Universidade Presbiteriana

Mackenzie

PÓS-GRADUAÇÃO EM

Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão das Mudanças
Organizacionais
 Universidade Presbiteriana

Mackenzie

TRILHA DE APRENDIZAGEM 2

As rupturas nas
organizações provocadas
pelas mudanças
Objetivo: apresentar uma visão dos impactos da
mudança no ambiente interno das organizações, com
foco nas estruturas, nas estratégias, nos sistemas, nas
tecnologias, nos processos, na cultura e nas pessoas.
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2.1 A necessidade de mudança

das organizações
Uma das mais importantes características do ser humano é a sua capacidade
de adaptação. O ser humano é capaz de mudar seu comportamento quando
percebe haver necessidades, seja do ponto de vista da sua sobrevivência ou
por qualquer outro motivo. Apesar de ser um processo mais lento, com as
empresas ocorre o mesmo, pois elas mudam para manter-se competitivas.

Até meados do século XX, as organizações mudavam com menor in-

tensidade – basicamente, quando se deparavam com situações ur-
gentes. A partir da década de 1970, com o esgotamento do modelo
taylorista-fordista de produção, instalou-se uma nova ordem mundial.
A globalização impôs às organizações novas mudanças, visando à sus-
tentabilidade econômica e à competitividade em um mercado global.

A partir do processo de globalização, a gestão da mudança passou a figurar

como um assunto presente nas discussões estratégicas das organizações. As
empresas perceberam que era preciso mudar para atender às novas expec-
tativas da sociedade, do mercado, dos clientes e parceiros, ou para cumprir
novas determinações da legislação. As organizações podem mudar tam-
bém em função da introdução de novas tecnologias no seu processo de
negócio. Em meio ao mercado global, as organizações precisam ser mais
criativas e inovadoras, flexíveis e dinâmicas, alguns dos requisitos básicos
para a manutenção e a ampliação da sua atuação no mercado.

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Figura 2 – Funcionário usando computador.

Legenda: A figura representa um funcionário usando computador.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/estudante-
digita%C3%A7%C3%A3o-teclado-texto-849825/>.

Toda mudança gera impactos e, por certo, as organizações agem para mi-
tigar os efeitos dos impactos negativos e potencializar os positivos. Além
disso, agem para que essas ações tenham legitimidade coletiva. As organi-
zações devem atuar baseadas na confiança, na liberdade e no respeito aos
atores dos ambientes interno e externo.

Fique atento, porque o próximo tema de estudos será os impactos da mu-

dança sobre as organizações.

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2.2 Impactos sobre as

organizações
O processo de mudanças nas organizações costuma apresentar impactos os
quais, dependendo do planejamento e das estratégias, podem ser superfi-
ciais ou profundos.

Lima (2003) e Wood Jr. (2009) consideram que as organizações atuam

sobre três elementos para efetivar as mudanças: tecnologias, pessoas e in-
fraestrutura organizacional.

Esses autores afirmam que as mudanças, planejadas ou não, impactam sobre:

• as atividades rotineiras;
• os processos de trabalho;
• as estratégias, envolvendo diversos segmentos das organizações
que, de alguma forma, possuem relação com o seu desempenho.

É importante destacar que, em organizações de porte mais avantajado, nas

quais fisicamente os colaboradores são conhecidos pelo número de matrí-
cula e não pelo nome, as mudanças devem ser pensadas de forma a atuar
sobre o comportamento dos indivíduos e das equipes; isso porque são essas
unidades que, na prática, devem perceber, assimilar e executar a mudança.

O processo de mudanças é incerto, descontínuo e conflitante, envolvendo

a ação e a reação das pessoas.

Lima (2003) e Wood Jr. (2009) indicam algumas dimensões da mudança

organizacional relevantes para os estudos sobre o tema. Essas dimensões
são as seguintes:

• intencionalidade da mudança;
• congruência sistêmica;
• relevância do impacto;
• resposta ao ambiente;
• temporalidade da mudança;

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• mudança como uma construção social;

• resposta à demanda interna;
• continuidade/descontinuidade da mudança no tempo; e
• velocidade da mudança.

Essas dimensões, quando analisadas, proporcionam uma visão mais clara

sobre a mudança em aspectos como valores, cultura, comportamento in-
dividual e de equipes, imagem da organização, entre outros, que caracte-
rizam os desdobramentos da mudança organizacional, principalmente no
que tange ao ambiente interno.

O processo de mudança organizacional é complexo, não podendo ser enca-

rado como algo corriqueiro, comum, mas, sim, estratégico. E, quanto mais
planejado, maior as chances de sua efetividade.

O processo de reengenharia organizacional, muito difundido na déca-

da de 1990, trouxe mudanças para as organizações. Nesse período,
havia um enorme clima de desconfiança em relação aos rumos da
economia, da sociedade e do emprego. A desconfiança chegava às
organizações, nas quais se questionava qual caminho se estava tri-
lhando, consolidando o clima de incertezas.

No âmbito do processo de reengenharia, em nome da competitividade,

algumas organizações atuaram firmemente na redução de custos no curto
prazo, por meio do achatamento do número de colaboradores. As organiza-
ções que agiram dessa forma passaram por grandes dificuldades, enquanto
a globalização da economia avançava. A globalização fundamentava, como
requisito para a manutenção da empresa no mercado, a sua capacidade
competitiva, baseada no conhecimento.

Os mais importantes ativos de conhecimento que uma organização

pode ter são as pessoas.

Acompanhe, a seguir, um exemplo de mudança organizacional a partir de

um movimento da sociedade, reforçado por limitações legais.

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A indústria do tabaco passou a sofrer, nas últimas décadas, inúmeras inves-

tidas de campanhas, movimentos e mecanismos legais antitabagistas; assim,
mudanças eram necessárias para adequar-se a esse novo momento. Com
a criação de programas de cunho socioambiental sustentáveis, campanhas
publicitárias visando persuadir a opinião pública sobre o produto, incluin-
do, nas propagandas, advertências sobre os riscos do uso dos produtos desse
segmento, a indústria do tabaco passou a imputar a responsabilidade do uso
desses produtos como uma opção individual, isto é, de cada usuário.

Outro exemplo de mudança é citado por Wood Jr. (2009). A Acer, fabri-
cante de microcomputadores de Taiwan, instalou uma fábrica na tranquila
Finlândia para atender ao mercado russo. Dessa forma, evitaria, ao mesmo
tempo, a burocracia gigantesca e confusa da Rússia e os riscos de estabe-
lecer uma atividade industrial em um país ainda perturbado por rupturas
políticas e econômicas. Essa estratégia foi precedida por um amplo plano
de mudanças nas operações da empresa, tanto no ambiente interno, com
uma nova planta industrial e com a produção toda destinada para um país
ou uma região do planeta, quanto no ambiente externo, no relacionamento
com fornecedores e clientes.

Figura 3 – Rússia.
Legenda: A figura representa a relação da Acer com a Rússia.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/guarda-de-honra-15s-guarda-russo-67636/>

Esses processos exigiram intensas mudanças de todo o setor para adap-

tar-se ao novo contexto de transformações da sociedade, agregando, às
empresas, novos comportamentos, novas tecnologias e inovações sociais,
entre outros aspectos.

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A lógica da mudança organizacional consiste em agir sobre algum fa-

tor que limita sua capacidade de atuação no mercado, potencializan-
do os esforços para que, passado o processo de mudança, a organi-
zação fortaleça-se e amplie seu nível de competitividade.

Estrategicamente, a mudança não deve ser considerada uma ação isolada, algo
efêmero, mas, sim, uma mudança alinhada às estratégias organizacionais.

Lima (2003, p. 52-53) considera a existência de duas hipóteses que susten-

tam a mudança organizacional; confira.

A primeira diz respeito a proposição da existência da relação entre

mudança organizacional e sustentabilidade institucional, baseada
na adaptação da organização ao seu ambiente.

A segunda se fundamenta na relação entre a iniciativa de mudança

e à obtenção de maior eficiência organizacional.

O processo de reengenharia organizacional trouxe inúmeros benefícios

para as organizações, principalmente a tão almejada redução de custos,
alcançada, naquele período, com a combinação entre os drásticos cortes
de pessoal e a otimização dos processos de trabalho. Esses processos pos-
suem efeitos colaterais negativos, por exemplo, as inúmeras empresas que
gradativamente perderam competitividade no mercado – em muitos casos,
fechando suas portas.

Saiba mais

Diversos foram os motivos que levaram grandes empresas brasileiras a

serem adquiridas por outras empresas, conforme apresenta Domingos
Sávio Corrêa (2004), em sua tese de doutorado intitulada O movimento
de fusões e aquisições de empresas e o processo de privatização e desnacio-
nalização na década de 1990: o caso brasileiro. A obra está disponível em:
<http://zip.net/bwtpS3>. Acesso em: 1 ago. 2016.

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No atual momento, o acirramento da concorrência no mercado exige mu-

danças rápidas das organizações. Contudo, o foco no negócio deve ser
mantido para que as mudanças não se desdobrem em problemas para as
organizações. As adaptações no ambiente interno são necessárias. Dessa
forma, convém, às empresas, no âmbito dos seus processos de mudanças,
ter, como aliados, os colaboradores, que são importantes fatores facilitado-
res das mudanças.

Manter os colaboradores como aliados não garante o sucesso das mudan-

ças; entretanto, se os funcionários não acreditarem nas propostas, tendem
a comprometer a efetividade do processo de mudança organizacional.

De forma geral, a literatura consultada indica que qualquer mudança que

ocorre nas organizações gera impactos em várias dimensões, exigindo
adaptações na estrutura tecnológica, nas estratégias, nas pessoas, na cultu-
ra, nos valores, entre outros aspectos. As mudanças nem sempre implicam
em impactos diretos e na mesma proporção sobre esses aspectos, porém,
eles ocorrem de uma forma ou de outra. Isso ocorre porque esses aspectos
estão relacionados complementarmente nas organizações. A partir dos des-
dobramentos da mudança sobre tais aspectos, poderão ocorrer resistências,
necessidade de investimentos financeiros da organização para adequar-se
às mudanças, novas parcerias, ajustes no planejamento estratégico, tático
ou operacional, entre outros desdobramentos.

REFERÊNCIAS

LIMA, Suzana Maria Valle (Org.). Mudança organizacional: teoria e

gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

WOOD JR., Thomaz. Mudança Organizacional. 5ª ed. São Paulo:

Atlas, 2009.

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