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O Papel do RH na Gesto da Mudana Organizacional

Francine Medeiros

Monografia apresentada como exigncia parcial do Curso de Especializao em


Psicologia nfase Psicologia Organizacional sob orientao da Prof. Ms. Sandra
Yvonne Spiendler Rodriguez

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Instituto de Psicologia

Porto Alegre, dezembro/2013


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SUMRIO

RESUMO......................................................................................................................... 3

CAPTULO I................................................................................................................... 4

Introduo ..................................................................................................................... 4

Mudana organizacional ............................................................................................... 4

A percepo das pessoas sobre o processo de mudana ............................................... 9

Liderana .................................................................................................................... 11

O papel da rea de Recursos Humanos ....................................................................... 14

Mudana organizacional na prtica ............................................................................ 17

CAPTULO II ............................................................................................................... 19

Consideraes finais ................................................................................................... 19

REFERNCIAS ........................................................................................................... 22
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LISTA TABELAS

Tabela 1: Abordagem da Engenharia e da Psicologia ...................................................... 6


Tabela 2: Etapas das mudanas organizacionais .............................................................. 7
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RESUMO

Atualmente as mudanas organizacionais ocorrem de forma mais rpida devido


ao contexto econmico, poltico e tecnolgico. Por esse motivo, a capacidade de
adaptao tornou-se um diferencial competitivo e as empresas encaram o desafio de se
tornarem mais geis e flexveis para conseguirem lidar com a turbulncia, sobreviver e
prosperar em meio desordem. No processo de transformao organizacional, a alta
administrao realiza a deciso de modificao do status quo e patrocina o processo de
gesto da mudana organizacional. A liderana tem o papel de mostrar o caminho
(viso) e as vantagens das transformaes, desenvolvendo as pessoas para assegurar o
encontro das estratgias. J a rea de Recursos Humanos, mede o impacto das aes na
organizao e proporciona ferramentas para aprimorar a atuao do lder. Visando
demonstrar a relevncia da atuao nesse processo, essa reviso de literatura teve o
objetivo de discutir o papel da rea de Recursos Humanos no processo de mudana
organizacional. Concluiu-se que a gesto de pessoas tem a importante funo de
diminuir a resistncia individual e organizacional. Constatou-se que o RH no o
protagonista, mas um importante coadjuvante do processo, pois proporciona apoio no
ponto crucial para o encontro das mudanas, as pessoas. Essa rea deve explicitar as
intenes estratgicas da organizao e, ento, dar poder e apoio s pessoas que compe
o cenrio organizacional. Tambm compete rea realizar diagnsticos organizacionais
e implantar estruturas organizacionais adequadas. Tais desafios e expectativas
relacionadas rea de RH so discutidos ao longo deste trabalho.

Palavras-chave: Mudana Organizacional, Recursos Humanos e Gesto


Estratgica de RH.
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CAPTULO I

Introduo
Nos ltimos anos, as mudanas organizacionais tm ocorrido de forma mais
rpida devido ao impacto das modificaes sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas
sobre as empresas (Wood Jr, 2002). Estudo realizado por Kotter (1997) revelou que
muitas empresas fracassaram nesse processo, indicando que a gesto da mudana deve
ser planejada e com foco nos resultados. As implicaes dos projetos de transformao
dependem das pessoas, que se engajaro somente se forem incentivas a desenvolver
aprendizagem, flexibilidade e aperfeioamento tcnico (Costa, 2008). Se o fator de
sucesso so as pessoas, a rea de RH pode ser uma aliada nesse processo devido
especificidade do trabalho, atuando de forma estratgica para que a organizao atinja
os objetivos planejados.
Sendo assim, o presente estudo tem como objetivo realizar uma reviso crtica
da literatura sobre o processo de mudana organizacional, contextualizando o cenrio
das transformaes, explanando as dificuldades para os indivduos, discutindo o
desempenho das lideranas como agentes multiplicadores da transformao
organizacional e analisando o papel e as aes que a rea de Recursos Humanos pode
desenvolver para aumentar as chances de sucesso desse processo. Para tanto, foram
consultados artigos cientficos, trabalhos de concluso de curso e dissertaes de
mestrado, alm de livros sobre o tema, buscando integrar o material publicado e
levantar as principais contribuies sobre essa prtica organizacional.

Mudana organizacional
As modificaes de cenrio no sculo XXI ocasionaram uma experincia indita
para as organizaes, com importantes impactos econmicos, tecnolgicos e de
mercado. Esses fatos exigiram dos executivos verdadeiros exerccios de criatividade e
coragem para enfrentar as transformaes em uma velocidade jamais imaginada
(Marras, 2000). A mudana um processo natural para que as empresas sobrevivam e
se adaptem s exigncias internas e externas de mercado. Esse contexto de maior
dinamismo e modificaes torna a capacidade de adaptao um diferencial competitivo.
Sendo assim, as empresas necessitam atuar de forma proativa frente s transformaes
(Wood Jr, 2002).
A globalizao da economia e a abertura de mercados causou uma concorrncia
acirrada entre produtos e preos na dcada de 90 (Marras, 2000). Nessa poca, no
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Brasil, ocorreu a incorporao do conceito de qualidade por meio de dispositivos


normativos como o Cdigo de defesa do consumidor e o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Esses ltimos tornaram os profissionais e clientes mais exigentes (Pacheco,
Scofano, Beckert & Souza, 2009).
Com a globalizao, muitas empresas realizaram fuses e aquisies, o que
aumentou a diversificao da fora de trabalho, com o convvio entre diferentes
culturas. Outro fato marcante foi o envelhecimento da populao, com o aumento da
expectativa de vida. Empregos no tradicionais surgem em maior proporo e as novas
tecnologias geram novos conhecimentos e informaes em excesso. Isto gera um
aumento de complexidade, ocasionando uma concorrncia acirrada e uma preocupao
excessiva com a qualidade para manter esses consumidores mais exigentes (Pinto &
Couto-de-Souza, 2009; Sertek & Reis, 2002; Cavalcanti, Carpilovski, Lund & Lago,
2006).
Em 2012, uma pesquisa realizada pela empresa PriceWaterCoopers (2013) com
1.330 lderes globais de empresas de diferentes portes e ramos de atuao revelou que
as ameaas esto vindo de todas as direes e de forma cada vez mais complexa, sutil,
variada e rpida.Nesse contexto, as empresas precisam se tornar mais geis e flexveis
para conseguirem lidar com turbulncias e emergir mais fortes do que antes para
sobreviver e prosperar em meio a desordem. Para Bergamini (2009), se uma empresa
no consegue lidar com novos desafios, est prxima a enfrentar sua prpria extino.
Uma forma de compreender a necessidade das mudanas entender que as
empresas, assim como as pessoas, vivem ciclos ou estgios de desenvolvimento
relacionados forma de gesto que utilizam. Adizes (1990 apud Costa, 2008) descreve
as 3 fases do ciclo e destaca que, nos dias atuais, as etapas so cada vez mais curtas e as
modificaes cada vez mais rpidas.
Primeira fase: grande dependncia de um lder empreendedor/inspirador. Uso da
tentativa e erro para encontrar o melhor caminho para o negcio. Criatividade,
inovao, participao e comprometimento so palavras-chave.
Segunda fase: crescimento rpido obtido atravs da repetio das melhorias. O
objetivo corrigir os erros e aperfeioar processos internos.
Terceira fase: crescimento diminui e os resultados so cada vez menores.
necessria uma ruptura dos modelos tradicionais que, antes, levaram a empresa
ao sucesso.
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De acordo com Costa (2008), a preocupao com o gerenciamento da mudana


organizacional comea a surgir a partir de 1970 com a necessidade de monitorar riscos e
impactos das transformaes sobre todos os envolvidos nesse processo e na organizao
como um todo. A partir dos anos 90, o planejamento desse processo ganha espao e o
conceito de change management, administrao ou gesto da mudana, se propaga. De
forma geral, essa ideia pode ser caracterizada como a convergncia entre a abordagem
da engenharia, focada na melhoria do desempenho do negcio, e da psicologia, focada
na dimenso humana. Considerar ambas as abordagens crucial para realizar com
sucesso o planejamento e a implementao da transformao organizacional. A Tabela 1
retrata as diferenas dessas abordagens.
Tabela 1: Abordagem da Engenharia e da Psicologia
ENGENHARIA PSICOLOGIA
Processos, sistemas, Pessoas.
FOCO
estrutura.
Reengenharia, Qualidade Recursos Humanos,
PRTICAS DE
Total e ISO 9001 Desenvolvimento
NEGCIO
organizacional.
Oportunidades de Mudana de pessoal,
negcios, questes ligadas resistncia do corpo de
PONTO DE PARTIDA
aos negcios. pessoal (ou potencial para a
resistncia).
Atire nos retardatrios, Ajude as pessoas a
carregue os feridos. compreender o que a
COMO V A MUDANA
mudana representa pra
elas.
Fonte: Hiatt e Creasey (2003) apud Costa (2008)
Kotter (1997) acompanhou o esforo de mais de 100 empresas que tentaram se
reinventar para se tornarem competidores melhores e percebeu que algumas empresas
tiveram sucesso nesse processo. Mas em muitas situaes, as modificaes foram
decepcionantes e o quadro final assustador, pois inmeros recursos foram desperdiados
e funcionrios foram dispensados, ficaram apreensivos ou frustrados. A Tabela 2
demonstra as oito etapas imprescindveis para o sucesso das mudanas organizacionais,
descritas por Kotter (1997) a partir dos erros fundamentais que minam os esforos da
organizao.
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Tabela 2: Etapas das mudanas organizacionais

Exame do mercado e das realidades dos concorrentes.


1. Estabelecimento de um
Identificao e discusso das crises, crises potenciais ou
senso de urgncia;
oportunidades fundamentais.
Formao de um grupo com autoridade suficiente para
2. Criao de uma coalizo liderar a mudana.
administrativa; Motivao de um grupo para que trabalhe junto, como um
time.
Criao de uma viso para ajudar a direcionar o esforo de
3. Desenvolvimento de uma
mudana.
viso e estratgia;
Desenvolvimento de estratgias para concretizar a viso.
Uso de casa veculo possvel para comunicar
4. Comunicao da viso da constantemente a nova viso e estratgias.
mudana; Fazer a funo da coalizo administrativa modelar o
comportamento esperado dos funcionrios.
Eliminao dos obstculos
Mudana de sistemas ou estruturas que minem a viso da
5. Como dar empowerment aos
mudana.
funcionrios;
Encorajamento para correr riscos e usar ideias, atividades
e aes no tradicionais.
Planejamento de melhorias visveis no desempenho, ou
conquistas
6. Realizao de conquistas a
Criao dessas conquistas
curto prazo;
Visvel reconhecimento e recompensa do pessoal que
tornou as conquistas possveis.
Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas,
estruturas e polticas incompatveis e que no se adquam
viso de transformao.
7. Consolidao de ganhos e
Contratao, promoo e desenvolvimento do pessoas que
produo de mais mudanas;
possa implementar a viso de mudana
Revigoramento do processo com novos projetos, temas e
agentes de mudana.
Criao de um melhor desempenho por meio de um
comportamento voltado para a cliente e a produtividade,
de uma liderana mais forte e melhor e de um
8. Estabelecimento de novos gerenciamento mais eficaz.
mtodos de cultura. Articulao das conexes entre os novos comportamentos
e o sucesso organizacional.
Desenvolvimento de meios para garantir o
desenvolvimento e sucesso da liderana.
Fonte: Kotter (1997)
As quatro primeiras etapas do processo de transformao ajudam a modificar o
status quo inflexvel. As fases cinco a sete apresentam novas prticas e a oitava etapa
estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia na sua implementao.
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Nenhuma etapa deve ser suprimida porque comprometer o resultado final. Alm disso,
erros crticos em qualquer fase podem ter um impacto devastador, diminuindo o ritmo e
negando ganhos obtidos com tanta dificuldade (Kotter, 1997).
Camara, Guerra e Rodrigues (2010) complementam as condies prvias para a
realizao da mudana com sucesso, acrescentando que se faz importante:
A comunicao da viso, que deve ocorrer em forma de cascata, da alta
administrao at os funcionrios, para que todos possam compreender, analisar
e complementar com crticas e comentrios;
O entendimento e aceitao dos motivos da mudana e motivao dos
funcionrios para participar;
A disponibilizao dos recursos (financeiros, materiais e humanos) necessrios
implementao da transformao.
Em 1992, Sirkin, Keenan e Jackson (2008) realizaram um estudo com 255
empresas sobre projetos de mudanas organizacionais em diferentes pases e setores. Os
dados revelaram uma correlao consistente entre os resultados de sucesso ou fracasso e
os autores identificaram quatro fatores crticos:
Durao do projeto: a frequncia das revises mais importante para o sucesso
do que a durao do projeto.
Integridade do desempenho: a capacidade das equipes de projetos deve ser bem
avaliada, quanto ao potencial e disponibilidade e acompanhada no decorrer do
desenvolvimento das atividades.
Comprometimento: o esforo dos executivos vital e deve ser incentivado, pois
eles comunicam a necessidade de mudana.
Esforo: o esforo adicional que os empregados devem fazer para lidar com a
mudana deve ser avaliado, pois j ocupam a carga horria diria com as
responsabilidades rotineiras. O ideal que a carga de trabalho no aumente mais
de 10%, para que o projeto no corra perigo.
Em 1994, quando os autores concluram a pesquisa, o Boston Consulting Group
utilizou esses quatro fatores para prever os resultados e orientar a execuo de mais de
mil iniciativas de gerenciamento de mudana no mundo inteiro. Os quatro fatores
crticos foram corroborados e nenhum outro fator foi capaz de prever resultados to
efetivamente.
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As pesquisas sobre mudana organizacional vm aumentando nos ltimos


tempos, o que comprova a preocupao das empresas em sobreviverem em um mercado
cada vez mais competitivo e imprevisvel (Costa, 2008). As teorias e pesquisas
encontradas podem auxiliar as empresas a planejarem e obterem sucesso nesse processo,
mas os indivduos exercem em papel fundamental. Os resultados dependem das pessoas,
que precisam ser engajadas ao processo de mudana, preparadas para exercerem a sua
funo, aprendendo, adaptando-se com flexibilidade s novas condies de trabalho e s
exigncias de aperfeioamento tcnico (Costa, 2008).

A percepo das pessoas sobre o processo de mudana


Mudar uma experincia complexa e muitas vezes dolorosa para todos os seres
humanos. As muitas situaes de transformao vivenciadas so nicas, singulares e
potencialmente estressantes. Mudar um desafio e, ao mesmo tempo, uma fonte bsica
de crescimento (Costa, 2008).
O preo da mudana inevitvel. Quando as pessoas so foradas a se ajustarem
a condies de reformulao, sempre enfrentam dor (Kotter, 1997). Grande parte da
resistncia surge devido a percepes individuais sobre as consequncias do processo de
transformao, relacionadas tanto com imaginaes sobre o futuro e experincias
passadas quanto com o nus do prprio processo de transformao. A impossibilidade
de conhecer o futuro, a dificuldade existente na transio entre o estado atual e o
proposto, o desconforto dos funcionrios em lidar com a complexidade e
descontinuidade das condies organizacionais, alm de experincias negativas com
mudanas anteriores fazem com que haja certo receio em relao a mudar (Motta,
2001). Para Camara et al. (2010), a resistncia tambm pode apresentar-se de forma
menos explcita, atravs da perda de lealdade organizao, desmotivao para o
trabalho, aumento do nmero de erros e omisses e maior absentesmo.
Em muitas organizaes que passam por processos de transformao
organizacional, os funcionrios so obrigados a abandonar a zona de conforto para
trabalhar com menos recursos e aprender novas aptides e comportamentos, alm de
conviver com a ameaa do desemprego. Uma grande mudana possvel somente se a
maioria dos funcionrios pretende ajudar. No entanto, as pessoas faro sacrifcios se
imaginarem que os benefcios potenciais das transformaes so atraentes e acreditarem
que uma alterao realmente possvel (Kotter, 1997). De acordo com Bergamini e
Coda (1997), a maioria dos indivduos permanece na empresa porque o ambiente
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razoavelmente satisfatrio, quando se sentem confortveis com a maneira como a


organizao funciona.
Kets de Vries e Balazs (1999, apud Silva & Vergara, 2003) destacaram como
principais fontes de resistncia mudana: o medo do desconhecido, que causa
ansiedade e perda da segurana, ocasionando o desejo de retornar aos antigos padres
de comportamento; o temor de que as boas condies de trabalho ou a liberdade possam
ser perdidas; o medo de perder a responsabilidade e autoridade e, consequentemente, o
status, os direitos ou privilgios; o sentimento de no possuir suficiente competncia e
vigor para os novos aprendizados que a transformao provoca; a percepo de que a
transformao uma punio ou represlia a aes anteriormente realizadas ou um
ataque a seu desempenho passado; e a ameaa de perda de amigos, contatos e alianas.
Para Silva e Vergara (2003) preciso que a mudana organizacional seja percebida
tambm como uma modificao de relaes: do indivduo com a organizao, dele com
seus pares, da organizao com a sociedade, do indivduo com a sociedade e dele
consigo mesmo.
Robbins (2004) complementa as fontes de resistncia individual mudana:
1. Hbitos ou respostas programadas para lidar com a complexidade da vida e a
tendncia em responder de acordo com o padro que as pessoas esto
acostumadas;
2. A elevada necessidade de segurana costuma fazer com que os indivduos
resistam mudana por se sentirem ameaados;

3. A preocupao de que a transformao implique na reduo dos rendimentos


provoca um sentimento de insegurana em relao ao desempenho nas novas
atividades, principalmente quando a remunerao est vinculada produtividade;

4. A ambiguidade e incerteza que a mudana provoca;

5. Para manter as percepes que moldam o seu mundo, os indivduos resistem a


mud-las. Dessa forma, processam seletivamente as informaes, isto , ignoram
aquelas informaes capazes de desafiar o mundo que construram.

A resistncia parte tanto da prpria organizao como dos seus membros. Pode
se tratar de algo positivo, ao oferecer estabilidade e previsibilidade ao comportamento,
proporcionando uma discusso saudvel e a melhor deciso. A desvantagem que
tambm dificulta a adaptao e o progresso em uma organizao (Robbins, 2004). Para
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diminuir a resistncia frente mudana, as organizaes devem procurar envolver os


funcionrios nesse processo, dando-lhes a possibilidade de participarem e perceberem
os motivos pelas quais a mudana est sendo implementada (Rodrigues & Werner,
2011). Os autores ressaltam que tambm so importantes programas de treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores e formas de comunicao mais eficazes que
possibilitem a interao entre todas as pessoas.

A gesto da resistncia mudana deve ser realizada de forma cuidadosa,


procurando desarmar os mecanismos de resistncia atravs da comunicao, da
participao e do compartilhamento da viso de futuro para todos os membros da
organizao. O aspecto crtico consiste no processo de transio entre a situao
presente e a viso futura, que exige uma liderana forte para controlar o rumo e o ritmo
da mudana (Camara et al., 2010).
Na maioria das organizaes, o maior desafio liderar a mudana. Somente a
liderana pode motivar as aes necessrias para alterar o comportamento das pessoas
de modo significativo. As empresas so muito complexas para serem transformadas por
um nico executivo principal, por esse motivo a ateno com as pessoas na posio de
liderana tem aumentado no decorrer do tempo, para que as empresas consigam
acompanhar o ritmo das mudanas organizacionais (Kotter, 1997).

Liderana
A maioria dos executivos mais antigos desenvolveu-se em uma poca em que o
trabalho de equipe no era essencial e a realidade era hierrquica. No contexto atual,
gerncia e liderana devem funcionar paralelamente, como em um time. A gerncia tem
o papel de manter todo o processo sob controle, enquanto a liderana conduz a
transformao (Kotter, 1997). Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) distinguem
os papis de liderana, de acordo com a nomenclatura:
Chefe: algum com autoridade formal que ocupa cargo definido na estrutura
organizacional e que tem autonomia para representar, comandar e decidir, no
mbito de sua funo;
Gerente: a figura de chefe sustentada pelos conhecimentos e pelo exerccio
pleno das funes administrativas;
Gestor-lder: no exerccio de qualquer funo de comando permanente ou
temporria, formalmente designada ou no, capaz de influenciar a equipe e,
sendo por ela legitimado, represent-la e conduzi-la em determinada situao.
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Sirkin et al. (2008) complementam que executivos costumam cometer o erro de


pressupor que um gerente competente e estimado tambm ser um lder de equipe
efetivo. Entretanto, gerentes eficazes na manuteno do status quo no so
necessariamente especialistas em mudar organizaes. Em um cenrio onde a mudana
e a competio esto presentes, imprescindvel saber como aprender novas disciplinas
e no simplesmente saber fazer algo especfico. A disponibilidade para aprender permite
responder com efetividade a qualquer transformao (Russo, Ruiz & Cunha, 2005).
As empresas precisam de pessoas que deem incio s transformaes para que
possam manter-se vivas. Para um grande nmero de empresas, a liderana passa a ser
considerada um agente de mudanas, capaz de levar os seus seguidores a identificar-se
com elas. O lder naturalmente seguido aquele que prioriza sua capacidade de mostrar
aquilo que as pessoas no conseguem ver facilmente e convenc-las da sua importncia.
Isso envolve no apenas habilidade interpessoal, mas tambm a preocupao em criar
condies que favoream o desenvolvimento integral das potencialidades daqueles que
so liderados (Bergamini, 2009).
Os lderes desempenham papis essenciais gesto diria de suas equipes. So
atividades inerentes da funo dos lderes: o desenvolvimento de equipes, a promoo
da aprendizagem e a disseminao do conhecimento, preparando os funcionrios para a
mudana organizacional (Mascarenhas, 2008). Em geral, bons lderes de equipe tm
habilidades para resolver problemas, so orientados a resultados, so metdicos em sua
abordagem, mas toleram a ambiguidade, tm perspiccia organizacional e, apesar de
estarem altamente motivados, no querem ser o centro das atenes (Sirkin et al., 2008).
Para Bergamini (2009), nos momentos de crise, o lder deve mapear os problemas,
avaliar a situao, definir a estratgia e indicar o caminho a seguir. Kouzes e Posner
(2003) definem a liderana como a arte de mobilizar as pessoas para que faam o
esforo necessrio e enfrentem possveis riscos a fim de chegar ao objetivo definido.
Os autores descrevem cinco regras bsicas da liderana exemplar:
1. Apontar o caminho: primeiro as pessoas seguem algum, depois seguem o plano.
O comportamento do lder deve inspirar respeito.
2. Inspirar uma viso compartilhada: os lderes enxergam alm do horizonte e do
tempo e imaginam as oportunidades atraentes que encontraro quando
alcanarem um destino remoto. A viso a fora que idealiza o futuro.
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3. Desafiar o estabelecido: os lderes se arriscam e desafiam o status quo. Esto


dispostos a correr riscos, inovar e experimentar com o objetivo de encontrar
novas e melhores maneiras de fazer as coisas.
4. Permitir que os outros atuem: a liderana exemplar incentiva e capacita as
pessoas para agirem com confiana. Ela cria condies para que os demais
realizem um bom trabalho. Confiana, empowerment e trabalho em equipe so
elementos essenciais dos esforos dos lderes.
5. Encorajar o corao: os lideres encorajam os seguidores para que no desistam,
reconhecem as contribuies e comemoram as vitrias. Essas aes
desenvolvem forte esprito coletivo, capaz de ajudar um grupo a atravessar
momentos difceis.
Cabe s organizaes o desafio de investir cada vez mais no processo de
desenvolvimento de seus lderes. Muitas empresas j tm percorrido caminhos de
sucesso, pois compreenderam que nessa era de informao, aprendizagem e
competitividade, o diferencial est na atuao de seus lderes. So eles que asseguram o
desenvolvimento das estratgias para atingir os objetivos e as metas organizacionais
(Cunha & Silva, 2010).
Para atingir os objetivos da organizao, o lder poder efetuar mudanas no
quadro de pessoal, substituindo empregados em funes-chaves por outros que tenham
as habilidades e o comprometimento necessrios para implementar as alteraes com
eficcia. Uma ampla variedade de tcnicas pode ser utilizada para facilitar o processo de
mudana: foras tarefas especiais, reunies de planejamento, seminrios de
desenvolvimento gerencial, intervenes atravs de equipes, reorganizao de
subunidades, criao de novas posies, modificaes nos sistemas de recompensa e
procedimentos de avaliao, bem como organizao das instalaes (Bergamini &
Coda, 1997).
Fica evidente que o sucesso das transformaes organizacionais deve ser
alicerado por uma estratgia de gesto da mudana capaz de disponibilizar as
ferramentas apropriadas para identificar e intervir no comportamento e relacionamento
das pessoas que fazem parte da organizao (Costa, 2008). Por isso, a atuao da rea
de Recursos Humanos ganha destaque frente temtica da mudana organizacional.
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O papel da rea de Recursos Humanos


As mudanas organizacionais esto apresentando novos desafios gesto das
empresas e ao gerenciamento de Recursos Humanos (RH). Wood Jr (2002) descreve a
evoluo da funo de RH no Brasil desde a dcada de 30, quando no existia legislao
trabalhista e as funes relacionadas administrao de funcionrios eram
descentralizadas. Entre os anos 30 e 50, surge a rea de Departamento Pessoal para
atender as exigncias do advento da Legislao Trabalhista. Nas dcadas de 50 e 60,
ocorre a implantao da indstria automobilstica, implementao dos subsistemas de
RH e a preocupao com a eficincia e o desempenho no trabalho. E em meados da
dcada de 60 at 90, surge a gerncia de RH e o responsvel de relaes industriais.
De acordo com Wood Jr (2002), somente no final da dcada de 70 surge outra
funo para a rea de Recursos Humanos, ligada aos setores operacionais e voltada
diretamente para a gesto de processos de mudana e para a melhoria dos nveis de
desempenho e produtividade. Esta nova forma de atuao geralmente est ligada s
reas de qualidade ou programas corporativos de transformao organizacional. Com a
constante valorizao dos processos de transformao organizacional, centrados na
competitividade e na produtividade, as polticas de RH vivenciam novos desafios
relacionados com as competncias e a motivao dos funcionrios para o trabalho
(Caetano & Tavares, 2000). A viso estratgica da rea de RH essencial para que uma
empresa se expanda globalmente. As organizaes precisam que as funes de RH
estejam alinhadas ao propsito da organizao, de modo que as mesmas deem suporte
estratgia do negcio (Ashton et al., 2004 apud Cesar, Coda & Garcia, 2006).
Para Mascarenhas (2008), seria funo do RH desenvolver a capacidade da
empresa em aceitar a mudana contnua e desenvolver-se por meio delas. Nesse
processo, cabe a essa rea desenvolver a capacidade de a organizao melhorar
continuamente a concepo e a implantao de iniciativas variadas que garantam o seu
melhor desempenho. A busca da flexibilidade organizacional e a gesto da mudana
passam a ser preocupaes fundamentais. Em termos de prticas de gesto de pessoas,
promover a modificao implica inicialmente em explicitar as intenes estratgicas da
organizao para, ento, dar poder e apoio a grupos e pessoas, a fim de que percebam as
contradies e alavanquem seus potenciais efeitos positivos. Assim, as pessoas
canalizam a energia para a reconstruo da organizao em direes negociadas e
acordadas. Para Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2009), o processo de transformao
no pode ser desenvolvido sem a atuao sobre a resistncia. Cabe rea de RH
15

mostrar, no menor espao de tempo possvel, as consequncias positivas das mudanas


com o fim de possibilitar que este processo seja menos doloroso e mais consciente.
Neste momento, a credibilidade, o conhecimento e a empatia so caractersticas
importantes que auxiliam a criar um vnculo de confiana. Aes como o
monitoramento e constante reforo, a partir de histricos e benchmarking, podem
contribuir para o alcance desse objetivo.
Alinhada estratgica da organizao, a rea de RH assume o desafio de
alavancar o crescimento das organizaes atravs do desenvolvimento do potencial dos
empregados (Sertek & Reis, 2002). De acordo com Marras (2000), sob o ponto de vista
mais estratgico, a rea de RH pode analisar algumas tcnicas na estrutura
organizacional, a fim de planejar o destino de uma empresa em longo prazo:
Empowerment: ampliar o sistema decisrio, proporcionando o poder e
autonomia aos grupos de trabalho, reforando a credibilidade e encorajando a
criatividade. Para suportar as consequncias advindas desse modelo, a empresa
deve ter um estilo de liderana muito bem construdo.
Trabalho em equipe: fazer com que os funcionrios trabalhem em conjunto e
compartilhem responsabilidades, tendo como resultado indivduos
comprometidos e envolvidos na soluo de problemas. A equipe trabalha
comprometida com o resultado geral.
Qualidade total: esse modelo parte do princpio de fazer da alta qualidade uma
norma.
Estruturas organizacionais: desenhos estruturais enxutos, com poucos nveis
hierrquicos e maior distribuio de responsabilidades entre os membros
operacionais.
Aprendizagem organizacional centros de desenvolvimento e polticas voltadas
para este modelo como alavancas de reeducao e atualizao constante dos
membros da empresa.
Costa (2008) alinha-se com a ideia de Marras (2000) no que se refere
importncia do processo contnuo de aprendizagem na organizao para que a inovao
acontea. Assim, refora que a mudana real pode acontecer em um ambiente que
valoriza as pessoas, aberto aprendizagem, ao crescimento e troca. Por outro lado,
Kotter (1997) refora que o empowerment uma forma de eliminar obstculos, mudar
sistemas ou estruturas que possam minar a viso da mudana e encoraja funcionrios
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para correr riscos e usar ideias, aes e atividades no tradicionais. Para que haja maior
envolvimento dos funcionrios preciso garantir que o poder de deciso, o acesso ao
conhecimento e as recompensas estejam situados no nvel mais baixo possvel da
organizao. Sabe-se que a motivao dos funcionrios aumenta medida que cada um
tenha maior clareza dos objetivos finais das suas prprias tarefas e possam tomar
iniciativa na definio de cursos de ao que contribuam para a consecuo dos
resultados finais (Sertek & Reis, 2002).
Ashton et al. (2004 apud Cesar et al., 2006) apontam que a rea de RH tem trs
capacidades-chave que devem atuar de maneira simultnea para ajudar as empresas a
serem competitivas. Em primeiro lugar, distribui os servios relacionados a processos
de RH, para que todos os empregados tenham acesso aos canais internos ou externos a
eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer servios de consultoria de gesto de
RH, atuando como parceiros para executivos, unidades de negcio e gestores de linha.
Esse tipo de consultoria deve estar ligado s necessidades especficas de cada rea,
oferecendo servios relacionados s competncias essenciais da rea e aos aspectos de
diferenciao que sejam chave para o negcio. Em terceiro lugar, a rea deve oferecer
mais apoio e servios estratgicos para a direo da organizao. Os autores ressaltam
que esta terceira o futuro da rea e envolve significativas mudanas, que devem ser
feitas na mesma velocidade e custos exigidos para o negcio em si.
A rea de RH precisa maximizar suas contribuies para a realizao dos
objetivos e estratgias do negcio, o que significa que atua como um potencializador de
um processo de melhoria contnua, revisando constantemente os seus objetivos e
oferecendo suporte para que as outras reas faam continuamente a reviso de seus
ciclos. Para dar conta da implementao desta viso estratgica em seus subprocessos,
preciso que monitore o impacto de suas aes nos resultados do negcio (Cesar et al.,
2006).
A funo de parceria estratgica implicaria ainda no monitoramento das
competncias disponveis na organizao, permitindo ao RH influenciar as decises da
empresa, que devem levar em considerao seus recursos estratgicos e competncias
distintas. Decises como o ingresso da empresa em novos mercados requerem a anlise
de recursos e competncias, por exemplo. A rea de RH deve aumentar a capacidade da
empresa para atingir os seus objetivos por meio da realizao de diagnsticos
organizacionais, implantando arquiteturas mais adequadas necessidade da empresa.
Entre as aes da rea de RH no processo de mudana, ganham destaque o
17

desenvolvimento de lideranas, a seleo e reteno de talentos. A proteo do


conhecimento relevante para a organizao deve ser uma preocupao constante da rea
de RH (Mascarenhas, 2008).
Os subsistemas de gesto de pessoas promovem significados intrnsecos capazes
de mobilizar as pessoas para a busca dos objetivos estratgicos. Modificaes nos
sistemas de recompensa e incentivos e de recrutamento e seleo de novos membros aos
grupos, comunicao, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento de liderana,
construo de novas habilidades individuais, bem como a implementao de novas
estruturas e estratgias organizacionais podem contribuir para a concretizao dos
objetivos e com a promoo de novos comportamentos (Mascarenhas, 2008).
O desenvolvimento de um RH estratgico est relacionado coma capacidade da
organizao em operacionalizar sua misso atravs de fatores crticos de sucesso; de
criar indicadores adequados de desempenho da rea; do desenvolvimento da habilidade
para fazer diagnsticos; da aplicao de conhecimentos na transformao cultural e da
capacidade de aplicao de competncias para relacionar a mudana em curso com o
processo planejado. Todas essas aes, embora no estejam necessariamente alocadas
na rea de RH, dependem do suporte dessa para que a vantagem competitiva se
consolide (Cesar et al., 2006).

Mudana organizacional na prtica


Em artigo cientfico publicado na Revista Pensamento Contemporneo em
Administrao (RPCA), Ceribeli e Merlo (2013) analisaram o processo de
implementao de mudanas organizacionais, comparando um caso de sucesso e um de
fracasso, com o objetivo de identificar aspectos chaves a serem gerenciados para que os
resultados esperados sejam alcanados. A coleta de dados em ambas as empresas
ocorreu atravs da observao direta e de entrevistas com colaboradores de diversos
nveis hierrquicos (diretores, gerentes e operrios).
O estudo realizado em uma empresa de produtos agrcolas teve resultados
negativos porque o processo de mudana no ultrapassou a fase de modificao do
status quo, no que se refere s 4 primeiras etapas destacadas por Kotter (1997).
Consequentemente, os lderes no conseguiram desempenhar o papel de motivar e
desenvolver as pessoas para a transformao porque no eram incentivados a
trabalharem em equipe e no tinham uma viso estabelecida para basear as suas aes e,
portanto, no comunicavam as pessoas sobre o que era esperado. O cenrio era de
18

desmotivao porque os funcionrios no recebiam nenhum incentivo para que


perceberem os motivos pelas quais a modificao estava sendo implementada e os
benefcios que teriam com este processo. De acordo com Kotter (1997), as pessoas
somente faro sacrifcios se acreditarem que uma transformao realmente possvel e
imaginarem que os benefcios potenciais das alteraes so atraentes. Para Costa
(2008), a empresa que valoriza as pessoas, um lugar no qual a mudana real pode
acontecer.
Alm disso, a empresa no tinha uma rea de RH para atuar como parceiro dos
executivos no processo de mudana organizacional, de forma a oferecer mais apoio e
servios estratgicos para a direo da organizao (Ashton et al., 2004 apud Cesar et
al., 2006). O problema do software deveria ser resolvido com o treinamento das pessoas
envolvidas, pois a tecnologia aliada ao treinamento contribui para que os trabalhadores
sejam mais produtivos. De acordo com Fitz-enz (2001), os computadores e programas
agregam valor somente se as pessoas extrarem o potencial que existe nos programas de
software.
Em contrapartida, o estudo realizado em um hipermercado que possua uma
gesto familiar teve sucesso porque a alta administrao atuou cuidadosamente no
planejamento da mudana, seguindo as etapas descritas por Kotter (1997). Houve
trabalho em equipe e participao da rea de RH nas aes da empresa, como a
contratao do novo diretor executivo. A empresa tambm demonstrou preocupao
com a comunicao da viso aos funcionrios, criando estratgias e indicadores de
forma que ficasse claro para todos onde e como a empresa pretende atingir as metas
estabelecidas.
19

CAPTULO II

Consideraes finais
A pesquisa bibliogrfica realizada possibilitou perceber que h pontos de
convergncia de ideias, apontadas na literatura acerca da gesto da mudana
organizacional. Para que as empresas consigam atingir os objetivos com sucesso,
precisam entender que necessrio o planejamento, o envolvimento e a participao de
todas as reas e funcionrios que atuam na organizao.
Alguns autores estudaram as etapas para o sucesso desse processo, como Kotter
(1997), Kouzes e Posner (2003) e Marras (2000). Os dois primeiros ressaltam o
estabelecimento do senso de urgncia na organizao deve ocorrer para que todos que
nela atuam percebam a importncia e consigam seguir a estratgia definida, de acordo
com as diretrizes que a empresa definiu e comunicou. Marras (2000) refora a ideia de
Kotter (1997) sobre a importncia do trabalho em equipe e as definies de papis, onde
os funcionrios possuem liberdade e poder para atuar de acordo com as diretrizes da
empresa. Esses autores reforam que dessa forma h a valorizao da melhoria contnua
e aprendizagem organizacional. A partir do momento em que as pessoas assumem as
responsabilidades, sentem-se mais seguras a respeito do seu desempenho e desafiadas a
buscarem a melhor forma de atingir os objetivos da empresa. Os trs autores concordam
que essa uma forma de consolidar os ganhos e reforar as conquistas e potenciais das
pessoas.
A partir das teorias e estudos dos autores citados na reviso de literatura, foi
possvel compreender que as mudanas so necessrias para que as empresas possam
acompanhar o contexto atual. Mas os resultados s sero atingidos se bem planejados e
comunicados para todos os membros da organizao. No processo de mudana
organizacional, h a participao de diferentes agentes que atuam para que os objetivos
sejam alcanados e, ao mesmo tempo, incentivam e agem como facilitadores para
atingir todas as pessoas que atuam na organizao, pois elas possuem grande valor e
impacto nos resultados. A alta administrao realiza a deciso de modificao do status
quo e patrocina o processo de gesto da mudana organizacional. A liderana tem o
papel de mostrar o caminho (viso) e as vantagens das transformaes, desenvolvendo
as pessoas para assegurar o encontro das estratgias. J a rea de Recursos Humanos,
mede o impacto das aes na organizao e proporciona ferramentas para aprimorar a
atuao do lder. A gesto de pessoas tem o importante papel de diminuir a resistncia
20

individual e organizacional, proporcionando equilbrio para que os objetivos da


organizao se consolidem. Isto requer, alm da diminuio das foras contra a
mudana, o desenvolvimento de fatores promotores desse processo, como o
conhecimento tcnico, a atuao dos funcionrios como agentes de mudanas, a
preocupao com a melhoria contnua e a preocupao com os resultados da empresa,
por exemplo.
Os subsistemas de gesto de pessoas promovem significados intrnsecos e so
considerados ferramentas para a mudana, pois so capazes de mobilizar as pessoas
para a busca dos objetivos estratgicos. As modificaes no subsistema de remunerao,
com incentivos e recompensas; a seleo de novos membros para a organizao; a
comunicao sobre a viso e os objetivos conquistados, como forma de incentivo aos
pequenos ganhos; treinamento e desenvolvimento de indivduos e o acompanhamento e
desenvolvimento de lideranas podem contribuir para a promoo da adeso dos
funcionrios ao processo de transformao da empresa. Alm disso, os profissionais da
rea de RH devem exercer o papel de consultores no relacionamento entre lderes e
subordinados, agregando conhecimento e qualidade organizao.
Pode-se perceber no relato dos casos apresentados por Ceribeli e Merlo (2013)
que a rea de RH teve um papel importante para o sucesso dos processos de mudana na
contratao, comunicao e gesto de indicadores. Outra constatao importante deste
estudo foi que alm das aes especficas de apoio que a rea de RH realiza nas suas
rotinas dirias, deve conhecer a situao da empresa no mercado de forma a monitorar o
impacto das aes definidas pela alta administrao nos resultados do negcio. O
desafio relacionar a atuao com os objetivos da organizao e aumentar a capacidade
da empresa para atingir os objetivos por meio de diagnsticos organizacionais,
disponibilizando ferramentas que regulem e comprovem os resultados dos objetivos da
organizao.
Nesse contexto, o estudo realizado teve por propsito analisar as aes que a
rea de Recursos Humanos pode desenvolver para aumentar as chances de sucesso do
processo de mudana organizacional. Constatou-se que o RH no o protagonista, mas
um importante coadjuvante do processo, pois proporciona apoio no ponto crucial para o
encontro das transformaes, as pessoas. Deve explicitar as intenes estratgicas da
organizao e, ento, dar poder e apoio a grupos e pessoas, para que desenvolvam os
pontos fracos e alavanquem seus potenciais efeitos positivos. Cabe a essa rea realizar
diagnsticos organizacionais e implantar estruturas organizacionais adequadas. Alm de
21

processos associados gesto de competncias, desenvolvimento de lideranas,


treinamento, seleo e reteno de pessoas tornarem-se destaque no aperfeioamento
contnuo e contriburem com a competitividade da empresa no mercado de trabalho.
Assim, as pessoas canalizam a energia para a reconstruo da organizao em direes
negociadas e acordadas.
Esse estudo possibilitou conhecer os mtodos e tcnicas mais eficazes
levantados nas pesquisas citadas, ressaltando o risco da mudana no planejada para a
organizao, que podem levar ao insucesso e a perda da competitividade nos negcios.
Atualmente muitos autores investigam o sucesso da mudana organizacional, pois
pesquisas revelam que a maioria das iniciativas fracassa. Destacar as formas de
obteno do sucesso e particularidades do processo de mudana organizacional um
assunto que deve ser devidamente aprofundado em estudos futuros devido importncia
fundamental para a sobrevivncia e melhoria dos resultados das organizaes.
22

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