Você está na página 1de 18

01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol.

22, n ° 2, 2001 1

Página 1

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 1

DEFININDO A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

de

John T. Mentzer
Universidade do Tennessee

William DeWitt
A universidade de maryland

James S. Keebler
Universidade Estadual de St. Cloud

Soonhong Min
Georgia Southern University

Nancy W. Nix
Universidade Cristã do Texas

Carlo D. Smith
A universidade de san diego

Zach G. Zacharia
Universidade Cristã do Texas

“A administração está à beira de um grande avanço na compreensão de como a indústria


sucesso da empresa depende das interações entre os fluxos de informação, materiais e
também, dinheiro, mão de obra e equipamento de capital. A maneira como esses cinco sistemas de fluxo interligam
para amplificar um ao outro e causar mudanças e flutuações formarão a base para
os efeitos das decisões, políticas, formas organizacionais e escolhas de investimento. ”(For-
rester 1958, p. 37)
Forrester introduziu uma teoria de gestão de distribuição que reconheceu a natureza integrada
das relações organizacionais. Porque as organizações estão tão interligadas, ele argumentou que a dinâmica do sistema
ics pode influenciar o desempenho de funções como pesquisa, engenharia, vendas e promoção.

Página 2

2 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Ele ilustrou esse fenômeno utilizando uma simulação computacional do fluxo de informações de ordem e sua influência.
o desempenho da produção e distribuição de cada membro da cadeia de suprimentos, bem
todo o sistema de cadeia de suprimentos. As réplicas mais recentes deste fenômeno incluem o “jogo da cerveja”
simulação e pesquisa cobrindo o "Efeito Bullwhip" (Lee, Padmanabhan e Whang, 1997).
Discutindo a forma do futuro, Forrester (1958, p. 52) propôs que, após um período de
pesquisa e desenvolvimento envolvendo técnicas analíticas básicas, “haverá um reconhecimento geral

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
vantagem
posição dainter-relações
das gestão pioneira, que
entre foi a primeira
funções a melhorar
separadas o seu
da empresa desempenho.
e entre a empresa e
seus mercados, sua indústria e a economia nacional. ”Embora seu artigo tenha mais de quarenta anos,
Parece que a Forrester identificou problemas de gerenciamento de chaves e ilustrou a dinâmica dos fatores
associado ao fenômeno referido na literatura empresarial contemporânea como Supply Chain
Gerenciamento (SCM).
O termo gestão da cadeia de suprimentos ganhou destaque nos últimos dez anos (Cooper et
al. 1997). Por exemplo, na Conferência Anual de 1995 do Conselho de Gestão de Logística, 13,5%
dos títulos de sessões concorrentes continham as palavras "supply chain". Na conferência de 1997, apenas dois
anos depois, o número de sessões contendo o termo subiu para 22,4%. Além disso, o termo é freqüentemente
usado para descrever responsabilidades executivas em corporações (La Londe 1997). SCM tornou-se tal
um “tema quente” que é difícil pegar um periódico sobre fabricação, distribuição, marketing,
gerenciamento de clientes ou transporte sem consultar um artigo sobre tópicos relacionados a SCM ou SCM
(Ross 1998).
Existem muitas razões para a popularidade do conceito. Drivers específicos podem ser rastreados para tendências
em global sourcing, ênfase no tempo e na concorrência baseada na qualidade, e suas respectivas
devido a uma maior incerteza ambiental. As corporações se voltaram cada vez mais para o mundo
fontes para os seus fornecimentos. Essa globalização da oferta tem forçado as empresas a buscar mais eficiência
formas de coordenar o fluxo de materiais para dentro e para fora da empresa. Chave para tal coordenação
é uma orientação para relações mais próximas com os fornecedores. Além disso, as empresas em particular e
As correntes de lona em geral competem mais hoje com base no tempo e na qualidade. Obtendo um produto livre de defeitos
para o cliente de forma mais rápida e confiável do que a concorrência não é mais vista como um
vantagem, mas simplesmente um requisito para estar no mercado. Os clientes estão exigindo produtos
sistematicamente entregue mais rápido, exatamente no prazo e sem danos. Cada um deles exige uma coordenação mais próxima
com fornecedores e distribuidores. Esta orientação global e aumento da performance
concorrência, combinada com a rápida evolução das condições tecnológicas e econômicas,
à incerteza do mercado. Esta incerteza requer maior flexibilidade por parte das empresas
e cadeias de suprimentos, o que, por sua vez, exige mais flexibilidade nas relações da cadeia de suprimentos.
Apesar da popularidade do termo Supply Chain Management, tanto na academia como na prática,
permanece uma confusão considerável quanto ao seu significado. Alguns autores definem o SCM em termos operacionais
envolvendo o fluxo de materiais e produtos, alguns vêem como uma filosofia de gestão, e alguns
vê-lo em termos de um processo de gestão (Tyndall et al. 1998). Autores conceituaram mesmo
SCM diferentemente dentro do mesmo artigo: como uma forma de sistema integrado entre integração vertical

Página 3

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 3

e identidades separadas, por um lado, e como uma filosofia de gestão, por outro lado (Cooper e
Ellram 1993).
Tal ambiguidade sugere a necessidade de examinar mais de perto os fenômenos da SCM, a fim de
definir claramente o termo e conceito, para identificar os fatores que contribuem para o efetivo SCM, e
Sugerir como a adoção de uma abordagem de SCM pode afetar a estratégia e o desempenho corporativo. o
O objetivo deste trabalho é examinar a pesquisa existente em um esforço para entender o conceito de
gerenciamento de cadeia de lonas. ”Várias definições de SCM e“ supply chain ”são revisadas, categorizadas,
e sintetizado. As definições de construções de apoio do SCM e de um framework são então oferecidas
estabelecer um meio consistente para conceituar o SCM. Antecedentes e conseqüências do SCM são
e os limites do SCM em termos de funções de negócios e organizações são propostos. UMA
modelo conceitual e definição de SCM são apresentados que indicam a natureza, antecedentes e
conseqüências dos fenômenos. O modelo é acompanhado por uma série de pesquisas gerenciais e de
implicações.

O QUE É A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO?


Tem sido notado que discussões sobre SCM freqüentemente usam terminologia complicada, limitando assim
compreensão do conceito e sua eficácia na aplicação prática (Ross 1998).
Esta seção é, portanto, dedicada a revisar, classificar e sintetizar algumas das mais utilizadas
definições de “supply chain” e “supply chain management” tanto na academia quanto na prática. o
O objetivo desta discussão é o desenvolvimento de uma definição abrangente sobre a qual os gerentes
e futuros pesquisadores podem construir.

Definindo a Cadeia de Suprimentos


A definição de “supply chain” parece ser mais comum entre autores do que a definição
“Supply Chain Management” (Cooper e Ellram 1993; La Londe e Masters 1994; Lambert, Stock,
e Ellram 1998). La Londe e Masters propuseram que uma cadeia de suprimentos é um conjunto de firmas que
riais para a frente. Normalmente, várias empresas independentes estão envolvidas na fabricação de um produto e
nas mãos do usuário final em uma cadeia de suprimentos - produtores de matérias-primas e componentes,
montadores, atacadistas, varejistas e empresas de transporte são todos membros de uma
cadeia de fornecimento (La Londe e Masters 1994). Da mesma forma, Lambert, Stock e Ellram definem

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
uma cadeiadadecadeia
conceitos suprimentos como o alinhamento
de suprimentos de empresas
incluem o consumidor quecomo
final levam produtos
parte ou serviços
da cadeia ao mercado. Note que estes
de suprimentos.
Outra definição observa que uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas,
através de ligações a montante e a jusante, nos diferentes processos e actividades que produzem valor
na forma de produtos e serviços entregues ao consumidor final (Christopher, 1992). Dentro
Em outras palavras, uma cadeia de suprimentos consiste em várias empresas, tanto a montante (ou seja, fornecimento) e a jusante
(isto é, distribuição) e o consumidor final.

Página 4

4 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Dadas essas definições, para os fins deste artigo, uma cadeia de suprimentos é definida como um conjunto de três
ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidos nos fluxos a montante e a jusante
de produtos, serviços, finanças e / ou informações de uma fonte para um cliente.
Envolvidos nessa definição, podemos identificar três graus de complexidade da cadeia de suprimentos:
uma “cadeia de fornecimento direta”, uma “cadeia de suprimentos estendida” e uma “cadeia de suprimento final”.
cadeia de dobras consiste de uma empresa, um fornecedor e um cliente envolvido no processo de upstream e / ou
fluxo de produtos, serviços, finanças e / ou informações (Figura 1a). Uma extensa cadeia de suprimentos
inclui fornecedores do fornecedor imediato e clientes do cliente imediato, todos envolvidos
nos fluxos a montante e / ou a jusante de produtos, serviços, finanças e / ou informações (Figura
1b). Uma cadeia de suprimento final inclui todas as organizações envolvidas em todo o processo de upstream e
fluxos a jusante de produtos, serviços, finanças e informações do fornecedor final para o
cliente final.
A Figura 1c ilustra a complexidade que as cadeias de suprimentos finais podem alcançar. Neste exemplo, um terceiro
fornecedor financeiro financeiro pode estar fornecendo financiamento, assumindo parte do risco e oferecendo
aconselhamento social; um provedor de logística de terceiros (3PL) está realizando as atividades de logística entre dois
das empresas; e uma empresa de pesquisa de mercado está fornecendo informações sobre o cliente final
para uma empresa bem de volta a cadeia de suprimentos. Isto ilustra muito brevemente algumas das muitas funções
que cadeias de suprimento complexas podem e executam.
Embora abordaremos este ponto em maior profundidade mais adiante neste artigo, é importante reali-
O que implícito nessas definições é o fato de que as cadeias de suprimentos existem, sejam elas gerenciadas ou não.
ou não. Se nenhuma das organizações da Figura 1 implementar ativamente qualquer um dos conceitos discutidos
Neste documento, para gerenciar a cadeia de suprimentos, a cadeia de suprimentos - como um fenômeno de negócios - ainda existe.
Assim, fazemos uma distinção clara entre cadeias de suprimentos como fenômenos que existem nos negócios e nos negócios.
a gestão dessas cadeias de abastecimento. O primeiro é simplesmente algo que existe (muitas vezes também
referidos como canais de distribuição), enquanto o segundo exige esforços de gerenciamento
organizações dentro da cadeia de suprimentos.
Dado o potencial de inúmeras configurações alternativas da cadeia de suprimentos, é importante
observe que qualquer organização pode fazer parte de várias cadeias de suprimentos. Wal-Mart, por exemplo, pode
fazer parte da cadeia de fornecimento de doces, roupas, hardware e muitos outros produtos. este
fenômeno da cadeia de suprimentos começa a explicar a natureza da rede que muitas cadeias de
sess. Por exemplo, a AT & T pode achar a Motorola um cliente em uma cadeia de suprimentos, um parceiro em outra,
um fornecedor em um terceiro e um concorrente em uma quarta cadeia de suprimentos.
Note também que dentro da nossa definição de cadeia de suprimentos, o consumidor final é considerado
ber da cadeia de abastecimento. Este ponto é importante porque reconhece que varejistas como o Wal-Mart
pode fazer parte dos fluxos a montante e a jusante que constituem uma cadeia de abastecimento.

Página 5

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 5

FIGURA 1

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

TIPOS DE RELAÇÕES DE CANAIS

6833 /, (5 25 * $ 1, = $ 7,21 & 86720 (5


FIGURA 1a CADEIA DE FORNECIMENTO DIRETA

6833 /, (5¶6 6833 /, (5 & 86720 (5¶6


25 * $ 1, = $ 7,21& 86720 (5
6833 /, (5 & 86720 (5
FIGURA 1b CADEIA DE FORNECIMENTO PROLONGADA

7 +, 5 '3 $ 57 <
/ 2 *, 67 e 6 6833 /, (5
8 / 7,0 $ 7 ( 6833 /, (5 25 * $ 1, = $ 7,21& 86720 (5 8 / 7,0 $ 7 (
6833 /, (5 & 86720 (5
), 1 $ 1 &, $ / 0 $ 5. (7
3529, '(5 5 (6 (US $ 5 e +), 50
FIGURA 1c CADEIA DE OFERTA FINAL

Definições do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


Embora as definições de SCM diferem entre os autores (ver Tabela 1 para uma amostra representativa), elas
podem ser classificados em três categorias: uma filosofia de gestão, implementação de uma gestão
filosofia e um conjunto de processos de gestão. As definições alternativas e as categorias que
representam sugerem que o termo “gestão da cadeia de suprimentos” apresenta uma fonte de confusão para aqueles
envolvidos na pesquisa dos fenômenos, bem como aqueles que tentam estabelecer uma cadeia de
abordagem à gestão. A investigação e a prática seriam melhoradas se uma única definição fosse
adotado.

Página 6

6 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

TABELA 1

DEFINIÇÕES DE GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

Monczka, Trent e Handfield (1998) SCM requer funções de materiais tradicionalmente separadas para relatar
a um executivo responsável pela coordenação de todo o material
processo, e também requer relações conjuntas com fornecedores
em vários níveis. SCM é um conceito, “cujo principal objetivo
é integrar e gerenciar o fornecimento, fluxo e controle de
materiais usando uma perspectiva total de sistemas em várias
e vários níveis de fornecedores ”.
La Londe e Mestres (1994) A estratégia da cadeia de suprimentos inclui: “... duas ou mais empresas em um
cadeia de lonas entrando em um acordo de longo prazo; ... o desenvolvimento
confiança e compromisso com o relacionamento; ... a
integração de atividades logísticas que envolvam o compartilhamento de
dados de demanda e vendas; ... o potencial para uma mudança no locus de
controle do processo logístico ”.
Stevens (1989) “O objetivo de gerenciar a cadeia de suprimentos é sincronizar
as exigências do cliente com o fluxo de materiais de
fornecedores, a fim de equilibrar o que é frequente
vistos como metas conflitantes de alto atendimento ao cliente, baixa
gestão e baixo custo unitário. ”
Houlihan (1988) Diferenças entre a gestão da cadeia de suprimentos e a clássica
materiais e controle de fabricação: “1) A cadeia de suprimentos é
visto como um processo único. Responsabilidade pelos vários segmen-
mentos na cadeia não são fragmentados e relegados para
áreas como fabricação, compras, distribuição e vendas.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
2) A gestão da cadeia de suprimentos exige e, no final, depende
na tomada de decisão estratégica. “Abastecimento” é um objetivo compartilhado
praticamente todas as funções da cadeia e é de particular
importância crítica devido ao seu impacto nos custos globais e
cet share. 3) O gerenciamento da cadeia de suprimentos exige um
perspectiva sobre inventários que são usados como um mecanismo de balanceamento.
nism do último, não primeiro, resort. 4) Uma nova abordagem aos sistemas é
necessária - integração em vez de interfacear ”.
Jones e Riley (1985) “A gestão da cadeia de suprimentos lida com o fluxo total de materiais
também de fornecedores através de usuários finais ... ”
Cooper et al. (1997) A gestão da cadeia de suprimentos é “... uma filosofia integrativa para
gerenciar o fluxo total de um canal de distribuição do fornecedor para
o usuário final ”.

Página 7

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 7

SCM como uma filosofia de gestão


Como filosofia, o SCM adota uma abordagem sistêmica para visualizar a cadeia de suprimentos como uma única entidade,
ao invés de um conjunto de partes fragmentadas, cada uma desempenhando sua própria função (Ellram e Cooper, 1990;
Houlihan 1988; Tyndall et al. 1998). Em outras palavras, a filosofia da gestão da cadeia de suprimentos
amplia o conceito de parcerias em um esforço multifirma para gerenciar o fluxo total de bens do
fornecedor para o cliente final (Ellram 1990; Jones e Riley 1985). Assim, o SCM é um conjunto de
crenças de que cada empresa na cadeia de suprimentos afeta direta e indiretamente o desempenho de todas as outras
membros da cadeia de suprimentos, bem como o desempenho geral da cadeia de suprimentos (Cooper et al., 1997).
SCM como uma filosofia de gestão busca a sincronização e convergência de intrafirmas e inter-
capacidades estratégicas e operacionais firmes em uma força de mercado unificada e atraente (Ross, 1998).
O SCM, como filosofia integrativa, direciona os membros da cadeia de fornecimento a se concentrarem no desenvolvimento de
soluções para criar fontes únicas e individualizadas de valor para o cliente. Langley e Holcomb (1992)
sugerem que o objetivo do SCM deve ser a sincronização de todas as atividades da cadeia de suprimentos para
valor para o cliente. Assim, a filosofia do SCM sugere que os limites do SCM incluem não apenas a logística
mas também todas as outras funções dentro de uma empresa e dentro de uma cadeia de suprimentos para criar valor e
satisfação. Neste contexto, é essencial compreender os valores e requisitos dos clientes (Ellram
e Cooper 1990; Tyndall et al. 1998). Em outras palavras, a filosofia SCM impulsiona os membros da cadeia de suprimentos
ter uma orientação para o cliente.
Com base na revisão da literatura, propõe-se que o SCM, como filosofia de gestão, tenha
seguintes características:
1. Uma abordagem sistêmica para visualizar a cadeia de suprimentos como um todo e para gerenciar o fluxo total
de estoque de mercadorias do fornecedor para o cliente final;
2. Uma orientação estratégica em direção aos esforços cooperativos para sincronizar e convergir intrafirm e
interfiram em capacidades operacionais e estratégicas em um todo unificado; e
3. Um foco no cliente para criar fontes únicas e individualizadas de valor para o cliente, levando
satisfação do cliente.

SCM como um conjunto de atividades para implementar uma filosofia de gerenciamento


Ao adotar uma filosofia de gestão da cadeia de suprimentos, as empresas devem estabelecer práticas de gerenciamento.
que os permitem agir ou se comportar de maneira consistente com a filosofia. Como tal, muitos autores têm
focada nas atividades que constituem a gestão da cadeia de suprimentos. Esta pesquisa anterior sugeriu
gestos de várias atividades necessárias para implementar com sucesso uma filosofia SCM (ver Tabela 2).

Página 8

8 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA


https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

MESA 2

ATIVIDADES SCM
1. Comportamento Integrado
2. Compartilhando Mutuamente Informações
3. Compartilhando Riscos e Recompensas Mútuos
4. Cooperação
5. O mesmo objetivo e o mesmo foco em atender os clientes
6. Integração de Processos
7. Parceiros para construir e manter relacionamentos de longo prazo

Bowersox e Closs (1996) argumentaram que para ser totalmente eficaz no ambiente competitivo de hoje,
as empresas devem expandir seu comportamento integrado para incorporar clientes e fornecedores. Esta extensão
de comportamentos integrados, através da integração externa, é referido pela Bowersox e pela Closs como
gerenciamento de cadeia. Neste contexto, a filosofia do SCM transforma-se na implementação da oferta
cadeia de gestão: um conjunto de atividades que realiza a filosofia. Este conjunto de atividades é um
um esforço coordenado chamado gerenciamento da cadeia de suprimentos entre os parceiros da cadeia de
fornecedores, operadoras e fabricantes, para responder dinamicamente às necessidades do cliente final
(Greene 1991).
Relacionado ao comportamento integrado, compartilhando mutuamente informações entre os membros da cadeia de suprimentos
é necessário para implementar uma filosofia SCM, especialmente para planejar e monitorar processos
(Cooper e outros 1997; Cooper, Lambert, e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley,
e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998). Cooper, Lambert e Pagh enfatizaram informações frequentes
atualização entre os membros da cadeia para uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos. A logística global
A equipe de pesquisa da Michigan State University (1995) define o compartilhamento de informações como a disposição
para disponibilizar dados estratégicos e táticos para outros membros da cadeia de suprimentos. Compartilhamento aberto de
informações como níveis de inventário, previsões, estratégias de promoção de vendas e estratégias de marketing
reduz a incerteza entre parceiros de fornecimento e resulta em desempenho aprimorado (Andel, 1997;
Lewis e Talalayevsky 1997; Lusch e Brown 1996; Salcedo e Grackin 2000).
O SCM efetivo também requer riscos e recompensas que compartilham mutuamente e que resultam em vantagens competitivas.
tage (Cooper e Ellram 1993). A partilha de riscos e recompensas deve acontecer a longo prazo (Cooper
et al. 1997). O compartilhamento de riscos e recompensas é importante para o foco de longo prazo ea cooperação entre
membros da cadeia (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh, 1997; Ellram e Cooper, 1990;
Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998).
A cooperação entre os membros da cadeia de fornecimento é necessária para o gerenciamento efetivo de
Cooper 1990; Tyndall et al. 1998). Cooperação refere-se a atividades similares ou complementares, coordenadas

Página 9

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 9

atividades desempenhadas por empresas em uma relação comercial para produzir resultados mútuos superiores ou
resultados que são mutuamente esperados ao longo do tempo (Anderson e Narus, 1990). A cooperação não é
limitada às necessidades da transação atual e acontece em vários níveis de gerenciamento (por exemplo,
gerentes de alto nível e operacionais), envolvendo a coordenação interfuncional em toda a cadeia de suprimentos
membros (Cooper et al. 1997).
A ação conjunta em relações próximas refere-se à realização de atividades focais em uma cooperativa ou
forma coordenada (Heide e John 1990). A cooperação começa com o planejamento conjunto e termina com
atividades de controle para avaliar o desempenho dos membros da cadeia de suprimentos, bem como a cadeia de suprimentos
como um todo (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack,
Langley e Rinehart 1995; Spekman 1988; Tyndall et al. 1998). Planejamento e avaliação conjuntos envolvem
processos em curso ao longo de vários anos (Cooper et al. 1997). Além do planejamento e controle, a cooperação
é necessário reduzir os estoques da cadeia de suprimentos e buscar eficiências de custos em toda a cadeia de suprimentos
(Cooper et al. 1997; Dowst 1988). Além disso, os membros da cadeia de suprimentos devem trabalhar juntos
desenvolvimento de novos produtos e decisões de portfólio de produtos (Drozdowski, 1986). Finalmente, design de qualidade
sistemas de controle e entrega também é uma ação conjunta (Treleven, 1987).
La Londe e Masters propuseram que uma cadeia de suprimentos é bem-sucedida se todos os membros da
cadeia têm o mesmo objetivo e o mesmo foco em servir os clientes. Estabelecendo o mesmo objetivo
e o mesmo foco entre os membros da cadeia de suprimentos é uma forma de integração de políticas. Lassar e Zinn (1995)
sugeriu que as relações de sucesso visam integrar a política da cadeia de suprimentos para evitar redundância e
se sobrepõem, enquanto buscam um nível de cooperação que permita aos participantes serem mais efetivos em

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 6/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
níveisosdemembros
entre custo. A da
integração
cadeia dedesuprimentos.
políticas é possível se houver culturas e técnicas de gestão compatíveis
A implementação do SCM requer a integração de processos desde a terceirização até a fabricação
e distribuição em toda a cadeia de fornecimento (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh
1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998). Integra-
pode ser realizada por meio de equipes multifuncionais, pessoal de fornecedores na fábrica e
prestadores de serviços partidários (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper
1990; Manrodt, Holcomb e Thompson 1997; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al.
1998).
Stevens (1989) identificou quatro estágios de integração da cadeia de suprimentos e discutiu o planejamento e
implicações operacionais de cada etapa:
Estágio 1) Representa o caso da linha de base. A cadeia de suprimentos é uma função de operações fragmentadas
dentro da empresa individual e é caracterizada por inventários em estágios, independente e incom-
sistemas e procedimentos de controle patético e segregação funcional.
Estágio 2) Começa a focalizar a integração interna, caracterizada pela ênfase na redução de custos
em vez de melhoria de desempenho, inventário de buffer, avaliações iniciais de trade-offs internos,
e atendimento ao cliente reativo.

Página 10

10 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Estágio 3) Alcança a integração corporativa interna e caracteriza-se pela plena visibilidade


compra através de distribuição, planejamento de médio prazo, foco tático em vez de estratégico,
ênfase na eficiência, uso estendido de suporte eletrônico para ligações, e uma contínua
abordagem reativa para os clientes.
Estágio 4) Alcança a integração da cadeia de suprimentos ao ampliar o escopo da integração fora do
empresa para abraçar fornecedores e clientes.
O SCM efetivo é constituído por uma série de parcerias e, portanto, o SCM exige que os parceiros construam
e manter relacionamentos de longo prazo (Cooper et al. 1997; Ellram e Cooper 1990; Tyndall et al.
1998). Cooper et al. Acredito que o horizonte temporal do relacionamento se estende além da vida do contrato -
talvez indefinidamente - e, ao mesmo tempo, o número de parceiros deve ser pequeno para facilitar
maior cooperação.
Gentry e Vellenga (1996) argumentam que não é comum que todas as atividades primárias de uma cadeia -
logística de entrada e saída, operações, marketing, vendas e serviços - será realizada por qualquer
uma empresa para maximizar o valor do cliente. Assim, formando alianças estratégicas com parceiros da cadeia de suprimentos
como fornecedores, clientes ou intermediários (por exemplo, serviços de transporte e / ou armazenamento)
oferece vantagem competitiva através da criação de valor para o cliente (Langley e Holcomb, 1992).

SCM como um conjunto de processos de gerenciamento


Ao contrário de um foco nas atividades que constituem a gestão da cadeia de suprimentos, outros autores
concentraram-se nos processos de gestão. Davenport (1993) define os processos como estruturados e
conjunto de atividades destinadas a produzir resultados específicos para um determinado cliente ou mercado. La Londe
propõe que o SCM é o processo de gerenciamento de relacionamentos, informações e fluxo de materiais
fronteiras corporativas para fornecer atendimento aprimorado ao cliente e valor econômico
gestão do fluxo de bens físicos e informação associada desde o abastecimento até ao consumo
ção. Ross define o processo da cadeia de suprimentos como as funções, as instituições e as operações físicas reais do negócio.
que caracterizam a forma como uma determinada cadeia de fornecimento movimenta bens e serviços para
através do gasoduto de abastecimento. Em outras palavras, um processo é uma ordem específica de atividades de trabalho
tempo e lugar, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas e uma estrutura de ação
(Cooper e outros 1997; Cooper, Lambert, e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley,
e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998).
Lambert, Stock e Ellram (1998) propõem que, para implementar com sucesso o SCM, todas as
uma cadeia de suprimentos deve superar seus próprios silos funcionais e adotar uma abordagem de processo. Assim, todo o
funções dentro de uma cadeia de suprimentos são reorganizadas como processos chave. As diferenças críticas entre
as funções tradicionais e a abordagem do processo são que o foco de cada processo é a reunião
os requisitos do cliente e que a empresa está organizada em torno desses processos (Cooper et al. 1997;
Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley e Rinehart 1995;
Tyndall et al. 1998). Lambert, Stock e Ellram sugerem que os principais processos normalmente incluem

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 7/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

Página 11

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 11

gestão de relacionamento, gestão de atendimento ao cliente, gestão de demanda, atendimento de pedidos,


gerenciamento de fluxo de produção, aquisição e desenvolvimento e comercialização de produtos.

GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO VERSUS ORIENTAÇÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO


Embora essas perspectivas sobre a definição do gerenciamento da cadeia de suprimentos sejam úteis, um exame cuidadoso
A afirmação deles indica que a literatura está realmente tentando definir dois conceitos com um termo, ie,
gestão da cadeia de abastecimento. A ideia de ver a coordenação de uma cadeia de fornecimento a partir de uma
perspectiva do sistema, com cada uma das atividades táticas dos fluxos de distribuição vistas dentro de uma estratégia mais ampla.
contexto histórico (o que tem sido chamado SCM como uma filosofia de gestão) é mais precisamente
Orientação da Cadeia de Suprimentos. A implementação real desta orientação, através de várias empresas
nies na cadeia de suprimentos, é mais apropriadamente chamado de Supply Chain Management.
Essa perspectiva nos leva à definição de um desses construtos cruciais. Cadeia de mantimentos
A orientação é definida como o reconhecimento por uma organização das implicações sistêmicas e estratégicas
das atividades táticas envolvidas no gerenciamento dos vários fluxos em uma cadeia de suprimentos. Assim, uma empresa
possui uma orientação da cadeia de suprimentos (SCO) se a sua administração pode ver as implicações do gerenciamento
fluxos a montante e a jusante de produtos, serviços, finanças e informações através de seus
alicates e seus clientes. A partir dessa definição, uma empresa não tem uma orientação para a cadeia de suprimentos
se só enxergar as implicações sistêmicas e estratégicas em uma direção. Assim, na Figura 1a, a empresa
no meio da cadeia de fornecimento direto pode ter um SCO, mas as duas empresas nas extremidades não
(porque o fornecedor está apenas focado na cadeia de suprimentos - uma orientação histórica de “canais”)
e o cliente concentra-se apenas na cadeia de suprimentos - uma orientação histórica de “aquisição”.
Além disso, isso não significa que a empresa com a SCO possa implementá-la - tal implementação
requer um SCO em várias empresas diretamente conectadas na cadeia de suprimentos. A empresa com o
A SCO pode implementar táticas de cadeia de suprimentos separadas e individuais (como a entrega just-in-time ou
Intercâmbio Eletrônico de Dados com fornecedores e clientes), mas isso não é Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
a menos que sejam coordenados (uma orientação estratégica) sobre a cadeia de suprimentos (uma orientação sistêmica).
A implementação de uma SCO exige que várias empresas na cadeia de suprimentos utilizem
processos discutidos na seção anterior para realizar as atividades listadas na Tabela 2. Cadeia de Suprimentos
A gestão é a implementação de uma orientação da cadeia de fornecimento entre fornecedores e clientes. Com-
As empresas que implementam o SCM devem primeiro ter uma orientação da cadeia de suprimentos. Na cadeia de suprimentos estendida
na Figura 1b, todas as empresas envolvidas têm uma orientação da cadeia de suprimentos, exceto o primeiro fornecedor
e o último cliente. Como o primeiro fornecedor está focado apenas em seu cliente e desde o último
cliente está focado apenas em seu fornecedor, nem pode ser dito que tem um fluxo
orientação.
Em outras palavras, uma Orientação da Cadeia de Suprimentos é uma filosofia de gerenciamento, e
O agenciamento é a soma total de todas as ações evidentes de gerenciamento realizadas para realizar essa filosofia.
Isso nos leva mais perto de entender e definir o Supply Chain Management. No entanto, antes de nós

Página 12

12 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

pode realizar isso completamente, devemos também examinar os antecedentes e as conseqüências, e o escopo,
de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

ANTECEDENTES E CONSEQUÊNCIAS
Como as relações da cadeia de suprimentos são tipicamente de longo prazo e requerem considerável
coordenação, examinamos os antecedentes e as conseqüências da gestão da cadeia de suprimentos no
nível estratégico (ver Figura 2).

FIGURA 2

ANTECEDENTES E CONSEQUÊNCIAS DA GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

Antecedentes para SCO e SCM


Antecedentes ao SCM são os fatores que melhoram ou impedem a implementação de uma SCO
filosofia. Morgan e Hunt (1994) propõem que a cooperação surge diretamente de ambos os relacionamentos
confiança e compromisso. Moorman, Deshpande e Zaltman (1993) definem confiança como uma disposição para
contar com um parceiro de troca em quem se tem confiança. Embora tanto a confiança quanto o comprometimento sejam essen-
Para que a cooperação funcione, a confiança é um dos principais determinantes do compromisso de relacionamento (Achrol, 1991).
Assim, a confiança tem relações diretas e indiretas com a cooperação. Dwyer, Schurr e Oh
(1987) enfatizam o papel da confiança para superar dificuldades mútuas como poder, conflito e

Página 13

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 13

menor rentabilidade. Portanto, propõe-se que a confiança tenha um efeito sobre o compartilhamento de riscos e
recompensas.
Dwyer, Schurr e Oh definem compromisso como “uma promessa implícita ou explícita de relacionamento
continuidade entre os parceiros de intercâmbio. ”O compromisso é um ingrediente essencial para o sucesso
relacionamentos de longo prazo que são um componente da implementação do SCM (Gundlach, Achrol e
Mentzer 1995). Lambert, Stock e Ellram também apontam que o compromisso necessário de
recursos e capacitação para atingir metas estabelecidas é importante para implementar o SCM.
Juntando os efeitos de confiança e compromisso, Morgan e Hunt declaram: “Compromisso e
a confiança é "chave" porque incentiva os profissionais de marketing a (1) trabalhar na preservação dos investimentos em relacionamentos
cooperando com parceiros de intercâmbio, (2) resistir a alternativas atraentes de curto prazo em
benefícios esperados a longo prazo de permanecer com parceiros existentes e (3) ver ações potencialmente de alto risco
prudente por causa da crença de que seus parceiros não agirão oportunisticamente ”.
comprometimento levam diretamente a comportamentos cooperativos na implementação de uma SCO
empresas para alcançar SCM.
A dependência mútua de uma empresa em um parceiro (interdependência) refere-se à necessidade da empresa de
manter um relacionamento com o parceiro para atingir seus objetivos (Frazier 1983). Reconhecido
A dence é uma força primordial no desenvolvimento da solidariedade na cadeia de suprimentos (Bowersox e Closs, 1996). Dentro
Além disso, essa dependência é o que motiva a vontade de negociar a transferência funcional, compartilhar
informações e participar do planejamento operacional conjunto (Bowersox e Closs, 1996). Finalmente,
Ganesan (1994) propõe que a dependência de uma empresa em outra empresa está positivamente relacionada
orientação de longo prazo da empresa.
Filosofia ou cultura corporativa e as técnicas de gestão de cada empresa em uma cadeia de suprimentos
deve ser compatível com sucesso SCM (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert, e Pagh 1997; Ellram
e Cooper 1990; Lambert, Stock e Ellram 1998; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall
et al. 1998). A compatibilidade organizacional é definida como metas e objetivos complementares, bem
como similaridade em filosofias operacionais e culturas corporativas (Bucklin e Sengupta, 1993). Buck-
lin e Sengupta demonstraram que a compatibilidade organizacional entre as firmas de uma aliança
um forte impacto positivo sobre a eficácia do relacionamento (ou seja, a percepção de que o relacionamento
é produtivo e vale a pena). Cooper, Lambert e Pagh também argumentam que a importância do
a cultura e sua compatibilidade entre os membros da cadeia de suprimentos não podem ser subestimadas. Dado nossos ouvidos
definição Lier da SCO, a compatibilidade organizacional em uma cadeia de fornecimento significa que as empresas devem todos
tenha um SCO para conseguir o SCM.
Lambert, Stock e Ellram sugerem que deve haver um acordo sobre a visão e chave
processos. Ross sustenta que a criação e comunicação de uma SCM competitiva vencedora de mercado
visão compartilhada não apenas por firmas individuais, mas também por toda a cadeia de suprimentos (SCO, por nossa
é essencial antes que qualquer projeto de SCM possa começar, isto é, sua existência precede (ou antecede) o SCM.
A Visioning fornece às empresas metas e estratégias específicas sobre como elas planejam identificar e realizar

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 9/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

Página 14

14 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

as oportunidades que eles esperam encontrar no mercado (Ross, 1998). Os principais processos serão
abordada com maior profundidade na seção sobre o Escopo Funcional do SCM.
Em termos de poder e estrutura de liderança de uma cadeia de suprimentos, é preciso haver uma empresa que
assume o papel de líder (Lambert, Stock e Ellram 1998). Bowersox e Closs (1996) argumentam
as cadeias de suprimentos precisam de líderes tanto quanto de organizações individuais. Ellram e Cooper propõem que um
líder da cadeia de suprimentos é como um capitão de canal na literatura de canais de marketing (por exemplo, Stern e
El-Ansary (1988)) e desempenha um papel fundamental na coordenação e supervisão de toda a cadeia de suprimentos.
Bowersox e Closs sugerem que, em muitas situações, uma empresa específica pode funcionar como uma cadeia de suprimentos
líder como resultado de seu tamanho, poder econômico, clientelismo, franquia comercial abrangente,
ou o início das relações entre empresas.
Pesquisa confirma o fato de que o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos está diretamente correlacionado
à presença de uma liderança construtiva capaz de estimular o comportamento cooperativo entre
empresas participantes (Schmitz, Frankel e Frayer, 1994). No entanto, a participação forçada de um forte
líder da cadeia de suprimentos encorajará o comportamento de saída se a oportunidade existir (Cooper et al. 1997;
Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley e Rinehart 1995;
Tyndall et al. 1998).
Finalmente, vários autores sugerem que o apoio da alta gerência desempenha um papel crítico na formação de um
valores, orientação e direção da organização (Felton, 1959; Hambrick e Mason, 1984; Kotter, 1990;
Tosti e Jackson 1990; Webster 1988). Day and Lord (1988) descobriu que os gerentes de alto nível têm
impacto substancial no desempenho organizacional. Lambert, Stock e Ellram sugerem a alta gerência
apoio, liderança e compromisso com a mudança são antecedentes importantes para a implementação
SCM. No mesmo contexto, Loforte (1991) afirma que a falta de apoio da alta direção é uma barreira
SCM. Na Figura 2, o reconhecimento da importância desses antecedentes por uma determinada empresa
é representado como antecedente de um SCO. Quando empresas contíguas em uma cadeia de suprimentos alcançam
um SCO, eles podem iniciar o processo de implementação para realizar o SCM. Em outras palavras, a SCO é uma disposição
por uma empresa para abordar as questões listadas na Figura 2 a partir de uma perspectiva estratégica e sistêmica. Homem-
A gestão da cadeia de suprimentos só é realizada quando várias empresas em linha na cadeia de suprimentos
ter essa orientação e avançar para implementar a filosofia de gerenciamento da SCO.
Uma analogia pode ajudar neste momento. Uma cadeia de suprimentos é muito parecida com um rio, com produtos e serviços
fluindo para baixo em vez de água. Se alguém reconhece as implicações sistêmicas e estratégicas de
administrando a bacia hidrográfica, o rio ainda existe. Da mesma forma, se alguma empresa reconhece o sistema
implicações estratégicas e temáticas da cadeia de fornecimento da qual fazem parte, ela ainda existe. Quando um estado
através do qual o rio flui reconhece a necessidade de estados acima na bacia de água para conservar
e preservar o abastecimento de água e reconhece a sua própria necessidade de fazer o mesmo para os estados abaixo, o estado
tomou uma orientação estratégica sistêmica - o equivalente do rio de uma orientação da cadeia de suprimentos. Como-
nunca, sem a cooperação dos estados acima e abaixo, há pouco que possa fazer sobre a implementação
esta orientação. É somente quando um número de estados contínuos adotar uma orientação semelhante e
gerir activamente os recursos do rio que podemos dizer que a bacia hidrográfica é gerida. Da mesma forma, fornecer

Página 15

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 15

gestão da cadeia só pode resultar em uma cadeia de suprimentos gerenciada quando várias empresas
ligados na cadeia de suprimentos têm uma SCO e gerenciam ativamente essa orientação.

Consequências do SCM
O motivo por trás da formação de um arranjo de cadeia de suprimentos é aumentar o
vantagem competitiva (Equipe Global de Pesquisa em Logística da Michigan State University 1995; Monczka,
Trent e Handfield 1998). Porter (1985) define dois tipos de vantagem competitiva:
navio e diferenciação. De acordo com Giunipero e Brand (1996), melhorar a competitividade de uma empresa
A vantagem e a rentabilidade através do SCM podem ser obtidas através da melhoria da satisfação geral do cliente.
isfação. Da mesma forma, La Londe (1997) propôs que o SCM visa fornecer

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 10/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1

emaior serviço eassociadas


informações valor econômico
desde oatravés da gestão
fornecimento até sincronizada do fluxo Porter,
o consumo. Segundo de bensa físicos
vantagem competitiva
cresce fundamentalmente a partir do valor do cliente que uma empresa cria, e visa estabelecer um
e posição sustentável contra as forças que determinam a concorrência no setor. Assim, é proposto
que a implementação do SCM aumenta o valor e a satisfação do cliente, o que, por sua vez, leva a
maior vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos, bem como para cada empresa membro. Isso,
amadurece, melhora a rentabilidade da cadeia de suprimentos e seus membros.
Objetivos específicos para melhorar a lucratividade, a vantagem competitiva e o valor / satisfação do cliente.
Uma facção de uma cadeia de suprimentos, assim como seus participantes, é sugerida por vários pesquisadores. Para a prova-
Um dos principais objetivos do SCM é reduzir os custos necessários para fornecer o nível necessário de
serviço a um segmento específico (Houlihan 1988; Jones e Riley 1985; Stevens 1989). A outra chave
O objetivo é melhorar o atendimento ao cliente através de maior disponibilidade de estoque e redução do ciclo de pedidos
tempo (Cooper e Ellram 1993). Os objetivos de atendimento ao cliente também são realizados por meio de
sistema de fornecimento enriquecedor para o cliente, focado no desenvolvimento de soluções inovadoras e na sincronização
o fluxo de produtos, serviços e informações para criar fontes únicas e individualizadas de clientes
valor de serviço (Ross 1998). Finalmente, serviços diferenciados e de baixo custo ajudam a construir
vantagem para a cadeia de fornecimento (Cavinato 1992; Cooper et al. 1997; Cooper e Ellram 1993;
Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Lee e Billington 1992; Novack,
Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998). Como tal, o SCM está preocupado em melhorar
eficiência (isto é, redução de custos) e eficácia (isto é, atendimento ao cliente) em um contexto estratégico
criando valor e satisfação do cliente através da gestão integrada da cadeia de suprimentos) para obter
vantagem competitiva que acaba por trazer rentabilidade.
Se distinguirmos entre a função operacional do atendimento ao cliente e o objetivo resultante
de valor e satisfação do cliente, essa discussão nos leva a concluir que as conseqüências do SCM são
custos mais baixos e melhor valor e satisfação do cliente para obter vantagem competitiva. Indus-
Os relatórios experimentais suportam essa contenção (Performance Management Group, 2001).

Página 16

16 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

ESCOPO
O escopo do SCM é funcional e organizacional. O escopo funcional do SCM refere-se a qual
funções empresariais tradicionais estão incluídas ou excluídas na implementação e no processo de
SCM. O escopo organizacional do SCM refere-se a quais tipos de relacionamentos entre empresas são relevantes
às empresas participantes na implementação e no processo de SCM.

Escopo Funcional do SCM


Como o processo se refere à combinação de um conjunto particular de funções para obter uma saída específica,
Todas as funções tradicionais de negócios devem ser incluídas no processo do SCM. A cadeia de suprimentos
conceito originado na literatura de logística, e logística continuou a ter um impacto significativo
no conceito SCM (Bowersox, Carter e Monczka 1985; Dwyer, Schurr e Oh 1987; Jones e
Riley 1985; Monczka, Trent e Handfield 1998). Nesse contexto, Tyndall et al. (1998) propõem que
“SCM logistics” é a arte de gerenciar o fluxo de materiais e produtos da origem para o usuário.
O SCM - ou o sistema logístico - inclui o fluxo total de materiais, desde a aquisição de mate-
riais à entrega de produtos acabados aos utilizadores finais, bem como aos correspondentes contrafluxos de
informações que controlam e registram o movimento do material.
De acordo com Lambert, Stock e Ellram (1998), no entanto, existem diferenças importantes
entre a definição de gestão da cadeia de abastecimento e o Conselho de Gestão Logística (1985)
definição de logística: “Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo eficiente e armazenamento de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados, serviços e
informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo (incluindo entrada, saída,
e movimentos externos) com a finalidade de atender aos requisitos do cliente. ”CLM (1998)
aparentemente concordou, uma vez que sua nova definição afirma: “Logística é aquela parte do processo da cadeia de suprimentos
que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente eo armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas
mação desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes »
(enfase adicionada). Assim, a CLM também distinguiu entre logística e gestão da cadeia de suprimentos.
e reconheceu que a logística é uma das funções contidas na cadeia de suprimentos
gestão.
Ross explica que o papel da logística se estende desde o armazenamento e transporte até a integração
operações de logística de toda a cadeia de fornecimento, enquanto a SCM mescla marketing e produção
facturing com funções de distribuição para fornecer à empresa novas fontes de competitividade
vantagem (Ross 1998). Logística coloca mais ênfase no movimento eficiente e armazenamento para cumprir
requisitos do cliente. Valor e satisfação do cliente que ajudam uma cadeia de suprimentos a melhorar a competitividade
Vantagem e lucratividade, no entanto, exigem mais do que logística (Giunipero e Brand 1996).
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 11/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
Assim, Cooper, Lambert e Pagh (1997) argumentaram que o SCM é mais abrangente do que a logística.
esse SCM significa o gerenciamento de vários processos de negócios, incluindo processos de logística.
Pesquisa de marketing, promoção, vendas, coleta de informações, pesquisa e desenvolvimento, produto

Página 17

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 17

design, desenvolvimento de novos produtos e análise total de sistemas / valor também devem ser incluídos (Bechtel
e Jayaram 1997; Bowersox 1997; Ellram e Cooper 1990; Mentzer 1993; Tyndall et al. 1998).
Podemos concluir que o escopo funcional do SCM engloba todos os recursos tradicionais
funções de negócio, e estas serão abordadas de forma mais completa na discussão posterior da Figura 3.

Escopo Organizacional do SCM


Segundo Christopher (1992), empresas de ponta perceberam a real competição
não é empresa contra empresa, mas sim cadeia de suprimento contra a cadeia de suprimentos. Cooper, Lambert e
Pagh argumenta que as relações organizacionais vinculam as empresas entre si e podem vincular seu sucesso ao
cadeia de suprimentos como um todo. Neste contexto, uma cadeia de suprimentos como um todo pode ter sua própria identidade e função.
como uma empresa independente. Entretanto, para realizar essa cadeia de suprimento final, todas as empresas
a cadeia de suprimentos deve ter uma orientação da cadeia de suprimentos. O resultado é uma cadeia de suprimentos totalmente gerenciada.
Ellram e Cooper sugerem que a gestão eficaz da cadeia de suprimentos é composta de uma série de
parcerias entre empresas trabalhando juntas e compartilhando mutuamente informações, riscos e recompensas que
uma vantagem competitiva. No mesmo artigo, Ellram e Cooper também afirmam que o fornecimento de sucesso
cadeia depende da formação de parcerias estratégicas com orientações de longo prazo. Christopher sugere uma rede
trabalho das organizações, através de ligações a montante e a jusante, como a organização para SCM.
Segundo Webster (1992), as redes são estruturas organizacionais complexas e multifacetadas
que resultam de múltiplas alianças estratégicas. Assim, propõe-se que uma rede seja um bem reconhecido
organização para SCM. A característica básica de uma organização em rede é uma confederação - uma
e coalizão flexível orientada a partir de um hub onde as principais funções incluem desenvolvimento e gerenciamento
das próprias alianças, coordenação de recursos financeiros e tecnologia, definição e gestão de
gestão de competências e estratégias essenciais, desenvolvimento de relacionamentos com os clientes e
gestão de recursos de informação que ligam a rede (Webster, 1992).
A partir desta discussão, e dada a nossa definição anterior de cadeias de suprimentos, vemos a
escopo do SCM como a implementação e processo do SCM em três ou mais empresas, todas
deve ter um SCO. Esta implementação e processo também deve incluir o gerenciamento sistêmico e estratégico
das atividades listadas na Tabela 2. Este escopo organizacional é ilustrado no
Caixa de Gerenciamento de Cadeia da Figura 2.

DEFININDO A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO


Neste documento, questões e facetas relativas às definições de gerenciamento da cadeia de suprimentos - bem
como a cadeia de suprimentos, os antecedentes e conseqüências do SCM e os limites do SCM
discutido. As relações entre todos estes são ilustradas na Figura 2.
Embora, historicamente, o termo gestão da cadeia de suprimentos tenha várias definições,
Acreditamos que é possível desenvolver uma definição única e abrangente de SCM. Revendo a literatura
ilustrado que a gestão da cadeia de suprimentos envolve múltiplas empresas, múltiplas atividades comerciais e
a coordenação dessas atividades entre funções e entre empresas na cadeia de suprimentos. Puxar

Página 18

18 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Juntos, esses aspectos diferentes de gestão da cadeia de fornecimento, para os fins deste artigo, a oferta
A gestão da cadeia é definida como a coordenação sistêmica e estratégica da função tradicional de negócios.
as táticas e as táticas em todas essas funções de negócios dentro de uma empresa em particular e
empresas na cadeia de abastecimento, com o objetivo de melhorar o desempenho a longo prazo do
empresas individuais e da cadeia de abastecimento como um todo.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 12/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
Esta definição
do modelo implica
conceitual muito
ilustrado nasobre
Figuraa gestão
3. Umadecadeia
uma cadeia de abastecimento
de suprimentos pode ser eretratada
levou aocomo
desenvolvimento
um oleoduto,
A Figura 3 ilustra uma vista da tubulação a partir do lado, mostrando fluxos direcionais da cadeia de suprimento
serviços, recursos financeiros, as informações associadas a esses fluxos e as informações
fluxos de demanda e previsões). As funções tradicionais de negócios de marketing, vendas, pesquisa e
desenvolvimento, previsão, produção, compras, logística, tecnologia da informação, finanças e
atendimento ao cliente gerenciar e realizar esses fluxos de fornecedores do fornecedor através do
clientes do cliente para, finalmente, fornecer valor e satisfazer o cliente. A figura 3 também mostra o
papel crítico do valor e satisfação do cliente para obter vantagem competitiva e lucratividade
as empresas individuais na cadeia de suprimentos e a cadeia de suprimentos como um todo.
Para examinar completamente essa definição e modelo, o papel das funções de negócios individuais e
eles são coordenados entre funções e entre empresas, devem ser examinados. Inter-funcional
coordenação inclui um exame dos papéis de confiança, compromisso, risco e dependência dos
viabilidade de compartilhamento funcional interno e coordenação. A coordenação inter-corporativa inclui
mudanças funcionais dentro da cadeia de fornecimento, o papel de vários tipos de provedores de terceiros, como
as relações entre empresas devem ser gerenciadas e a viabilidade de diferentes cadeias de suprimento
estruturas. Finalmente, como todos esses fenômenos variam em diferentes configurações globais é relevante e, portanto,
representado na Figura 3.

Página 19

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 19

FIGURA 3

UM MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

CONCLUSÕES
Existem várias contribuições deste documento para o conhecimento da gestão da cadeia de suprimentos. Primeiro,
Ele fornece uma estrutura integrativa do fenômeno chamado SCM. Como tal, deve ajudar a
ticionadores, bem como pesquisadores entendem SCM, dar orientação para o que é SCM, seus pré-requisitos e
efeitos potenciais sobre o desempenho das empresas e da cadeia de suprimentos. Sem uma compreensão clara do SCM,
Não podemos esperar ampla aplicação do SCM na prática ou pesquisa.
Assim, as estruturas nas Figuras 2 e 3 têm considerável aplicabilidade para os profissionais. FIG-
2 fornece orientação sobre as condições prévias que precisam ser implantadas para que uma empresa
gestão da cadeia de suprimentos com seus fornecedores e clientes. A figura 3 deve servir como guia e

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 13/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
lembrete para os
planejamento, profissionais
organização de incluirSem
e processos. todasessa
as funções típicasinterfuncional,
coordenação de negócios no gerenciamento
a cadeia da cadeia de suprimentos
de suprimentos
gestão não pode atingir todo o seu potencial. O mesmo pode ser dito para incluir toda a cadeia de suprimentos
flui em qualquer planejamento, organização ou processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A figura 3 também lembra
que não vivemos em um mundo doméstico - a maioria das cadeias de suprimentos é global em alguns aspectos e
ser gerido como tal. Finalmente, a Figura 3 lembra os profissionais para se manterem focados nos objetivos finais
gestão da cadeia de suprimentos - custos mais baixos, maior valor e satisfação do cliente e,
vantagem competitiva.
Para os pesquisadores, a Figura 3 fornece uma riqueza de perguntas de pesquisa para investigar. Qual é o papel
de cada uma das várias funções de negócios na gestão da cadeia de suprimentos? Esses papéis mudam de

Página 20

20 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

sobre a posição da empresa na cadeia de suprimentos? Como essas funções podem ser efetivamente coordenadas?
nadas dentro de uma empresa e em toda a cadeia de suprimentos? Os fluxos apresentados na Figura 3 também elevam o
questão de quem na cadeia de suprimentos deve gerenciar melhor cada um desses fluxos - em outras palavras,
existe um único líder de cadeia de suprimentos ou esse papel de liderança muda para diferentes tipos de fluxos. E se
o segundo, que condições levam à mudança desse papel de liderança relacionado ao fluxo? Além disso, os
impactos de desempenho a longo prazo do SCM precisam ser examinados. Finalmente, a área das cadeias de fornecimento globais
Oferece muitas oportunidades de pesquisa sobre o fenômeno das cadeias de suprimentos, SCO e SCM. Faz
os antecedentes e a natureza do SCM apresentados na Figura 2 mudam para baixo e através de diferentes
culturas? Como o próprio gerenciamento da cadeia de suprimentos muda em diferentes regiões globais e
em diferentes tipos de empresas? A gestão da coordenação e interoperabilidade inter-funcional
mudança de coordenação corporativa sob essas mesmas variações culturais? Estes fornecem fascinante
caminhos para futuras pesquisas.
Este artigo também destaca a necessidade de rigor para desenvolver mais uma estrutura teórica de
SCM. Além das questões de pesquisa sugeridas pela Figura 3, testando o antecedente, os fenômenos
estrutura de conseqüências da Figura 2 nos diria muito sobre a estrutura das cadeias de suprimentos
e gestão da cadeia de suprimentos.
Relacionado a esta questão de pesquisa está a interessante questão de pesquisa: quão prevalente é a oferta?
gerenciamento de cadeia? Muito é escrito sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas nenhuma pesquisa foi publicada.
definiu o nível de SCO e SCM, e as condições sob as quais ambos existem. Tal
pesquisa de benchmarking é claramente necessária neste momento na exploração da gestão da cadeia de suprimentos,
e os construtos e relações propostos nas Figuras 2 e 3 pretendem guiar esta pesquisa.

Página 21

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 21

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
NOTAS
Achrol, Ravi S. (1991), “Evolução da Organização de Marketing: Novas Formas para Dinâmica
Ambientes, ” Journal of Marketing, vol. 55, outubro, pp. 77-93.
Andel, Tom (1997), “Cadeia de fornecimento de informações: definir e obter seus objetivos”, Transporte
e Distribuição, vol. 38, n 2, pg. 33.
Anderson, Erin e James A. Narus (1990), “Um modelo de empresa distribuidora e empresa fabricante
Relacionamentos de Trabalho ”, Journal of Marketing, vol. 54, janeiro, pp. 42-58.
Bechtel, Christian e Jayanth Jayaram (1997), “Supply Chain Management: A Strategic
Perspectiva, ” International Journal of Logistics Management, vol. 8, No. 1 (1997), pp. 15-34.
Bowersox, Donald J. (1997), “Lições Aprendidas dos Líderes de Classe Mundial,” Supply Chain
Revisão de Gestão, vol. 1, n ° 1, pp. 61-67.
Bowersox, Donald J., Philip L. Carter e Robert M. Monczka (1985), “Material Logistics
Management, ” Revista Interna de Distribuição Física e Gestão Logística, vol. 15,
No. 5, pp. 27-35.
Bowersox, Donald J. e David C. Closs (1996), Logistic Management: The Integrated Sup-
Chain Chain Process, McGraw-Hill Series em Marketing, Nova York: The McGraw-Hill Companies.
Bucklin, Louis P. e Sanjit Sengupta (1993), “Organizando Alianças Co-Marketing de Sucesso”,
Jornal de Marketing, vol. 57, abril, pp. 32-46.
Cavinato, Joseph L. (1992), “Um Modelo de Custo / Valor Total para a Competitividade da Cadeia de Suprimento”,
Journal of Business Logistics, vol. 13, n2, pp. 285-301.
Christopher, Martin L. (1992), Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos, Londres: Pitman
Publicação.
Cooper, Martha C. e Lisa M. Ellram (1993), “Características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
e a implicação para a estratégia de compras e logística, ” The International Journal of Logistics
Management, vol. 4, n ° 2, pp. 13-24.
Cooper, Martha, Lisa M. Ellram, John T. Gardner e Albert M. Hanks (1997), “Meshing
Alianças Múltiplas ”, Journal of Business Logistics, vol. 18, n ° 1, pp. 67-89.
Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert e Janus D. Pagh (1997), “Supply Chain Management-
mais do que um novo nome para logística, ” The International Journal of Logistics Management,
Vol. 8, No. 1, pp. 1-14.
Conselho de Gestão Logística (1985), Oak Brook, IL: Conselho de Gestão Logística.
Conselho de Gestão Logística (1998), Oak Brook, IL: Conselho de Gestão Logística.
Davenport, Thomas H. (1993), Inovação de Processos, Reengenharia de Trabalhos através da Informação
Tecnologia, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Página 22

22 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Day, DV e RG Lord (1988), “Liderança Executiva e Desempenho Organizacional:


Sugestões para uma Nova Teoria e Metodologia, ” Journal of Management, vol. 14, pp. 453-464.
Dowst, Somerby (1988), “Fornecedores de Qualidade: A Busca Continua” , Compras, 28 de janeiro de
pp. 94A4-12.
Drozdowski, Ted E. (1986), “Na BOC começam com o produto” , Purchasing, 13 de março, pp.
62B5-11.
Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr e Sejo Oh (1987), "Desenvolvendo Relacionamentos Comprador-Vendedor"
Jornal de Marketing, vol. 51, abril, pp. 11-27.
Ellram, Lisa M. (1990), “A decisão de seleção de fornecedor em parcerias estratégicas”, Journal
de Compras e Gestão de Materiais, vol. 26, n ° 4, pp. 8-14.
Ellram, Lisa M. e Martha C. Cooper (1990), “Supply Chain Management, Partnerships,
e o Relacionamento entre Terceiros e Expedidores, ” The International Journal of Logistics Management,
Vol. 1, No. 2, pp. 1-10.
Felton, Arthur P. (1959), “Fazendo o conceito de marketing funcionar”, Harvard Business Review,
Vol. 37, julho-agosto, pp. 55-65.
Forrester, Jay W. (1958), “Dinâmica Industrial: Uma Grande Inovação para os Tomadores de Decisão”
Harvard Business Review, vol. 38, julho-agosto, pp. 37-66.
Frazier, Gary L. (1983), “Sobre a medição da potência interna em canais de distribuição”
Jornal de Marketing, vol. 53, janeiro, pp. 50-69.
Ganesan, Shankar (1994), “Determinantes da Orientação de Longo Prazo na Relação Comprador-Vendedor
relacionamentos, ” Journal of Marketing, vol. 58, abril, pp. 1-19.
Gentry, Julie J. e David B. Vellenga (1996), “Utilizando Alianças Logísticas para Ganhar

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 15/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
Vantagem no mercado ”, Journal of Marketing Theory and Practice, vol. 4, n ° 2, pp. 37-43.
Giunipero, Lawrence C. e Richard R. Brand (1996), “O Papel das Compras na Cadeia de Suprimentos
Management, ” The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n ° 1, pp. 29-37.
Equipe Global de Pesquisa em Logística da Michigan State University (1995), World Class Logistics:
O desafio de gerenciar a mudança contínua, Oak Brook, IL: Conselho de Gestão Logística.
Greene, Alice H. (1991), “Cadeia de Suprimentos de Satisfação do Cliente”, Produção e Inventário
Review Management e APICS News, vol. 11, n ° 4, pp. 24-25.
Gundlach, Gregory T., Ravi S. Achrol e John T. Mentzer (1995), “A Estrutura da Comu-
em Exchange ”, Journal of Marketing, vol. 59, janeiro, pp. 78-92.
Hambrick, Donald C. e Phyllis A. Mason (1984), “Upper Echelons: A Organização como um
Reflexão de seus principais gerentes ”, Academy of Management Review, vol. 9, n ° 2, pp. 193-206.
Heide, Jan B. e George John (1990), “Alianças na compra industrial: os determinantes
de Ação Conjunta no Comprador - Relacionamento com Fornecedores ”, Journal of Marketing Research, vol. 27 anos de idade,
pp. 24-36.

Página 23

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 23

Houlihan, John B. (1988), “Cadeias de Suprimentos Internacionais: Uma Nova Abordagem”, Gerenciamento
Decision, vol. 26, ns 3, pp. 13-19.
Jones, Thomas e Daniel W. Riley (1985), “Usando Inventário para Vantagem Competitiva
através do Supply Chain Management, ” Revista Internacional de Distribuição Física e Materiais
Management, vol. 15, n 5, pp. 16-26.
Kotter, JP (1990), uma força para a mudança: como a liderança difere da gerência, New York,
NY: Free Press.
La Londe, Bernard J. (1997), “Supply Chain Management: Mito ou Realidade?” Supply Chain
Revisão de Gestão, vol. 1, primavera, pp. 6-7.
La Londe, Bernard J. e James M. Masters (1994), “Estratégias Logísticas Emergentes: Plantas
para o Próximo Século, ” International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,
Vol. 24, n ° 7, pp. 35-47.
Lambert, Douglas M., James R. Stock e Lisa M. Ellram (1998), Fundamentos da Logística
Management, Boston, MA: Irwin / McGraw-Hill, Capítulo 14.
Langley, C. John, Jr. e Mary C. Holcomb (1992), “Criando o valor para o cliente na logística”
Journal of Business Logistics, vol. 13, No. 2, pp. 1-27.
Lassar, Walfried e Walter Zinn (1995), “Relacionamentos informais de canais em logística”,
Journal of Business Logistics, vol. 16, n ° 1, págs. 81-106.
Lee, Hau L. e Corey Billington (1992), “Gerenciando o Inventário da Cadeia de Suprimentos: Armadilhas e
Oportunidades ”, Sloan Management Review, Spring, pp. 65-73.
Lee, Hau L., V. Padmanabhan e Seungjin Whang (1997), “Distorção da Informação em um
Cadeia de suprimentos: o efeito chicote, ” Management Science, vol. 43, No. 4, pp. 546-558.
Lewis, I. e A. Talalayevsky (1997), “Logística e Tecnologia da Informação: Uma Coordenação
Perspectiva ”, Journal of Business Logistics, vol. 18, n ° 1, pp. 141-57.
Loforte, Anthony J. (1991), “As Implicações das Relações Multiculturais em uma Transnacionalidade”
Cadeia de Suprimentos ”, Anuário da Associação Nacional de Processos da Conferência Anual de Administração de Compras,
pp. 69-77.
Lusch, Robert F. e James Brown (1996), “Interdependência, Contratação e Relações
Comportamento nos canais de marketing ”, Journal of Marketing, vol. 60, outubro, pp. 19-38.
Manrodt, Karl B., Mary C. Holcomb e Richard H. Thompson (1997), “O que está faltando em Sup-
Cadeia de Gerenciamento de Cadeia? ” Upstream Chain Management Review, vol. 1, n ° 3, pp. 80-86.
Mentzer, John T. (1993), “Gerenciando Relações de Canal no Século XXI”, Journal of
Logística Empresarial, vol. 14, n ° 1, pp. 27-42.
Monczka, Robert, Robert Trent e Robert Handfield (1998), Compras e Supply Chain
Management, Cincinnati, OH: Publicação do South-Western College, Capítulo 8.

Página 24

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 16/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
24 MENTZER, DEWITT, KEEBLER, MIN, NIX, SMITH e ZACHARIA

Moorman, Christine, Rohit Deshpande e Gerald Zaltman (1993), “Fatores que afetam a confiança
em Relações de Pesquisa de Mercado ”, Journal of Marketing, vol. 57, janeiro, pp. 81-101.
Morgan, Robert e Shelby Hunt (1994), “O Compromisso - Teoria da Confiança do Relacionamento
Marketing, ” Journal of Marketing, vol. 58, Summer, pp. 20-38.
Novack, Robert A., C. John Langley, Jr. e Lloyd M. Rinehart (1995), Criação de Valor Logístico,
Oak Brook, IL: Conselho de Gestão Logística.
Performance Management Group, LLC (2001) www.pmgbenchmarking.com.
Porter, Michael E. (1985), Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e
Concorrentes, Nova York, NY: The Free Press.
Ross, David Frederick (1998), competindo através de Supply Chain Management, Nova York, NY:
Chapman e Hall.
Salcedo, Simon e Ann Grackin (2000), “A Cadeia de e-Value”, Supply Chain Management
Review, vol. 3, n ° 4, pp. 63-70.
Schmitz, Judith M., Robb Frankel e David J. Frayer (1994), “Integração Vertical sem Possuir
ership: the Alliance Alternative, ” Associação da Conferência Anual de Teoria e Prática de Marketing
Proceedings, Spring, pp. 391-396.
Spekman, Robert E. (1988), “Seleção de fornecedores estratégicos: Entendendo o comprador de longo prazo
Relacionamentos, ” Business Horizons, vol. 31, julho-agosto, pp. 75-81.
Stern, Louis W. e Adel I. El-Ansary (1988), Marketing Channels, 3a Ed. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Stevens, Graham C. (1989), “Integrando as Cadeias de Suprimentos”, International Journal of Physi-
Distribuição e Gestão de Materiais, vol. 8, n ° 8, pp. 3-8.
Tosti, D. e S. Jackson (1990), “Alinhamento: como funciona e por que é importante” , treinamento, vol.
31, abril, pp. 58-64.
Treleven, Mark (1987), “Single Sourcing: uma ferramenta de gerenciamento para o fornecedor de qualidade”
Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 23, Spring, pp. 19-24.
Tyndall, Gene, Christopher Gopal, Wolfgang Partsch e John Kamauff (1998), Super-
cobrando cadeias de suprimento: novas formas de aumentar o valor através da excelência operacional global, nova
York, NY: John Wiley & Sons.
Webster, Frederick E. Jr. (1988), “Redescobrindo o Conceito de Marketing”, Business Hori-
zons, vol. 31, maio-junho, pp. 29-39.
Webster, Frederick E., Jr. (1992), “O Papel em Mudança do Marketing na Corporação”
Jornal de Marketing, vol. 56, outubro, pp. 1-17.

Página 25

JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n. 2, 2001 25

SOBRE OS AUTORES
John T. (Tom) Mentzer é o Presidente de Negócios Harry J. e Vivienne R. Bruce.
no Departamento de Marketing, Logística e Transporte da Universidade do Tennessee. Ele tem
publicou cinco livros e mais de 140 artigos e artigos no Journal of Business Logistics, Jour-
nal de Marketing, Revista de Pesquisa de Negócios, Revista Internacional de Distribuição Física
e Gestão de Logística, Revisão de Transporte e Logística, Jornal de Transporte, Jornal
da Academia de Ciências de Marketing, Gestão de Marketing Industrial, Pesquisa em Marketing,
Business Horizons e outras revistas.
William J. DeWitt, Ph.D., é professor em logística, transporte e suprimentos.
gestão de cadeias na Escola RH Smith, Universidade de Maryland, College Park. Ele serve em
comitês intermodal e de educação da TRB, e publicou em Transportation in the New Mil-
lennium, Revista de Transporte, Logística Internacional de Tecnologia, Defesa
nal e Business Geographics, além de trabalhar por mais de vinte anos na Burlington
Northern Railroad, e também atuando como vice-presidente de marketing e vendas.
James S. Keebler é professor assistente de marketing no GR Herberger College of Busi-
na St. Cloud State University. O Dr. Keebler tem mais de 25 anos de experiência em medicina
gerenciamento de marketing, marketing e logística em vários setores. Ele é co-autor do
books, Keeping Score: Medindo o Valor de Negócios da Logística na Cadeia de Suprimentos e Suprimentos
Gerenciamento de Cadeia.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 17/18
01/06/2018 JORNAL DE NEGÓCIOS LOGÍSTICA, vol. 22, n ° 2, 2001 1
Soonhong (Hong) Min é professor assistente de Logística e Marketing na Georgia South-
Universidade Ele publicou no Journal of Retailing, International Journal of Physical Dis-
Tributação e Gestão de Logística, International Marketing Review, e é co-autor do
livro, Supply Chain Management.
Nancy W. Nix é diretora do Centro de Gerenciamento da Cadeia de Valor no Texas Christian
Universidade. Seus principais interesses são o gerenciamento global da cadeia de suprimentos, criando valor para o cliente
através da qualidade do serviço logístico, e gestão da previsão de vendas e planejamento operacional
processo. Ela tem ampla experiência na indústria e trabalhou com várias empresas para melhorar
a gestão de atividades e processos da cadeia de suprimentos. Ela é coautora do livro Supply Chain
Gestão.
Carlo D. Smith é professor associado de marketing na Universidade de San Diego. Seus artigos
apareceram no Journal of Business Logistics, Journal of Business Forecasting, Business
Horizontes e o Journal of Consumer Satisfaction, Insatisfaction and Complaining Behaviour.
Zach G. Zacharia é professor assistente no Departamento de Marketing da Texas Christ-
Universidade de ian. Ele publicou no Journal of Retailing, Journal of Vehicle Design, Trans-
Portation Research Record, Materials Performance, e é coautor do livro Supply Chain
Gestão.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 18/18