médio e do estoque
de segurança (estoque mínimo), isto é:

E.Ma = E. M. + E. Mn.

Suponha que uma empresa mantenha 50 unidades de uma certa matéria-prima como
estoque mínimo (segurança). Ela adquire periodicamente 150 unidades dessa matéria-
prima para ser consumida na produção. Então, o seu estoque médio ajustado para
incertezas é de 125 unidades, ou seja:

E.Mª = 150/2 + 50 = 125

2 Modelos de Gráficoc de Movimentação e Estoques

Podemos representar a movimentação (entradas e saídas) de um item no estoque por


meio de um gráfico.

a) Gráfico de Dente-de-Serra

Quantidade
180
160
Reposição

140
120
Co

Co

100
n

n
su

su

80
mo

mo

60
40
20

Tempo
J F M A M J J A
Gráfico 7: Gráfico de dente-de-serra

38
Chamamos de gráfico de dente-de-serra aquele onde se vê que o estoque iniciou na
quantidade mais alta, foi sendo consumido durante determinado tempo até chegar a
zero no quarto mês, como vimos. Estamos supondo que este consumo tenha sido igual
e uniforme mensalmente.

Quando o estoque chegou a zero, no quarto mês (abril), imediatamente foi dada
entrada no estoque uma quantidade igual à inicial (180). Com isso, o estoque retornou
à posição inicial.

Política 1
50

25

365 Dias

300

Política 2

150

365 Dias
Gráfico 8: Outro exemplo de gráfico de dente-de-serra

O ciclo descrito acima será sempre repetitivo e constante se:

a) Não houver alteração de consumo durante um período de tempo

b) Não houver esquecimento ao solicitar as compras

39
c) O fornecedor do item nunca atrasar sua entrega

d) Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade

Mas a prática mostra que estas quatro condições, juntas, não ocorrem em 100% dos
casos. Assumindo que estas ocorrências são normais, então, se deve criar um método
com a finalidade de diminuir o risco de ficar com o estoque a zero durante algum
período.

b) Dente-de-Serra com Ruptura

Quantidade
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Tempo
-20 J F M A M J J A
-40
A M J
Gráfico 9: Gráfico dente-de-serra com ruptura de estoque

Nesse gráfico, vemos uma situação de dente de serra com ruptura, ou seja, ocorreu
alguma situação dentre as citadas que fez com que chegássemos ao estoque zero
ainda sem fazer a reposição do mesmo (é uma situação faltosa).

Na linha pontilhada, verifica-se que, nos meses de abril e maio, o estoque esteve a zero
e então deixou de atender a uma quantidade de 40 peças (itens) que seriam consumidas
nesse período. O administrador (ou controlador) de estoque tem que tentar impedir
esta situação, escolhendo a melhor solução possível, ou seja, a mais econômica.

40
c) Dente-de-Serra Utilizando o Estoque Mínimo

Quantidade

180
160
140
120
100
80
60
40 Estoque mínimo
20

Tempo
J F M A M J J A
Gráfico 10: Gráfico dente-de-serra com estoque mínimo

Esse gráfico mostra o seguinte: se determinássemos um ponto (ou seja, uma quantidade
de reserva para suportar os atrasos, as qualidades e as alterações de consumo) a
probabilidade de o estoque chegar a zero seria bem menor. E, com isso, a probabilidade
de não atender a produção ou ao requisitante é reduzida.

Vê-se ainda nesse gráfico que o estoque que se inicia em 180 unidades seria consumido
mês a mês, e quando chegasse em 40 unidades seria reposto em 140 unidades,
retornando assim às 180 unidades iniciais.

Essa quantidade de estoque mínimo serve como segurança para as eventualidades que
por acaso ocorressem durante o prazo de entrega do material. Novamente, deve-se
ter critério e bom senso para dimensionar o estoque de segurança, pois ele representa
capital empatado.

d) Tempo de Ressuprimento

O tempo de ressuprimento (TR) é uma informação essencial para o cálculo do estoque


mínimo (segurança). Ele mede o tempo decorrido entre a realização do pedido e a
chegada efetiva do material ao almoxarifado da empresa.

41
Você sabia que o tempo de ressuprimento pode ser
desmembrado em três partes? Vejamos:

• Emissão de Pedido: Tempo de transmissão do pedido de


compra pela empresa até ele chegar ao fornecedor.

• Preparação do Pedido: Tempo usado pelo fornecedor para


fabricar os produtos, separá-los, emitir faturamento e deixá-los
em condições de serem transportados.

• Transporte: Tempo usado para a movimentação das


mercadorias entre o fornecedor e a empresa (comprador).

Estoque máximo 1. Emissão do pedido


2. Preparação do pedido
180
3. Transporte
160
140
120
100
80
60
40
1 2 3
20

TR Tempo
Gráfico 11: Tempo de ressuprimento

Esse tempo deve ser determinado de modo mais próximo da realidade possível. As
variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de
estoques.

Determinado item necessita de um novo suprimento quando o estoque atingiu o ponto


de pedido, isto é, quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual à determinada
quantidade chamada de ponto de pedido.

42
e) Ponto do Pedido

O Ponto de Pedido (PP) é, por definição, igual à quantidade em estoque para atender
à produção, durante o tempo de ressuprimento (PP = emissão do pedido + preparação
do pedido + transporte).

PP

C x TR
E.MN

T
TR
Gráfico 12: Ponto do pedido

Em suma, quando o nível de estoque for igual a PP, um novo pedido deve ser emitido.

Costuma-se também considerar no cálculo do PP, o somatório dos pedidos pendentes,


quer estejam em atraso ou não.

Exemplos:

1) Uma peça é consumida a uma razão de 30 por mês e seu tempo de


ressuprimento é de 2 meses. Qual será o ponto de pedido, uma vez que o
estoque mínimo deve ser de um mês de consumo?

Resposta:

PP = (30 x 2) + 30

PP = 60 + 30 = 90 unidades

43
Logo, quando o estoque chegar a 90 unidades, deverá ser emitido um pedido de
compra para que, ao fim de 60 dias (2 meses) quando atinge o estoque mínimo, a peça
chegue ao almoxarifado na quantidade comprada.

Exemplo:

2) O consumo de um item é 20 unidades por mês, o tempo de reposição de


3 meses e o estoque mínimo é de 20 unidades. Qual é o ponto de pedido?

Resposta:

PP = 20 x 3 + 20

PP = 60 + 20 = 80

3 Regra Prática para Determinação do Estoque de Segurança

Uma das mais importantes informações


para a gerência do estoque numa
empresa é a determinação do seu
estoque mínimo. O estoque mínimo é a
chave para o adequado estabelecimento
do ponto de pedido. Estabelecer um
estoque mínimo significa estabelecer
uma margem de segurança. Aqui, duas
observações devem ser feitas:

a) Se essa margem for estabelecida


baixa, acarretará custos de esgotamento – custos de não possuir materiais
disponíveis quando necessários, gerando perda de vendas, paralisação da
produção, despesas para apressar entregas;

44
b) Se essa margem for estabelecida alta, acarretará custos mortos, custos de estoque
parado, em virtude da não necessidade, em momento algum, de determinada
quantidade que está no estoque.

O estoque mínimo ou de segurança pode ser dado pela seguinte equação:

EMn = C (consumo) x K (coeficiente)

Onde:

E.Mn: o estoque mínimo

C: consumo médio

K: um coeficiente de segurança

Este coeficiente de segurança é arbitrário e é proporcional ao grau de atendimento


desejado para o item. Em outras palavras, quanto maior for este coeficiente menor
será a probabilidade de ocorrer falta de estoque.

Por exemplo: se quisermos que determinada peça tenha um grau de atendimento de


95% (K= 0,95), ou seja, queremos uma garantia de que somente em 5% das vezes o
estoque desta peça esteja a zero; sabendo que para o consumo médio mensal de 125
unidades (C), o estoque mínimo será 118,75; aplicando-se a fórmula tem-se:

E. Mn = 125 (consumo) x 0,95 (coeficiente)

E. Mn = 118,75

Glossário

Ressuprimento: Relocação de material de uma área de estocagem a granel para uma


área de estocagem de material, destinado a ordens de produção e à documentação
dessa relocação.

45
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Controlar o nível de estoques
é uma tarefa difícil e quase incerta, pois nunca se tem certeza
da quantidade de itens que serão solicitados aos estoques.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Chamamos de gráfico de dente-


de-serra aquele onde se vê que o estoque iniciou na
quantidade mais baixa, foi sendo consumido durante
determinado tempo até chegar a zero no segundo mês.


Verdadeiro
( ) Falso
( )

46
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

47
Compras,
Processamento de
Pedidos e Controle
de Estoques

MÓDULO 2
UNIDADE 4 | CLASSIFICAÇÃO
ABC

49
Unidade 4 | Classificação ABC
Existem diferentes maneiras de compreender e classificar estoques. Você conhece todas
elas? A Unidade 4 tem como objetivo levá-lo ao domínio deste conteúdo.

1 Conceituação

Trataremos aqui de uma das formas mais usuais de examinar o estoque, ou seja, a
classificação ABC.

Para melhor compreender o significado da classificação ABC, vamos tomar um exemplo


simples e usual. Numa agência bancária, normalmente há três grupos de correntistas:
um pequeno grupo (A), ou número pequeno de correntistas, que detêm a maior parte
do dinheiro, um grande grupo (C), ou um número grande de correntistas que juntos
representam uma fração pouco expressiva, pois detêm pouco dinheiro no banco e um
grupo intermediário (B), que não se enquadra nem em um nem no outro grupo citado
acima, como mostra a figura.

Figura 1: Exemplo de classificação ABC

50
É claro que o banco não dispensa o mesmo tratamento aos três grupos de clientes.
Dentre esses grupos, há um deles que merece um tratamento especial: o primeiro
grupo, pois dele depende a sobrevivência da instituição financeira. O grupo B
(intermediário) recebe um tratamento também intermediário e quanto aos
componentes do grupo C, às vezes, chegam a ter suas contas encerradas.

No caso da administração de estoques,


a classificação ABC de produtos é um
importante instrumento, pois permite
identificar os itens que justificam
atenção e tratamento adequados à sua
administração. Obtém-se a classificação
ABC pela ordenação dos itens conforme
a sua importância relativa. Verifica-se,
portanto, que uma vez obtida a sequência
dos itens, disso resulta imediatamente
a aplicação preferencial das técnicas
de gestão administrativas, conforme a
importância dos itens.

Tem sido usada na administração de estoques para a definição de políticas de vendas,


estabelecendo prioridades para a programação de compras e uma série de outros
problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância
relativa, a classificação ABC pode ser definida da seguinte maneira:

Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor


ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos
intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens
classe C.

51
Classe A: Classe C:

itens mais itens menos

importantes Classe B: importantes

itens de

importância

intermediaria
Figura 2: Ordenação dos itens pela importância relativa

Cada classe de itens vai merecer um tipo de tratamento:

• Classe A: esse grupo de itens deve ser tratado com atenção muito especial pela
administração.

• Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.

• Classe C: refere-se ao grupo de itens menos importantes em relação aos demais


produtos, os quais recebem menos atenção da administração.

Alguns fatores afetam a importância de um item. Para exemplificar os tipos de


tratamento que os itens merecerão, temos:

- Tratamento diferenciado na armazenagem. Os itens do grupo A vão merecer


maior atenção e cuidado na armazenagem. Aqueles itens que geram maior
retorno devem estar mais disponíveis que os demais.

- Custos de falta de material para a produção de determinado item. Os materiais


considerados como grupo A merecem tratamento administrativo preferencial,
ou seja, a falta de um material classificado nesse grupo é muito mais impactante
e tem repercussões mais relevantes na produção.

- Projetos de armazenagem devem considerar a disposição primordial para


itens mais importantes. Sem desprezar os demais, é claro, um bom projeto de
armazenagem deve levar em conta a melhor disposição para alocação dos itens
do grupo A. O manuseio dos itens desse grupo não pode ser atrapalhado pela
posição dos itens dos outros grupos.

52
Em Termos de Movimentação de Estoques: Não existe uma forma totalmente aceita
para determinar o percentual de itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são
os mais significativos, podendo representar algo entre 35 e 70% do valor movimentado
dos estoques, os itens B variam de 10 a 45%, e os itens C representam o restante.

Em Termos do Número de Itens: A experiência mostra que poucos itens, de 10 a 20%


do total, são da classe A, enquanto grande quantidade, em torno de 50%, são da classe
C e 30% a 40% são da classe B.

Em resumo, a análise ABC consiste na verificação dos itens de

ee estoque, em certo espaço de tempo do consumo e em valor


monetário ou quantidade, para que eles possam ser classificados
em ordem decrescente de importância.

Um economista italiano chamado Pareto foi o primeiro a analisar o fenômeno da


classificação ABC, de que, a grosso modo, 20% dos itens participam em 80% dos
recursos. Então, a classificação ABC, na verdade, é baseada no conceito da “Lei de
Pareto”, também conhecida por relação 80/20. A aplicação dessa relação ocorre em
diversos casos de administração de materiais na indústria e na análise mercadológica
de marketing. No caso específico da administração da linha de produtos no varejo, a
relação 80/20 tem o seguinte enunciado: “80% dos resultados vêm de 20% dos
produtos; analogamente, 20% dos resultados vêm de 80% dos produtos”, como mostra
o gráfico.

Recursos 100
20

80

20 80 100 Itens
Gráfico 12: 20% dos itens participam em 80% dos recursos

53
Seguindo esse raciocínio, os produtos classificados como “A” representam os 20% dos
produtos que geram 80% dos resultados; os produtos classificados como “B” e “C”
representam os 80% dos produtos que geram 20% dos resultados. O estudo constante
dessa relação permite aos comerciantes gerenciar a relação entre os produtos, dando
atenção especial àqueles que efetivamente trazem resultados ao negócio, para que
continuem a trazê-los.

Os produtos classificados como “B” devem


ser passíveis de estudo para que possam
sair dessa posição de intermediários,
utilizando ferramentas de marketing,
para gerar melhores resultados para a
organização. Os produtos classificados
como “C” são passíveis de análise para
a possibilidade de substituição, uma vez
que, volumosos em quantidade, trazem
poucos resultados à loja. Assim, podem
ser colocadas novas mercadorias na linha
de produtos em substituição aos produtos “C”, visando incrementar os resultados do
negócio, melhorando a lucratividade, as vendas por m², etc.

O varejo tem um determinado espaço disponível na loja para oferecer produtos a seus
clientes. O objetivo principal é ocupar esse espaço com mercadorias que atendam
às necessidades dos clientes e que tragam o máximo de resultado para a empresa.
Assim, a substituição constante de produtos classificados como “C” por outros com
um maior potencial de resultados poderá dar à loja uma dinâmica positiva aos olhos
do cliente, tenderá a melhorar a ocupação do espaço disponível para exposição de
produtos e, principalmente, tenderá a incrementar os resultados globais do negócio.
Por outro lado, como esses produtos trazem proporcionalmente pouco resultado para
a organização, a substituição planejada dos itens da classe “C”, não afetará de forma
negativa os resultados globais.

A boa administração da relação entre os produtos, espelhada na

ee classificação ABC, é uma das principais fontes de resultados


para o varejo e uma das principais funções do gerenciamento de
produtos.

54
2 Confecção da Curva ABC

Antes de estabelecer uma política de estoques, os produtos devem ser classificados


conforme seus requisitos, usando a classificação ABC.

Na prática, não há uma regra rígida para a classificação ABC e seus percentuais, que
podem variar de empresa para empresa.

O exemplo da curva do gráfico mostra que no grupo A encontram-se + ou – 20% dos


itens que respondem por + ou – 65% do faturamento da empresa. Os do grupo B
representam em torno de 30% dos itens, cujo faturamento estaria por volta dos 25%.
Finalmente, o grupo C contém os 50% dos itens restantes, mas que respondem por
apenas 10% do faturamento.

Percentual do
C
Valor de
consumo B
Anual
A

% Número de Itens
Gráfico 13: Percentual do valor de consumo anual

3 Aplicações da Classificação ABC

O primeiro exemplo refere-se à utilização do faturamento para a classificação ABC.

1) Uma certa empresa industrial, com fábrica em São Paulo, envia seus produtos
para 20 municípios paulistas. O faturamento mensal da indústria é visto na tabela.

55
Tabela 3: Faturamento médio mensal, segundo municípios (R$ 10³)

Região de Campinas 177,04 Região de Araraquara 53,60


Campinas 79,04 Araraquara 25,23
Limeira 39,99 São Carlos 23,23
Americana 24,52 Matão 2,73
Rio Claro 13,11 Descalvado 2,41
Sumaré 12,14 Região S. J. Rio Preto 55,32
Valinhos 5,83 S. J. Rio Preto 42,44
Cosmópolis 2,41 Votuporanga 6,22
Região de Ribeirão Preto 85,56 Jales 4,59
Ribeirão Preto 57,89 Tanabi 2,07
Franca 27,67 Região de Barretos 8,69
Região de Bauru 42,23 Barretos 8,69
Bauru 42,23 Região de Catanduva 8,67

Determinar quais são os municípios que formam as classes A, B e C.

Resolução:

1. Ordenam-se os municípios por ordem de faturamento.

2. Calcula-se o faturamento total dos municípios.

3. Calcula-se a participação relativa do faturamento do município no total do


faturamento. Por exemplo, a participação de Campinas no total é de:

4. Somam-se as porcentagens relativas para obter a porcentagem acumulada.

5. Calculam-se as frequências acumuladas do número de ordem. Para Campinas é:

1/20 x 100 = 5%

Para Sumaré, temos:

11/20 x 100 = 55%

56
Agora, para se determinar os pontos de corte A e B e entre B e C não existe uma regra
absoluta. Cada profissional utiliza uma regra prática própria que se apoia no bom senso
e na experiência. Uma regra prática para escolher o ponto de transição entre as classes
A e B é observar as porcentagens acumuladas do faturamento na sequência, parando
quando houver mudança clara no grau de participação. Por exemplo, observou-
se na tabela que a partir do item 6, as porcentagens são menores que 9%. Então,
podemos considerar como classe A os municípios de 1 a 5. Assim, cerca de 60,68%
do faturamento total da indústria é representado por 5 municípios, ou seja, 25% do
número de municípios.

Do item 10 em diante, as porcentagens mudam, caindo abaixo de 5%. Podemos


considerar então esse ponto como transição entre as classes B e C. Ou seja, os
municípios de 6 a 9 serão considerados classe B e, daí para diante, classe C. Essa última,
no exemplo tem 11 municípios, ou seja 55% do total de municípios, mas equivale a
apenas 100,0 – 84,02 = 15,98% do faturamento total. Observamos então que a empresa
pode se concentrar em 45% dos municípios, se der atenção especial às classes A e B.
Mas, com isso, cobrirá apenas 84% do faturamento da empresa.
Tabela 4: Ordenação dos municípios, segundo a ordem decrescente de faturamento (Exemplo de
classificação ABC)

Frequência Faturamento
Nº % %
Município acumulada Mensal (R$
ordem Faturamento Acumulada
% 1.000,00)

1 Campinas 5 R$ 79,04 18,33 18,33

Ribeirão
2 10 R$ 57,89 13,43 31,76
Preto

3 S. J. Rio Preto 15 R$ 42,44 9,84 41,61

4 Bauru 20 R$ 42,23 9,80 51,40

5 Limeira 25 R$ 39,99 9,28 60,68

6 Franca 30 R$ 27,67 6,42 67,10

7 Araraquara 35 R$ 25,23 5,85 72,95

8 Americana 40 R$ 24,52 5,69 78,64

9 São Carlos 45 R$ 23,23 5,39 84,02

10 Rio Claro 50 R$ 13,11 3,04 87,07

11 Sumaré 55 R$ 12,14 2,82 89,88

12 Barretos 60 R$ 8,69 2,02 91,90

13 Catanduva 65 R$ 8,67 2,01 93,91

57
14 Votuporanga 70 R$ 6,22 1,44 95,35

15 Valinhos 75 R$ 5,83 5,83 96,70

16 Jales 80 R$ 4,59 1,06 97,77

17 Matão 85 R$ 2,73 0,63 98,40

18 Cosmópolis 90 R$ 2,41 0,56 98,96

19 Descalvado 95 R$ 2,41 0,56 99,52

20 Tanabi 100 R$ 2,07 0,48 100,00

TOTAL R$ 431,11 100,00

Outro exemplo:

2) Calculando o valor monetário consumido por cada item, tem-se:


Tabela 5: Calculando o valor monetário consumido por item

Consumo Custo (R$/


Custo Total (R$/
Item (unidades/ unidade) (A) x (B)
unidade)
ano) (A) (B)
1 450 R$ 2,35 450 x R$ 2,35 R$ 1.057,50
2 23.590 R$ 0,45 23.590 x R$ 0,45 R$ 10.615,50
3 12.025 R$ 2,05 12.025 x R$ 2,05 R$ 24.651,25
4 670 R$ 3,60 670 x R$ 3,60 R$ 2.412,00
5 25 R$ 150,00 25 x R$ 150,00 R$ 3.750,00
6 6.540 R$ 0,80 6.540 x R$ 0,80 R$ 5.232,00
7 2.460 R$ 12,00 2.460 x R$ 12,00 R$ 29.520,00
8 3.480 R$ 2,60 3.480 x R$ 2,60 R$ 9.048,00
9 1.250 R$ 0,08 1.250 x R$ 0,08 R$ 100,00
10 4.020 R$ 0,50 4.020 x R$ 0,50 R$ 2.010,00
11 1.890 R$ 2,75 1.890 x R$ 2,75 R$ 5.197,50
12 680 R$ 3,90 680 x R$ 3,90 R$ 2.652,00
13 345 R$ 6,80 345 x R$ 6,80 R$ 2.346,00
14 9.870 R$ 0,75 9.870 x R$ 0,75 R$ 7.402,50
15 5.680 R$ 0,35 5.680 x R$ 0,35 R$ 1.988,00
TOTAL 72.950 R$ 107.982,25

58
Organizando os itens por ordem decrescente do valor consumido durante o período e
calculando os percentuais de cada um dos itens em relação ao total, obtém-se:
Tabela 6: Calculando os percentuais dos itens em relação ao total

Consumo
Custo (R$/ Percentual
Item (unidades/ Percentual Frequência*
unidade) acumulado
ano)

7 2.460 R$ 29.520,00 27,34 27,34 6,66

3 12.025 R$ 24.651,25 22,83 50,17 6,66

2 23.590 R$ 10.615,50 9,83 60,00 6,66

8 3.480 R$ 9.048,00 8,38 68,38 6,66

14 9.870 R$ 7.402,50 6,86 75,23 6,66

6 6.540 R$ 5.232,00 4,85 80,08 6,66

11 1.890 R$ 5.197,50 4,81 84,89 6,66

5 25 R$ 3.750,00 3,47 88,36 6,66

12 680 R$ 2.652,00 2,36 90,82 6,66

4 670 R$ 2.412,00 2,23 93,05 6,66

13 345 R$ 2.346,00 2,17 95,23 6,66

10 4.020 R$ 2.010,00 1,86 97,09 6,66

15 5.680 R$ 1.988,00 1,84 98,93 6,66

1 450 R$ 1.057,50 0,98 99,91 6,66

9 1.250 R$ 100,00 0,09 100,00 6,66

TOTAL 72.950 R$ 107.982,25 100,00 100,00

*A última coluna refere-se à participação de cada item no total de número de itens.

Analisando a tabela, vemos que os três primeiros itens representam 60% dos gastos
totais e estes três itens juntos correspondem a 20% do número de itens em análise
(6,66% x 3 = 19,98). Conclui-se, então, que 20% dos itens são responsáveis por 60%
dos gastos.

Se julgarmos que, na tabela, a proporção para a classificação ABC é de 20/25/55,


isso significa dizer que os itens que serão classificados em A são aqueles que juntos
representam 20% dos itens (os primeiros na ordem decrescente), os classificados em
B são os que juntos representam 25% dos itens (o grupo que vem logo após o primeiro
na ordem decrescente) e os classificados em C os que juntos representam 55% dos
itens (o último grupo na ordem decrescente).

59
Tabela 7: Proporção para a classificação ABC

Custo (R$/ Percentual Frequência


Item Percentual Frequência Classes
unidade) acumulado acumulado

7 R$ 29.520,00 27,34 27,34 6,66

3 R$ 24.651,25 22,83 50,17 6,66 A

2 R$ 10.615,50 9,83 60,00 6,66 19,98

8 R$ 9.048,00 8,38 68,38 6,66

14 R$ 7.402,50 6,86 75,23 6,66


B
6 R$ 5.232,00 4,85 80,08 6,66

11 R$ 5.197,50 4,81 84,89 6,66 26,64

5 R$ 3.750,00 3,47 88,36 6,66

12 R$ 2.652,00 2,36 90,82 6,66

4 R$ 2.412,00 2,23 93,05 6,66

13 R$ 2.346,00 2,17 95,23 6,66


C
10 R$ 2.010,00 1,86 97,09 6,66

15 R$ 1.988,00 1,84 98,93 6,66

1 R$ 1.057,50 0,98 99,91 6,66

9 R$ 100,00 0,09 100,00 6,66 53,28

TOTAL R$ 107.982,25 100,00 100,00

No nosso exemplo, podemos concluir que 20% (19,98%) dos itens são da classe
A e representam 60% dos gastos, 26,64% dos itens são da classe B e representam
aproximadamente 25% dos gastos (84,89% – 60,00% = 24,89%) e 53,28% dos itens são
da classe C e resultam em cerca de 15% dos gastos (R$ 100 – 84,89 = 15,11). Observe-
se que as contas entre parênteses representam a diferença do percentual acumulado
e o percentual da classe.

60
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A classe A é o grupo de itens
que deve ser tratado com atenção muito especial pela
administração.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A classe B refere-se ao grupo


de itens menos importantes em relação aos demais produtos,
os quais recebem menos atenção da administração.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

61
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

62
UNIDADE 5 | LOTE ECONÔMICO
DE COMPRA (LEC) E DE
PRODUÇÃO (LEP)

63
Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e de
Produção (LEP)
De que forma a organização do estoque pode interferir nas relações com os clientes?

Você já pensou sobre esse assunto?

1 Introdução, Conceituação e Representação Gráfica

A decisão de estocar é básica em qualquer momento. Ao tomar a decisão tem que se


considerar:

1) É econômico estocar o item?

2) É interessante estocar um item indicado como antieconômico somente para


satisfazer um cliente (por questões de melhora no relacionamento)?

Resposta à Questão 1: não é econômico estocar um item se isso excede o custo de


comprá-lo ou produzi-lo, de acordo com as necessidades.

Resposta à Questão 2: é uma decisão difícil, pois, para prestar melhor serviço ao
cliente, talvez seja preciso fazer estoques antieconômicos.

Problema:

O tempo necessário para comprar e/ou fabricar pode ser maior do que ele deseja
esperar. A decisão é então tomada item por item, sobre o custo de fabricação na base
de pedido por pedido.

Então:

Quanto deve ser comprado de cada vez? Temos que verificar os custos para então
responder a esta questão. Como vimos, há tipos de custo que afetam a decisão: há
custos que aumentam se a quantidade do material pedido aumenta, são os custos de
armazenagem, ou os custos de se manter em estoque. E, por outro lado, há aqueles

64
custos que diminuem à medida que a quantidade do material pedido aumenta, são os
custos por pedido. Estes custos diminuem em função da distribuição dos custos fixos
por quantidades maiores.

O custo total é então o somatório dos custos de armazenagem com os custos de


pedido. O ponto no gráfico identificado como Lote Econômico de Compra - LEC seria o
ponto ideal da aquisição, ou da compra do lote, aquele ponto de encontro dos custos
e onde a curva de custo total tem seu valor mais baixo.

$
Custo Total

Custo de
armazenagem

Custo de pedido

LEC Quantidade
Gráfico 14: Lote Econômico de Compra - LEC

2 O Lote Econômico de Compra

O Lote Econômico de Compra – LEC deve ser a quantidade que justamente balanceia
os custos de armazenagem e de pedido. Para ilustrar o conceito, suponhamos que a
empresa Made Ltda vende um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O
custo de emissão de um pedido de compra, também chamado de custo de obtenção, é
de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques são de R$ 0,30
por unidade. Calcular o custo total (CT) decorrente de manter os estoques para lotes
(Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200 unidades.

65
Solução:

C = 40.000

Ca = custos de armazenagem = R$ 0,30 x Q/2

Cp = custos de pedido = R$ 30,00 x D/Q = 30 x 40.000/Q

Esta tabela mostra os custos de armazenagem, de pedido e o custo total para cada um
dos lotes solicitados no exemplo:

Tabela 8: Custos de armazenagem, de pedido e custo total para cada lote

Custo de Aquisição Custo do Pedido Custo Total


LOTE (Q)
(CA) (CP) (CT)
30 x 40.000/2.500 = 375 + 480,00 =
2.500 0,3 x 2.500/2 = 375
480,00 855,00
30 x 40.000/2.600 = 390 + 461,54 =
2.600 0,3 x 2.600/2 = 390
461,54 851,54
30 x 40.000/2.700 = 405 + 444,44 =
2.700 0,3 x 2.700/2 = 405
444,44 849,44
30 x 40.000/2.800 = 420 + 428,57 =
2.800 0,3 x 2.800/2 = 420
428,57 848,57
30 x 40.000/2.900 = 435 + 413,79 =
2.900 0,3 x 2.900/2 = 435
413,79 850,00
30 x 40.000/3.000 = 450 + 400,00 =
3.000 0,3 x 3.000/2 = 450
400,00 850,00
30 x 40.000/3.100 = 465 + 387,10 =
3.100 0,3 x 3.100/2 = 465
387,10 852,10
30 x 40.000/3.200 = 480 + 375,00 =
3.200 0,3 x 3.200/2 = 480
375,00 855,00

O lote econômico consiste em encontrar qual desses lotes, ou algum intermediário,


é o mais adequado. Precisamos determinar o Q mínimo, ou o lote mínimo. Para isso,
podemos substituir vários valores de Q até achar o CT mínimo. No exemplo acima,
nota-se que o lote mais econômico é 2.800. Isto é, se a empresa adquirir lotes de 2.800
unidades terá o custo mais baixo somando-se o custo de armazenagem (manutenção
de estoques) com o custo do pedido.

66
3 Lote Econômico de Fabricação (LEF)

O LEF é semelhante ao LEC. A diferença é que no LEC todo o lote é entregue de uma só
vez e nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue.

Aplica-se o LEF no caso de uma empresa que fabrica internamente seus itens ou peças
ou componentes que serão usados em outra parte do processo produtivo.

LEC LEF
• Empresa A: fabrica bolsas
• Empresa A: fabrica bolsas
• Empresa B: fabrica o zíper para a Bolsa
• Empresa A: fabrica o zíper para a Bolsa
• A empresa A compra da Empresa B
• A empresa A, ao invés de comprar, ela
o zíper para utilizar na fabricação da
mesma fabrica o zíper.
bolsa

Quadro 3: diferença entre LEC e LEF

Como vimos no item anterior, quando a empresa compra o componente de outra,


ela procura um lote (Q) adequado de compra, considerando as despesas com a
armazenagem para este lote, na sua empresa, e os custos (= custos de pedido, custos
de obtenção) para a própria compra do lote.

Quando é a própria empresa que fabrica os seus componentes, os lotes relativos a


estes podem até ser menor, pois poderão ser consumidos à medida que vão sendo
fabricados. Mas não podem ser tão pequenos a ponto de inviabilizarem a produção dos
mesmos, em função da subutilização dos equipamentos.

No caso do LEF podemos considerar 3 casos:

1º. A velocidade (V) com que a peça é fabricada (também chamada de cadência de
fabricação ou taxa de produção) é maior do que o Consumo (C), ou a demanda,
do setor produtivo do produto final, ou seja, V > C. Nesse caso, significa dizer que
há um acúmulo de peças fabricadas e justifica-se o lote de fabricação.

67
Exemplo:

Uma peça é estampada numa prensa a uma velocidade de 500 unidades/


hora. Essa mesma peça é utilizada na montagem do produto final em um
outro processo produtivo onde a sua demanda é de 10 unidades/hora. Qual
deve ser a programação da prensa e o lote de fabricação?

Se 1 hora de prensa atende 50 horas de demanda do outro processo produtivo, temos


que:

500/10 = 50

Decisão da empresa: a prensa pode ser operada sem parar e produzir um lote grande.
A partir disso, ela para e fabrica outra estampa.

Exemplo:

5 horas X 500 = 2.500 peças. Com isso, o outro processo produtivo terá
matéria prima por 250 horas sem parar.

2º. V = C, significa dizer que a


velocidade com que a peça é
fabricada é igual ao consumo da
mesma no outro setor produtivo.
Nesse caso, não há acúmulo de
peças produzidas e não há sentido
em se falar de lote de fabricação.

No mesmo exemplo seria: velocidade


de fabricação = 500 unidades/hora
e consumo da peça fabricada = 500
unidades/hora. Nesse caso, a prensa se tornaria um equipamento dedicado e produziria
uma única peça para atender o outro setor produtivo.

68
3º. V < C, nessa situação, a velocidade com que a peça é fabricada é menor que
a velocidade com que é consumida, portanto, não há formação de lote de
fabricação. Ao contrário: a empresa deve comprar de terceiros a peça que será
utilizada na montagem do produto final. V sendo menor que C, a empresa deve
comprar de terceiros a diferença entre C – V.

4 Lote Econômico sob Desconto

Há situações em que se podem obter


descontos no preço de pedido de
determinado produto. Pode ocorrer
também que o fornecedor ofereça
descontos no preço unitário, de acordo
com um aumento da quantidade
comprada. A empresa deve então
determinar o que é mais econômico:
adquirir quantidades de produtos
maiores que o lote de compra, obtendo
assim uma redução no preço, ou comprar
a quantidade determinada pelo lote
independente de qualquer nível de
desconto.

69
5 Lote Econômico sob Restrição de Investimentos em
Estoque

Os modelos de lote econômico vistos


até o momento baseavam-se em uma
disponibilidade ilimitada de recursos
financeiros, ou seja, para qualquer
quantidade, independentemente do
valor total, a compra seria efetuada.
Porém, há situação em que existe
limitação financeira, logo o lote
econômico deve ser colocado de maneira
adequada a essa situação.

70
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. O custo total é então o
somatório dos custos de armazenagem com os custos de
pedido.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. O Lote Econômico de Fabricação


– LEF deve ser a quantidade que justamente balanceia os
custos de armazenagem e de pedido.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

71
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

72
UNIDADE 6 | SISTEMAS DE
CONTROLE DE ESTOQUES

73
Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques
Além de serem identificados, classificados e mantidos, os estoques também precisam ser
controlados. Nesta Unidade 6, veremos algumas rotinas e procedimentos adequados a
isso.

1 Introdução

É importante que haja algum método


para determinar quando a quantidade de
um item atingiu o ponto de pedido, sem
afetar o processo produtivo da empresa
e sem aumentar os custos. A definição
do quanto e quando fica clara ao aplicar
o método do Lote Econômico de Compra,
porém, nos tempos atuais, o quanto
não é tão importante assim. A maioria
das grandes empresas tem enfatizado
o “quando” repor o estoque. Existem
sistemas de controle de estoques que apresentam, com certo grau de precisão, os
volumes a serem adquiridos para determinado tempo de produção. Vejamos alguns
deles.

2 Sistemas de Duas Gavetas

Dentre os sistemas de controle de estoques, destaca-se o sistema de duas gavetas. É


um método simples e bastante recomendável, principalmente em setores como o de
revenda de autopeças e no comércio varejista de pequeno porte. Imagine duas caixas:
A e B, conforme a figura.

74
Caixa A Caixa B
Figura 3: Sistemas de duas gavetas

O estoque é armazenado nessas duas caixas (ou gavetas). A caixa A tem uma quantidade
de material suficiente para atender ao consumo durante o tempo de reposição, mais o
estoque de segurança. A caixa B tem um estoque equivalente ao consumo previsto no
período. Os pedidos de material que chegam são atendidos pelo estoque da caixa B.
Quando a caixa esvazia, conforme mostra a figura, isso indica que deverá ser
providenciado outro pedido de compra. Para não faltar, passa-se a atender os pedidos
pelo estoque da caixa A.

Caixa A Caixa B (vazia)


Figura 4: Sistemas de duas gavetas caixa B vazia

Nesse intervalo de tempo, deverá ser recebido o material comprado quando a caixa B
foi a “zero” (esvaziou). Deve-se então completar o nível de estoque da caixa A e
complementar a caixa B. Volta-se então a consumir o estoque da caixa B.

Caixa A Caixa B
(estoque reposto) (estoque parcialmente reposto)

Figura 5: Sistemas de duas gavetas com estoque da caixa B parcialmente reposto

A vantagem do método de duas gavetas é a redução do processo burocrático de


reposição do material.

75
3 Sistema dos Máximos-Mínimos (Quantidades Fixas)

Nesse sistema, a reposição de um determinado item é feita quando seu estoque atinge
um nível pré-determinado. A quantidade a ser pedida é fixa, pois aqui é considerada a
mais econômica. Porém, os períodos de reposição são variáveis, isto é, em função do
consumo do item na empresa a reposição pode ocorrer depois de três meses, por
exemplo, e no período seguinte, o mesmo consumo ocorre em quatro ou cinco meses,
e assim por diante.

Quantidade

Estoque máximo

PP

Estoque mínimo

Tempo
J F M A M J J A

Gráfico 15: Sistema dos máximos-mínimos (quantidades fixas)

Nesse gráfico, podemos identificar todos os níveis de estoque e concluir que o Ponto
de Pedido – PP e o lote de compra Q são fixos e constantes. Mas as reposições são
realizadas em períodos variáveis, sempre acontecendo quando o nível de estoque
alcança o ponto de pedido. O cálculo do ponto de pedido é em função do consumo
médio e do tempo de reposição do item pelo fornecedor, assim:

PP = consumo médio x tempo de reposição + E. Mn

A vantagem desse método é uma razoável automatização do processo de reposição.

76
4 Sistema das Revisões Periódicas (Datas Fixas)

Para determinados itens de estoque é mais recomendada a utilização do sistema de


revisão periódica ou intervalo padrão, ou ainda, datas fixas. Nesse sistema, depois de
decorrido um intervalo de tempo pré-estabelecido, por exemplo, três meses, um novo
pedido de compra para um certo item de estoque é emitido, como pode ser observado
no gráfico.
Quantidade

Estoque máximo
Revisão Revisão Revisão

Estoque mínimo

J F M A M J J A Tempo

Gráfico 16: Sistema das revisões periódicas (datas fixas)

Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-
se a quantidade disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um
estoque máximo, também previamente determinado. Considera-se aqui também um
estoque mínimo ou de segurança, que deve ser dimensionado de forma que previna
o consumo acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e
tempo de reposição.

Nesse sistema, o período de revisão é fixo, mas permite que a quantidade do pedido
varie. Assim, a quantidade disponível em estoque mais a quantidade pedida deve ser
suficiente para durar até que a próxima remessa seja recebida. Temos, então:

Q (quantidade a ser pedida) = estoque máximo – estoque atual

A dificuldade desse método é a determinação do período entre as revisões. Para isso,


sugere-se analisar alguns aspectos, como:

• Pequeno período de tempo entre as revisões acarreta estoque médio alto e,


como consequência, aumenta os custos de estocagem.

• Grande período de tempo entre as revisões acarreta baixo estoque médio, mas,
em consequência, gera aumento no custo de pedido e risco de ruptura.

77
28
26,8

28,0
26
24,7 24,6 24,6
24,3 24,3
Em Reais por tonelada

23,7 23,8 23,7


24 23,4 23,3 23,4 23,7
23,0 23,1 23,1
22,9
22,7 22,7
22,6

22
20,9
20,8

20
19,2

18,2
17,0 17,9
18
17,1
17,0

16
Média Média Mai Jul Set Nov Jan Mar Jun Ago Out Dez Fev Abr Média
00/01 01/02 03/04

Gráfico 17: Exemplo de gráfico com cálculos de custos

Para minimizar esses riscos, devem ser calculadas revisões para cada material ou
grupo de material estocado, de acordo com os objetivos operacionais e financeiros da
empresa.

5 Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais


(MRP)

Um dos sistemas de planejamento e


controle de materiais mais divulgados é
o Materials Requirement Planning (MRP)
ou Planejamento das Necessidades de
Materiais. O MRP é uma técnica que
determina as necessidades de compras
de material que serão utilizados na
fabricação de um determinado produto.
Esse sistema apresenta, com bastante
precisão, os volumes a serem comprados
de material para determinado período. O
controle da atividade de compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra
ou fabricação de itens específicos.

78
Como funciona?

A partir da lista de materiais e em função de uma demanda pelo material dentro


da empresa, o MRP (sistema computacional) calcula as quantidades necessárias na
produção e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Caso não haja
material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra
(para os itens que são comprados) ou uma ordem de fabricação (para aqueles itens que
são fabricados internamente).

6 Sistema Just in Time

A ideia do Just in Time (JIT) surgiu no Japão nos anos 1970 e foi aplicada inicialmente
pela Toyota Motor Company. Seu princípio consiste em disponibilizar produtos para a
linha de produção, depósitos ou clientes apenas quando forem necessários, para que o
custo de estoque seja menor. Em outras palavras, no JIT a execução de todas as etapas
da produção, do projeto à entrega do produto, é baseada no princípio de se manter um
estoque mínimo (apenas o necessário), a melhor qualidade (índice zero ou próximo
disso em defeitos) e o custo mínimo.

Podemos dizer então que a filosofia do Just in Time se baseia na


eliminação do desperdiço e na melhoria contínua da
produtividade.

A aplicação dessa técnica permite reduzir estoques em todos os níveis, aumentar a


capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir os tempos de
fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc.

Podemos citar como exemplo de aplicação da técnica Just in Time no Brasil o caso de
uma fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende, no estado do Rio de Janeiro.
No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido
o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias, o que é
prontamente atendido. Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem
menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no
custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

79
Entre outros, podemos citar como objetivos do Just in Time:

• Flexibilizar a empresa

• Produzir somente os produtos necessários

• Produzir com qualidade requerida

• Melhor atendimento ao cliente

• Menor perda

• Maior investimento

• Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias


primas

• Reduzir custos de fabricação

• Gerar espaços de fábrica

• Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a


empresa solicitante

80
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Existem sistemas de controle
de estoques que apresentam, com certo grau de precisão, os
volumes a serem adquiridos para determinado tempo de
produção.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Os Sistemas de Duas Gavetas é


um método simples e bastante recomendável exclusivamente
para o comércio varejista de pequeno porte.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

81
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

82
Compras,
Processamento de
Pedidos e Controle
de Estoques

MÓDULO 3
UNIDADE 7 | MÉTODOS DE
AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

84
Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques
Se lhe pedissem, hoje, para avaliar os estoques de uma empresa, você saberia fazê-lo? Que
critérios e instrumentos empregaria? Utilizando-os, você obteria dados confiáveis? É sobre
isso que trataremos nesta Unidade.

1 Introdução

As formas de registro de estoque, sejam


manuais ou informatizadas, objetivam
controlar as quantidades de materiais em
estoque, tanto o volume físico quanto o
financeiro.

A avaliação dos estoques inclui o valor


das mercadorias e dos produtos em
fabricação ou produtos acabados. Para
se fazer uma avaliação desse material,
tomamos por base o preço de custo ou
de mercado, preferindo-se o menor entre os dois.

O preço de mercado é aquele pelo qual a matéria-prima é comprada e consta na nota


fiscal do fornecedor. No caso de materiais de fabricação da própria empresa, o preço
de custo será aquele da fabricação do produto.

Podemos realizar avaliação dos estoques através de alguns métodos, vamos ver a seguir.

85
2 Custo Médio

A avaliação feita pelo custo médio é a mais utilizada. Tem por base o preço de todas as
retiradas, ao preço médio do suprimento total do item de estoque.

Exemplo 1:

Suponha que no dia 7 de agosto deram entrada no estoque de uma certa


empresa 500 unidades de matérias-primas a um preço unitário de R$ 15,00,
totalizando R$ 7.500,00. No dia seguinte, no dia 8 de agosto, entram mais
200 unidades de matérias-primas, só que ao preço unitário de R$ 20,00
(total = R$ 4.000,00). Na primeira entrada, o preço médio do estoque é:

500

Com a entrada de 200 unidades, o saldo total (R$ 500,00 + R$ 200,00) do dia 8 passa a
ser de 700 unidades. O valor total da entrada é o somatório dos dois dias (R$ 7.500,00
+ R$ 4.000,00 = R$ 11.500,00). O valor do custo médio dos materiais em estoque é:

700
Tabela 9: Cálculo do custo médio

Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total Médio
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$) (R$)
(R$) (R$)

7/8 500 15,00 7.500,00 500 7.500,00 15,00

8/8 200 20,00 4.000,00 700 11.500,00 16,43

23/9 150 16,43 2.464,50 550 9.035,50 16,43

86
2.1 Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS)

O método PEPS, em inglês: First In, First Out (FIFO), trata-se de uma avaliação. Por
este método é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro
integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi
recebido, devendo ser aplicado o seu custo real.

Exemplo:

Numa empresa, no dia 6 de maio, entraram 100 unidades ao preço de R$


15,00 cada, totalizando R$ 1.500,00 na 1ª entrada. No dia 7, entraram mais
150 unidades, só que ao preço de R$ 20,00 cada, totalizando a segunda
entrada em R$ 3.000,00. No dia 8 de maio saíram 150 unidades. Como a
primeira que entra é a primeira a sair, presume-se que saíram as 100
unidades da primeira entrada. Porém, esta quantidade não foi suficiente
para as necessidades de saída; acrescendo-se assim 50 unidades da segunda
entrada.

O valor total de saídas do estoque é então de (100 x R$ 15) + (50 x R$ 20), ou seja R$
1.500,00 + R$ 1.000,00 = R$ 2.500,00.

Neste método não há uma atualização do custo, como foi visto no primeiro método.

Restaram em estoque 100 unidades a um preço unitário de 20, totalizando R$ 2.000,00.


Tabela 10: Cálculo PEPS

Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$)
(R$) (R$)

6/5 100 15,00 1.500,00 100 1.500,00

7/5 150 20,00 3.000,00 250 4.500,00

100 15,00 1.500,00 150 3.000,00

8/5

50 20,00 1.000,00 100 2.000,00

87
2.2 Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS)

Este método de avaliação (em inglês Last In, First Out, ou LIFO) considera que devem
sair em primeiro lugar as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz com
que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas.

É o método mais adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos


produtos em estoque para venda no mercado consumidor.

Exemplo 1:

Numa empresa, entraram em estoque no dia 2/3 150 unidades a R$ 15,00


cada e mais 100 unidades, no dia 3/3, só que ao preço de R$ 20,00 cada,
totalizando R$ 2.250,00 a primeira entrada e R$ 2.000,00, a segunda. No
dia 30 de março, saíram 150 unidades. Como a última entrada é a primeira
a sair, presume-se que saíram as 100 unidades da última entrada. Porém,
esta quantidade não foi suficiente para as necessidades de saída, de forma
que foram acrescentadas 50 unidades que correspondiam à primeira
entrada.

O valor total de saídas do estoque é então de (100 x R$ 20) + (50 x R$ 15), ou seja R$
2.000,00 + R$ 750,00 = R$ 2.750,00.

Restaram em estoque 100 unidades a um preço unitário de 15, totalizando R$ 1.500,00.


Tabela 11: Cálculo UEPS
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$)
(R$) (R$)

2/3 150 15,00 2.250,00 100 2.250,00

3/3 100 20,00 2.000,00 250 4.250,00

100 20,00 2.000,00 150 2.250,00

30/3

50 15,00 750,00 100 1.500,00

88
Exemplo 2:

Este quadro apresenta um controle de entradas e saídas do estoque de


uma fábrica que deseja fazer uma avaliação do custo desses estoques.

Tabela 12: Controle de entradas e saídas do estoque

Entradas no estoque Saídas do Estoque


Dia/Mês
Quant. Preço Unitário (R$) Quant. Preço Unitário (R$)

1/3 10 150,00

10/3 30 120,00

30/3 20

Vamos utilizar os métodos de custo médio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e
UEPS (último a entrar e primeiro a sair), para conhecer o valor do estoque ao final da
movimentação, em reais.

3 Cálculo do Custo Médio

Tabela 12: Cálculo do custo médio

Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total Médio
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$) (R$)
(R$) (R$)

1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00 150,00

10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00 127,50

30/3 20 127,50 2.550,00 20 2.250,00 127,50

Havia 40 mercadorias no valor de R$ 5.100,00 (40 x R$ 127,50 = R$ 5.100,00). Ao saírem


as 20 mercadorias, restaram no estoque as outras 20, sem levar em consideração de
qual estoque, no valor de R$ 2.550,00 (20 x R$ 127,50 = R$ 2.550,00).

89
4 Método PEPS

Tabela 13: Cálculo método PEPS

Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$)
(R$) (R$)

1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00

10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00

1.500,00
150,00 +
30/3 10+10=20 1.200,00 20 2.400,00
120,00 =
2.700,00

Do estoque saíram:

• 10 mercadorias do 1º estoque (ao preço unitário de R$ 150,00), com valor total


foi de R$ 1.500,00.

• 10 mercadorias do 2º estoque (ao preço unitário de R$ 120,00), totalizando R$


1.200,00.

Logo, R$ 1.500 + R$ 1.200 = R$ 2.700.

Restam no estoque as 20 mercadorias do 2º estoque, no valor de R$ 2.400,00 (20 x R$


1.200,00 = R$ 2.400,00).

90
5 Método UEPS

Tabela 14: Cálculo método UEPS

Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos

Dia/ Preço Preço


Total Total
Mês Quant. Unitário Quant. Unitário Quant. Total (R$)
(R$) (R$)
(R$) (R$)

1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00

10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00

30/3 20 120,00 2.400,00 20 2.700,00

Na saída de estoque:

• 20 mercadorias são do 2º estoque (ao preço unitário de R$ 120,00), pois foram as


últimas a entrar.

Logo, 20 x R$ 120,00 = R$ 2.400,00.

Restam no estoque as 10 mercadorias da 1º entrada, no valor de R$ 1,500,00 (10 x R$


1.500,00 = R$ 1.500,00) + 10 mercadorias da 2º entrada, no valor de R$ 1.200,00 (10 x
120 = R$ 1.200,00). Totalizando R$ 2.700,00 (R$ 1.500,00 + R$ 1.200,00)

Logo, o valor do estoque ao final da movimentação, em reais seria de:

a) Pelo método do custo médio: R$ 2.550,00

b) Pelo PEPS: R$ 2.400,00

c) Pelo UEPS: R$ 2.700,00

91
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A avaliação dos estoques inclui
o valor das mercadorias e dos produtos em fabricação ou
produtos acabados.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. O preço de custo é aquele pelo


qual a matéria-prima é comprada e consta na nota fiscal do
fornecedor.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

92
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

93
UNIDADE 8 | ADMINISTRAÇÃO
DE COMPRAS 

94
Unidade 8 | Administração de Compras
Quando saímos às compras domésticas, raramente nos damos conta de que as compras
de uma empresa não são feitas da mesma forma. Quais semelhanças e diferenças são
encontradas entre esse procedimento cotidiano e o procedimento empresarial?

Acompanhe esta Unidade e entenda as semelhanças e diferenças.

1 Conceito e Objetivos

Nos negócios de hoje, a administração


dos recursos de uma empresa,
principalmente financeiros, têm papel
fundamental na sua sobrevivência. A
visão de lucro toma lugar da visão de
despesa. Assim, a administração de
compras, também conhecida por gestão
de aquisição, tem um papel importante
e estratégico O processo de compra
não é responsabilidade exclusiva do
departamento de compras. A compra, se
realizada de forma eficiente, envolve outros departamentos da empresa: marketing,
engenharia, produção e compras. O departamento de compras tem a responsabilidade
principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços. Os outros
departamentos têm um papel importante de avaliar essas fontes de suprimento e
auxiliar o departamento de compras na negociação dos preços.

95
2 Objetivos da Administração de Compras

Essa função é responsável pelo


estabelecimento do fluxo dos materiais
na empresa, pelo seguimento junto ao
fornecedor e pela agilização da entrega.
Os prazos de entrega não cumpridos
podem criar sérios problemas para os
departamentos de produção e vendas,
mas a função de compras pode reduzir o
número de problemas para as duas áreas,
além de aumentar os lucros.

Os objetivos da função de compras podem ser divididos em quatro categorias:

• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessárias

• Obter mercadorias e serviços ao menor custo

• Garantir o melhor serviço possível e no prazo combinado por parte do fornecedor

• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver


fornecedores potenciais

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas:

• Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e


entrega certa (tempo e lugar)

• Selecionar o fornecedor (fonte certa)

• Negociar os termos e condições de compra

• Emitir e administrar pedidos de compra

96
3 Procedimento de Compras

O procedimento de compras é apresentado na figura e nas explicações.

Solicitação Solicitação
de compras de compras

Solicitação
Emite solicitação de cotação
de cotação

Recebe e analisa Cotação ou


cotação ou proposta proposta

Emite pedido Recebe Pedido


de compras de Compras

Recebe e Envia
Recebe as
aceita as Mercadoria e
Mercadorias
Mercadorias Fatura

Aprova a fatura Recebe


e efetua pagamento
pagamento da fatura

Figura 6: Procedimento de compras

O solicitante, no caso, pode ser o setor de produção quando se tratar de matéria-prima;


o setor de almoxarifado para os materiais auxiliares e para estocar insumos; bem como
qualquer outro setor que necessitar de bens patrimoniais.

Agora, vamos apresentar as explicações detalhadas do procedimento de compra de


bens materiais e/ou patrimoniais.

1. Receber e Analisar os Pedidos de Compra do departamento de produção


(devem conter informações claras identificando o requisitante, especificando o
material, a quantidade e unidade de medida, data e local de entrega exigidos).

97
2. Selecionar Fornecedores: Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações
para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo. Se o
pedido é de pequeno valor, um fornecedor poderá ser encontrado num catálogo,
num jornal ou numa suficiente de fornecedores, para garantir o recebimento de
cotações competitivas.

3. Determinar o Preço Correto: É função do departamento de compras tentar


obter sempre o melhor preço junto aos fornecedores.

4. Emitir Pedidos de Compra: O pedido de compra pode ser considerado como um


contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com o “combinado” entre
o departamento de compras e o fornecedor.

5. Fazer um Acompanhamento para Garantir que os Prazos de Entrega Sejam


Cumpridos: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos
e o departamento de compras, por sua parte, deve garantir que os fornecedores
realmente entreguem pontualmente. Caso haja dúvida no cumprimento do
prazo de entrega. O departamento de compras deve procurar tomar medidas
corretivas (tentar agilizar o transporte, procurar ou fonte de suprimento, etc.).
Cabe também ao setor de compras a responsabilidade por trabalhar com o
fornecedor quando houver quaisquer mudanças nas exigências de entrega (local
de recebimento, característica do produto, prazo de entrega, quantidade, entre
outras). Receber e Aceitar as Mercadorias: O departamento de recepção da
empresa normalmente recebe e inspeciona a mercadoria (a quantidade certa e
que não foram danificados no transporte). Se as mercadorias recebidas estiverem
danificadas, o departamento de recepção comunica o departamento de compras,
que tomará as providências necessárias (troca, pedido de reembolso, crédito
junto ao fornecedor, etc.). Desde que as mercadorias estejam em ordem, são
enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque.

6. Aprovar a Fatura para Pagamento do Fornecedor: Quando é recebida a fatura


do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de compra,
o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os
mesmos em todos os documentos, assim como os preços. Cabe ao departamento
de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez
aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas a pagar.

98
Apresentamos um modelo de pedido de compra que pode ser utilizado por qualquer
empresa.

Pedido de Compra
N° FL.
Fornecedor: Cód.
Fornecedor
Endereço:
Pela presente, autorizo-lhe o fornecimento abaixo descrito, observadas as condições
constantes no verso.
IT Quant. Unid. Cód. SC Descrição Preço unit. $ IPI%

ET ES EM
Importa o total deste PC em $
embalagem
frete
transportadora

Data de vencimento
das parcelas

Valor das parcelas


Prazo de
Data de entrega NP Cód. fiscal Dias
entrega
Figura 7: Modelo de pedido de compra

4 Novas Formas de Comprar

O fenômeno da globalização, como não


poderia deixar de ser, tem trazido grande
impacto na forma como as compras são
efetuadas. Hoje se fala em mercado
global e, consequentemente, em
compras globalizadas. Com o advento
dos produtos mundiais, a exemplo do
carro mundial, peças e componentes
são compradas no mundo inteiro. Na
Gessy Lever, por exemplo, 20% da

99
comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. No Pão de Açúcar, graças a
estas novas formas de compras, o índice de falta de produtos caiu, o tempo médio de
armazenamento foi reduzido e o volume de cargas recebidas aumentou.

5 EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é a Electronic Data Interchange
– EDI, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio de um
computador, com um modem e, por exemplo, com uma linha de telefone e com um
programa específico, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do
fornecedor. As ordens e os pedidos de compra são enviados sem a utilização de papel.
O fornecedor, ao receber a comunicação, providencia o envio das mercadorias
solicitadas e as envia ao cliente.

Figura 8: EDI

Com a utilização do EDI, um pedido de compras, que levava muitos dias para se
concretizar, é feito automaticamente e o recebimento é feito mais rapidamente.

100
6 Internet

É cada vez mais difundida entre nós a utilização do e-mail como um veículo de transação
comercial ou e-commerce.

gg
Neste site você pode ver alguns exemplos de e-commerce.
Assista!

https://www.superempreendedores.com/ecommerce/tipos-de-
ecommerce-existentes/

Basta ligar um provedor e teremos


a WWW (World Wide Web) ao nosso
alcance, vinte e quatro horas por dia, sete
dias por semana. Todo o mundo pode
ser acessado e a comunicação bilateral
estabelecida. Um exemplo bastante
conhecido é o da livraria virtual, onde
podemos consultar e comprar livros via
Internet, sem sair de nossas casas. Nas
empresas, a internet ganha a cada dia
mais e mais adeptos. Tem vantagens em
relação ao EDI, pois o investimento é bem mais baixo, além de permitir uma maior
flexibilidade nas transações de compra.

7 O Estudo das Fontes de Fornecimento

Selecionar fornecedores é encontrar aqueles que possuem condições de fornecer os


materiais necessários dentro das quantidades pedidas, dos padrões de qualidade, no
tempo determinado (pontualidade), com menores preços e nas melhores condições
de pagamento. O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo:
qualidade, pontualidade e preço.

101
7.1 Classificação de Fornecedores

Pode-se classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as


necessidades de outra empresa em termos de:

• Matéria-prima

• Serviços

• Mão de obra

A eficiência do departamento de compras está diretamente ligada ao grau de


atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser
os mais adequados e convenientes. Uma boa relação com o fornecedor normalmente
pode trazer vantagens extraordinárias. Assim sendo, é importante ser correto com ele,
informando-lhe com razoável precisão sobre as necessidades a curto e a médio prazos,
para que ele possa planejar sua produção, evitando estoques excessivos que elevem
seus custos. É importante, ainda, destacar outros dois aspectos: o cancelamento do
pedido em cima da hora e o atraso no pagamento são fatores que podem fazer com
que a situação do fornecedor se complique muito, podendo levá-lo à falência. Se,
por algum motivo especial, tiver que fazer realmente isso, deve-se tentar entrar num
acordo com ele.

Dentro de uma classificação, podemos ter:

a) Monopolista: são os fabricantes de produtos exclusivos no mercado. Ou, melhor


dizendo, há apenas uma única empresa que domina inteiramente a oferta de
um produto/serviço no mercado. Sendo assim, não existe uma preocupação,
por parte do fornecedor, em procurar vender seu produto, em tentar agradar o
comprador, pois, como não tem concorrente, o comprador não terá escolha: “ou
compra ou fica sem o produto de que necessita”.

b) Habituais: são os fornecedores tradicionais, que serão sempre consultados


numa coleta de preços. Geralmente, são fornecedores que prestam melhor
atendimento, pois sabem que existe concorrência e sua venda depende da
qualidade de seus produtos, do preço oferecido e da confiabilidade que dará ao
comprador.

102
c) Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão de obra e até
mesmo fabricar produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos
específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores habituais.

Esta é uma classificação genérica. Não podemos deixar de citar que há graus de
necessidade e importância dos produtos a serem comprados, que podem estar ligados
às características do fornecedor, como:

• Se o produto adquirido é especial ou de linha normal

• Se há lotes mínimos de fabricação

• O grau de assistência técnica oferecido ao cliente comprador

• A análise de procedência da matéria-prima

Podemos citar 3 tipos de fontes para selecionar os fornecedores:

• Única: quando apenas um fornecedor está disponível (ex. patentes, especificações


técnicas, matéria-prima, localização). É o caso do monopolista.

• Múltipla: quando há mais de um fornecedor para um item (os chamados


habituais). Nesse caso, há competição de preços e de nível de serviço.

• Simples: Seleciona-se um fornecedor para um item, mesmo havendo vários.


Objetiva-se, assim, criar uma pareceria a longo prazo.

Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o departamento de compras deve


sempre manter em seu cadastro um registro de no mínimo três fornecedores para
cada tipo de material. Não é recomendável uma empresa depender do fornecimento
de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. Dá mais segurança e maior liberdade
de negociação, chegando a uma redução de preço considerável.

Um dos documentos importantes do departamento de compras é o cadastro de


fornecedor, apresentado na figura, através do qual se realizará a seleção daqueles
que atendam às condições básicas de uma boa compra: preço, prazo (confiabilidade)
e qualidade. Atualmente, boa parte das empresas possui sistema informatizado de
cadastro de fornecedor.

103
Cadastro de fornecedor
Nome da empresa:_____________________________________________________________
Endereço Escritório:_________________________Tel.:______________CEP______________
Endereço Fábrica:___________________________Tel.:______________CEP______________
Inscrição Estadual:___________________________
Contato:______________________________________________________________________
Linha de Produtos:_____________________________________________________________
Condições de Pagamento:_______________________________________________________
Principais Produtos:____________________________________________________________
Bancos com os quais opera:_____________________________________________________
Outras informações:____________________________________________________________

Figura 9: Modelo de cadastro de fornecedores

7.2 Seleção e Avaliação de Fornecedores

Segundo Arnold (1999), alguns fatores influenciam na escolha dos fornecedores, como:

• Habilidade Técnica: O fornecedor


tem habilidade técnica para
fornecer o produto? Tem programa
de desenvolvimento e melhoria
para o produto? O fornecedor pode
auxiliar na melhoria dos produtos?

• Capacidade de Produção: O setor


de produção do fornecedor é
capaz de produzir em quantidade e
qualidade desejadas pelo cliente?

• Confiabilidade: o fornecedor é confiável e financeiramente sólido para


permanecer no negócio, pois espera-se que a relação não seja momentânea,
continuando por muito tempo.

• Serviço Pós-Venda: se o produto tem natureza técnica ou precisa das peças


de reposição, ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de
atendimento pós-venda.

104
• Localização do Fornecedor: um fornecedor próximo do comprador (ele próprio
ou um estoque local) auxilia na redução dos tempos de entrega e nos custos de
transporte.

• Preço: preços competitivos. Os clientes muitas vezes não consideram o preço


mais barato e sim, o preço, a qualidade e a quantidade exigida no tempo desejado.

• Outras Considerações: termos de crédito, relacionamento pessoal (tratamento


especial dispensado ao cliente). Ex: o fornecedor reserva um estoque para o
comprador.

Ainda segundo Arnold (1999), várias são as formas utilizadas pelas empresas para
avaliar seus fornecedores, apresentando métodos simplificados.

Na avaliação de fornecedores, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um


valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Outros fatores são qualitativos
e sua determinação exige alguma ponderação. Geralmente, são determinados de
forma descritiva. É importante, então, encontrar algum método de combinar esses
dois fatores (quantitativos e qualitativos), de modo que o comprador possa selecionar
o melhor fornecedor. Uma forma de fazer isso é seguinte o método de classificação:

• Selecionar os Fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores


potenciais. Ex: qualidade do produto, preço, entregas no prazo (confiabilidade),
serviço pós-venda, localização do fornecedor.

• Atribuir um Peso a Cada Fator. Esse peso determina a importância de um


fator em relação aos outros. Geralmente, uma escala de 1 a 10 é utilizada. Se
atribuirmos 5 a um fator e 10 a outro, o segundo é considerado duas vezes mais
importante que o primeiro.

• Atribuir uma Pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.


Essa pontuação não é associada ao peso. Os fornecedores recebem nota, de
preferência de 1 a 10, em cada um dos fatores selecionados.

• Classificar os Fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator é


multiplicado por sua nota naquele fator. Por exemplo, se o fator qualidade teve
peso 10 e a nota do fornecedor quanto a ele é 3, o valor classificatório é 30
(10 x 3). As classificações de cada fornecedor são reunidas para produzir uma
classificação total, o que possibilitará a escolha do melhor fornecedor, ou seja,
aquele que obtiver o maior número de pontos (peso x nota) no total dos itens.

105
Para uma melhor compreensão disso, este quadro apresenta um modelo de classificação
de fornecedores para um determinado produto.
Quadro 4: Modelo de classificação de fornecedores

Pontuação de Classificação de fornecedores


Fator Peso
fornecedores (NOTA) (Peso x Nota)

Fornecedores A B C D A B C D

Qualidade 10 8 10 6 6 80 100 60 60

Preço 8 3 5 9 10 24 40 72 80

Entregas no prazo 8 9 4 5 7 72 32 40 56

Serviço pós-venda 7 7 9 4 2 49 63 28 14

Localização 5 4 3 6 9 20 15 30 45

TOTAL 180 250 160 255

O fornecedor que apresentar o melhor resultado, deverá ser o escolhido. Esse quadro
mostrou que, teoricamente, o fornecedor D, com o total de 255 pontos, seria o
escolhido. Isso não quer dizer que os outros devam ser esquecidos e abandonados.

O método de classificação é uma tentativa


de quantificar coisas que não podem ser
quantificadas naturalmente. Por isso, o
método procura aplicar valores com base
em julgamento subjetivo. Ele não é um
método perfeito, mas leva a empresa
compradora a considerar a importância
relativa de vários fatores.

Martins (2000) enfatiza alguns aspectos


como os mais utilizados pelas empresas
para avaliarem seus fornecedores. São eles:

• Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do


princípio de que eles devem ser reduzidos.

• Qualidade: o relacionamento frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. O


cliente comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias
que estão sendo obtidas.

106
• Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas
suas entregas. A não pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com
efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente comprador não irá,
por sua vez, cumprir os prazos de pagamento.

• Inovação: o fornecedor inovador cria uma alavancagem muito importante


no cliente comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a
solicitações de inovações.

• Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter


para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado.

• Produtividade: cliente e fornecedor devem estar preparados para implantar


programas de melhoria na qualidade de processos e produtos.

• Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor


quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade.

• Capacitação Gerencial e Financeira: verificar se o fornecedor dispõe de estrutura


organizacional definida, de forma que se possa identificar os responsáveis pelas
decisões. A capacidade financeira deve ser avaliada para verificar se o fornecedor
tem capital de giro para atender a pedidos eventuais.

Vejamos agora um outro modelo de avaliação de fornecedor. Em primeiro lugar,


pondera-se cada quesito dentro de cada categoria – produto, serviços, engenharia,
instalações e administração/finanças, como no quadro.

107
Quadro 5: Modelo de avaliação de fornecedor

QUESITOS PESO RELATIVO


PRODUTO
10
Custo
14
Qualidade
7
Embalagem
4
Garantia
SERVIÇOS
10
Pontualidade na entrega
5
Presteza no atendimento
2
Cortesia no atendimento
3
Qualidade na expedição e transporte
5
Assistência técnica pós-venda
ENGENHARIA
2
Pesquisa
9
Grau de inovação
4
Flexibilidade nas alterações
INSTALAÇÕES
9
Equipamentos
3
Prediais
3
Adequação do layout
ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS

Relações humanas – ambiente de 5


trabalho
3
Relacionamento comercial com
clientes 2

Capacidade financeira

108
Em seguida, avalia-se cada quesito, atribuindo uma nota para cada um. O critério a
ser utilizado é nota 1 – ruim; 2 – regular; 3 – bom e 4 – excelente. Depois, multiplica-
se a nota obtida pela categoria em cada um dos quesitos, pelo seu peso. Observe no
quadro.
Quadro 6: Nota dos quesitos x peso

QUESITOS PESO 4 3 2 1
PRODUTO
Custo 10 X
Qualidade 14 X
Embalagem 7 X
Garantia 4 X
10 x 3 + 14 x 4 + 7 x 4 + 4 x 3 = 126
SERVIÇOS
Pontualidade na entrega 10 X
Presteza no atendimento 5 X
Cortesia no atendimento 2 X
Qualidade na expedição e transporte 3 X
Assistência técnica pós-venda 5 X
10 x 2 + 5 x 3 + 2 x 4 + 3 x 1 + 5 x 2 = 56
ENGENHARIA
Pesquisa 2 X
Grau de inovação 9 X
Flexibilidade nas alterações 4 X
2 x 2 + 9 x 4 + 4 x 4 = 56
INSTALAÇÕES
Equipamentos 9 X
Prediais 3 X
Adequação do layout 3 X
9 x 2 + 3 x 3 + 3 x 1 = 30

109
ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS
Relações humanas – ambiente de trabalho 5 X
Relacionamento comercial com clientes 3 X
Capacidade financeira 2 X
5 x 3 + 3 x 4 + 2 x 3 = 33
TOTAL = 301

Esta avaliação é feita por estabelecimento prévio da empresa. Um quadro com os


limites de aceitação de um fornecedor como o quadro seguinte, deve ser implantado.

Quadro 7: Limites de pontuação dos fornecedores

Pontuação que os fornecedores devem alcançar


Aceitável como fornecedor Acima de 350 pontos
Segunda chance, após implantação de melhorias 300 a 340 pontos
Incapaz 0 a 229 pontos

No exemplo apresentado, o resultado final de 301 coloca o fornecedor na posição


intermediária, ou seja, no limiar para obter uma segunda chance. Ele não é ainda o que
a empresa procura, mas, se melhorar os quesitos com avaliação insatisfatória, poderá
concorrer novamente e, se conseguir mais de 350 pontos, poderá ser aceito como
fornecedor.

Outro método de avaliação de desempenho de fornecedores refere-se ao cálculo do


Indicie de Avaliação de Desempenho do Fornecedor – IADF. Este método é simples e
objetivo. Ele procura o equilíbrio entre os fatores: qualidade, serviços (pontualidade)
e custo.

IADF = Q.fq + P.fp + C.fc

Onde:

Q = avaliação da qualidade

P = avaliação da pontualidade

C = avaliação do preço

fq = ponderação de qualidade

110
fp = ponderação de pontualidade

fc = ponderação de preço

Considerações:

• Qualidade = % de lotes aceitos (recusando as quebras, os danos e os enganos).

• Pontualidade = % de lotes recebidos no prazo (ao maior percentual atribui-se o


maior número de pontos).

• Preço = média aritmética dos preços nos últimos três anos (ao melhor preço
FOB1 atribui-se o melhor número de pontos).

Quadro 8: Índice de Avaliação de Desempenho do Fornecedor – IADF

Avaliação
Bom IADF entre 0,90 e 1,00
Observar IADF entre 0,80 e 0,89
Substituir IADF abaixo de 0.80

A título de exemplo, vamos aplicar o IADF neste exercício.

Exercício:

Uma empresa varejista de eletrodomésticos tem a alternativa de adquirir


refrigerantes de 3 fornecedores (A, B e C). Ela deseja selecionar qual é o
melhor fornecedor para comprar o produto e para isso leva em consideração
os seguintes critérios, com seus respectivos pesos:

Fator Pontos
Qualidade 35
Preço 25
Serviço de entrega 40

Com relação ao critério qualidade, vale ressaltar que o histórico de


fornecimento do produto evidenciou as seguintes características de
aceitação do produto pela empresa:

111

Fornecedor Lote recebido Lote aceito
Fornecedor A 80 76
Fornecedor B 95 92
Fornecedor C 90 82

Com relação ao preço, temos os seguintes dados:

PREÇO FOB
Fornecedor
Ano n-2 Ano n-1 Ano n
Fornecedor A R$ 110,00 R$ 105,00 R$ 100,00
Fornecedor B R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00
Fornecedor C R$ 100,00 R$ 95,00 R$ 90,00

A experiência anterior mostra ainda que o serviço de entrega atende às


seguintes porcentagens para cada um dos fornecedores (maiores
porcentagens correspondem a melhor serviço de entrega):

Fornecedor A = 95%

Fornecedor B = 80%

Fornecedor C = 90%

Com base nos dados disponíveis, escolha qual é o melhor fornecedor para
a empresa.

Calculando:

Índice de Ponderação da Qualidade (Fator = 35, conforme estabelecido acima)

Fornecedor A = (95 x 35)/100 = 33,25

Fornecedor B = (97 x 35)/100 = 33,95

Fornecedor C = (91 x 35)/100 = 31,85

112
Fornecedor Lote recebido Lote aceito % aceite Ponderação
Fornecedor A 80 76 95 33,25
Fornecedor B 95 92 97 33,95
Fornecedor C 90 82 91 31,85

Após obter a média aritmética dos preços nos últimos três anos, atribui-se ao melhor
preço, o melhor peso, ou seja, 25. Com isso, verifica-se uma relação inversa, uma vez
que o menor preço corresponde ao maior número de pontos:

Fornecedor A = (95,00 x 25)/105 = 22,6

Fornecedor B = (95,00 x 25)/120 = 19,8

Fornecedor C = 25

Preço FOB
Fornecedor Ponderação
Ano n-2 Ano n-1 Ano n Média

Fornecedor A R$ 110,00 R$ 105,00 R$ 100,00 R$ 105,00 22,6

Fornecedor B R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 19,8

Fornecedor C R$ 100,00 R$ 95,00 R$ 90,00 R$ 95,00 25

Para a pontualidade, o cálculo é baseado nos atendimentos anteriores e na


confiabilidade do fornecedor – estabelecer porcentagens para nível de serviço. Logo,
ao melhor atendimento atribuem-se os 40 pontos e calculam-se os demais.

Fornecedor A = (95 x 40)/95 = 40

Fornecedor B = (80 x 40)/95 = 33,68

Fornecedor C = (90 x 40)/95 = 37,89

Fornecedor Atendimento Ponderação


Fornecedor A 95 40
Fornecedor B 80 33,68
Fornecedor C 90 37,89

113
Concluindo:

Serviço de entrega IADF


Fornecedor Qualidade (Q) Preço (P)
(confiabilidade) (C) (Q+PC)/100

Fornecedor A 33,25 22,60 40,00 0,9585

Fornecedor B 33,95 19,80 33,68 0,8743

Fornecedor C 31,85 25,00 37,89 0,9474

Com base nos dados disponíveis, verifica-se no quadro conclusivo que o melhor
fornecedor, em termos de qualidade, é o B; o melhor preço apresentado foi pelo C e
melhor serviço de entrega (prazo e confiabilidade) foi atribuído ao fornecedor C. Em
termos de IADF a escolha recai no fornecedor A, com o índice mais alto. Ressalta-se
que mesmo com o preço mais elevado que o fornecedor C e com um nível de qualidade
um pouco abaixo do fornecedor B, a vantagem em termos de serviço de entrega fez a
diferença. Conclui-se aqui que nem sempre o melhor preço ganha uma concorrência,
outros fatores, juntamente com o preço, são importantes na escolha do fornecedor.

No que se refere ao modelo utilizado para escolha dos fornecedores, é preciso ressaltar
que os fornecedores A e C podem ser considerados como bons (IADF entre 0,90 e 1,00).
Por outro lado, o fornecedor B deve ser observado, uma vez que o mesmo se encontra
em condições (IADF entre 0,80 e 0,89) de participar de outras avaliações, em outros
momentos, não devendo ser descartado.

7.3 Negociação com os Fornecedores

Após a avaliação inicial dos fornecedores,


o cliente-comprador poderá decidir
investir no desenvolvimento do
fornecedor para torná-lo adequado às
suas necessidades, isto é, fazer com
que seja um “bom fornecedor”. Este
é o primeiro passo no relacionamento
do tipo comakership. A avaliação feita
previamente é que dará as diretrizes para o programa de melhoria do fornecedor.
A partir das não conformidades identificadas, estabelece-se um programa de ações
corretivas com o acompanhamento do cliente. Pode ser proporcionado ao fornecedor

114
um programa de treinamento, quer por parte do cliente comprador ou por terceiros.
É nessa fase que os contatos entre ambos se tornam mais íntimos, e os dois buscam
melhorias nos processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, essa fase
de treinamento pode ser suprimida.

7.4 Relação com os Fornecedores

As compras por contrato e a necessidade


de que o fornecedor seja flexível e
confiável significam que a relação
entre comprador e fornecedor deve
ser próxima e cooperativa. Deve haver
excelente comunicação entre ambos,
além de cooperação e trabalho em
equipe. Cada parte deve entender suas
próprias operações e problemas, assim
como os problemas e operações da outra
parte.

O comprador, bem como o fornecedor, devem trabalhar numa base semanal para
garantir que ambas as partes estejam cientes de quaisquer mudanças nas exigências
ou na disponibilidade de materiais.

8 Compras no Serviço Público – Processo de Licitação

A licitação é o procedimento pelo qual são escolhidos aqueles que pretendem contratar
com a Administração Pública. Todas as normas legais que disciplinam o procedimento
licitatório visam à escolha da melhor proposta. Aquilo que ocorre de modo quase
automático no setor privado, movido pela necessidade de sobrevivência da empresa,
precisa ser definido através de atos administrativos coordenados entre si para atingir
aquele objetivo.

115
Se a empresa optar pela escolha de fornecedores com preços mais altos, será punida
com a diminuição da margem de lucro, pela impossibilidade de competir. O mesmo não
ocorre na tomada de decisões no setor público. A lei impõe certas regras na escolha do
contratado.

Enfim, o procedimento licitatório implica em proporcionar a todos quantos se achem


em determinada situação a oportunidade de contratar com o setor público. Todos
são iguais perante a Administração Pública. Por isso, a cada interessado deve ser
proporcionada a mesma oportunidade de submeter-se ao processo seletivo para a
escolha do contratado.

A lei prevê as seguintes modalidades de licitação:

ee a) Concorrência

b) Tomada de preços

c) Convite

d) Concurso

e) Leilão

Cabe distinguir dois procedimentos na


licitação: um interno e outro externo.
O procedimento interno inicia-se com a
autorização de abertura do processo e
termina com a elaboração do edital ou
do convite.

O procedimento externo é desenvolvido


segundo as seguintes fases:

a) Abertura da licitação

b) Habilitação dos licitantes

c) Julgamento e classificação das propostas

116
d) Homologação e adjudicação

Finalmente, o processo licitatório evita que, no momento de aquisição dos materiais,


os parceiros sejam escolhidos por critério pessoais, elegendo aquele ou aqueles que
apresentam proposta mais conveniente e mais vantajosa para o serviço público.

Glossário

Comakership: Tipo de parceria entre cliente e fornecedor que atinge elevado grau
de evolução, gerando confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade
assegurada, etc.

Ressuprimento: Reabastecimento.

117
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. O processo de compra não é
responsabilidade exclusiva do departamento de compras. A
compra, se realizada de forma eficiente, envolve outros
departamentos da empresa: marketing, engenharia, produção
e compras.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. As compras por contrato e a


necessidade de que o fornecedor seja flexível e confiável
significam que a relação entre comprador e fornecedor deve
ser próxima, porém, burocrática.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

118
Referências

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição


física. São Paulo: Atlas, 1993.

CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,


1995.

GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://


www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.

MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:


Saraiva, 2000.

119
Gabarito

Questao 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F
Unidade 3 V F
Unidade 4 V F
Unidade 5 V F
Unidade 6 V F
Unidade 7 V V
Unidade 8 V F

120