EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E STARTUP

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 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 5
2.1 Qual a Importância de uma Cultura Organizacional ....................................... 6
2.2 Como é Formada a Cultura Organizacional de uma Empresa ....................... 7
2.3 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 8
2.4 Tipos de Cultura Organizacional .................................................................. 10
3. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................. 12
4. STARTUP..................................................................................................... 14
5. INOVAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS ....................................................... 20
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 24

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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1. INTRODUÇÃO

Existe grande controvérsia sobre a contribuição da gestão de recursos

humanos [GRH] para o desempenho das empresas, bem como se questiona se suas
práticas deveriam ser universais ou relativistas (Evans, Pucik, & Barsoux, 2002).
Tanure (2005), ao analisar as abordagens convergente e divergente, defende
uma terceira corrente, denominada divergência convergente, mais adequada para
fazer frente aos paradoxos que as empresas vêm enfrentando, a partir da
intensificação da globalização.
Práticas como as de gestão de pessoas devem adequar-se às especificidades
regionais e de cada empresa, enquanto outras práticas ligadas a dimensões da
organização, como a estratégia, podem ser universais. Nesse contexto, para atender
às demandas das organizações globais, o RH precisa assumir funções cada vez mais
complexas, até mesmo paradoxais.
Diversos autores, como Burke e Cooper (2005), Ulrich (1997) e Weiss (1999),
desenvolveram modelos que auxiliam na compreensão da atuação performance do
RH. Entre os vários modelos, destaca-se a contribuição de Evans et al. (2002) que, a
partir de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos, concluem que a relação entre a
GRH e a performance organizacional pode ser explorada à luz de três diferentes faces
ou etapas:
a) A do construtor, que edifica os fundamentos das funções de RH de maneira
consistente;
b) A do parceiro de mudança, que busca o realinhamento da organização às
estratégias e ao ambiente externo;
c) A do navegador, que auxilia a organização em face das contradições e
paradoxos inerentes ao mundo globalizado.
Essas faces correspondem às necessidades das grandes empresas
internacionalizadas. Entretanto estudos de Tanure et al. (2007) e pesquisas realizadas
no Brasil (Fischer & Albuquerque, 2001; Hanashiro, Texeira, & Zebinato, 2001; Sarsur,
1997, dentre outros) indicam a necessidade de considerar uma face anterior à do
construtor, denominada executor.
Em muitas empresas brasileiras, o RH restringe-se aos processos de registro e
movimentação de pessoas, cumprindo uma função burocrática cartorial.

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 Essas estratégias são facilmente identificáveis em pequenas e médias
empresas, mas também estão presentes nas empresas de grande porte.
Nestas, as práticas e políticas de RH podem ser sofisticadas; mas não se
observa uma coerência com a estratégia da organização. Esse aspecto é central para
o entendimento da inclusão da face do executor no modelo (Tanure et al., 2007). Tal
realidade não se restringe às empresas brasileiras.
Elvira e Davilla (2005), analisando a atuação de RH na América Latina,
demonstram haver também idiossincrasias e abordagens regionais também nas
empresas dos nos diversos países pesquisados, semelhantes às encontradas no
Brasil.
Coexistem, no mesmo espaço, corporações multinacionais, conglomerados
familiares e pequenas empresas, bem como grande parcela de empresas no setor
informal, o que apresentam corresponde a uma diversidade nas práticas de RH. Não
se pretende afirmar que esse modelo se restrinja somente à realidade de empresas
brasileiras ou de países em desenvolvimento.
O que se defende neste artigo é que a inclusão dessa quarta face, denominada
de executor, anterior à face do construtor, emergiu a partir da análise de dados e da
realidade brasileira.
O desenvolvimento histórico e econômico do Brasil determinou algumas
características culturais que ainda permeiam a racionalidade da gestão organizacional
e implicam peculiaridades que se traduzem em uma forma local de gerenciar recursos
humanos, sendo, pois, importante considerá-los ao se pensar um modelo para
analisar a GRH no Brasil.
A partir de tais considerações, levanta-se a questão central deste artigo: De que
forma a GRH vem atuando em empresas brasileiras? Buscou-se analisar a
performance do RH em empresas brasileiras, a partir do modelo das Quatro Faces da
GRH, proposto por Tanure et al. (2007). Para tal, foram utilizados dados secundários
de uma survey com 172 presidentes das 500 maiores empresas no Brasil.
(Tanure, 2006) e se analisaram os resultados de um estudo de caso realizado
em uma empresa financeira Brasilprev. Os dados do estudo de caso foram coletados
por meio de entrevistas individuais, de grupos focais e de questionários.
O estudo de caso serviu para aprofundar como a GRH atua no Brasil,
possibilitando a generalização teórica, enquanto os resultados da survey permitiram a
generalização dos dados para a realidade de empresas brasileiras.

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2. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional se refere a um conjunto complexo de valores, crenças

e ações que definem a forma como uma organização é conduz seu negócio.
Para melhor compreensão vamos lembrar o que é a cultura dentro da
sociedade. A cultura é moldada pela história, costumes, sotaques e tudo que
aprendemos ao longo da convivência social com determinado grupo.
Dentro de uma empresa a lógica será a mesma. A cultura da empresa
funcionará como um guia de comportamento e mentalidade para os funcionários. Ou
seja, suas práticas, hábitos, comportamento, princípios, política, crenças entre outros
fatores.
Você deve estar se perguntando, porque definir uma cultura organizacional é
tão importante se ela não tem interferência direta com o meu cliente?
Se você pensou desta forma, preciso te dizer que você está enganado.
A cultura organizacional não é relacionada apenas ao comportamento dos
colaboradores, mas também a forma com que as estratégias e os seus clientes são
tratados.
Um exemplo básico de crenças organizacionais é a famosa frase “O cliente
sempre tem razão”. Pensando bem, será que ele sempre tem razão mesmo?
De nada adianta manter um cliente problemático que falta com respeito ao seus
colaboradores, e desmotiva toda a equipe, comprometendo assim o desempenho e a
produtividade da sua empresa.
Vale lembrar aqui, que cultura organizacional está diretamente ligada a
motivação da sua empresa.
Não adianta dizer que as pessoas são movidas apenas a dinheiro, e que isso
deve manter todos os funcionários motivados, isso pode até ser parte do sonho, mas
a verdade é que dinheiro por si só não faz milagres.
Se uma organização não criar um cultura organizacional forte e capaz de
motivar todos os funcionários, ela provavelmente estará fadada ao fracasso.
O que eu estou te dizendo pode até parecer um conceito novo, entretanto esse
tema já é abordado a muito tempo, sendo abordado por Idalberto Chiavenato, um dos
autores mais respeitados quando o assunto é Administração de Empresas e Recursos
Humanos.

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 Para Chiavenato, a cultura organizacional é capaz de estimular a satisfação no
trabalho, a motivação e o desempenho dos colaboradores.
“Os indivíduos aguardam recompensas, satisfações e frustrações e, essas
expectativas tendem a levar à motivação. Fatores de satisfação são os que
demonstram os sentimentos mais positivos do profissional em relação ao trabalho”
Chiavenato (2002)
O autor destaca em seus livros que para uma empresa ter sucesso ela precisa
investir em seu público interno, pois esse é o principal responsável pelo crescimento
da organização.
Para isso, é necessário que todos compreendam qual é a missão, visão, os
valores, objetivos, crenças e desafios da organização em que estão inseridos.
Somente com uma visão ampla do cenário é possível contribuir para o crescimento.

2.1 Qual a Importância de uma Cultura Organizacional

Chiavenato ressalta em seus livros a importância dos funcionários para o

sucesso do negócio, afinal uma empresa é composta essencialmente por pessoas.
Entretanto, não adianta nada ter os melhores profissionais se a empresa não
souber gerenciá-los e engaja-los aos objetivos e valores daquela organização.
Nada é mais frustrante para um funcionário que trabalhar em uma empresa que
prega uma cultura organizacional moderna, mas no dia a dia a tal organização é tão
burocrática quanto uma empresa conservadora.
Esse é o clássico caso de empresas que apesar de ter o conceito de cultura
moderna, acaba não conseguindo implantá-la em sua empresa devido a divergência
entre o planejado e o realizado.
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos,
crenças valores e políticas internas e externas de uma empresa. Em outras palavras
a cultura desenvolve diretrizes para uma empresa.
Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com
os negócios, assim como uma cultura desorganizacional, pode acarretar problemas
com produtividade, absenteísmo e rotatividade no ambiente de trabalho.
Agora você deve estar curioso para saber como formar uma cultura
organizacional forte e motivacional para sua empresa. Então vamos lá, confira a
seguir.

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2.2 Como é Formada a Cultura Organizacional de uma Empresa

Desenvolver conscientemente a cultura de uma empresa não é uma tarefa fácil,

isso porque tem que ser compatível com às expectativas que criamos e que são
geradas ao decorrer do crescimento da empresa.
Os maiores desafios quando falamos sobre cultura organizacional é criar
valores, visões e crenças que reflitam de fato os reais anseios dos funcionários. Afinal
são essas definições que estabelecerão o perfil dos funcionários da sua empresa.
Muitas empresas começam a criar a cultura organizacional pela visão, missão
e valores. Mas como saber tudo isso sem antes ter em mente o que você quer para
sua empresa e onde quer chegar?
Edson Rigonatti palestrante do Workshop sobre People Operations listou oito
perguntas a serem respondidas por quem quer criar uma cultura organizacional forte
e eficiente.
Segundo o palestrantes na medida em que você vai respondendo as perguntas,
o perfil da cultura da sua empresa vai se desenhando, junto com um diagnóstico do
estado atual da organização.
 Sua cultura é missionária ou mercenária? Estamos aqui para ganhar dinheiro e
ser eficiente ou por uma causa?
 As coisas acontecem de um jeito estruturado ou flexível? Na sua empresa tem
processo para tudo ou cada um faz o que quer?
 É preferível pensar sobre um problema ou sair executando e aprender no
caminho?
 Damos mais valor ao controle ou delegamos bem?
 Ter cuidado na ação ou existe permissão ao risco?
 Sua empresa lida com pessoas de um jeito diplomático ou direto?
 Na sua empresa as pessoas são individualistas ou trabalham mais em grupo?
 Vale mais o que acontece de casa ou fora de casa?
Ao responder essas perguntas você verá que não existe uma resposta binária,
ou seja, um mero sim ou não. Não haverá o certo ou errado, apenas um perfil
específico que determinará o jeito que sua empresa é.

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 Definir a cultura organizacional é como fazer uma sopa quando se tem à
disposição 29 ingredientes. Se você colocar todos dificilmente a sopa saíra com um
gosto bom e uma consistência boa.
Agora se você escolher os ingredientes que quer usar com base no resultado
que quer atingir, aí sim você terá uma sopa com consistência e gosto desejáveis.
Vale lembrar que a cultura de uma empresa é mutável, ou seja, ela está sendo
moldada constantemente, cada colaborador que entra agrega algum elemento a
cultura de uma empresa, mas quem ditará para onde a organização está indo, são as
pessoas com maior influência.
Para criar uma cultura organizacional forte não basta ter as pessoas certas no
papel de influenciadores, um dos papéis fundamentais para isso é criar uma base
inicial como visão, missão e valores, para dar direção ao time.

2.3 Missão, Visão e Valores

Todo mundo já ouviu falar do conceito de missão, visão e valores, mas poucos
sabem que a estruturação desses elementos são essenciais para a cultura de uma
empresa.
Missão, visão e valores são os pilares de qualquer organização, eles funcionam
como um documento oficial que definirá a cultura organizacional.
Por esse motivo esses três pilares precisam estar totalmente integrados, com
o propósito da empresa, assim como devem ser claro e inspiradores, pois seu papel
e engajar os funcionários com os objetivos da sua empresa.
Mas lembre-se com o desenvolvimento da empresa, esse pilares podem e
devem ser ajustados para acompanhar a evolução da organização.
Agora para ficar mais claro como montar esses três pilares vamos ver a
definição de cada um.

Definição da Missão
Podemos definir a missão como a razão pela qual a empresa existe, é a
declaração do propósito fundamental da organização, em outras palavras o motivo
pela qual foi criada.

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 A missão deve ser encarada como a identidade da organização, ou seja, tem
que esclarecer qual o seu negócio. Ela deve responder a pergunta básica que é “Para
que existimos?”
A definição da missão de uma empresa é importante pois cada decisão ou
estratégia criada para o negócio estará alinhada a missão da sua empresa.

Definição da Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, onde ela
deseja chegar, o que ela quer alcançar.
Todo empreendedor tem em mente onde quer chegar com o seu negócio, mas
dificilmente ele conseguirá alcançar esse objetivo se ele não formalizar tal visão para
o futuro e definir estratégias para alcançá-los.
Mas calma, de nada adianta estruturar a visão de uma empresa em algo que
não é realizável ou objetivo. Para criar a visão é necessário ter uma dimensão
perceptível e estabelecer um prazo para alcançar aqueles objetivos.
Por isso, é importante lembrar que a visão da empresa é criada para um período
de tempo pré determinado, portanto ela pode mudar ao longo do tempo, e se ajustando
conforme o momento que a organização se encontra.
A definição da visão é importante pois ela será responsável por toda elaboração
do planejamento estratégico.

Definição dos Valores

Uma vez que definida a missão e visão, chegou a hora de definir os valores da
sua empresa, que nada mais é do que os princípios que regem as ações e
comportamento de todos os indivíduos dentro da empresa.
Gosto de brincar que os valores de uma empresa são na verdade as regras do
jogo, ou seja, tudo aquilo que você acredita que não pode faltar para ganhar o
campeonato.
Para entendermos melhor o que são valores é necessário distinguir valores de
crenças.
Uma crença é algo que um único indivíduo acredita ser certo, justo ou bom. Já
o valor, é como um indivíduo age a partir daquilo que ele acredita ser bom. Dessa
forma o valor está mais atrelado ao comportamento dos indivíduos.

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 Sendo assim, para uma empresa alcançar o seu objetivo ela precisa criar
princípios ou crenças que servirão como guia de comportamentos, atitudes e decisões
para os seus funcionários.
É importante ter em mente que os valores devem ser seguidos por todos dentro
da organização. Dessa forma é necessário que suas definições sejam desenvolvidas
em conjunto com os colaboradores.
Agora que você conferiu a definição e a importância da missão, visão e valores
dentro de uma empresa, que tal vermos os tipos de cultura organizacional existentes
no mercado de trabalho?

2.4 Tipos de Cultura Organizacional

Até agora vimos como criar a definição de cultura organizacional, a importância

da missão visão e valores e quais perguntas essenciais para quem está pensando em
desenvolver a cultura dentro da empresa.
Mas saber as características culturas e qual o modelo que sua empresa se
enquadra é tão importante quanto criar a cultura dentro da empresa.
Para isso vamos utilizar o modelo mais famosos criado pelo filósofo irlandês
especializado em comportamento organizacional Charles Handy.

Cultura do Poder
Empresas que possuem a cultura do poder são aquelas que concentram
a liderança em algumas pessoas, essas que são capazes de influenciar a toda
organização. No caso de empresas menores, esse poder geralmente está centralizado
no dono da empresa.
Esse tipo de cultura corporativa é voltada paraa conquista de resultados,
existindo poucas regras, visto que o que acontece é dito por aqueles que possuem
poder de decisão.
Muito comum em empresas pequenas esse modelo de cultura tende a gerar
muito conflito interno, uma vez que o poder de decisão está centralizado em um único
indivíduo.

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 Cultura de Papéis
A cultura de papéis, possui o foco nas funções desempenhadas por cada
indivíduo dentro da organização.
O poder neste tipo de organização, é determinado pela posição da pessoa na
estrutura organizacional. Essa cultura é orientada por regras, cargos e funções
definidas, o que gera uma falta de flexibilidade na execução das tarefas, uma vez que
cada funcionário só realiza o que foi determinado a ele.
Este tipo de cultura resulta em profissionais mais acomodados, que não se
preocupam com seu crescimento dentro da organização.

Cultura de Tarefas
Já cultura de tarefas, o foco está nos projetos e o poder está nas mãos de
quem tem a capacidade de resolver o problema, podendo ser uma equipe formada
para tal, ou apenas um indivíduo.
O principal diferencial dessa cultura está nos profissionais, que ocupam papel
principal assumindo responsabilidades, e junto com ela liberdade para agir com
criatividade em busca de soluções.
A cultura de tarefas costuma influenciar de maneira positiva no clima
organizacional da empresa, já que valoriza e dá liberdade para que seus
colaboradores deem ideias e proponham soluções. Vale ressaltar que isso têm o
grande poder de mantê-los motivados.

Cultura de Pessoas
A cultura de pessoas, como o próprio nome sugere, o colaborador está sempre
em primeiro lugar, independente do cargo que ocupa.
As empresas que adotam esse tipo de cultura valoriza muito o trabalho dos
seus funcionários, a integração da equipe e o crescimento profissional de cada
funcionário.
Nesse tipo de cultura há a consciência de que a empresa existe porque as
pessoas estão ali e constantemente são incentivadas e valorizadas.
A importância da cultura para as organizações, bem como os variados tipos,
além dos benefícios de cada modelo de cultura para as empresas.

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 Outro ponto importante abordado no artigo é como o controle de jornada pode
auxiliar as empresas a fortalecer sua cultura organizacional por meio da motivação
dos funcionários.
Não esqueça um bom sistema de controle de ponto faz toda a diferença para
uma gestão estratégica
Agora é só escolher o melhor modelo para sua empresa e criar estratégias para
criar uma cultura organizacional forte, focada na visão missão e valores da sua
organização.

3. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

É evidente, na atualidade, que nada poderia funcionar sem uma quantidade

significativa de informação como elemento que impulsiona os fenômenos sociais e
que é por eles impulsionada. Pessoas e organizações públicas ou privadasdependem
da informação em seus processos decisórios.
Entretanto, para ser utilizada estrategicamente, é fundamental que a
informação seja gerida em favor da sobrevivência e competitividade organizacional.
Este processo, a gestão da informação (GI), é responsável por gerir tanto os recursos
internos quanto os externos à organização.
A partir da década de 1980 a GI inicia uma trajetória de crescente importância
na vida das organizações; importância que a coloca no mesmo patamar dos demais
trabalhos e processos, como a gestão de RH, gestão de processos, gestão de
negócios.
Assim, a GI passou a ser considerada mais uma atividade essencial, como
qualquer outro tipo de trabalho desenvolvido nas organizações. Cada organização tem
um fluxo de informação que lhe é peculiar e este fluxo é objeto importante da GI que
deve mapeálo, identificando pessoas, fontes de informação, tecnologia utilizada,
produtos e serviços, compondo esse conjunto estruturado de atividades relativas à
forma como informação e conhecimento são obtidos, distribuídos e utilizados.
Todas as etapas e atores do fluxo de informação precisam ser identificados e
nomeados a fim de detectar as influências que exercem sobre o processo e antever
problemas que possam surgir. Para que isto se realize, a GI deve se apoiar em
políticas organizacionais que propiciem a sintonia e o inter-relacionamento entre as
unidades ou setores da instituição.

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 Esta é uma condição imprescindível para que os procedimentos direcionem os
fluxos de informação para a gestão. Mas, além desses, quais seriam os outros
elementos fundamentais para a GI? Estamos falando de um processo que é social,
portanto, as pessoas e suas relações, mais que qualquer outro elemento, são
preponderantes para a efetivação da GI. Não há dúvida de que a credibilidade e o
sucesso de qualquer projeto de GI será imputado às pessoas que o direcionam e o
condicionam de acordo com os objetivos pretendidos.
Além das pessoas, diferentes recursos de informação são mobilizados para que
a gestão cumpra sua função. Esses recursos compreendem: tecnologia da
informação, fontes, serviços e sistemas de informação. Portanto, a GI adere-se não
apenas aos processos de organização da informação, mas também às necessidades
de informação; centra-se nos fluxos e ações referentes à informação, e não somente
nos sistemas de informação.
A GI refere-se ao conhecimento que pode ser coletado, processado e
administrado, por isso foi incorporada às amplas questões que a gestão do
conhecimento compreende.
Nesta perspectiva a informação é um importante ativo para o compartilhamento
do conhecimento nas organizações. Infelizmente a organização da informação ainda
é um recurso inacessível para muitas instituições que não desenvolveram habilidades
para capitalizar as informações que detêm ou têm acesso.
Por essa razão a GI pode ser uma estratégia que maximiza recursos, em que
as pessoas, por meio de suas atividades e produção, possam melhor compartilhar a
informação. Em conseqüência serão criados ativos de conhecimento e informação que
produzirão ambientes de aprendizagem que tragam maiores vantagens às
organizações.
Ciente da importância da GI para a área de Ciência da Informação e para os
profissionais que nela atuam, o Departamento de Ciência da Informação da
Universidade Estadual de Londrina, propôs o Curso de Mestrado Profissional em
Gestão da Informação.

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 O Curso, cuja primeira oferta inicia-se no segundo semestre de 2008, pretende
capacitar profissionais para o exercício das atividades de gestor da informação,
expandir competências dos profissionais, aprofundar conhecimentos, ampliar cenários
e espaços dedicados à informação, estimular a reflexão desses profissionais
enriquecendo suas práticas, agregando novos conhecimentos e habilidades a seus
espaços profissionais.
Com essas ações, o Departamento de Ciência da Informação da UEL contribui
para a área de Ciência da Informação no Brasil, oferecendo aos profissionais que por
vários motivos não se enquadram no perfil do Mestrado Acadêmico a possibilidade de
formação especializada e qualificada em Pós-Graduação Stricto Sensu na modalidade
Mestrado Profissional.

4. STARTUP

Economia globalizada, consumidores mais exigentes e mudanças tecnológicas

são exemplos de fatores que vêm influenciando o ambiente de negócios, tornando-o
um cenário de competitividade, incerteza e complexidade e incentivando a busca
contínua pelo desenvolvimento tecnológico.
Frente a esse contexto, destaca-se o número cada vez maior de indivíduos que
são capazes de reconhecer oportunidades de negócio e explorá-las. Trata-se de
indivíduos estimulados pela criatividade e pela inovação, responsáveis pela criação
de empresas com caráter inovador e que assumem um importante papel no cenário
mercadológico, a partir da criação de novos modelos de negócios que irão contribuir
para o desenvolvimento econômico e social do país, seja com a criação de empregos
ou com o aumento da riqueza e a sua distribuição.
Essa é a retratação do perfil de empreendedores de startups, que utilizam a
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas em pleno
século XXI (MORAES; CAPELLARI, 2013).
Uma definição atual para uma startup é a de empresas jovens, extremamente
inovadoras em qualquer área ou ramo de atividade, que procuram desenvolver um
modelo de negócio escalável e repetível (ABSTARTUPS, 2014).

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 Ou seja, um modelo de negócio capaz de produzir um mesmo produto ou
serviço em grande escala, sem que este sofra adaptações para cada tipo de cliente e
sem que os custos acompanhem o crescimento da empresa (GITAHY, 2011).
A história das startups iniciou na década de 90 quando surgiu a bolha da
internet nos Estados Unidos, também denominada bolha “ponto com”. Esse foi o
começo de muitas empresas de sucesso, tais como Google®, Ebay® e Amazon®.
Porém, no Brasil, o empreendedorismo startup só passou a ser conhecido nos anos
de 1999 a 2001 (GITAHY, 2011).
Desde então, tem se verificado um grande crescimento das startups no país,
sendo mais de 2.600 formalmente registradas no banco de dados da Associação
Brasileira de Startups, fundada em junho de 2011 (STARTUPBASE, 2014).
Entretanto, apesar desse crescimento, o ambiente de negócios para as startups
no Brasil ainda exibe muitas dificuldades, com destaque à excessiva carga tributária,
aos custos trabalhistas elevados, aos baixos incentivos a novos negócios e à alta
mortalidade de empresas nos primeiros anos de vida. Somado a isso, há a dificuldade
de acesso aos financiamentos, originada pelo fato de que, por tratar-se de negócios
inovadores, com mercado incerto, tais negócios não oferecem quaisquer tipos de
garantia aos investidores (NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI, 2013).
O ambiente de incerteza no qual são desenvolvidas essas empresas acaba por
impactar, também, o gerenciamento das startups. Nesse ambiente, conforme Rogers
(2011), com frequência, os empreendedores de startups precisarão tomar decisões,
como, por exemplo, determinar a demanda do mercado por um produto ou serviço
recém-desenvolvido, sem ter informações adequadas nem completas. Nesse sentido,
os métodos tradicionais de gerenciamento adotados por companhias já existentes não
têm tanta eficácia no contexto dessas empresas nascentes.
Diante do exposto, surgiu o interesse pela temática do presente trabalho, cujo
objetivo consiste em compreender o processo e as ações realizadas para abertura e
gerenciamento de startups do interior do estado do Rio Grande do Sul.
Para atender ao objetivo proposto, este artigo aborda, no referencial teórico, a
noção de startups, o surgimento e a evolução dessas empresas no Brasil, as
metodologias existentes para implantação de startups e as dificuldades de abertura e
gerenciamento dessas empresas. Posteriormente, apresentam-se o método de
pesquisa adotado, a análise dos resultados e as considerações finais.

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a. Startups: definições, evolução e considerações sobre gestão
As startups desempenham um papel fundamental na melhoria das eficiências
econômicas e são um fonte significativa de muitas inovações (GRUBER et al., 2008;
HUNT, 2013). O número de startups que está nascendo diante das necessidades da
sociedade está crescendo e despejando no mercado uma gama cada vez maior de
produtos e serviços (INFOMONEY, 2014).
Segundo dados da “Anjos do Brasil”, organização sem fins lucrativos que reúne
investidores para pequenas empresas, entre junho de 2012 e julho de 2013, o
investimento destinado a startups cresceu 25% no Brasil, somando R$ 619 milhões
de reais.
O amadurecimento e o crescimento dessas empresas, no país, são reflexos do
apoio e das ações focadas a esse tipo de empreendimento, ações que por muito
tempo eram direcionadas para startups desenvolvidas no Vale do Silício na Califórnia,
Estados Unidos, onde nasceram empresas como o Google® e o Facebook®
(ZACHARY, 2012). Para Gitahy (2010), existem muitas definições em torno desse
termo e novo modelo de negócio, mas, segundo o autor, a mais atual define uma
startup como um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Ou seja, capaz de entregar o mesmo produto de forma potencialmente
ilimitada, com crescimento constante, sem alterar seu modelo de negócios, tendo em
vista um cenário ausente de garantias de aprovação ou estabilidade no mercado
(GITAHY, 2010).
O modelo de negócios é como a startup gera valor, ou seja, como transforma
seu trabalho em dinheiro. Osterwalder e Pigneur (2010) descrevem o modelo de
negócio como a forma pela qual uma organização cria, entrega e captura valor, sendo
essencial para o crescimento “sustentável” de um negócio. Um dos modelos de
negócios da Google®, por exemplo, é cobrar por cada clique nos anúncios mostrados
nos resultados de busca, mesmo modelo utilizado pelo Buscapé.com® (SEBRAE,
2014).
Desse modo, o modelo de negócios de startups é reconhecido por estas
estarem vinculadas à tendência de serem pequenas, mas sempre buscando
novidades. No entanto, o seu fator limitante seria o acesso a recursos adequados.

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 A escassez desses recursos obriga as empresas que estão na fase inicial a
procurarem parceiros externos para o desenvolvimento e a comercialização de seus
produtos (TEECE, 2010; ESTEVE-PÉREZ, RODRÍGUEZ, 2013). Conforme ressaltam
Usman e Vanhaverbeke (2017), as startups, por serem incapazes de mobilizar os
recursos suficientes, acabam optando pela abertura dos seus processos e pelo
desenvolvimento de parcerias com outras empresas para a adoção de inovações
abertas.
Na visão de para Longhi (2011), startups são pequenas empresas montadas
em casa ou em faculdades e que recebem pequenos aportes de capital. Elas exploram
áreas inovadoras de determinado setor (mais comumente de tecnologia), possuindo
uma aceleração de crescimento muito alta já nos primeiros meses de existência em
virtude de investimentos feitos por fundos de investimento especializados.
Assim, uma startup deve, por meio das suas ideias, construir produtos, medir
como os clientes respondem e aprender a manter o rumo ou mudar de direção,
tentando novas hipóteses sem perder a posição conquistada.
O objetivo é que as startups se concentrem em minimizar o tempo total desse
circuito de reação para que mais rapidamente consigam obter uma aprendizagem
validada, evitando os habituais desperdícios (RIES 2012; MAURYA, 2010). Um
aspecto observado por Ries (2005) é que nem toda empresa nova, em estágio inicial,
pode ser considerada startup.
De acordo com o autor, abrir uma nova empresa, exatamente igual a um
negócio existente, copiando modelo de negócios, precificação, cliente-alvo e produto,
pode ser um investimento econômico atraente, mas não é uma startup, pois seu
sucesso depende somente da execução. Hermanson (2011), por sua vez, ressalta que
startups não são necessariamente somente empresas de tecnologia; mas toda e
qualquer empresa em fase de constituição.
Esse tipo de empreendedorismo acontece mais na área da tecnologia porque
os custos são mais baixos para criar uma empresa de software do que uma indústria.
Uma das principais diferenças entre startups e empresas tradicionais está na fase
inicial da empresa. Enquanto que nas empresas tradicionais se aconselha a fazer um
plano de negócios minucioso, ver a viabilidade e depois colocar em execução, o plano
nas startups, basicamente, é definido por meio tentativa e erro, de modo que o
empreendedor tem uma hipótese e vai a campo ver como esta é recepcionada no
mercado (ALBERONE; CARVALHO; KICORVE, 2012).

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 Segundo Blank e Dorf (2012), startups não são simplesmente versões menores
de grandes empresas, motivo pelo qual uma empresa iniciante, ligada a qualquer tipo
de negócio, que não esteja focada na inovação de produtos ou serviços e, portanto,
dispensada quanto aos riscos de incertezas, não é uma startup. Como alternativas ao
tradicional plano de negócios, foram criadas algumas metodologias próprias para
essas empresas.
Contudo, por se tratar de startups, empreendedores desse perfil de empresa
não sabem qual metodologia estão utilizando ou, até mesmo, se precisam utilizar
alguma metodologia (MORAES; CAPELLARI, 2013).
Uma pesquisa realizada pela Harvard Business School mostrou que 75% de
todas as startups falham e que isso pode ser decorrente do uso de métodos
tradicionais (BLANK, 2013). Segundo Ries (2012), as startups ainda não sabem quem
são seus clientes e como devem ser seus produtos.
Além disso, ante as incertezas do mundo contemporâneo, prever o futuro é
quase impossível, sendo preciso levar em conta, ainda, que as metodologias de
administração antes utilizadas, hoje, não contemplam as necessidades que se
apresentam. Planejamento e previsão são precisos e possíveis apenas quando
baseados em um histórico operacional longo e estável e em um ambiente estático e
as startups não contemplam nenhum dos dois aspectos.
O ranking da 100 Open Startups de 2019 aponta as empresas das mais
variadas categorias que estão transformando seu mercado de atuação. Em sua
quarta edição, o ranking contou com uma base total de mais 8,6 mil empresas.
No TOP 10 RH estão as startups mais relevantes do segmento, segundo o
levantamento. Com tecnologias disruptivas aplicadas neste setor, os processos
manuais e repetitivos são deixados de lado, e a tecnologia tem tornado estes
processos mais inteligentes.
Além do ranking de recursos humanos, também existem classificações pelas
categorias: energia, meio ambiente, saúde, indústria, transporte e logística, retail,
agricultura, construção, serviços financeiros, marketplace, big data, biotech, visão
computacional, Internet das Coisas, Realidade Virtual/Realidade Aumentada,
produtividade, customerservice, recursos humanos, legal, educação e marketing.
Confira as 10 startups que se destacaram na área de RH:

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 Allya
Auxiliam a ter maiores rendimentos salariais.
 Pris Software
Encontram problemas gerenciais sem solução e criam SaaS para resolvê-los.
 Witseed
Unindo educação, cinema e tecnologia, buscamrevolucionar a experiência da
educação, produzindo conteúdo com as maiores empresas do Brasil.
 Waggl Brasil
Plataforma de crowdsourcing para empresas inovarem produtos, serviços e
resolverem problemas coletivamente por meio da tecnologia.
 Pin People
Software de Employee Experience que permite medir e melhorar a experiência do
colaborador para transformação digital e retenção de talentos.
 Mereo
Melhoria de desempenho de pessoas e organizações por meio de uma plataforma
integrada de gestão de talentos.
 Waves
Ajuda o indivíduo que existe em cada colaborador na descoberta, planejamento e
conquista de objetivos corporativos e pessoais.
 KLUDO
Gamificação para Treinamentos. Uma nova forma de aprendizagem, reduzindo
custos, aumentando o engajamento e permitindo o cálculo do ROI.
 FolhaCerta
FolhaCerta é uma plataforma de gestão de funcionários que resolve as rotinas do RH
de forma simples e segura pelo celular, em kiosks ou pelo desktop.
 Pix Mídia
A solução permite o gerenciamento remoto de conteúdo em telas, e tem aplicação em
comunicação corporativa, endomarketing e recursos humanos.

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5. INOVAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

Assim como a humanidade e toda a nossa sociedade seguem um caminho

natural, o mercado e o mundo das organizações também seguem. Esse caminho
natural, como podemos perceber, envolve o emprego de soluções modernas e
tecnologia para melhorar a qualidade dos processos internos.
O emprego de tecnologia nas organizações é uma tendência que acompanha
o que vem acontecendo em toda a sociedade. É tudo um ciclo onde empresas
influenciam outras e ao mesmo tempo também são influenciadas, já que, obviamente,
negócios que utilizam recursos tecnológicos possuem um diferencial no mercado.
Esse diferencial não existe apenas devido ao uso da tecnologia em si. Na
realidade, ele vem acompanhado de diversos benefícios e melhorias de processos
que são consequência do uso desse tipo de ferramenta. A tecnologia é a maior
responsável pelo desenvolvimento da qualidade de planejamentos estratégicos e por
essa razão ela é crucial para uma gestão de pessoas de qualidade. Continue lendo
este post e vamos te explicar o porquê.
Gestão de pessoas bem direcionada através do mapeamento de perfil
comportamental
Uma das invenções tecnológicas mais direcionadas para a área de gestão de
pessoas foi o mapeamento de perfil comportamental. Os softwares que dispõem
desse mapeamento são capazes de gerar relatórios sobre os colaboradores fazendo
com que os gestores conheçam suas respectivas individualidades e apliquem uma
gestão com melhor direcionamento.
Sabemos que os colaboradores dentro das organizações são muito diferentes
entre si e muitas vezes fazer esse reconhecimento se torna um desafio para o
departamento de RH. É nesse momento que a tecnologia entra.

Geração constante de dados

O segredo para qualquer planejamento estratégico bem sucedido é a pesquisa
e análise de dados. Se você é capaz de estudar dados anteriores sobre determinado
assunto antes de começar um planejamento estratégico, isso significa que as chances
desse planejamento ter sucesso são muito maiores.

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 Para o departamento de RH essa realidade não é diferente. Quando
empregamos ferramentas modernas na gestão desse setor, geramos diversos dados
para o departamento.
Os índices de produtividade, por exemplo, disponíveis em diversos softwares
de gestão, são essenciais para o acompanhamento do trabalho que está sendo
realizado pelos colaboradores e, mais do que isso, para a identificação de problemas
e soluções. Por outro lado, também existem os índices de rotatividade que permitem
o departamento de RH reconhecer como a rotatividade da empresa tem evoluído e o
que fazer para reter talentos.
Além disso a tecnologia também possibilita a realização de pesquisas de clima
automatizadas que auxiliam os profissionais de recursos humanos nas estratégias de
engajamento, cultura organizacional e diversas outras coisas.

Abandono do operacional
Por último mas não menos importante, a tecnologia ajuda o RH a abandonar o
operacional. Para alguns isso pode parecer óbvio mas para outros nem tão óbvio
assim e, por essa razão, é bom ressaltar esse ponto que é extremamente importante
para a economia de tempo e energia do departamento.
Através de softwares de gestão e de RH podemos deixar de lado as planilhas
em papel ou no excel e reunir todas as informações sobre os colaboradores de
maneira mais organizada dentro de um software. Isso pode parecer bobo mas
contribui para evitar bastante trabalho extra para os profissionais de recursos
humanos.
As funções de captar, treinar, aperfeiçoar, gerenciar e manter os melhores
talentos nas organizações vêm passando por grandes mudanças, principalmente por
causa das novas tecnologias. Por isso, é importante buscar a inovação no RH, para
que o setor deixe de ser operacional e se torne cada vez mais estratégico dentro das
empresas.

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a. Use a tecnologia a favor do RH
A internet modificou de forma definitiva nossas relações sociais. Ela trouxe mais
agilidade e eficiência para os processos ao encurtar distâncias e diminuir custos em
várias áreas dentro das organizações.
Atualmente, por exemplo, os setores de Recursos Humanos
possuem softwares com várias funcionalidades, desde ferramentas para recrutamento
e seleção que têm ajudado na captação de novos talentos, inclusive por meio das
mídias sociais, até softwares avançados de mapeamento de perfil comportamental.
Isso faz com que os profissionais de RH tenham outra dinâmica de trabalho e
uma visão mais elaborada dos profissionais da companhia.
Além disso, o uso das tecnologias torna mais eficiente a análise de dados,
fundamental para que o RH seja mais estratégico dentro das empresas, ao analisar
taxas de turnover, análise de desempenho por setor e individual, promoção, área com
maior custo de folha, entre outros recursos.

Invista em capacitação para os colaboradores

Contratar profissionais que se encaixem na cultura e valores da organização já
é um bom começo. No entanto, é necessário pensar em soluções para fazer os novos
colaboradores evoluírem.
Você deve incentivá-los a melhorar sempre, e, para isso, a organização deve
subsidiar meios para que eles continuem a adquirir mais conhecimento e
estejam alinhados com a posição que ocupam.
Isso porque, em mercados cada vez mais competitivos, é preciso oferecer
diferenciais para manter a posição do negócio frente à concorrência.
Por isso, treinamentos, universidade corporativa, palestras, reuniões, trilhas de
carreira, e todos os tipos de novidades que podem aperfeiçoar o desempenho dos
profissionais deverão sempre ser levados em consideração pelo RH, e o recurso da
gamificação é ideal para ajudar nesse processo.

Implemente uma estratégia de gamificação

A gamificação é uma estratégia capaz de gerar motivação por meio
de reconhecimento e colaboração entre seus participantes, estimulando de forma
lúdica o engajamento com o negócio da empresa.

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 Entre os benefícios da gamificação, podemos citar o incentivo ao usuário
para realizar o treinamento e participar de uma competição saudável por
conhecimento.
Além disso, o processo de gamificação transmite o conteúdo de maneira
interativa e divertida, permitindo ao usuário ser inserido dentro de um storytelling, o
que torna mais interessante a absorção das informações que estão sendo
transmitidas.
A gamificação também faz uso de diferentes mecânicas para apresentar uma
mesma informação, ao mesmo tempo que oferta prêmios para os mais engajados com
o treinamento, sendo mais um estímulo interessante a ser abordado.
É possível também acompanhar a performance do usuário, e, dessa forma,
entendemos em quais conteúdos eles possuem mais dificuldade.
Finalmente, é importante ter em mente que um RH inovador deve ser útil para
as pessoas, e também precisa compartilhar e manter um bom fluxo de comunicação
para incentivar o comprometimento de todos em busca de novas soluções, com o
objetivo de tornar a empresa mais competitiva no mercado.

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 REFERÊNCIAS

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levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review, 17(1),
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