Estrutura e Organização Do Trabalho

SÉRIE ALIMENTOS E BEBIDAS
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
© 2015. SENAI – Departamento Nacional
© 2015. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico,
mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização,
por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe da Gerência de Educação e Tecnologia do SENAI
de Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerência de Educação e Tecnologia do SENAI de Santa Catarina - GEDUT
FICHA CATALOGRÁFICA
S491e
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Estrutura e organização do trabalho / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. - Brasília : SENAI/DN, 2015.
75 p. : il. ; 30 cm. - (Série alimentos e bebidas)
Inclui índice e bibliografia

ISBN 978-85-7519-921-3
1. Relações humanas. 2. Saúde e segurança do trabalho. I. Serviço Nacional

de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina II. Título.
III. Série
CDU: 658.3
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - A organização.................................................................................................................................................14
Figura 2 - O macroambiente e o microambiente da organização..................................................................17
Figura 3 - Gestão estratégica........................................................................................................................................20
Figura 4 - Leiaute de uma fábrica................................................................................................................................24
Figura 5 - Metodologia 5S..............................................................................................................................................27
Figura 6 - Ordem no ambiente de trabalho.............................................................................................................28
Figura 7 - Relações adequadas no ambiente de trabalho..................................................................................34
Figura 8 - Componentes da personalidade ............................................................................................................35
Figura 9 - Trabalho em equipe ....................................................................................................................................36
Figura 10 - Tipos de comunicação..............................................................................................................................42
Figura 11 - O processo do conflito..............................................................................................................................43
Figura 12 - Processo de tomada de decisão............................................................................................................47
Figura 13 - Ética e valores...............................................................................................................................................53
Figura 14 - Equipamentos de proteção coletiva....................................................................................................62
Figura 15 - Símbolo do resíduo plástico ..................................................................................................................71
Figura 16 - Símbolo do resíduo vidro........................................................................................................................72
Figura 17 - Símbolo do resíduo papel e papelão...................................................................................................73
Figura 18 - Símbolo do resíduo perigoso.................................................................................................................73
Figura 19 - Símbolo do resíduo metal.......................................................................................................................74
Figura 20 - Símbolo do resíduo orgânico.................................................................................................................74
Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................10

Quadro 2 - Técnicas de administração de conflitos...............................................................................................45
Quadro 3 - Quadro de riscos..........................................................................................................................................61
Quadro 4 - Equipamentos de proteção Individual e suas principais funções..............................................65
Tabela 1 - Comunicação na indústria..........................................................................................................................40

Sumário
1 Introdução...........................................................................................................................................................................9
2 Gestão e estrutura organizacional............................................................................................................................13

2.1 Estrutura organizacional...........................................................................................................................14
2.2 Ambiente organizacional..........................................................................................................................15
2.3 Visão estratégica: missão, valores..........................................................................................................17
2.4 Gestão estratégica: metas, objetivos....................................................................................................19
3 A organização no ambiente de trabalho................................................................................................................23

3.1 Planejamento de rotina de trabalho: Leiaute e administração do tempo...............................24
3.2 Organização e controle no ambiente de trabalho: A metodologia 5S.....................................26
4 Relações humanas no ambiente de trabalho.......................................................................................................33

4.1 Relações humanas ......................................................................................................................................34
4.2 Aspectos interpessoais do trabalho em equipe...............................................................................36
4.3 Comunicação interpessoal no trabalho e o processo de feedback...........................................39
4.4 Administração de conflitos.......................................................................................................................43
4.4.1. O processo de tomada de decisões ..................................................................................46
4.4.2. Liderança......................................................................................................................................48
4.4.3. Postura profissional..................................................................................................................51
5 Saúde e segurança do trabalho.................................................................................................................................59

5.1 Breve histórico da segurança do trabalho no brasil........................................................................59
5.2 Riscos ambientais........................................................................................................................................60
5.3 Equipamentos de proteção coletiva – EPC.........................................................................................62
5.4 Equipamentos de proteção individual – EPI......................................................................................63
5.5 Anexo vi norma regulamentadora - NR 17.........................................................................................66
Descartes de Materiais.....................................................................................................................................................69
6.1 Legislação e normas de segurança e socioambiental....................................................................69
Referências...........................................................................................................................................................................77
Minicurrículo.......................................................................................................................................................................79
Índice......................................................................................................................................................................................81
Introdução
Este livro didático tem como objetivo proporcionar a apreensão dos fundamentos técnicos
científicos relativos à estrutura e à organização do trabalho, assim como as capacidades sociais,
organizativas e metodológicas, de acordo com a atuação do operador no mercado de trabalho.
Para isso, em cada capítulo, você conhecerá como as organizações estão estruturadas e
como o comportamento dos indivíduos afeta os relacionamentos e os resultados das empre-
sas. O livro está dividido em cinco capítulos, cada um deles organizado para que você tenha
subsídios técnicos e científicos vinculados à atuação profissional de processador de carnes e
derivados.
O primeiro capítulo abordará a Gestão e a Estrutura organizacional, ou seja, como são es-
truturadas as empresas quanto aos setores que as compõem. Serão apresentadas também as
condições para que elas atinjam seus resultados e possam pensar estrategicamente sua atua-
ção, levando em consideração o ambiente no qual estão inseridas.
O segundo capítulo trata da organização do ambiente de trabalho, onde serão estudados
os temas relacionados à importância do planejamento e à estruturação de uma rotina para
otimizar o tempo de trabalho e proporcionar mais produtividade ao trabalhador. E, como fer-
ramenta para auxiliar a organização dos espaços de trabalho, você conhecerá de que forma a
metodologia 5S pode ajudar.
Já o terceiro capítulo traz para você o impacto das relações humanas no ambiente de traba-
lho. Apresenta como os aspectos interpessoais afetam o rendimento e as relações entre a equi-
pe no ambiente organizacional, gerando resultados positivos e negativos. Além disso, destaca
de que forma pode melhorar o ambiente utilizando técnicas de administração de conflitos,
tomada de decisões e princípios de liderança, para que as relações sejam produtivas, tornando
o clima dentro da empresa agradável e satisfatório para todos.
No quarto capítulo, você conhecerá as normas de saúde e segurança que afetam direta-
mente a rotina de trabalho, destacando os riscos aos quais o trabalhador pode ser submetido
e como pode minimizá-los. E, no último capítulo, você terá acesso às legislações e às normas
socioambientais necessárias para que você possa realizar seu trabalho de maneira correta.
Dessa forma, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre a Estrutura e a
Organização do Trabalho, que farão a diferença em suas práticas.
ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
10
Bom estudo.
Operador de Processamento de Carnes e Derivados

CARGA HORÁRIA DO
MÓDULOS UNIDADE CURRICULAR CARGA HORÁRIA
MÓDULO
Comunicação e Informática 20h
Ciências Aplicadas em
40h
Básico Alimentos 90h
Estrutura e Organização do
30h
Trabalho
Abate de bovino, bubalino,
40h
ovinos e caprinos
Processamento de carne 100h
bovina, bubalina, ovina e 60h
caprina
Específico Abate de Suínos 40h
60h
suína
Abate de aves 50h
50h
de aves
Total 390h
Quadro 1 - Matriz curricular
Fonte: SENAI DN
Gestão e Estrutura Organizacional
Você sabia que a empresa na qual você trabalha também pode ser chamada de organiza-
ção? Mas, afinal, o que é uma organização e como ela influencia o dia a dia das pessoas?
No contexto dos negócios e da administração, empresas e indústrias são denominadas de
organizações. Quanto à quantidade de funcionários e ao faturamento, elas podem ser de pe-
queno, médio ou grande porte. As organizações também podem ser de diversos segmentos,
como uma pequena loja de roupas no comércio, uma grande fabricante de produtos cárneos
na indústria e ainda prestadoras de serviços, como são as empresas de limpeza.
Uma organização, portanto, é um conjunto de recursos materiais, humanos e financeiros
que tem como objetivo atender a uma necessidade da sociedade, podendo ser na área de saú-
de, de roupas, de comida ou bebidas, de energia, entre outros.
Não importa o tamanho da empresa ou o segmento no qual ela está inserida, todas necessi-
tam de uma forma de gestão (gerenciamento ou administração). Além disso, precisam de uma
estrutura para funcionar e ter lucratividade, ou seja, possuir longevidade e sustentabilidade no
mercado e atingir seus objetivos dentro da sociedade.
Por isso, é importante que todos os trabalhadores conheçam a estrutura organizacional e o
modelo de gestão das organizações nas quais trabalham, pois somente assim é possível saber
se estão ou não atendendo aos objetivos da empresa.
Neste capítulo, você estudará a estrutura organizacional, isto é, como estão organizadas as
tarefas dentro da organização, como o ambiente organizacional, interno e externo, influencia
o trabalho, além compreender as dimensões estratégicas das empresas, como missão, valores,
metas e objetivos.
Com estes conhecimentos, você desenvolverá as seguintes capacidades técnicas:
a) planejar suas atividades de trabalho;
b) compreender a estrutura de uma organização.
A partir de agora você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto que
farão a diferença em suas práticas.
14
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma organização é um conjunto de recursos humanos, financeiros e materiais que tem como objetivo
atender a uma demanda da sociedade. Mas, como se estruturam estes recursos? É isso que a estrutura or-
ganizacional busca responder, pois, para que uma empresa funcione, é necessário que as pessoas que nela
trabalham tenham funções determinadas e organizadas, identificando as que estão no comando e como
os setores da empresa se relacionam.
Observe, na figura, a seguir, como estes recursos influenciam a organização.
Recursos humanos:
• pessoas.
Objetivos da
Karolina Machado Prado (2015)

Recursos materiais:
organização para
• equipamentos;
Organização atender às
• móveis;
necessidades da
• instalações.
sociedade.
Recursos financeiros:
• dinheiro.
Figura 1 - A organização
Fonte: do Autor
Para atender a estes objetivos, a estrutura organizacional estabelece quais são as tarefas que a empresa
deve cumprir para suprir as necessidades da sociedade, como devem ser divididas, agrupadas e coorde-
nadas.
Desta forma, para que haja maior eficiência dentro de uma organização, as empresas costumam dividir
o trabalho por etapas, cada uma delas de acordo com uma especialidade, como, por exemplo, o setor de
abate e desossa. Para esta divisão, dá-se o nome de especialização do trabalho. Assim, para que se tenha
maior eficiência, é necessário que os trabalhadores se especializem em partes da atividade em vez de te-
rem grande conhecimento da atividade inteira.
Você sabia que o famoso filme de Charlie Chaplin Tempos modernos retrata com
muita perfeição a especialização do trabalho? No filme, Chaplin demonstra como as
CURIOSI indústrias na época da Revolução Industrial (1760 - 1820) realizavam seus processos
DADES produtivos. Neste período, cada trabalhador tinha apenas uma função, como, por
exemplo, apertar um parafuso para o mesmo lado durante longos períodos. Em
pouco tempo de trabalho, era muito comum que os trabalhadores tivessem doenças
ocupacionais, que na época não eram conhecidas e nem tratadas.
2 GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
15
Após a divisão do trabalho por especialização, as organizações agruparam as atividades parecidas em

departamentos, para que pudessem ser controladas e coordenadas mais facilmente. Neste caso teremos
dentro de uma indústria de processamento de carnes, um departamento de abate, um de desossa, e outro
de empanados, por exemplo. Esta é a departamentalização, que no caso desta indústria de carnes, ocorre
por processos e produtos, mas temos também outros tipos de departamentalização:
a) Por critérios geográficos: quando existem filiais em diferentes regiões de um estado ou país, por
exemplo.
b) Por processos: como exemplo, podem ser citados os departamentos administrativos, pois os pro-
cessos de Recursos Humanos, Financeiros, Vendas são divididos em departamentos diferentes.
c) Por clientes: este tipo de departamentalização ocorre quando os departamentos são organizados
de acordo com o cliente final, atacado e varejo, por exemplo.
É importante saber que uma mesma empresa pode utilizar diferentes tipos de departamentalização, de
acordo com seu tamanho e complexidade.
Observe que as tarefas de uma organização são divididas de acordo com a especialização do trabalho e
são agrupadas por produtos, critérios geográficos, processos ou clientes. Como essas tarefas e pessoas são
coordenadas? A forma de coordenação das atividades em uma empresa está relacionada às chefias e como
elas gerenciam seus subordinados. Para isso, em todas as organizações, existe uma cadeia de comando. Ela
define quem se reporta a quem dentro da empresa. Por isso, cada gestor tem autoridade para dar ordens e
coordenar seu setor de trabalho. Desta forma, espera-se que se mantenha determinada ordem nos proces-
sos produtivos e também a eficiência da organização na busca de seus objetivos.
Portanto, para que as empresas sejam sustentáveis em um ambiente de constantes mudanças, é funda-
mental a atualização de todos os segmentos da empresa. Robbins (2010, p. 473) diz que, atualmente um
funcionário dos escalões mais baixos pode acessar em segundos informações que estavam disponíveis
apenas para a cúpula da empresa. Desta forma, percebe-se que a cadeia de comando tem cada vez menos
cargos de chefia, aproximando a direção das empresas das pessoas que exercem cargos nos setores pro-
dutivos. Porém, para que as organizações tenham sucesso e os funcionários possam colaborar com isso, é
preciso que entendam como o ambiente organizacional afeta os seus resultados.
Na próxima seção, você estudará o ambiente organizacional. Acompanhe.
2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Você sabe o que é ambiente organizacional? Perceba que todas as pessoas são afetadas e influenciadas
por suas famílias, as relações na escola e no emprego, a situação econômica do município em que vive,
além dos acontecimentos do país e até mesmo do mundo. Com as organizações ocorre o mesmo, como,
por exemplo, tudo que acontece dentro e próximo a elas (fornecedores, concorrentes etc.), bem como no
macroambiente, como a sociedade em geral, influencia seus resultados e até mesmo as relações entre as
pessoas. Mas, como compreender o ambiente organizaciona?
16
As organizações estão inseridas na sociedade, um ambiente dinâmico e em constante mudança, prin-

cipalmente no cenário econômico e tecnológico. Por isso, entender os fatores que influenciam as organi-
zações é importante, visto que os processos produtivos e as ofertas de vagas de trabalho são fortemente
influenciados pelo ambiente externo à organização.
O ambiente organizacional é muito complexo, pois são vários os fatores que o compõem. Por isso, Chia-
venatto (2010) propõe que o ambiente seja dividido em dois, o macroambiente (ambiente geral que en-
volve toda a sociedade em nível mundial, ambiente em que ocorrem os fenômenos econômicos, sociais,
culturais, tecnológicos etc.) e o microambiente (o ambiente específico e próximo à organização, como for-
necedores, clientes etc.).
Com relação aos fatores que influenciam o macroambiente e o microambiente, Chiavenatto (2010) os
divide em:
a) Macroambiente:
1) condições econômicas;
2) condições tecnológicas;
3) condições sociais;
4) condições legais;
5) condições políticas;
6) condições culturais;
7) condições demográficas;
8) condições ecológicas.
b) Microambiente:
1) fornecedores;
2) clientes;
3) concorrentes;
4) agências reguladoras (órgãos fiscalizadores do governo, sindicatos, associações e grupos de
interesses).
17
Variáveis
econômicas
Macroambiente
Variáveis
Concorrentes tecnológicas
Variáveis
sociais Microambiente
Fornecedores Organização Clientes
Variáveis
culturais
Agências
Variáveis
reguladoras

legais
Variáveis Variáveis
demográficas ecológicas
Figura 2 - O macroambiente e o microambiente da organização

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2010)
Como os fatores ambientais são muitos, eles podem influenciar de forma positiva ou negativa as orga-
nizações. Um dos maiores exemplos disso são as condições econômicas, pois, quando estas estão desfa-
voráveis, há menos linhas de crédito disponíveis para as empresas, diminui a produção, devido à baixa de
consumo e, consequentemente, podem ocorrer demissões ou férias coletivas em algumas empresas. Por
isso, é tão importante reconhecer o poder que os fatores ambientais exercem sobre as organizações.
Então, dependendo do momento em que se encontra o ambiente, tem-se um clima de incertezas e
preocupações dentro da empresa ou de estabilidade e previsibilidade. Para lidar com estas variáveis, os
gestores precisam estar preparados estrategicamente, o que significa dizer que devem ter gestão e visão
estratégicas, para atender aos seus objetivos e às demandas da sociedade.
Você já ouviu falar em visão sistêmica? O que é missão e valores dentro de uma organização? A próxima
seção abordará esse assunto. Portanto, prossiga com seus estudos com dedicação.
2.3 VISÃO ESTRATÉGICA: MISSÃO, VALORES
As organizações que pretendem ter futuro no mercado, sobressaindo-se frente à concorrência, com
sustentabilidade e gerando lucratividade, devem, sem dúvidas, ter uma visão estratégica. Isso significa que
a empresa (seus gestores e funcionários) necessita saber qual é a razão de sua existência e como se relacio-
na com a demanda da sociedade. Mas, afinal, qual é a importância da visão estratégica de uma empresa?
Chiavenatto (2010, p. 220) aponta que, se as pessoas, principalmente os administradores de uma em-
presa, não sabem por que elas existem e para onde pretendem ir, dificilmente saberão qual o melhor ca-
minho para prosseguir. Por esse motivo, a visão estratégica é tão importante. É por meio da missão e dos
valores que orientam a atuação da empresa que se consegue visualizar a visão estratégica.
18
A razão de existência de uma organização é a sua missão. Ou seja, para que serve a empresa, qual sua
finalidade dentro da sociedade. É importante que todos que atuam em uma empresa tenham conheci-
mento da missão, para haver um alinhamento de discurso e da prática.
SAIBA Para saber mais sobre a importância da visão estratégica para as empresas, acesse:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-visao-
MAIS estrategica/72430/.
Os valores que orientam a atuação da organização na sociedade têm grande importância, visto que
norteiam as atitudes das pessoas e dão identidade à organização. Empresas que baseiam sua atuação em
valores éticos, geralmente conseguem ter uma melhor atuação no mercado, uma vez que a sociedade as
vê com bons olhos. Porém, mais importante que a definição dos valores de uma empresa, é a pratica diária
deles. Alguns exemplos de valores utilizados pelas organizações são: ética, compromisso com o meio am-
biente, transparência na gestão etc.
Como você pôde perceber, toda empresa que deseja crescer deve pensar estrategicamente, isto é, saber
o que fazer, como fazer, que atitudes deve ter, além de definir onde pretende chegar. Mas, deve-se com-
preender que a empresa é um organismo vivo, pois é feita de pessoas, sendo elas que definem a missão
da organização, respeitam e praticam seus valores e fazem o possível para conseguir alcançar os objetivos
que ela propõe. Neste sentido, é importante conhecer como são formados os objetivos e as metas organi-
zacionais, ou seja, a gestão estratégica da empresa.
CASOS E RELATOS
Você sabe o que sua empresa faz?

O Sr. João Alberto, diretor da indústria de frigorífico de aves, Frango da terra, estava muito
preocupado com o futuro da empresa, pois percebia que seus gerentes e supervisores não sabiam
exatamente o que era feito em outros setores. Para melhorar isso, chamou um consultor para
auxiliá-lo a resolver esse problema.
19
Chegando à empresa, o consultor Fabio realizou uma reunião com o diretor, seus gerentes e
supervisores e perguntou a todos: “Vocês sabem me dizer o que sua empresa faz?” As respostas
foram as mais variadas: um disse que eram cortes de frango congelados, outro falou que fabricavam
nuggets, e ainda teve um que destacou a venda de frangos inteiros.
Fabio percebeu que os gestores da empresa não tinham a mesma visão e cada um “puxava a corda
para um lado”. Para resolver isso, o consultor, em conjunto com a equipe, criou uma missão, valores
e objetivo para a indústria “Frango da Terra”.
Dois anos após a consultoria e com a missão de produzir alimentos de qualidade e saudáveis,
promovendo a satisfação do cliente e buscando os melhores resultados, a empresa conseguiu
aumentar seu faturamento em 100%, contratar mais funcionários e melhorar a relação com os
consumidores. A partir desse momento, João Alberto sempre retomava a missão da empresa em
todas as reuniões, e todos os empregados sabem e a seguem. É este comprometimento que vem
trazendo os melhores resultados para a Frango da terra.
O que é gestão estratégica organizacional? O que são metas e objetivos dentro de uma organização?
Para obter essas respostas e de possíveis outros questionamentos, prossiga com seus estudos, pois, na
próxima seção, você estudará a gestão estratégica, metas e objetivos.
2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA: METAS, OBJETIVOS
Metas e objetivos são importantes para que as organizações saibam o caminho que devem seguir e se
mantenham firmes no mercado quando o ambiente estiver favorável ou desfavorável. Qual a diferença
entre metas e objetivos? E, de que forma elas afetam trabalho das pessoas?
Apesar de parecerem sinônimos, objetivos e metas são diferentes. Na verdade, um complementa o ou-
tro. Ambos são importantes nas organizações e para os trabalhadores, visto que o objetivo dá uma orien-
tação, o local para onde seguir, definindo claramente quais são os resultados que a empresa pretende
alcançar. Já as metas estabelecem quantidades e prazos, ou seja, como atingir os objetivos.
FIQUE As metas são definidas de acordo com o que se espera de um funcionário ou um

setor em determinado tempo. Por exemplo, o setor deve produzir 3 toneladas de
ALERTA peito de frango em um mês.
20
Observe as definições de missão, valores, objetivos e metas no quadro, a seguir.
Traduz a razão de ser da empresa,

MISSÃO
balizando sua atuação.
Norteiam as atitudes das

pessoas e dão identidade à
VALORES
organização, devem estar
alinhados a missão.
Define os resultados que a

OBJETIVOS
organização pretende alcançar.
Karolina machado Prado (2015)

Tradução dos objetivos com
METAS estabelecimento de
quantidade e prazos.
Figura 3 - Gestão estratégica

Fonte: do Autor
É importante que os gestores e os colaboradores de uma empresa tenham clareza dos objetivos que ela
pretende alcançar, pois são eles que balizam os processos produtivos e gerenciais da organização, deter-
minando que todos sigam em uma mesma direção. Geralmente, os objetivos organizacionais estão relacio-
nados ao crescimento, à rentabilidade, à participação no mercado, à produtividade e à qualidade. Mesmo
sabendo de sua importância, muitos são os casos de empresas que não possuem objetivos definidos. Des-
sa forma, os funcionários e gestores podem não ter a mesma visão sobre a empresa, misturando objetivos
individuais com os organizacionais. Quando isso ocorre, é comum que estas organizações não consigam
continuar ativas no mercado, exatamente por não saber onde pretendem chegar.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você pôde aprender que as organizações são estruturas com o objetivo de atender
demandas da sociedade. Para isso, necessitam de pessoas, recursos financeiros e materiais, além de
estarem inseridas em todos os campos da sociedade e fazerem parte do dia a dia dos indivíduos.
Por isso, é importante conhecer como funcionam as organizações que se frequenta, trabalha ou
utiliza.
21
Esses conceitos ajudam você a compreender as organizações e sua organização. Além disso, para
que tenham sucesso e crescimento, abrindo mais postos de emprego e oferecendo produtos ou
serviços de qualidade, é necessário que prestem atenção aos fatores ambientais, que podem influ-
enciar seu funcionamento, como a economia, os fornecedores, clientes, tecnologia, entre outros.
Porém, só isso não basta, elas devem ter uma visão e uma gestão estratégica em que todas as pes-
soas que atuam na organização estejam envolvidas.
Assim, você tem a oportunidade de visualizar estes conceitos na empresa em que trabalha ou já
trabalhou, percebendo como esses fatores influenciam seus resultados.
A Organização no Ambiente de Trabalho
Manter o ambiente de trabalho limpo e organizado é um requisito fundamental para todo

profissional que deseja ter sucesso. Mas, esta não é apenas uma competência que as organiza-
ções buscam em seus funcionários, ela é importante para qualquer indivíduo em seu cotidiano.
Então, como se organizar de forma adequada? Existe alguma ferramenta que auxilia nesta tare-
fa? Qual o impacto da organização na produtividade de um funcionário?
Essas são perguntas que todos deveriam se fazer, pois um ambiente de trabalho organizado
garante que papéis, utensílios, ferramentas e outros itens essenciais para o desenvolvimento
das atividades não se percam, além de aumentar a produtividade, pois permite que se passe
menos tempo procurando por objetos e também melhora o nível de satisfação. Afinal, quem
não prefere trabalhar em um ambiente limpo e organizado ao invés de bagunçado e sujo?
Para resolver alguns problemas relacionados à organização, muitas empresas utilizam uma
ferramenta da qualidade chamada de 5S, que tem como objetivo exatamente manter a organi-
zação e a limpeza do ambiente de trabalho.
Porém, a organização não está relacionada apenas ao ambiente, mas também à maneira
como são planejadas as rotinas individuais. Esses dois elementos se complementam. Por isso,
é importante conhecer algumas técnicas e pensar sobre como se pode melhorar a produtivi-
dade e administrar o tempo. Pensando nisso, neste capítulo, você conhecerá como organizar o
ambiente de trabalho, administrar seu tempo de maneira mais adequada e também aprender
como utilizar a metodologia 5S no seu ambiente de trabalho.
a) utilizar as ferramentas da qualidade;
b) identificar métodos de organização e de conservação de ambiente de trabalho, incluin-
do ferramentas, instrumentos e equipamentos;
c) identificar os procedimentos utilizados na organização do local de trabalho.
24
3.1 PLANEJAMENTO DE ROTINA DE TRABALHO: LEIAUTE E ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
As pessoas, via de regra, possuem algum objetivo na vida, seja comprar uma casa, trocar de carro, con-
seguir uma promoção no emprego ou até mesmo realizar tarefas cotidianas do trabalho com êxito. Para
atingir com mais facilidade estes objetivos, o planejamento é essencial. O ideal é que a rotina seja estrutu-
rada de modo a otimizar o tempo e, para isso, dois itens podem auxiliar muito: a organização do Leiaute do
local de trabalho e também a utilização de técnicas de administração do tempo. Acompanhe um exemplo
na figura, a seguir.

Figura 4 - Leiaute de uma fábrica
Fonte: Adaptado de Miyake (2005)
O leiaute se refere à disposição do mobiliário e dos equipamentos do ambiente de trabalho. O ideal é

que se organize o local em que serão realizadas as atividades de acordo com o fluxo do trabalho ou do pro-
cesso produtivo. Nesse sentido, existem dois tipos de leiaute: o burocrático (diz respeito aos ambientes de
escritórios, auditórios etc.) e o industrial (refere-se à disposição de equipamentos do processo produtivo).
Para ter um leiaute adequado, é importante que se tenha conhecimento de como ocorrem os processos
ou as atividades realizadas no setor que se pretende organizar, isto é, que os equipamentos, mobiliário e
instrumentos estejam dispostos de acordo com a rotina de trabalho, que deve ser planejada, para otimizar
tempo e recursos.
Outro fator importante no planejamento da rotina de trabalho é a administração do tempo. Isso signi-
fica organizar as atividades diárias de acordo com as prioridades e o tempo gasto com elas. Administrar o
tempo nem sempre é fácil, pois são inúmeros imprevistos que podem ocorrer no cotidiano. Porém, com
um planejamento adequado, reduz-se o efeito negativo destes imprevistos, facilitando a tomada de deci-
sões e reduzindo o desperdício de tempo, além de aumentar, desta forma, a produtividade.
3 A ORGANIZAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
25
Para auxiliar a administração do tempo, existem algumas ferramentas muito eficazes, como agendas e
listas de tarefas que podem ser utilizadas para organizar os afazeres diários. Além destas, também são utili-
zadas planilhas eletrônicas, que podem ser usadas com a finalidade de planejamento, nas quais é possível
elaborar cronogramas, por exemplo. Para um bom planejamento, é necessário que o trabalhador verifique
quais são suas metas de produção diárias, semanais e mensais para entender quais as prioridades devem
ser atendidas de acordo com elas.
Porém, além de planejar e organizar a rotina de trabalho, é importante manter o local de trabalho limpo
e organizado, pois isso facilita a administração do tempo e ajuda a aumentar a produtividade na indústria.
Conhecer e aplicar uma metodologia de organização é fundamental para conseguir manter um ambiente
motivador e satisfatório.
CASOS E RELATOS
João Pedro e o valor da organização

João Pedro nunca foi de pensar muito na organização de seu dia a dia e não costumava planejar
nada. Simplesmente acordava, vestia a primeira roupa que via pela frente e ia trabalhar. No final
do dia, retornava cansado para casa, tomava um banho, jantava, brincava um pouco com seu filho,
conversava com sua mulher e ia dormir. Porém, certo dia sua mulher teve que viajar a trabalho.
Nesses três dias, estariam em casa apenas João Pedro e seu filho Matheus.
Já no primeiro dia ele sentiu dificuldade. Ao acordar, não havia uma roupa separada para que ves-
tisse (era sua esposa que deixava uma muda de roupa ao alcance de sua visão), o café da manhã
não estava preparado e ele teve que acordar e vestir seu filho para levá-lo à escola. Para que não
chegassem atrasados, pararam em uma padaria, compraram um lanche e tomaram café no carro
a caminho da escola e do trabalho. Quando chegou à escola de Matheus para buscá-lo, percebeu
que o garoto estava emburrado, isso era porque João Pedro chegara atrasado e aquele era o dia
de sua aula de natação. No segundo dia, ele esqueceu em casa um relatório importante de seu
trabalho. No terceiro dia, já não havia pão para o café ou para um lanche em casa, nem tinha uma
fruta. Somente tinha comida congelada, que João Pedro sequer lembrou de tirar do freezer. Os dois
apenas queriam que a esposa e mãe retornasse logo!
Depois destes dias, João Paulo se interessou um pouco mais pela rotina de sua família, comprou
uma agenda para anotar os compromissos e todo domingo ele fazia uma lista de tarefas com tudo
que precisava fazer durante a semana. Desta forma, estaria preparado para outra viagem de sua
esposa.
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Você sabe o que é organização e controle no ambiente de trabalho? Você conhece a metodologia dos
5S? Para que serve esta metodologia? Quando deve ser aplicada esta metodologia na empresa? Para en-
contrar estas respostas, prossiga com seus estudos com dedicação.
3.2 ORGANIZAÇÃO E CONTROLE NO AMBIENTE DE TRABALHO: A METODOLOGIA 5S
Para auxiliar na organização e também no controle do ambiente de trabalho, muitas empresas utilizam
a metodologia do 5S. Esta metodologia é uma ferramenta da qualidade que foi criada no Japão, após a
Segunda Guerra Mundial, com o objetivo de que o país reorganizasse suas indústrias, aumentando a pro-
dutividade para competir com outros países. Como resultado, hoje o Japão é um dos países mais desen-
volvidos do mundo e suas organizações utilizam diversas metodologias de gerenciamento reconhecidas,
porém, segundo Ribeiro (2006, p. 17), “[...] todas as organizações japonesas são unanimes em afirmar que o
5S é a base física e comportamental para o sucesso dessas ferramentas gerenciais”.
O nome 5S vem de cinco palavras que se traduzem nas atividades, ou sensos, pertinentes à esta meto-
dologia, pois em japonês, estas palavras iniciam com a letra “S”.
Seiri: que significa utilização, ou seja, ter no ambiente de trabalho somente aquilo que for necessário,
buscando eliminar o desperdício e manter a ordem.
Seiton: significa ordenação, sendo necessário organizar e ordenar os equipamentos e instrumentos de
trabalho de acordo com sua utilidade, facilitando o acesso a eles e também sua reposição, quando neces-
sário.
Seiso: é o senso da limpeza. Para estar adequado a este senso, é importante evitar a sujeira, buscando
deixar o ambiente limpo, sabendo utilizá-lo sem sujar.
Seiketsu: este senso significa saúde, pois através da utilização diária dos três sensos anteriores, passa-se
a cuidar da saúde do corpo e da mente, melhorando aspectos como higiene, bem-estar e padronização.
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Shituske: autodisciplina significa que, a partir do momento que a metodologia 5S faz parte da vida da
pessoa, não somente no ambiente organizacional, passa-se a cumprir o que é estabelecido e se aprende a
conviver com os outros, respeitando as individualidades, com mais disciplina e cooperação.
Saúde
Utilização
Autodisciplina
Limpeza

Ordenação
Figura 5 - Metodologia 5S
Para Ribeiro (2006), a aplicação da metodologia 5S deve ser realizada na sequência em que foram apre-
sentados, para ter maior eficiência (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke). Deve-se descartar materiais que
não são utilizados e organizar aquilo que é útil antes de realizar a limpeza do ambiente, pois não faz senti-
do limpar algo que será descartado, o que seria um desperdício de tempo. A limpeza vem antes da saúde
e da autodisciplina, pois é preciso que as pessoas tenham consciência da importância de manter seu local
de trabalho limpo, antes de padronizar os processos de organização e limpeza. E, por último, devem-se
trabalhar os sensos de saúde e autodisciplina, porque somente se consegue internalizar os preceitos da
metodologia 5S quando se respeita as pessoas que estão próximas e as regras que são aplicadas em uma
organização.
Os benefícios do 5S nas organizações são muitos, mas é importante que este programa esteja alinhado
a outras ferramentas de gerenciamento, para que se obtenham melhores resultados. Todavia, organizações
que praticam a metodologia 5S têm demonstrado aumento de produtividade e satisfação dos funcioná-
rios, que, por sua vez, acabam aplicando a metodologia aprendida no seu trabalho em sua vida pessoal, na
organização e manutenção de suas casas e rotinas.
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A partir do momento em que se começa a praticar a metodologia 5S, é possível

evitar até o desperdício de comida, pois o senso de utilização ensina a prestar
CURIOSI atenção ao que realmente se utiliza no dia a dia. Com isso, quando são feitas as
DADES compras no supermercado, deve-se levar somente o necessário, evitando sobras
e conseguindo também economizar dinheiro. Perceba que a prática do 5S é
importante na vida pessoal e no trabalho.
Como estudado anteriormente, manter a organização do local de trabalho é fundamental para obter
sucesso profissional, pois, por meio dessa ação, é possível alcançar melhores resultados, visto que ocorre
um aumento na produtividade e economia de tempo. Neste sentido, é interessante adotar os sensos de
utilização e ordenação do 5S (Seiri e Seiton), pois é nas atividades destes sensos que ocorre a organização
propriamente dita do ambiente de trabalho. A seguir, observe como utilizá-los no cotidiano.
Thinkstock ([20--?])
Figura 6 - Ordem no ambiente de trabalho
Seiri: com a utilização do primeiro senso do 5S, Seiri, você aprende que os materiais que não são utili-
zados há algum tempo no ambiente de trabalho, além daqueles que estão quebrados e por algum motivo
ficaram guardados, devem ser descartados, pois, na maioria dos casos, ocupam espaço, atrapalham a visão
e dão aparência de desleixo ao ambiente. Por isso, é importante que de tempos em tempos seja realizado
o “Dia do descarte”, eliminando tudo aquilo que não é utilizado e pode atrapalhar o processo produtivo.
Para ordenar seu local de trabalho, deixe tudo aquilo que você utiliza diariamente
FIQUE próximo a você ou ao alcance de suas mãos. O que você utiliza com menos
ALERTA frequência, semanalmente, por exemplo, deve ser guardado em gavetas. E, o que
raramente é usado, pode ficar em locais menos visíveis.
29
Seiton: após o descarte, é hora de organizar tudo aquilo que é utilizado com mais ou menos frequên-
cia em sua rotina de trabalho. Esta etapa tem como objetivo facilitar o acesso a materiais, equipamentos
ou utensílios e ainda repô-los, quando necessário. Para isso, é necessário planejar quais são os locais mais
adequados para guardar os recursos e de que forma eles devem estar dispostos. Outra ação importante na
ordenação do ambiente é a etiquetação. O ideal é que todos os equipamentos e ferramentas de trabalho
recebam uma etiqueta com o nome, indicando, inclusive, os locais onde devem ser guardados. Por exem-
plo, a gaveta onde ficam guardados formulários de recebimento de matéria-prima deve ter uma etiqueta
escrito “Formulários recebimento matéria-prima”.
Desta forma, otimiza-se o tempo na procura dos recursos, pois há uma identificação visual para todos
os componentes do ambiente de trabalho.
Após realizar as atividades destes dois sensos, manter a limpeza e a organização fica mais fácil, pois não
há excesso de materiais e ferramentas no ambiente de trabalho e você se sentirá mais motivado a produzir,
pois encontrará facilmente tudo o que necessita. Desta forma, é possível manter um controle adequado do
cotidiano devido à previsibilidade que a organização do ambiente provoca.
Portanto, a organização é um fator de grande importância no local de trabalho, pois facilita o dia a dia,
além das relações com os colegas e com as chefias.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você pôde aprender como planejar a rotina, organizar e manter organizado o am-
biente de trabalho. Além disso, foi possível perceber que estes fatores são importantes quando se
quer ter um bom desempenho e conquistar o crescimento profissional.
Para conseguir isso, algumas técnicas podem auxiliar, que é o caso de uma disposição adequada
dos equipamentos e do mobiliário. Além disso, é importante saber administrar o tempo, utilizar
listas de tarefas, agendas e planilhas eletrônicas, que ajudam a controlar as atividades e ter maior
produtividade.Outro aspecto fundamental para melhorar a produtividade é a organização, segui-
da da limpeza do ambiente de trabalho. Estas atividades facilitam encontrar aquilo que procura,
além de deixar o local mais agradável, gerando satisfação.
30
Estes conhecimentos auxiliam a perceber a importância do planejamento das atividades de

trabalho, a identificar métodos e procedimentos de organização e conservação do ambiente de
trabalho, incluindo as ferramentas, os instrumentos e os equipamentos.
É importante compreender que a organização e a conservação do ambiente de trabalho inter-
ferem significativamente na qualidade das relações que se tem com a empresa. Por isso, é funda-
mental que você conheça as diferentes formas de relacionamento interpessoal e como elas afetam
sua vida e seu trabalho.
Relações Humanas no Ambiente de
Trabalho
Para compreender os processos de trabalho, é fundamental entender como as pessoas in-

terferem nos resultados, na produtividade e na satisfação no ambiente de trabalho. Percebe-
-se, dessa forma, que, sem os recursos humanos, as organizações não conseguem atingir seus
resultados. Por isso, é importante conhecer como as relações humanas e o trabalho em equipe
afetam os resultados de uma empresa, além do impacto da comunicação e da liderança nas
organizações.
Afinal, o desempenho individual é fortemente influenciado pelas relações com colegas de
trabalho e gestores, além de sofrer modificações pelas características individuais dos compo-
nentes dos grupos. Neste sentido, o trabalho em equipe é a principal engrenagem de uma or-
ganização, pois é o conjunto de pessoas com um determinado objetivo, alinhado aos objetivos
da empresa, permitindo que estes sejam alcançados com êxito.
Sendo assim, qualquer pessoa que busque o sucesso deve atentar às relações humanas em
seu trabalho, tornando-se parte integrante de uma equipe, comunicando-se adequadamente
e reconhecendo os fatores de liderança que estão presentes em seu grupo. Estes conhecimen-
tos possibilitam aos indivíduos que fazem parte de uma organização e pertencem a este grupo
que se sintam realmente no processo e, desta forma, motivados a realizar suas atividades para
o bem comum.
a) aplicar técnicas de liderança;
b) compreender os vários aspectos das relações humanas.
34
4.1 RELAÇÕES HUMANAS
Você sabe o que são relações humanas? É possível que alguém viva, ou pelo menos sobreviva sozinho
no mundo? Você deve ter chegado à conclusão de que não é possível, pois os seres humanos são em sua
natureza seres de relações. Para sobreviver, o bebê precisa da presença e da proximidade constante de
sua mãe, que o alimenta. E, por meio do contato com a família, ele vai aprendendo as regras para conviver
em harmonia na sociedade. Enquanto criança, ainda precisa dos cuidados e ensinamentos dos pais para
aprender o que é certo e errado, ao mesmo tempo em que aumenta o círculo de relacionamentos. Durante
a adolescência e fase adulta, conecta-se a grupos que tenham interesses semelhantes. Portanto, para com-
preender como as relações humanas interferem no trabalho, é preciso, antes de mais nada, compreender
a necessidade que cada um tem: de estar próximo, de conviver, de conversar, de olhar nos olhos de outro
ser humano e também de estar inserido em uma sociedade.
Figura 7 - Relações adequadas no ambiente de trabalho
Mas, somente compreender a natureza relacional do ser humano não é suficiente para compreender
como as relações afetam cada um no trabalho ou na vida pessoal. É preciso entender que existem inúmeras
diferenças individuais que interferem nas relações, podendo torná-las mais fáceis ou difíceis. Cada pessoa
é tão diferente das outras que até mesmo gêmeos idênticos têm características pessoais distintas. Até
mesmo uma pessoa apresenta características diversas em momentos diferentes de sua vida ou em grupos
distintos.
Estas diferenças são oriundas de vários aspectos que compõem a personalidade. Maximiano (2010, p.
225) destaca os seguintes pontos:
a) percepção;
b) aptidões;
c) inteligência;
d) atitudes;
4 RELAÇÕES HUMANAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
35
e) personalidade;
f ) inteligência;
g) variáveis biográficas.
Estes aspectos compõem a personalidade de cada pessoa, isso é, os traços comportamentais e as carac-
terísticas que permanecem em cada indivíduo sem mudanças com a passagem do tempo. Sãos os traços
de personalidade que regem as reações de cada um frente às situações do dia a dia.
Por isso, entender que existem diferenças entre as pessoas é fundamental para se relacionar melhor no
ambiente de trabalho. O modo como alguém se relaciona com outros indivíduos está intimamente ligado
ao sucesso ou ao fracasso profissional, que, ao mesmo tempo em que enriquecem o trabalho em equipe,
pode causar discussões e brigas no ambiente de trabalho.
APTIDÕES
ATITUDES INTELIGÊNCIA

PERSONALIDADE
PERCEPÇÃO BIOGRAFIA
Figura 8 - Componentes da personalidade

Fonte: Adaptado de Maximiano (2010)
Portanto, relacionar-se com outras pessoas é sempre visto como complicado, devido às diferenças exis-
tentes entre elas. No entanto, para ter um bom resultado, principalmente no que tange ao trabalho, é
preciso entender que estas diferenças existem, são normais e necessárias para chegar aos objetivos organi-
zacionais. Além disso, é preciso que haja respeito às diferenças, pois é esta atitude que tornará o ambiente
mais agradável e prazeroso para trabalhar.
FIQUE A maioria das demissões realizadas pelas empresas ocorrem por problemas
ALERTA comportamentais
conhecimento.
e de relacionamento e não por falta de capacidade técnica ou
A seguir, conheça os aspectos interpessoais do trabalho em equipe. Acompanhe.

36
4.2 ASPECTOS INTERPESSOAIS DO TRABALHO EM EQUIPE
Apesar das inúmeras diferenças existentes entre as pessoas, é fundamental saber trabalhar em conjun-
to, pois a união de esforços individuais traz resultados maiores e melhores do que se cada pessoa trabalhar
sozinha. Neste sentido, existe uma diferenciação importante a se fazer, aquela relacionada a grupos e equi-
pes de trabalho.
A principal diferença entre um e outro está na presença de um objetivo comum nas equipes. Portanto,
pode-se definir trabalho em equipe como sendo a realização de atividades por um grupo de pessoas que
tem um objetivo em comum e trabalham com sinergia e de forma organizada.
Já o grupo diz respeito a pessoas que trabalham de forma desorganizada, com objetivos individuais,
sendo cada um para si. Por este motivo, o trabalho em equipe é tão importante para as organizações, uma
vez que, se não houver um objetivo em comum em uma organização, ela dificilmente chegará ao sucesso.
Em uma equipe de remo, por exemplo, geralmente há um líder que orienta e motiva os remadores, que,
por sua vez, remam cada vez mais forte e com movimentação uniforme, pois sabem que desta forma al-
cançarão a linha de chegada com maior rapidez. Se um dos integrantes da equipe não realizar sua tarefa,
todos saem prejudicados, pois é a soma dos esforços de todos que faz com que atinjam seu objetivo com
maior rapidez.
Figura 9 - Trabalho em equipe
Neste sentido, os aspectos interpessoais, isto é, as relações entre as pessoas, são de suma importância
para que os resultados da equipe sejam satisfatórios. Moura (2010, p. 105) destaca que “todo relaciona-
mento é um processo contínuo de identificação, criação de valores e compartilhamento de benefícios du-
rante a parceria. Envolve uma colaboração constante entre o indivíduo ou a empresa e seus fornecedores
e clientes.” Desta forma, há uma rede de relacionamentos da qual fazem parte todos os envolvidos com a
organização.
37
Em meio a tantas pessoas envolvidas, é preciso levar em consideração que, além dos objetivos orga-
nizacionais compartilhados por todos, há também objetivos individuais que podem ser muito diferentes
entre si. Uma pessoa, por exemplo, pode ter como objetivo a ascensão profissional dentro da empresa,
enquanto outra quer apenas o seu salário no final do mês. Estas diferenças podem influenciar diretamente
os resultados da organização e são os gestores que devem unir e motivar todos os indivíduos, indiferente
dos objetivos individuais.
No cinema, diversos filmes retratam o trabalho em equipe, principalmente os

filmes de temática infantil. Um exemplo que demonstra muito bem o trabalho em
equipe, as habilidades e envolvimento dos participantes é o Vida de inseto. Neste
CURIOSI filme, um formigueiro está correndo perigo, pois não juntou comida suficiente
DADES para entregar aos gafanhotos e uma das formigas tenta, com uma ideia diferente
e a ajuda dos insetos de circo, fazer com que os gafanhotos não lhes tomem mais
sua comida. Nesta história, todos trabalham unidos, com o objetivo de salvar o
formigueiro, demonstrando muito bem como deve ser o trabalho em equipe, com
suas dificuldades e o sucesso.
Por isso, é importante que os líderes e os membros da equipe mobilizem uma série de habilidades com-
portamentais, para que o trabalho em equipe ocorra de fato na organização e as pessoas realizem suas
atividades com sintonia e sinergia. Algumas destas habilidades são:
a) respeito ao próximo;
b) empatia;
c) comunicação eficaz;
d) ética;
e) colaboração;
f ) comprometimento, entre outros.
CURIOSI Você sabia que a empatia é a capacidade que a pessoa tem de se colocar no lugar
dos outros? Então, utilizando a empatia nas equipes, fica mais fácil saber como falar
DADES algo de forma que não ofenda os outros.
Tendo como base esses comportamentos individuais, que são como ingredientes fundamentais para
a eficácia do trabalho em equipe, há também os que influenciam as equipes. Segundo Robbins (2010, p.
304), estes fatores são: o contexto em que a equipe está inserida, a composição da equipe e as variáveis do
processo.
38
O contexto reflete relações tanto com o ambiente como com as pessoas que fazem parte da equipe,
sendo dividido em quatro fatores:
a) recursos: a disponibilidade de informações, tecnologia, pessoas e apoio administrativo, quando
adequados, possibilitam a eficácia da equipe. Porém, caso contrário, podem reduzir a capacidade
em desempenhar suas tarefas;
b) liderança: as equipes funcionam melhor quando um líder gerencia as tarefas e funções de cada
membro, sendo que o tipo de liderança pode influenciar o desempenho da equipe;
c) clima interno: um clima de confiança e cooperação entre os membros da equipe faz com que os
mesmos se sintam mais motivados para atingir os objetivos; e
d) sistemas de avaliação e reconhecimento: um sistema adequado de avaliação de desempenho,
que reconheça os resultados do grupo e não individuais, traz mais motivação para as equipes che-
garem a resultados positivos.
A composição da equipe, para Robbins (2010), diz respeito a como as capacidades, habilidades, perso-
nalidades e os papéis de cada membro da equipe interferem no seu desempenho como um todo. Como
você pôde estudar anteriormente, as diferenças individuais são fatores chave para o sucesso ou o fracasso
de uma equipe em busca de seus objetivos, além de cada um dos seus membros utilizar-se de suas habili-
dades comportamentais para facilitar os processos e melhorar o desempenho da equipe.
Já as variáveis de processos estão relacionadas ao estabelecimento de metas para a equipe, à definição
de um propósito comum e à maneira como a existência de conflitos entre seus membros afeta e influencia
a eficácia da equipe.
Para isso, é importante que se estabeleça um sentido para a existência da equipe e que este seja aceito
por todos. Dessa forma, as metas auxiliam o alcance de resultados e a redução de conflitos internos, alavan-
cando a performance e o sucesso da equipe.
De fato, não existe uma receita para que o trabalho em equipe dê certo, o que se sabe é que ele é neces-
sário para as organizações que pretendem chegar a melhores resultados. Portanto, a maneira como cada
indivíduo aceita os objetivos propostos à equipe e se compromete com eles, mobilizando suas habilidades
e conhecimentos em busca do bem comum, é que vai determinar as suas chances de obter sucesso.
Como membro de uma equipe, cada pessoa deve buscar sempre respeitar as diferenças e comunicar-se
de forma clara, sugerindo e ouvindo opiniões diferentes para haver coesão internamente e que as decisões
sejam tomadas em comum acordo por todos os membros da equipe. Por sua vez, a organização deve dar
meios para que as equipes possam trabalhar unindo esforços para o alcance dos resultados. Dessa forma,
os resultados são alcançados com maior eficácia, sendo também elemento de satisfação para os trabalha-
dores.
Você sabe o que é comunicação interpessoal no trabalho? O que é processo de feedback? Para obter
estas respostas, prossiga com seus estudos, pois a próxima seção abordará esse assunto.
39
4.3 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL NO TRABALHO E O PROCESSO DE FEEDBACK
Como você pôde aprender anteriormente, uma das habilidades comportamentais mais importantes
para a eficácia do trabalho em equipe é a comunicação. Ela permeia toda a vida dos indivíduos, não somen-
te no trabalho, mas nas relações sociais e familiares também, sendo um fator chave para que todas as suas
relações sejam construtivas e sem conflitos.
A forma como as pessoas se comunicam tem grande relação com o sucesso profissional. Por isso, é tão
importante compreender seu significado e como ela afeta os processos de trabalho. Mas, afinal, o que é
comunicação?
Define-se comunicação como sendo a transmissão de informações entre duas ou mais pessoas, sendo
que, para a comunicação ser eficaz, esta transmissão deve ser dotada de significado igual ou aproximado
para quem emite e para quem recebe a informação, ou seja, deve haver a compreensão do que foi comu-
nicado.
Dentro de uma organização, a comunicação é um fator chave para o alcance dos objetivos e das metas
estabelecidas, pois permite reunir diversas informações sobre o processo produtivo, para que sejam orga-
nizadas e distribuídas funções e papéis dentro da empresa.
Neste sentido, a comunicação está presente desde a contratação de um funcionário, seu treinamento e
a realização de seu trabalho, como também na publicidade que a organização faz nas mídias e na busca de
informações relacionadas a novos produtos ou serviços.
Para compreender como a comunicação acontece, conheça quem participa do processo comunicacio-
nal. Acompanhe.
a) Emissor: pessoa que emite a mensagem.
b) Mensagem: informação que é transmitida.
c) Receptor: pessoa que recebe a mensagem.
d) Canal: meio pelo qual a mensagem é transmitida.
e) Contexto: situação a qual diz respeito a mensagem.
f) Código: conjunto de sinais (a Língua Portuguesa, por exemplo) usados para transmitir a mensagem.
Dessa forma, sempre há na comunicação uma informação que é transmitida de um emissor para um
receptor, sendo que o emissor pode ser uma única pessoa ou um grupo de pessoas. O mesmo acontece
com o receptor, que pode ser uma pessoa, como em uma conversa entre dois amigos, ou também várias
pessoas reunidas, como no caso de uma sala de aula, com alunos ouvindo as explicações do professor.
A mensagem transmitida também pode ter diferentes objetivos, modificando-se de acordo com o am-
biente e a relação existente entre emissor e receptor. Por isso, há diferenças quando se compara uma con-
versa entre o diretor de uma empresa com os funcionários em uma reunião e entre dois funcionários de um
mesmo setor da empresa, conversando durante o intervalo de trabalho.
40
Além disso, há uma variedade de canais de informação, como, por exemplo, a fala, telefones, e-mails,
cartas, mensagens por celular, canais de comunicação de massa, como, por exemplo, programas de tele-
visão, jornais impressos e rádios, entre outros. Toda essa variedade de canais possui formas específicas e
distintas de linguagem, que devem primar pela clareza, pela coesão, pela objetividade, ou seja, todas as
partes envolvidas devem conseguir desempenhar suas funções de acordo com as orientações e com efici-
ência.
Perceba que existem diferenças entre a comunicação da organização, com a que ocorre na sociedade
de forma geral, principalmente no que se refere às mensagens e aos seus objetivos, que, na maioria das
vezes, dentro das empresas, estão relacionados aos seus resultados. Todavia, mesmo em uma empresa, as
pessoas podem utilizar canais distintos para se comunicar. Robbins (2010, p. 327) divide estes canais em
duas categoria. Observe.
a) Formais: são estabelecidos pela organização e fazem parte do processo de comunicação de infor-
mações relacionadas ao trabalho em si; e
b) Informais: mensagens trocadas na organização, mas com objetivos pessoais ou sociais, não vincula-
das aos objetivos organizacionais.
Tabela 1 - Comunicação na indústria
Perceba que a comunicação pode ocorrer de diferentes formas em uma organização, modificando-se
de acordo com seus objetivos e canais de comunicação. A informação transmitida pode sofrer diversas
interferências a partir do momento que passa do emissor até chegar ao receptor. Esse distorção chama-
se ruído. Na maioria dos casos, os ruídos ocorrem no canal de comunicação, distorcendo o conteúdo da
informação que foi transmitida.
41
Portanto, o tipo de ruído que ocorre em um processo de comunicação difere de acordo com a natureza
do canal utilizado. Existem ruídos causados pela tecnologia, caso de falhas em ligações telefônicas, por
exemplo, em que partes da fala são cortadas e a mensagem não chega completa para o receptor, influen-
ciando a compreensão da informação.
O ruído pode ter uma origem física, quando algo externo afeta a comunicação, podendo ser o barulho
de uma construção ou máquinas com sons altos funcionando. Este tipo de ruído afeta a compreensão da
informação, por não se ter clareza da mensagem que foi repassada. Há ainda ruídos de ordem fisiológica,
podendo ser problemas relacionados à fala do emissor ou até mesmo expressões sonoras de dor.
Sempre que ocorre um ruído no processo de comunicação, a mensagem é afetada e pode ser distorcida,
isto é, não ter o mesmo significado para o emissor e para o receptor e, desta forma, não cumprir com seu
objetivo.
Nas empresas, os ruídos de comunicação podem afetar diretamente os resultados organizacionais. Por
isso, é importante minimizá-los e certificar-se que as mensagens transmitidas chegaram com clareza para
todos que fazem parte do processo.
De acordo com Robbins (2010), a comunicação interpessoal, tanto por canais formais quanto informais,
pode ocorrer de três formas, visualize-as no quadro abaixo:
Comunicação oral: é a utilização da fala no processo de comunicação. Este é o meio mais utilizado, por
proporcionar maior proximidade entre as pessoas e pode ocorrer entre dois ou mais indivíduos, tanto em
uma conversa informal (conversação sobre assuntos variados - o tempo, resultado de um jogo, assuntos
familiares), quanto em trocas de informações formais (reuniões de diretoria, reuniões gerais, explicações
técnicas, entre outros). Robbins (2010, p. 329) afirma que a comunicação oral tem como vantagens a rapi-
dez e o feedback, ao mesmo tempo que tem como desvantagem a possibilidade de distorções, quando a
mensagem é transmitida e repetida a várias pessoas em uma organização.
Comunicação escrita: é a utilização da linguagem escrita para transmitir as informações. Pode ocorrer
por meio de cartas, informativos, e-mails, memorandos etc. Ela é importante nas organizações, pois se
mantém um registro do que foi comunicado, além de facilitar a interpretação e minimizar as distorções. No
entanto, os textos devem estar bem estruturados.
Comunicação não verbal: diz respeito a expressões faciais e movimentos corporais que estão presen-
tes durante a comunicação e também em formas de comunicação gráfica, como placas, figuras e cores,
por exemplo. A comunicação não verbal pode acompanhar a comunicação oral, formando a comunicação
mista. A comunicação não verbal tem grande influência na transmissão de uma mensagem, pois dá ênfase
a palavras ou ações comunicadas, podendo facilitar ou dificultar o processo de comunicação. Neste caso,
trata-se de comunicação mista (comunicação verbal e não verbal). No caso de expressões faciais e corpo-
rais, tende-se a utilizar sinais que demonstram o que o emissor está sentindo no momento da transmissão
da mensagem.
42
Por isso, é importante que fique atento ao que expressa com o rosto e com o corpo durante a comuni-
cação.
Comunicação oral
Conversa entre uma ou mais pessoas, utilizando

a fala como meio para transmitir informações.
Comunicação escrita
O envio de um e-mail é uma das formas de

transmitir informações de forma escrita, muito
utilizada atualmente.
Comunicação não verbal

As expressões faciais e corporais que imprimem
felicidade ou raiva podem ter impacto positivo
ou negativo na comunicação.
Figura 10 - Tipos de comunicação

Fonte: do Autor
Independente do canal utilizado para se comunicar, existe um processo que pode ser usado para ve-
rificar se a informação transmitida foi recebida e compreendida pelo receptor, denominado de feedback.
Ele tem um papel importante, pois é através dele que se pode ter certeza que a comunicação foi eficaz. Na
organização, o feedback também é utilizado como ferramenta gerencial, principalmente na avaliação de
desempenho dos funcionários. Através dele, o funcionário obtém de seus superiores informações sobre
sua performance, podendo melhorar seu desempenho.
Portanto, um dos fatores necessários para que as organizações atinjam seus objetivos é a comunicação,
pois ela permite que metas sejam compartilhadas, problemas sejam resolvidos e pessoas interajam de for-
ma a construir relações e discutir ideias para melhorar a eficácia organizacional. Para que a comunicação
auxilie nestes resultados, é importante que cada indivíduo busque transmitir suas mensagens com clareza,
demonstrando respeito com as pessoas que trabalha. Desta forma, tem-se um processo de comunicação
eficaz.
Você já ouviu falar em administração de conflito? O que é conflito no ambiente organizacional? Como
resolvê-los? Existem técnicas para solucionar os conflitos na empresa? Para obter as respostas destes e
possíveis outros questionamentos, prossiga com seus estudos.
43
4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Em uma organização, onde existem tantas diferenças individuais entre seus membros, é inevitável que
em um momento ou outro surjam alguns conflitos que possam atrapalhar a realização das atividades e, até
mesmo, os resultados esperados. Sabe-se que os conflitos são situações envolvendo uma ou mais partes
que entram em desacordo sobre determinado assunto e que pelo menos uma delas afeta negativamente
a outra.
Os conflitos podem ocorrer devido a inúmeros fatores, sendo os mais comuns as diferenças de objetivos,
de interpretação de informações e até mesmo por expectativas diferentes. Eles surgem quando existem
algumas condições favoráveis ao conflito, que Robbins (2010, p. 439) categorizou como: “comunicação, es-
trutura e variáveis pessoais”. Mas, pode-se dizer que o resultado do conflito nem sempre é negativo, como
normalmente se pensa. Mas, para que ele tenha um resultado positivo, é preciso buscar sua resolução de
forma produtiva.
Para Robbins (2010), o conflito passa por alguns estágios, desde as condições para que ele aconteça,
passando pela forma como ele é percebido e sentido pelos envolvidos, estendendo-se às estratégias de re-
solução que podem ser utilizadas, aos comportamentos e às reações que cada indivíduo realiza, até chegar
às suas consequências, que seriam a melhora ou piora do desempenho do grupo.
A figura, a seguir, apresenta o processo do conflito. Observe.
O processo do conflito
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V
Oposição potencial Cognição e

Estratégia Comportamento Consequências
ou incompatibilidade personalização
Condições antecedentes Conflito Estratégias para Conflito Melhora do

Nelson Viana Junior (2015)
percebido resolução de conflito aberto desempenho

Cominicação;
do grupo
Competição; Comportamento
Estrutura;
Conflito Colaboração; das partes; Piora do
Variáveis Pessoais; sentido Compromisso; desempenho
Reação dos outros;
Não enfrentamento; do grupo
Acomodação;
Figura 11 - O processo do conflito

Fonte: Adaptado de Robbins (2010)
Portanto, já que é inevitável que ocorram conflitos, é necessário saber que estratégias podem ser utiliza-
das para resolvê-los, trazendo benefícios para as partes envolvidas e o grupo como um todo. Para que isso
ocorra, podem ser adotadas cinco estratégias diferentes.
a) Competição: quando cada envolvido busca satisfazer seus próprios interesses, dificilmente chegan-
do a uma resolução que agrade a ambos. Quando é utilizada esta estratégia, normalmente chega-se
a um resultado em que um perde e outro ganha.
b) Colaboração: nesta estratégia, os envolvidos buscam resolver o conflito satisfazendo o interesse de
ambos. Portanto, quando se utiliza a colaboração, o resultado é que todas as partes ganham.
c) Acomodação: é quando um dos envolvidos no conflito deixa de argumentar e buscar satisfazer seus
44
interesses em prol dos interesses do outro, mesmo sem concordar com ele. Quando isso ocorre, tam-
bém se tem uma relação de ganha-ganha.
d) Não enfrentamento: ocorre quando uma das partes envolvidas no conflito evita o confronto, igno-
rando sua existência e evitando a outra parte envolvida.
e) Compromisso: nesta estratégia, as duas partes envolvidas no conflito se comprometem com uma
solução na qual cada uma cede em algum aspecto para chegar ao resultado.
No ambiente organizacional, o ideal é que a estratégia colaborativa seja mais utilizada. Porém, isso nem
sempre será possível, pois, devido às diferenças de personalidade, cada pessoa age de forma diferente,
utilizando, também, estratégias diferentes nos conflitos que aparecem.
Pessoas que utilizam as estratégias de competição ou evitamento, por exemplo, tendem a ter mais pro-
blemas de relacionamento nas empresas, ou por defender apenas seu ponto de vista, ou por sempre fugir
de enfrentamentos.
Por outro lado, pessoas que utilizam as estratégias de colaboração e compromisso, frequentemente
têm melhores relacionamentos no ambiente organizacional, visto que buscam ouvir os colegas em busca
de melhores resultados. De qualquer forma, nem sempre é possível resolver um conflito de forma funcio-
nal, pois aqueles que envolvem agressão ou nos quais uma pessoa tenta destruir de alguma forma a outra,
geralmente não tem uma resolução adequada, além de não trazerem benefícios para a empresa.
Para buscar a resolução de um conflito, existem algumas técnicas, que, quando utilizadas, são benéficas
e auxiliam na melhoria do ambiente de trabalho ou, por outro lado, estimulam o conflito, conforme você
visualizará no quadro, a seguir.
TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de identifi-
Resolução de problemas
car o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta.
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida
Metas superordenadas
sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso - por
exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou espaço físico
Expansão de recursos
de trabalho -, a expansão desse recurso pode cirar uma solução
ganha-ganha.
Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar
Suavização
seus interesses comuns.
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito
Comando autoritário
e depois comunica seu desejo às partes envolvidas
Utilização de técnicas de modelagem comportamental para
Alteração de variáveis humanas
alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos.
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TÉCNICAS DE ESTÍMULO DE CONFLITOS

Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de
Alteração de variáveis estruturais interação entre as partes conflitantes por meio de redesenho de
atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc.
Usar mensages ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os
Comunicação
níveis de conflito
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com histórico, valores,
Inclusão de estranhos atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de seus mem-
bros.
Realimento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regu-
Reestruturação da organização lamentos, aumento da interdependência e outras mudanças
estruturais similares que rompam o status quo
Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta, proposi-
Nomear um advogado do diabo
tadamente as posições defendidas pela maioria do grupo.
Quadro 2 - Técnicas de administração de conflitos
Fonte: Robbins (2010, p. 444)
Perceba que as técnicas de administração de conflitos vão desde a atuação dos gestores de forma au-
toritária para tentar contê-lo, passando pelo não enfrentamento, caracterizado como a estratégia de evita-
mento de situações discordantes, podendo incluir a mediação do gestor, que promove metas ou encontros
que visem à resolução do conflito.
As técnicas demonstradas no quadro devem ser utilizadas de acordo com as condições que geraram o
conflito. Por exemplo, duas pessoas estão disputando uma vaga de supervisão na empresa e, no processo
de seleção, uma delas tenta afetar o desempenha da outra. O ideal, neste caso, é que o gestor intervenha,
buscando resolver o conflito com encontros e discussões entre os colaboradores.
As consequências dos conflitos nas organizações podem gerar tanto resultados positivos, melhorando
o desempenho dos trabalhadores, quanto resultados negativos, que atrapalham o processo. Os gestores e
também colaboradores de uma empresa devem sempre buscar alternativas que melhorem a qualidade do
ambiente organizacional, ou seja, suas decisões devem estimular a comunicação e a criatividade no grupo.
Nesse sentido, não é interessante para empresa que não haja conflitos em seu ambiente, pois em alguns
momentos podem ser benéficos, fazendo com que o desempenho dos funcionários melhorem a partir de
suas consequências positivas.
Isso fica claro quando se pensa em empresas nas quais não ocorrem conflitos. Elas geralmente param
no tempo, porque as pessoas aceitam facilmente o que lhes é solicitado, sem questionar ordens ou ações
da empresa. Desta forma, a inovação não ocorre.
Além disso, em uma sociedade de mudanças constantes, parar no tempo pode ocasionar em crises.
Portanto, certo grau de conflitos são necessários para que se tenha inovação e criatividade. Na sequência,
você conhecerá o processo de tomada de decisões. Acompanhe.
46
4.4.1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Tomar decisões significa optar por uma alternativa que pareça a mais adequada, entre várias que são
apresentadas. Este processo nem sempre é fácil, pois a tomada de decisão sempre vem acompanhada de
riscos, sendo o principal de que o caminho optado seja o errado e traga prejuízos. No ambiente organiza-
cional, decisões são tomadas o tempo todo em todos os níveis hierárquicos, não somente pelos gestores.
Este fato faz com que o conhecimento sobre o processo decisório seja importante para todos.
Sendo assim, há três níveis de decisões dentro das organizações, de acordo com o nível hierárquico ocu-
pado pelo funcionário. Para Montana (2010, p. 93), o alto escalão de uma organização, ou seja, sua diretoria,
toma decisões estratégicas para a organização. Já o nível intermediário, as gerências, toma decisões de
nível tático. O nível mais baixo, de supervisão, por sua vez, toma decisões operacionais. As decisões estra-
tégicas dizem respeito à maneira como a organização se relaciona com o ambiente externo, às políticas e
metas da empresa para atingir seus resultados. Decisões táticas estão relacionadas a como as metas esta-
belecidas no nível estratégico serão atingidas. Já as decisões operacionais são aquelas sobre os processos
cotidianos de um setor para realizar as metas estabelecidas nos níveis alto e intermediário da empresa.
Sempre que o gestor precisar tomar uma decisão, deve observar as diferentes condições ambientais
que levam a determinado problema, além de refletir sobre as condições, a seguir.
a) Condições de certeza: é quando o indivíduo conhece as variáveis relacionadas as escolhas
necessárias, portanto tem como se programar quanto a tomada de decisões em cada caso específico.
Por exemplo, quando um gestor deve decidir se aumenta a produção de empanados de frango dentro
da indústria, necessita ter solicitado mais matéria prima para não ter estoque que possa estragar.
b) Condições de risco: quando não se conhece quais serão os resultados de uma decisão, mas tem-se
noção de uma porcentagem de chance de ser o melhor caminho a ser seguido, ela é considerada
uma condição de risco. Por exemplo: a mesma indústria de carnes quer lançar um sabor diferente
de empanado no mercado, se já é conhecida a aceitação de um produto similar, é possível prever a
probabilidade de vendas do mesmo.
c) Condições de incerteza: está relacionada a quando não há conhecimento sobre o impacto de uma
decisão, não podendo prever os resultados ligados à ela. Como exemplo, podemos citar a criação de
um produto inovador e diferente pela mesma indústria de carnes, se não existe nenhum produto
similar no mercado, torna-se impossível prever sua aceitação e temos portanto, uma condição de
incerteza para tomar a decisão de lançar ou não o produto.
Existe ainda um processo para que a tomada de decisões seja a mais coerente de acordo com as condi-
ções existentes para a mesma. Este processo é dividido, segundo Montana (2010), em cinco etapas: análise
situacional, estabelecimento de padrões de desempenho, geração de alternativas, avaliação de consequ-
ências, teste piloto e implementação total.
A análise situacional é o momento no qual se procura ter conhecimento dos dados disponíveis sobre
o problema ou mudança a ser realizada, para efetuar a tomada de decisão. Nesta etapa do processo deci-
sório, é preciso analisar o ambiente interno e externo à organização, além de oportunidades de melhorias
e riscos que podem afetar a empresa.
47
Você sabia que o instrumento para realizar a análise situacional chama-se matriz
SAIBA FOFA ou Swot? Para ampliar seus conhecimentos sobre esse assunto, acesse: http://
MAIS www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Use-a-matriz-F.O.F.A.-para-corrigir-
defici%C3%AAncias-e-melhorar-a-empresa.
A segunda etapa do processo decisório diz respeito ao estabelecimento de padrões de desempenho.

Neste momento, deve-se delimitar o que se pretende alcançar com a decisão que for tomada. Se a decisão
envolver uma meta, como os gestores saberão que ela foi alcançada? O padrão de desempenho funciona
como um objetivo a ser perseguido dentro da organização, servindo para verificar se houve eficácia com
as ações tomadas a partir das decisões que foram adotadas.
Com os padrões de desempenho definidos, é necessário que se busque a geração de alternativas para
a resolução dos problemas enfrentados ou para realizar as mudanças pretendidas. Geralmente, ocorre que
se tem duas alternativas de decisões: fazer algo ou não fazer nada.
Quando se decide por fazer algo, inúmeras são as ações que podem ser concretizadas, cabendo ao ges-
tor ou às pessoas envolvidas no processo avaliar as consequências da ação.
Análise
situacional
Padrões de Karolina Machado Prado (2015)

Geração de
desempenho Consequências
alternativa
Teste piloto e
implementação
Figura 12 - Processo de tomada de decisão

Fonte: do Autor
Como em tudo na vida, para cada ação há uma consequência. Nas organizações, é importante que
todas as consequências sejam analisadas, buscando minimizar efeitos que possam se tornar negativos e
comprometer o alcance dos objetivos.
Após analisadas as possíveis consequências de cada decisão que venha a ser tomada na organização,
o ideal é que se faça um teste piloto, isto é, colocar a decisão em prática, para verificar sua eficácia. Se
a decisão tiver resultados positivos no teste piloto, deve-se ampliar a ação para todos os envolvidos ou
implantá-la na organização como um todo, se for o caso. Conforme o exemplo citado anteriormente, do
novo produto da indústria de carnes, utilizado para explicar uma condição de incerteza, a indústria produ-
ziria, neste caso, um pequeno lote do produto inovador para testá-lo com uma parcela da população. Desta
forma, obteriam um feedback referente à aceitação ou não do produto. Assim, caso positivo, seria produzi-
do em larga escala. Este seria um teste piloto e após seria realizada a implementação total da fabricação
deste novo produto.
48
Embora a realização destas cinco etapas seja o ideal para um processo de tomada de decisões mais
adequado, muitas vezes elas não acontecem nas organizações, devido à falta de conhecimento por parte
de gestores e funcionários envolvidos no processo. Portanto, quanto maior o conhecimento que se tem,
menores são as condições de risco enfrentadas pelas organizações. De qualquer forma, o processo deci-
sório é sempre influenciado por alguns fatores, como as diferenças individuais e também restrições da
organização.
No que se refere às diferenças individuais, fatores como personalidade e habilidades podem afetar a
tomada de decisões. Desta forma, as pessoas com personalidades diferentes tendem a ter padrões dife-
rentes de decisões. Mesmo as diferenças entre gêneros podem influenciar este processo. Estudos indicam
que mulheres gastam mais tempo na análise de problemas para o levantamento de alternativas do que os
homens (Robbins, 2010, p. 176). Este aspecto pode ser um fator positivo, quando se olha para a avaliação
das consequências da decisão. Porém, pode ter fatores negativos, pois é comum que, de uma forma geral,
as mulheres se arrependem das decisões tomadas.
Você sabe o que é liderança? O que é ser líder? Você sabe quantos tipos de liderança existem? A seguir,
você obterá estas respostas, pois a próxima seção tratará desse assunto.
4.4.2. LIDERANÇA
Uma organização composta por indivíduos diferentes entre si, mas com o mesmo objetivo em seu inte-
rior, precisa necessariamente de pessoas dispostas a gerenciá-la. Para que este gerenciamento seja eficaz,
os gestores devem utilizar-se de modelos de liderança que supram as necessidades da empresa e das pes-
soas com as quais trabalham. Mas, de fato, como caracterizar uma liderança eficaz? Quais são as principais
características do líder? Qual é o papel do líder enquanto gestor em uma organizações?
Estas perguntas são importantes à medida em que se busca conhecer os processos de decisão na em-
presa na qual a pessoa trabalha, além de compreender como o modo de gerenciamento interfere nos
resultados e nas relações estabelecidas entre os indivíduos.
Liderar significa orientar pessoas na busca de um resultado, motivando-as a trabalhar em prol de um
objetivo compartilhado por todos e dar exemplo com seu trabalho e comportamento. Portanto, ser líder
está ligado ao comportamento da pessoa, que, utilizando várias habilidades de relacionamento interpes-
soal, é capaz de se tornar um modelo de referência para aqueles que a rodeiam.
Porém, não é preciso ser um gestor para ser um líder. A liderança pode acontecer em uma organização
de duas formas: a formal, quando realmente se tem um cargo de chefia, exercendo a liderança por meio
da cadeia hierárquica organizacional; e, de maneira informal, ou seja, quando se exerce influência sobre
colegas de trabalho, mesmo sem ocupar uma posição de chefia.
49
Portanto, não importa o cargo ocupado, qualquer pessoa pode ser um líder dentro de sua equipe de
trabalho, pois a liderança está nas relações que ocorrem cotidianamente, no respeito que se conquista e
não na utilização do poder investido por um cargo. Neste sentido, para ser um líder eficiente, é preciso ter
comportamentos, habilidades e ações apropriadas. Davis (2002, p. 151), afirma que a importância desta
teoria sobre a liderança é que ela pode ser aprendida e modificada, uma vez que não se trata de traços de
personalidade.
Por isso, é importante conhecer como cada elemento está envolvido no processo de liderança. Assim,
o comportamento está diretamente relacionado à maneira como se reage frente às situações ocorridas no
dia a dia. Desta forma, ser um bom líder é demonstrar de forma adequada e de acordo com cada situação
as relações estabelecidas no ambiente de trabalho. Já as habilidades podem ser divididas em: técnicas
(conhecimentos relativos a processos e técnicas), humanas (diz respeito ao desenvolvimento de relações)
e conceituais (habilidade de pensar a longo prazo, estabelecendo planos interligados com modelos e es-
truturas).
A partir dos comportamentos, habilidades e ações individuais, são reconhecidos os líderes, formais ou
informais, mais ou menos eficientes. Para isso, os fatores que auxiliam na eficiência são os comportamentos
do líder e dos liderados e a situação na qual se encontram, além da situação ter grande influência sobre as
ações tomadas pelo líder.
Nesse sentido, existem alguns tipos de liderança dos quais as pessoas se aproximam com seus compor-
tamentos, regendo a maioria de suas ações, enquanto líderes, na relação com os liderados. Normalmente,
os líderes utilizam de mais de um tipo de liderança em seu cotidiano, de acordo com as situações que se
apresentam e as decisões que devem ser tomadas. Os tipos de liderança dividem-se em: autocrática, de-
mocrática, paternalista e situacional. Observe.
a) Liderança autocrática: neste tipo de liderança, o líder utiliza do poder, habitualmente definido pela
hierarquia, na tomada de decisões. Neste sentido, ele decide, com base em seus conhecimentos,
habilidades e atitudes e determina que seus liderados devem seguir suas orientações sem con-
testações, sob pena de sofrer alguma advertência. Portanto, o líder autocrático não leva em consid-
eração opiniões e conhecimentos de sua equipe de trabalho.
b) Liderança democrática: líder democrático é aquele que ouve sua equipe antes de tomar qualquer
decisão, levando em consideração as habilidades individuais, pois acredita que a soma de conheci-
mentos e experiências pode fazer a diferença no alcance de melhores resultados.
c) Liderança paternalista: quando um líder assume o papel paternal, ele desenvolve sentimentos
como de um pai para um filho com seus liderados, buscando construir laços afetivos que permitem
uma comunicação mais eficaz. Este tipo de liderança dá maior importância às relações do que às
tarefas e normalmente se tem uma equipe mais leal por causa das relações estabelecidas.
d) Liderança situacional: o líder assume diferentes papeis, agindo de acordo com as situações que se
apresentam. Ou seja, pode utilizar o poder quando achar que há somente um caminho a ser seguido,
não importando a opinião de sua equipe e em outros momentos considerar o conhecimento dos
membros como sendo fundamental para o alcance de objetivos. Pode, ainda, agir de forma paternal-
ista, quando julgar necessário, para construir laços mais consistentes com sua equipe.
50
CASOS E RELATOS
A liderança de Nelson Mandela

Você conhece a história de Nelson Mandela? Ele foi um grande líder da África do Sul. Após passar
27 anos na prisão por lutar contra a segregação racial, ele foi eleito presidente do país, ficando no
cargo de 1994 a 1999. Ainda hoje, após sua morte em 2013, é reconhecido como grande defensor
de uma sociedade mais justa e pacífica, principalmente do ponto de vista étnico. Como político e
líder de uma nação, Mandela soube utilizar de forma exemplar a liderança situacional, pois, quan-
do necessário, utilizava sua autoridade com os seus subordinados, tendo em vista que reconhecia
que os mesmos muitas vezes não percebiam como suas atitudes poderiam impactar a sociedade
como um todo. Porém, mesmo após uma decisão autocrática, ele buscava informar os motivos que
o levaram a tal decisão, demonstrando sua visão dos fatos e geralmente conseguindo exercer uma
influência positiva sobre seus liderados. De qualquer forma, sempre ouvia a opinião das pessoas ao
seu redor, dando importância aos seus conhecimentos, experiências e individualidades. Utilizava,
portanto, a liderança democrática e ainda a paternalista, quando buscava ouvir das pessoas que
trabalhavam com ele sobre seu dia a dia e suas famílias, estabelecendo fortes conexões afetivas
com sua equipe de trabalho. Mandela sempre será um ótimo exemplo de liderança, que deveria ser
seguido tanto por gestores de empresas como pelas pessoas, em particular.
Embora seja possível utilizar os diferentes tipos de liderança, é essencial que o líder saiba como influen-
ciar seus liderados em busca dos objetivos organizacionais. Para isso, pode empregar as cinco bases da
influência e poder interpessoais, citados por Spector (2002, p. 331): experiência, referência, legitimidade,
recompensa e coerção.
Quando as pessoas seguem um líder, geralmente é porque acreditam que ele tenha bastante conhe-
cimento sobre um assunto específico, além de maior grau de escolaridade. Elas são influenciadas pelo
poder da experiência que está baseado no fornecimento de informações pelo líder aos seus liderados. Já
o poder da referência é definido com base nas relações estabelecidas entre líder e liderados, em que as
pessoas sofrem maior influência por quem admiram e gostam. Há, ainda, o poder legítimo, que é baseado
na influência do cargo ocupado pela pessoa. Portanto, reconhece-se que um supervisor tem autoridade
de comando sobre seus subordinados e que estes devem obedecê-lo sempre. Outro modo de exercer
influência sobre as pessoas é utilizando o poder de recompensa, que se caracteriza por conseguir que
os liderados sigam ordens a partir do oferecimento de recompensas, como promoções ou bônus salariais.
Alguns líderes utilizam ainda o poder coercitivo, que significa exercer influência nos subordinados a partir
de ações punitivas.
51
Perceba que os líderes do tipo autocrático normalmente influenciam sua equipe com base nos pode-
res legítimo e coercitivo, podendo estar associados a um mau relacionamento. Já líderes democráticos e
paternalistas exercitam mais a influência por meio dos poderes de experiência, referência e recompensa,
tendo melhores relacionamentos com seus liderados. Portanto, lideranças mais democráticas e paternalis-
tas estão associadas a uma maior eficácia organizacional, visto que conseguem, a partir do relacionamento,
obter melhores resultados da equipe de trabalho.
Especialmente com relação aos gestores das organizações, deve-se entender que, apesar de ocupar
um cargo de chefia, exercendo poder legítimo sobre seus subordinados, os gestores também podem e
devem utilizar as outras formas de poder para influenciar, pois assim conseguirão ter uma liderança mais
eficaz. Porém, enquanto gestor, o papel do líder fica ainda mais claro, por seu caráter formal. Ele deve ser
capaz de auxiliar e fazer com que os seus subordinados sigam suas ordens e os objetivos organizacionais,
internalizando-as como se fossem também deles. Desta forma, sentem-se mais motivados na realização de
suas tarefas por entender que são parte fundamental em uma engrenagem e que sem eles não é possível
fazer um trabalho de qualidade.
O papel do gestor tem grande importância na organização, funcionando como elo entre a produção
e a direção da empresa. Ele fica em um nível intermediário da hierarquia e deve transformar as metas es-
tabelecidas pela alta direção em ações dos funcionários, para que alcancem os objetivos. Todavia, o êxito
nesta tarefa se dá a partir de bons relacionamentos com toda a equipe de trabalho, regras claras e objetivos
bem definidos para todos. Além desses fatores, é primordial que todas as pessoas envolvidas tenham uma
postura profissional adequada, enfatizando fatores como ética, flexibilidade, adaptabilidade, entre outros.
O que é postura profissional? Como deve ser a postura profissional de um colaborador? Na sequência,
você estudará esse assunto. Acompanhe.
4.4.3. POSTURA PROFISSIONAL
Conforme você pôde estudar anteriormente, para ter bons relacionamentos e consequentemente bom
desempenho profissional, é necessário reunir uma série de comportamentos que são desejáveis no am-
biente organizacional. Portanto, é a postura de cada indivíduo que determinará se o trabalho em equipe
e a comunicação interpessoal serão eficazes, se o relacionamento será adequado e se tudo isso auxiliará o
trabalho como um todo para atingir as metas previstas.
O que determinará se a postura dos trabalhadores é positiva ou negativa são suas atitudes, ou seja,
“[...] os sentimentos e crenças que determinam fundamentalmente como os empregados irão perceber
o ambiente onde se encontram.” (DAVIS, 2002, p. 122). Por isso, alguns fatores tornam-se tão importantes
nas empresas, pois afetam as atitudes dos funcionários, que, por sua vez, podem influenciar os resulta-
dos, tanto de forma positiva como negativa, implicando na produtividade, comprometimento e qualidade
dos produtos ou serviços prestados. Algumas das principais atitudes relacionadas são: ética, flexibilidade,
adaptabilidade, higiene pessoal e empreendedorismo.
52
a) Ética
A ética pode ser considerada um valor fundamental para os seres humanos, pois ela caracteriza a ma-
neira como cada indivíduo se relaciona com os outros. Define-se ética como sendo regras determinadas
em uma sociedade, para que as escolhas de cada indivíduo levem sempre para o caminho do bem, tanto
para o próximo como para si mesmo, determinando, por sua vez, o caráter de cada um. A ética, portanto,
faz a distinção dentro do campo do comportamento entre o que é bom e mau e cada pessoa deve optar
por um ou outro caminho, sabendo que está tendo uma atitude correta ou errada. Quando se pensa em
ética, deve-se levar em consideração o seu aspecto social e histórico. Primeiro, porque há valores distintos
nas diferentes sociedades. Além disso, dependendo do momento histórico no qual a sociedade ou o in-
divíduo estão inseridos, comportamentos que em determinado momento eram considerados corretos e
aceitos, podem na atualidade ser considerados inadequados, impróprios, inclusive ilegais.
Um exemplo comum ao se tratar de falta de ética envolve questões políticas. A corrupção e o desvio de
dinheiro, por exemplo, são práticas que, do ponto de vista conceitual, prejudicam a população, sendo, por-
tanto, atitudes erradas, imorais. Neste sentido, entende-se que o comportamento do ser humano é pau-
tado pela moral, ou seja, o conjunto das regras construídas socialmente de acordo com os conhecimentos
obtidos por meio de sua investigação, a ética. Desta forma, considera-se ética como sendo a teoria sobre o
comportamento humano no que diz respeito às regras morais, sendo, assim sua prática.
Porém, nem sempre é tão fácil fazer a distinção entre o que é ético e antiético, uma vez que alguns
dilemas éticos, até mesmo nas organizações, causam incomodo por não saber qual é o melhor caminho a
ser seguido. Como exemplo, cita-se o caso de um funcionário da produção que está passando por sérios
problemas financeiros, pois é o único provedor financeiro de sua casa e tem 4 filhos. Como ele não quer
que os filhos passem fome, acaba levando um ou dois produtos para casa no final do expediente e você o
vê fazendo isso.
53
Qual seria a atitude ética nesse caso? Entregar seu colega, pois o que ele fez foi algo errado, ou não fa-
laria nada, porque entende a situação pela qual está passando?
Profissional Pontualidade
Motivação Verdade
Ética
Comprometimento Responsabilidade
Moral Equipe
Figura 13 - Ética e valores
Para facilitar decisões como esta, utiliza-se algumas perguntas como filtro, para verificar se uma decisão
ou ação que foi tomada é ética ou antiética, são elas:
1) Se eu tomar esta ação, estarei agindo de acordo com as leis ou regras da sociedade ou da organi-
zação?
2) Se eu agir desta forma, estarei favorecendo alguém em detrimento de outras pessoas?
3) Como eu me sentiria se a decisão que tomei fosse noticiada em um jornal?
Se tiver como resposta na primeira questão uma negação, na segunda uma afirmação e na terceira se
sentir mal com a situação, a decisão ou ação tomada seria considerada antiética. Porém, mesmo com as
respostas condizentes com o exposto anteriormente, ainda seria avaliada como antiética.
Portanto, utiliza-se estas questões como guia para os comportamentos dentro e fora das organizações.
É importante ter um comportamento ético em todos os sentidos da nossa vida, para construir bons rela-
cionamentos e ser considerada uma pessoa com bom caráter dentro da sociedade. Esses comportamentos
auxiliam os trabalhadores a ter um bom desempenho profissional.
54
b) Flexibilidade
Outro comportamento que deve ser utilizado nas organizações para melhorar a postura profissional é
a flexibilidade. Você já ouviu este termo? Você consegue identificar situações em que o significado desta
palavra é aplicado no seu dia a dia ou na organização em que trabalha? Para ajudar na compreensão desse
termo, você deve pensar em uma árvore e procure lembrar como a árvore se movimenta em um dia de
muito vento. Seus galhos se dobram e, em alguns momentos, parece que vão quebrar; em outros, quando
o vento é muito forte ou a sua madeira já não tem a mesma qualidade, podem até quebrar. No entanto,
a árvore permanece após a ventania por ter raízes profundas. Ela pode ficar um pouco desfolhada, mas
continua em pé.
Este é também o princípio da flexibilidade. Um conceito que pode ser aplicado em várias situações, des-
de a elasticidade do corpo humano até a à sua própria conduta na vida pessoal ou no trabalho. Neste senti-
do, flexibilidade é estar disposto a aceitar opiniões diferentes das nossas, estar disposto a abrir mão de algo
em benefício de outra pessoa, ou ainda, conseguir realizar várias tarefas diferentes no local de trabalho.
Portanto, uma pessoa flexível é aquela que, tendo um posicionamento na organização, o defende, po-
rém se alguém lhe apresenta argumentos válidos, tem humildade para mudar de opinião, muitas vezes
admitindo erros que possa ter cometido. É frequentemente reconhecida por ter bons relacionamentos no
ambiente de trabalho. Por outro lado, quando se pensa nas atividades que cada trabalhador executa, ser
alguém flexível significa que, além de suas tarefas cotidianas, quando lhe é solicitado a auxiliar ou executar
atividades diferentes das suas, consegue realizá-las com propriedade e eficácia. Portanto, é sempre bem-
-visto por colegas e superiores.
c) Adaptabilidade
Além da flexibilidade, outra habilidade necessária aos trabalhadores é a adaptabilidade, que diz respei-
to a como lidar com situações novas. É sabido que tudo que é novo causa certo medo nas pessoas, e este
medo é totalmente compreensível, visto que mudanças requerem comportamentos diferentes frente às
situações que se apresentam. Por isso, muita gente tem dificuldade de se adaptar às novidades.
55
Nesse sentido, adaptabilidade está relacionada à ajustar-se, adequar-se a situações novas, que podem
ser: a mudança de um setor de trabalho, a troca de uma máquina por uma mais moderna, a troca de um
gestor ou até mesmo de algum colega de trabalho. Todas elas mexem com a estabilidade do ambiente de
trabalho e exigem da equipe adequações para voltar ao equilíbrio que tinham anteriormente.
d) Higiene pessoal
Bons hábitos de higiene pessoal são fundamentais para qualquer pessoa, pois combatem doenças in-
fecciosas e melhoram a imagem de qualquer um. Mas, não é apenas o indivíduo que é beneficiado por uma
higiene pessoal adequada. As empresas, principalmente as indústrias de alimentos, necessitam que seus
profissionais cuidem do asseio (higiene pessoal), porque estas pessoas trabalham diretamente na manipu-
lação dos alimentos que irão para o consumidor.
Mas, afinal, como manter uma higiene pessoal adequada? Manter o corpo limpo requer alguns cuida-
dos que são essenciais a todos. Observe, a seguir, alguns exemplos.
1) tomar banho diariamente para eliminar impurezas e bactérias que podem causar mau cheiro e
doenças;
2) os cabelos devem estar sempre limpos, ou seja, lavados com xampu quase que diariamente e cor-
tados sempre que necessário. Quando se trata da indústria de alimentos, é indispensável o uso de
tocas, para que fios do cabelo não caiam nos alimentos durante a manipulação;
3) ter as unhas sempre cortadas também é sinônimo de higiene pessoal adequada, pois as unhas carre-
gam muita sujeira e micróbios que podem causar doenças, sendo correto ainda a utilização de luvas,
para evitar contaminação na indústria de alimentos;
4) a correta limpeza das mãos é fundamental na indústria alimentícia. Para lavar corretamente as mãos,
deve-se utilizar água corrente e sabão, ou ainda álcool 70°, lavando a palma e o dorso das mãos, en-
tre os dedos, a ponta dos dedos e o pulso. Desta forma, é possível reduzir a incidência de bactérias
prejudiciais à saúde;
5) também é necessário ter cuidado com a higiene bucal, pois a boca é um local propício para o cresci-
mento de germes, devido à umidade. Por isso, a escovação adequada é essencial. Para prevenir cáries
e doenças bucais, deve-se escovar os dentes ao acordar, após cada refeição e antes de se deitar.
e) Empreendedorismo
Toda organização existente na sociedade é um empreendimento, ou seja, alguém tem uma ideia e, em
determinado momento, através da aplicação de recursos financeiros, explora um negócio.
Portanto, empreender significa montar um negócio, com o objetivo de obter lucro e crescimento. Nesse
sentido, um empreendedor busca reconhecer o que a sociedade necessita e desenvolve um negócio como
resposta a ela. Porém, para ser um bom empreendedor, tendo mais chances de sucesso, é necessário que
se tenham algumas habilidades, como:
1) criatividade;
56
2) planejamento;
3) relacionamento interpessoal;
4) trabalho em equipe;
5) conhecimento;
6) visão de negócio;
7) gerenciamento de risco.
A partir destas habilidades, o empreendedor deve planejar o negócio que pretende abrir, conhecer o
mercado no qual pretende se inserir e verificar se há viabilidade econômica para sua empresa. Isto significa
que ele precisa buscar conhecimento sobre o negócio, para poder ter solidez e crescer com sustentabilida-
de, gerando lucratividade.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você pôde conhecer as relações humanas, buscando compreender como elas afe-
tam o trabalho e dando a devida importância para seu funcionamento, pois elas são necessárias
para a eficácia organizacional.
Para que a produtividade e o dia a dia nas organizações sofram os impactos positivos das relações,
vários fatores estão envolvidos: o trabalho em equipe, a liderança, os processos de tomada de de-
cisão e de negociação, além da própria postura profissional dos trabalhadores.
Esses fatores fazem com que se consiga obter melhores resultados dos grupos, pois as pessoas
são um dos recursos mais importantes das organizações. Quando se tem uma equipe estruturada,
coesa e com bom relacionamento, o ambiente torna-se mais agradável e o trabalho mais praze-
roso, além de mais produtivo.
Por isso, as empresas vem dando mais importância para as relações humanas, em que se busca
melhorar os índices de satisfação dos colaboradores e o próprio ambiente interno, minimizando
conflitos ou tornando-os positivos para a organização. Porém, o trabalhador tem papel importante
neste processo, pois somente se consegue melhores resultados quando se compreende e valoriza
as pessoas que trabalham ao lado.
Saúde e Segurança do Trabalho
Você sabia que muitos trabalhadores perdem a vida ou têm sua estrutura física comprome-
tida durante a realização dos trabalhos diários? E que outros adoecem e acabam deixando suas
atividades laborais precocemente?
Diante da gravidade da situação, neste capítulo, você estudará os aspectos e legislações
referentes à saúde e à segurança do trabalho. Conhecerá os princípios de prevenção aos aci-
dentes de trabalho e doenças ocupacionais, que diariamente impossibilitam os trabalhadores
de exercerem suas atividades laborais, além das diversas situações de risco que, muitas vezes,
estão presentes nos ambientes de trabalho.
Com relação à prevenção de acidentes de trabalho, conhecerá alguns equipamentos de
proteção individual e as proteções coletivas. Você perceberá que, muitas vezes, os casos de
acidentes de trabalho ocorrem pela ação insegura do trabalhador, que acredita que nunca se
acidentará. Além disso, você estudará como proceder quanto à segurança própria e dos de-
mais colegas de trabalho na ocorrência de acidentes.
a) identificar a legislação e normas de segurança, saúde e higiene;
b) identificar situações de risco à saúde e segurança individual e coletiva no processo de
alimentos;
c) identificar equipamentos de proteção coletivos e individuais.
5.1 BREVE HISTÓRICO DA SEGURANÇA DO TRABALHO NO BRASIL
A legislação sobre Saúde e Segurança do Trabalho é bastante recente. Trata-se da Lei

n.º 6514, que acrescentou o capítulo V da CLT e que foi aprovada em 1977, destinada
exclusivamente a indicar medidas de ordem geral para prevenção de acidentes. Essas medidas
foram regulamentadas com a aprovação da portaria 3214/78, que aprovou as Normas
Regulamentadoras. Estas, por sua vez, deram maiores detalhes dos procedimentos que as
60
empresas deveriam adotar para proteger ainda mais o trabalhador e diminuir a ocorrência de acidentes. Em
1988, com a implantação da Constituição da República, o Art. 7º, que trata dos direitos dos trabalhadores,
ganhou um inciso específico, prevendo como direito dos trabalhadores urbanos e rurais a redução dos
riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança. Essa alteração fez com
que as Normas Regulamentadoras se tornassem ainda mais importantes e necessárias no ambiente de
trabalho.
Mesmo com a presença das novas tecnologias e do regramento específico, os acidentes ainda ocorrem
de maneira alarmante em todo o Brasil, motivados, na maioria das vezes, pela inobservância das Normas
Regulamentadoras por parte dos empregadores e da falta de proteção dos trabalhadores. Além disso, cau-
sam problemas de ordem econômica e social, pois comprometem a saúde e integridade física dos traba-
lhadores, que, em inúmeras circunstâncias, são a base estrutural das famílias.
Preocupado com a ocorrência de acidentes no ambiente laboral de padarias, por exemplo, o Ministério
do Trabalho e Emprego emitiu, após análise pela comissão tripartite, uma atualização da NR 12, a qual
acrescentou, no anexo VI, requisitos para máquinas e equipamentos utilizados em processos de produção
de carnes e derivados. Este anexo ampliou o conceito de segurança para esses ambientes, suspendendo a
venda e a utilização as máquinas que não atendam às condições seguras.
5.2 RISCOS AMBIENTAIS
Os ambientes de trabalho podem conter, dependendo da atividade que neles é desenvolvida, um ou

mais fatores ou agentes que, dentro de certas condições, podem causar danos à saúde do trabalhador.
Nesse sentido, várias Normas Regulamentadoras enumeram os riscos, bem como os limites de tolerância
para exposição do trabalhador sem que eles possam causar danos à sua saúde.
A Norma Regulamentadora 15 (NR 15) estabelece os limites de tolerância para os principais riscos ocu-
pacionais. Os que não estão elencados nesta NR, devem ser consultados em outras fontes referenciais,
como leis, decretos, organismos internacionais etc.
FIQUE Limite de tolerância é o limite máximo que o trabalhador pode ficar exposto ao risco
ALERTA sem proteção.
No quadro, a seguir, estão elencados os riscos e os agentes ocupacionais. Para os riscos físicos, químicos
e biológicos, o quadro é taxativo, ou seja, não permite acréscimos. Já para os riscos ergonômicos e os de
acidentes são exemplificativos, porém, podem ser acrescentados outros, como, por exemplo, o risco de
cortes nos membros superiores em uma sala de cortes de um frigorífico ou um esmagamento de um dedo
em uma embutideira.
5 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
61
Visualize o quadro de riscos, a seguir.
GRUPO VERDE 1 GRUPO VERMELHO 2 GRUPO MARROM 3 GRUPO AMARELO 4 GRUPO AZUL 5
Riscos Físicos Riscos Químicos Riscos Biológicos Riscos Ergonômicos Riscos de Acidentes
Arranjo físico
Ruídos Poeiras Vírus Esforço físico intenso
inadequado
Levantamento e Máquinas e
Vibrações Fumos Bactérias transporte manual de equipamentos sem
peso proteção
Ferramentas
Radiações ioni- Exigência de postura
Névoas Protozoários inadequadas ou
zantes inadequada
defeituosas
Radiações não Controle rígido de Iluminação inad-
Neblinas Fungos
ionizantes prodatividade equada
Imposição de ritmos
Frio Gases Parasitas Eletricidade
excessivos
Trabalho em turno Probabilidade de
Calor Vapores Bacilos
noturno incêndio ou explosão
Substâncias, compostos
Armazenamento
Pressões anormais ou produtos químicos em Jornada de trabalho
inadequado
geral
Animais
peçonhentos
Outras situações de
Umidade risco que poderão
contribuir para
a ocorrência de
acidentes
Quadro 3 - Quadro de riscos
Fonte: Adaptado de BRASIL (1994)
Segundo a NR 15, limite de tolerância é “[...] a concentração ou intensidade máxima ou mínima, relacio-
nada com a natureza e o tempo de exposição ao agente, que não causará dano à saúde do trabalhador,
durante a sua vida laboral.” (BRASIL, 2014, p. 1).
SAIBA Para saber mais sobre os riscos ocupacionais, consulte a Portaria n.º 25, de 29 de
MAIS dezembro de 1994. Anexo IV NR 5 e a NR 15 do Ministério do Trabalho e Emprego.
62
Na próxima seção, você terá a oportunidade de conhecer os equipamentos de proteção coletiva. Acom-
panhe.
5.3 EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO COLETIVA – EPC
Entende-se por Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) tudo que for utilizado com o objetivo de mini-
mizar ou neutralizar os riscos presentes no ambiente de trabalho. Os EPCs reduzem os riscos de acidentes
e contribuem para a melhoria do desempenho, aumento da concentração e disposição para o trabalho.
Leia, a seguir, os principais EPCs encontrados nos ambientes de processos de produção de carnes e
derivados:
a) extintores;
b) sinalização;
c) identificação por cores das tubulações de água, vapor e gás.
d) fita zebrada para isolamento;
e) equipamentos de exaustão localizada;
f ) sistemas de ventilação;
g) comandos bimanuais em cilindro de sovar massas;
h) cortina de luz;
i) sensores de presença;
j) enclausuramento (ruído, prensas e injetoras);
k) aterramento elétrico de máquinas e equipamentos;
l) sistema de parada de emergência.
Visualize nas figuras, a seguir, alguns exemplos de Equipamentos de Proteção Coletiva.
Figura 14 - Equipamentos de Proteção Coletiva

63
Dentre as vantagens dos EPCs, destacam-se:

a) atinge todos os funcionários expostos direta ou indiretamente a algum risco;
b) maior facilidade de controle da manutenção;
c) redução do número de acidentes;
d) diminuição do atraso na entrega de produtos;
e) melhoria na qualidade do produto.
Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas finalidades,
FIQUE deve-se dar preferência para sua utilização, pois possibilita o aumento da
produtividade e minimiza os efeitos e perdas em função da melhoria no ambiente de
ALERTA trabalho. Porém, na impossibilidade de controle dos riscos via EPC, deve-se utilizar
os EPIs.
Estudados alguns EPCs, atente agora para os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), lendo atenta-
mente a próxima seção.
5.4 EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL – EPI
Os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) são recursos utilizados para a segurança de trabalhado-
res, no exercício de suas funções, pois visam à preservação da saúde e da segurança do colaborador contra
os mais variados riscos aos quais está sujeito nos ambientes de trabalho.
O EPI não extingue o risco do ambiente de trabalho, porém protege o trabalhador contra os agentes
agressores. Eles são utilizados quando outros dispositivos de ordem geral, por exemplo EPCs, não cum-
prem a função de proteção, em caráter transitório, ou seja, até que as medidas de ordem geral sejam insta-
ladas e em casos de emergência.
Os equipamentos de proteção individual, para serem entendidos como tal, devem ter Certificado de
Aprovação (CA), validado junto ao Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(MTE/SINMETRO), sem o qual não podem ser colocados à venda e não têm efeitos como protetores para
os riscos presentes no ambiente.
64
Visualize, no quadro, a seguir, alguns Equipamentos de Proteção Individual e suas principais funções.
Observe.
Proteção para os olhos: Óculos de Proteção contra partículas,

respingos, vapores de produtos químicos, bem como contra poe-
iras (causadoras de irritações) e de radiações perigosas.
Proteções respiratórias: Máscaras e filtros contra vapores, nebli-

nas de produtos químicos e gases. Respiradores contra poeiras.
Respiradores e máscaras de filtro químico para agentes químicos.
Proteção para a cabeça: Capacetes, turbantes, balaclavas1.
Proteção para mãos e braços: Cremes e luvas ou mangas (man-

gotes) de proteção contra ação de produtos químicos corrosivos,
choque elétrico, radiações perigosas, frio, cortes etc.
Proteção auditiva: Protetores auriculares/auditivos para ruídos

superiores ao estabelecido na NR-15. Eles podem ser do tipo Plug,
Concha, Capa de Canal e moldáveis.
Proteção para os membros inferiores: Calçados impermeáveis

para lugares úmidos, lamacentos, com agentes químicos agres-
sivos e com agentes biológicos.
Proteção contra quedas: Cinto de segurança para altura superior

a 2 (dois) metros em que haja risco de queda; Trava-queda de
segurança acoplado ao cinto de segurança ligado ao cabo.
65
Proteção do corpo inteiro: Aparelhos de isolamento para agen-

tes químicos, absorvíveis pela pele e pelas vias respiratórias.
Proteção de corpo inteiro para temperaturas anormais:

Aparelhos destinados à proteção do trabalhador quando existe a
presença de frio intenso ou quando há calor intenso.
Quadro 4 - Equipamentos de proteção Individual e suas principais funções
Fonte: do Autor
Observe que a NR 6 estabelece as obrigações do empregador e do empregado quanto aos EPIs, que são:
e) Cabe ao empregador:
1) comprar o equipamento que proteja o trabalhador do risco da atividade;
2) fazer com que o trabalhador utilize o equipamento, podendo inclusive aplicar advertência no caso
de não uso;
3) efetuar o fornecimento de EPI com CA válido;
4) treinar o trabalhador sobre a forma correta de utilização;
5) substituir o equipamento, sempre que se torne inadequado para utilização.
f) Cabe ao empregado:
1) usar o EPI adequado;
2) guardá-lo e conservá-lo;
3) comunicar ao empregador quando o equipamento perde a condição de utilização;
4) cumprir com a utilização de acordo com a orientação.
Caso o colaborador se recuse a utilizar o EPI injustificadamente, o mesmo poderá ser advertido e até
demitido por justa causa.
CURIOSI Você sabia que os principais acidentes que atingem os trabalhadores de frigorífico
envolvem cortes em mãos e dedos, principalmente pelo não uso de luvas de
DADES segurança.
1 É um gorro confeccionado de lã, que fica ajustado na cabeça até o pescoço. Normalmente, é utilizado para a proteção dos traba-
lhadores ao frio.
66
Na próxima seção, você terá a oportunidade de conhecer a importância da Norma Regulamentadora 17,
para o processamento de carnes e derivados.
5.5 ANEXO VI NORMA REGULAMENTADORA - NR 17
As Normas Regulamentadoras (NR) tiveram seu início com a aprovação da Lei 6514/77 e portaria
3214/78. O objetivo inicial era a padronização das normas de segurança aplicáveis em todo o território
nacional. Estas normas são elaboradas por um grupo tripartite, formado pelo Ministério do Trabalho e Em-
prego, representantes dos empregadores e representantes dos empregados. Além deles, também podem
participar outros ministérios, assessores, Ministério Público do Trabalho e outros órgãos.
Esta norma orienta as empresas a manterem um ambiente de trabalho organizado e ergonomicamente
adequado. Nesse sentido, os principais riscos encontrados nas atividades são: movimentação manual de
pesos, posturas incorretas, esforço físico em membros superiores, ritmo de trabalho excessivo, jornada de
trabalho prolongada, entre outros riscos.
Nesse sentido, ocorre, por meio das normas, a obrigação de adoção de critérios e orientações para di-
minuir o efeito das condições antiergonômicas. Assim, quando se fala em transporte de peso, este deverá
ser transportado junto ao corpo, em peso não excedente a 25 kg, de forma intermitente ou 20 kg de forma
contínua. A postura do colaborador deve ser ereta durante todo o período de desenvolvimento das ativi-
dades. Casos em que ocorrem postura incorreta, esforço físico intenso e outros riscos, deve existir repouso
compensatório/pausas, para que o trabalhador não sofra prejuízos em sua saúde e integridade física.
Ainda, o mobiliário, quando constituído de mesas, bancadas, cadeiras ou máquinas e equipamentos,
deve permitir ao trabalhador condições adequadas de trabalho, de tal forma que seja possível manter uma
postura adequada durante todo o período de atividades.
Condições ergonomicamente adequadas são necessárias para que os trabalhadores não apresentem
prejuízos físicos ou de saúde.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou que os riscos ocupacionais estão presentes em todos os ambientes
de trabalho. O que varia são suas concentrações e sua presença em maior ou menor grau. É impor-
tante observar que os acidentes de trabalho podem ocorrer quando menos se espera, principal-
mente se estiver exposto a alguma condição insegura. Estas condições ocorrem quando máquinas
e equipamentos utilizados no ambiente de trabalho não atendem ao disposto na NR ligada à ativi-
dade.
Neste caso, em específico, quando as máquinas e equipamentos não possuem as proteções
necessárias e não são construídas de acordo com o enunciado da NR 12, anexo VI.
Além disso, percebeu que, para reduzir os efeitos lesivos dos riscos na saúde e segurança do tra-
balhador, deve-se implementar no ambiente medidas de proteção coletiva, como, por exemplo,
extintores, botões de parada de emergência. Estes dispositivos visam à proteção de todos os tra-
balhadores presentes nos ambientes. Além disso, na impossibilidade de implantação e proteção
efetiva por meio das proteções coletivas, utiliza-se as proteções individuais, através de luvas de
segurança, calçado de segurança e outros EPIs.
Estudou também que a proteção da saúde e da integridade física do trabalhador é o objetivo das
normas regulamentadoras. Sendo assim, as mesmas, em seus textos, implementam orientações
sobre vários assuntos, inclusive sobre a ergonomia dos ambientes, exigindo mais segurança. Cabe,
então, aos trabalhadores, no momento da realização de atividades, desenvolvê-las com posturas
adequadas.
Descartes de Materiais
Neste capítulo, você estudará como proceder em relação ao descarte de materiais e a legis-
lação e as normas de segurança socioambientais.
É do meio ambiente que são extraídos os recursos naturais (animais, plantas, água, minerais,
entre outros) utilizados pelo homem para sua subsistência. Dependendo da finalidade de ex-
tração, o processamento dos resíduos gerados será a forma de descarte adequada.
a) Identificar a legislação socioambiental;
b) Conhecer os tipos de materiais, as normas e legislação pertinente ao descarte e à reci-
clagem dos materiais.
6.1 LEGISLAÇÃO E NORMAS DE SEGURANÇA E SOCIOAMBIENTAL
Recursos naturais são os componentes da natureza úteis ao homem para a sua sobrevivên-
cia, no processo de desenvolvimento da civilização como um todo. Dependendo do tipo de
uso, podem ser renováveis (energia do sol e do vento), não renováveis (petróleo e os minerais)
e os chamados potencialmente renováveis (agua, plantas, solo), que dependem da ação do
homem.
Conforme uma população aumenta, o consumo também aumenta. Dessa forma, determi-
nados recursos podem se tornar escassos, o que frequentemente gera disputa. Para minimizar
esta escassez, é necessário racionalizar o uso destes elementos, substituindo-os ou, quando
possível, promover sua renovação.
Preocupados com a sustentabilidade e o uso descontrolado dos recursos naturais, a Consti-
tuição da República Federativa do Brasil (1988) acrescentou um artigo, veja:
Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado,

bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impon-
70
do-se ao poder público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para os

presentes e futuras gerações. (BRASIL, 1988).
As pessoas descartam Lixo ou Resíduo? Se você pesquisar no dicionário, irá perceber que existe uma
diferença no significado destes termos: lixo: o que não tem mais utilidade; e resíduo: o que sobra de um
processo ou produto. Estes conceitos são semelhantes e complementares. Assim, independente da palavra
usada, é importante observar de fato ao que se refere e no ciclo completo do produto.
SAIBA Para saber mais sobre a classificação dos resíduos e as novidades desta área, consulte
os órgãos CONAMA (Conselho Nacional de Meio Ambiente), MMA (Ministério do Meio
MAIS Ambiente) e ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).
Agora que você já compreende os conceitos de lixo e resíduo, acompanhe o que existe de legislação no
Brasil.
Em 2010, foi publicada a Lei 12.305, que instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos no Brasil (PNRS)
e regulamentados pelo Decreto Nº 7.404, de 23 de dezembro de 2010 (CONCEIÇÃO, 2012). A publicação
desta Lei é um marco importante para a gestão dos resíduos no Brasil. Ela introduz conceitos muito impor-
tantes na legislação: a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logística reversa
e o acordo setorial. Você sabe o que estes conceitos significam? Acompanhe.
Responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos é
[...] o conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas dos fabricantes, impor-

tadores, distribuidores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos serviços
públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, para minimizar o volume
de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como para reduzir os impactos causados à
saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos
termos desta Lei. (BRASIL, 2010).
As empresas e indústrias são responsáveis pelo resíduo que produzem. Com esta Lei, não adianta, por
exemplo, contratar uma empresa que colete, transporte e descarte seu resíduo, pois o gerador continua
sendo o responsável.
De acordo com a Lei 12.305(2010), logística reversa é o:
[...] instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto

de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos re-
síduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros
ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada.
6 DESCARTES DE MATERIAIS
71
Um exemplo na sua área pode ser a manutenção dos equipamentos, em que as peças de reposição
podem ser reaproveitadas, recicladas ou descartadas de forma correta.
FIQUE De acordo com a Política Nacional dos Resíduos Sólidos do Brasil, os municípios
ALERTA tinham até agosto de 2014 para eliminar os lixões e implantar aterros sanitários.
Você sabe separar o lixo para a reciclagem? Acompanhe, a seguir, a classificação dos resíduos e o que
pode e o que ainda não tem tecnologia para ser reciclado. A Resolução do CONAMA nº 275 (Conselho Na-
cional de Meio Ambiente) padroniza as cores das lixeiras de acordo com o tipo de resíduo a ser descartado.
Leve e resistente, o plástico é derivado do petróleo, recurso limitado. O plástico pode ser reciclado de
acordo com o material que foi produzido. Você já deve ter visto o símbolo de reciclagem com um número
no meio? Existem muitos mitos sobre este número. Pbserve o que eles realmente significam.
PLÁSTICO
Ellen Cristina Ferreira (2015)
Figura 15 - Símbolo do resíduo plástico

Fonte: do Autor (2015)
PET - Polietileno tereftalato: transparente e inquebrável, o PET é um material extremamente leve.

É usado principalmente na fabricação de embalagens de bebidas carbonatadas (refrigerantes). Além da
indústria alimentícia, está presente também nos setores hospitalar, cosmético e têxtil.
PEAD - Polietileno de alta densidade: material leve, inquebrável, rígido e com excelente resistên-
cia química. Muito usado em embalagens de produtos para uso domiciliar, tais como: detergentes, ama-
ciantes, sacos e sacolas de supermercado, potes, utilidades domésticas, etc. Seu uso em outros setores
também é frequente, como na produção de embalagens de óleo, bombonas para produtos químicos, tam-
bores de tinta, peças técnicas.
72
PVC - Policloreto de vinila: Material transparente, leve, resistente à temperatura, inquebrável.

Usado em embalagens para água mineral, óleos comestíveis e no setor farmacêutico, na produção de bol-
sas de soro e de sangue, além de material hospitalar. No setor da construção civil, é usado na produção de
tubos e esquadrias.
PEBD - Polietileno de baixa densidade: Material flexível, leve, transparente e impermeável. É mui-
to usado em embalagens flexíveis, como: sacolas e saquinhos para supermercados, saquinhos para leites e
iogurtes, sacaria industrial, sacos de lixo, mudas de plantas, plasticultura, embalagens têxteis.
PP - Polipropileno: material rígido, brilhante com capacidade de conservar o aroma e resistente
às mudanças de temperatura. Encontrado em peças técnicas, caixarias em geral, utilidades domésticas, fios
e cabos. Potes e embalagens mais resistentes são produzidos com PP.
PS - Poliestireno: impermeável, leve, transparente, rígido e brilhante. Usado em potes para iogur-
tes, sorvetes, doces, pratos, tampas, aparelhos de barbear descartáveis, revestimento interno de geladeiras.
O isopor é uma variação, poliestireno expandido.
Outros ABS, SAN, EVA, PA – neste grupo, estão os outros plásticos que não foram enquadrados
anteriormente. São utilizados para produção de peças técnicas e de engenharia, solados de calçados, ma-
terial esportivo, computadores, telefones e CDs.
O vidro é 100% reciclável. Assim, se você quebrar um frasco de café e recolher tudo, após a reciclagem
será produzido um novo frasco. O vidro comum, que pode ser reciclado, forma pontas, com cacos irregula-
res. Já o vidro temperado, que não pode ser reciclado, é aquele que, depois de quebrado, não forma pon-
tas, todos os cacos ficam arredondados. Esse tipo de vidro deve ser encaminhado para entulho.
VIDRO
Julio Cesar Borchers (2015)
Figura 16 - Símbolo do resíduo vidro

O papel e o papelão são os resíduos recicláveis mais sensíveis. Já que, quando molhados, iniciam o pro-
cesso de decomposição, ou seja, começam a degradar e perdem as condições de reciclagem.
73
Além disso, quando sujo de gordura, o papel deixa de ser reciclável.
PAPEL /
PAPELÃO

Figura 17 - Símbolo do resíduo papel e papelão
Os resíduos perigosos, assim como são chamados, trazem algum tipo de perigo para a vida. Esses peri-
gos podem ser classificados como inflamáveis, corrosivos, explosivos, mutagênicos, entre outros. Devem
ser descartados de acordo com as recomendações do fabricante. Essas recomendações podem ser verifi-
cadas na embalagem do produto.
PERIGOSOS
Figura 18 - Símbolo do resíduo perigoso

O metal é o um dos resíduos mais procurados e valorizados no mercado, isso porque os processos de
reciclagem já estão bem estabelecidos e a sua decomposição é lenta.
74
Latas, em geral, são recicláveis, já a esponja de aço, clips e grampos devem ser descartados no lixo co-
mum.
METAL
Figura 19 - Símbolo do resíduo metal Julio Cesar Borchers (2015)

Embora os resíduos orgânicos sejam popularmente conhecidos por serem resíduos não recicláveis, são
os que naturalmente se decompõe na natureza. Estes resíduos podem ser utilizados na compostagem e na
produção de adubo. São as cascas de frutas e legumes, restos de comida, papel toalha, entre outros.
ORGÂNICO
Figura 20 - Símbolo do resíduo orgânico

75
Muito antes de pensar em descartar, é preciso observar que tipos de resíduos estão sendo produzidos.
Você conhece seu lixo? Que tipo de resíduos e que quantidade estão sendo gerados? Como é possível
reduzir a produção de lixo? Como é possível reaproveitá-lo? É possível vendê-lo? Na sua profissão, você irá
participar do planejamento e desenvolvimento de produtos. Procure contemplar no seu planejamento as
informações estudadas neste capítulo. Uma forma de praticar esses conhecimentos é organizar as ativida-
des periodicamente e pensar na utilização integral dos ingredientes e materiais.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou a origem e tipos de materiais, as normas e legislação pertinente ao
descarte e à reciclagem dos materiais. Além disso, percebeu que, para atingir os seus objetivos, é
preciso desenvolver as atividades com responsabilidade ambiental e planejamento. A constituição
brasileira traz um capítulo dedicado ao meio ambiente, e, assim, fica garantido que todos têm di-
reito ao meio ambiente saudável, mas também deixa todos como responsáveis pelo seu cuidado.
Estudou também as cores utilizadas para as lixeiras, que seguem uma resolução nacional, em fun-
ção de uma padronização e para garantir que todos, independente de ser alfabetizado e conhecer
o idioma, possam descartar seus resíduos nos recipientes adequados.
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
MINICURRÍCULO DOS AUTORES
DENISE WENTZ FORTE

Possui graduação em Psicologia pela UNOCHAPECÓ e especialização em Comportamento Humano
nas Organizações pela UNOESC - Campus Xanxerê-SC. Trabalhou como Coordenadora de Recursos
Humanos na Tecnologia Tática em Segurança em Curitiba-PR e na Rede de Comunicação SC LTDA
em Chapecó-SC. Trabalhou também como Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento
na JBW Construções em Chapecó-SC. Atualmente atua como Técnico em Gestão III no SENAI de
Chapecó-SC, tendo como principais atividades ministrar aulas em cursos de nível Técnico e de
Aprendizagem, na área de Gestão de pessoas e Administração de empresas.
GEISA PERCIO DO PRADO

Bióloga – licenciada e bacharel (Unoesc). Especialista em Diagnóstico Ambiental e Recuperação
de Áreas Degradadas (Unochapecó). Didática da Educação Superior (SENAC). Mestre em Ciências
Ambientais (Unochapecó). Doutoranda em Biologia (UEL). Orientadora de cursos no SENAI
Chapecó e docente na UDESC e SENAC. Atua como pesquisadora e extencionista (cursos de
educação ambiental, educação sexual, trilhas) e com consultoria ambiental e educacional.
LEOMAR TAPARELO
Especialista em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho, com habilitação para ensino superior.
Técnico de Segurança do trabalho e Docente do Curso Técnico de Segurança do Trabalho – SENAI.
Advogado responsável pelo departamento trabalhista no escritório Mozetic, Peretti & Taparelo
Advogados Associados.
ÍNDICE
A
Ambiente organizacional 9, 13, 15, 16, 27, 42, 44, 45, 46, 51
C
Cargo 48, 49, 50, 51
Comportamentos 37, 43, 44, 49, 51, 52, 53, 54
Comunicação 7, 9, 10, 33, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 49, 51, 79
Conflitos 7, 9, 9, 38, 39, 42, 43, 44, 45, 56
D
Departamentos 15
Descarte de materiais 69
Desempenho 29, 33, 38, 42, 43, 45, 46, 47, 51, 53, 62
Diferenças individuais 34, 38, 43, 48
E
Educação ambiental 79
Eficácia 37, 38, 39, 42, 47, 51, 54, 56
Empresa 9, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 26, 30, 33, 36, 37, 39, 40, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 51, 56, 70
Equipe 7, 9, 9, 19, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 49, 50, 51, 55, 56, 77
Estratégico 46
Estrutura organizacional 9, 13, 14
Ética 7, 18, 37, 51, 52, 53
F
Feedback 9, 38, 39, 41, 42, 47
Funcionários 13, 15, 17, 19, 20, 23, 27, 39, 42, 45, 48, 51, 63
G
Gerenciamento 13, 26, 27, 48, 56
H
Habilidades 37, 38, 39, 48, 49, 55, 56
I
Indústria 4, 7, 13, 15, 18, 19, 25, 40, 46, 47, 55, 71
Influência 41, 48, 49, 50, 51
Informações 15, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 50, 75
L
Leiaute 7, 9, 24
Liderança 9, 33, 38, 48, 49, 50, 51, 56
Lixo 70, 71, 72, 74, 75
Logística reversa 70
M
Macroambiente 7, 15, 16, 17
Meio ambiente 18, 69, 75, 77
Metas 9, 13, 18, 19, 20, 25, 38, 39, 42, 44, 45, 46, 51
Microambiente 7, 16, 17
N
Nível hierárquico 46
O
Organização 7, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 37, 38,
39, 40, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 51, 53, 54, 55, 56, 83
P
Planejamento 9, 24, 25, 30, 56, 75
Postura 51, 54, 56, 61, 66
Produtividade 9, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 33, 51, 56
R
Recursos naturais 69
Relações humanas 9, 33, 34, 56
Resíduo 7, 70, 71, 72, 73, 74
Resultado 26, 35, 41, 43, 44, 48
Rotina 9, 24, 25, 29
S
Socioambiental 9, 69
Sustentabilidade 13, 17, 56, 69
T
Tomada de decisão 7, 46, 47, 56
V
Visão estratégica 9, 17
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Waldemir Amaro
Gerente
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Mauricio Cappra Pauletti

Diretor Técnico
Cleberson Silva
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Denise Wentz Forte

Geisa Percio do Prado
Leomar Taparelo
Elaboração
Josiane Betat da Silva

Revisão Técnica
Josiane Betat da Silva

Morgana Machado Tezza
Coordenação do Projeto
Ana Balbina Madeira de Oliveira

Design Educacional
Airton Julio Reiter

Revisão Ortográfica e Gramatical e Normatização
Ellen Cristina Ferreira

Júlio Cesar Borchers
Karolina Machado Prado
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Ana Cristina de Borba

Ellen Cristina Ferreira
Patricia Marcilio
Diagramação e Fechamento de Arquivo
Gerusa Maria Henning

Sara Costa de Oliveira
Apoio Técnico
Patrícia Correa Ciciliano – CRB-14/752
Bibliotecária – Ficha Catalográfica
Thinkstock
Banco de Imagens
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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SÉRIE ALIMENTOS E BEBIDAS

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Gustavo Leal Sales Filho

© 2015. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Inclui índice e bibliografia

1. Relações humanas. 2. Saúde e segurança do trabalho. I. Serviço Nacional

Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................10

Tabela 1 - Comunicação na indústria..........................................................................................................................40

2 Gestão e estrutura organizacional............................................................................................................................13

3 A organização no ambiente de trabalho................................................................................................................23

4 Relações humanas no ambiente de trabalho.......................................................................................................33

5 Saúde e segurança do trabalho.................................................................................................................................59

Operador de Processamento de Carnes e Derivados

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Karolina Machado Prado (2015)

Após a divisão do trabalho por especialização, as organizações agruparam as atividades parecidas em

2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizações estão inseridas na sociedade, um ambiente dinâmico e em constante mudança, prin-

Fornecedores Organização Clientes

Karolina Machado Prado (2015)

Figura 2 - O macroambiente e o microambiente da organização

2.3 VISÃO ESTRATÉGICA: MISSÃO, VALORES

Você sabe o que sua empresa faz?

2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA: METAS, OBJETIVOS

FIQUE As metas são definidas de acordo com o que se espera de um funcionário ou um

Observe as definições de missão, valores, objetivos e metas no quadro, a seguir.

Traduz a razão de ser da empresa,

Norteiam as atitudes das

Define os resultados que a

Karolina machado Prado (2015)

Figura 3 - Gestão estratégica

Manter o ambiente de trabalho limpo e organizado é um requisito fundamental para todo

3.1 PLANEJAMENTO DE ROTINA DE TRABALHO: LEIAUTE E ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Karolina Machado Prado (2015)

O leiaute se refere à disposição do mobiliário e dos equipamentos do ambiente de trabalho. O ideal é

João Pedro e o valor da organização

3.2 ORGANIZAÇÃO E CONTROLE NO AMBIENTE DE TRABALHO: A METODOLOGIA 5S

Karolina Machado Prado (2015)

A partir do momento em que se começa a praticar a metodologia 5S, é possível

Figura 6 - Ordem no ambiente de trabalho

Estes conhecimentos auxiliam a perceber a importância do planejamento das atividades de

Para compreender os processos de trabalho, é fundamental entender como as pessoas in-

4.1 RELAÇÕES HUMANAS

Figura 7 - Relações adequadas no ambiente de trabalho

Karolina Machado Prado (2015)

Figura 8 - Componentes da personalidade

A seguir, conheça os aspectos interpessoais do trabalho em equipe. Acompanhe.

4.2 ASPECTOS INTERPESSOAIS DO TRABALHO EM EQUIPE

Figura 9 - Trabalho em equipe

No cinema, diversos filmes retratam o trabalho em equipe, principalmente os

4.3 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL NO TRABALHO E O PROCESSO DE FEEDBACK

Tabela 1 - Comunicação na indústria

Conversa entre uma ou mais pessoas, utilizando