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Tomada de decisão
Classificação de custos:
1. Quanto à relação com a envolvente económica e financeira da empresa:
despesas, custos, pagamentos.
2. Quanto à natureza dos custos.
3. Quanto à relação com o nível de atividade:
Custos variáveis – custos que variam com a quantidade. Exemplo:
comissões, matérias-primas, eletricidade.
Custos fixos – custos que não variam com a quantidade. Exemplo:
rendas, publicidade e marketing, manutenção.
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No entanto esta análise só é válida para uma determinada capacidade
instalada. Se se verificar uma subida da procura para lá da minha
capacidade instalada, terei de obrigatoriamente aumentar os custos fixos, se
quiser servir essa procura:
Alargando a fábrica
Arrendando um novo edifício
Contratando mais pessoas
Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos são constantes, o
que nem sempre é verdade. Outra limitação do modelo é que se esquece
das economias de escala, não tendo em conta que a escala produz
poupanças. Para além disso o modelo assume que o mix médio dos
produtos se vai manter constante, o que pode não acontecer. A quinta
limitação do modelo é que assume que a procura é inelástica.
Há duas perspetivas na tomada de decisão:
Perspetiva Macro – perspetiva da empresa como um todo (quanto
produzir)
Perspetiva Micro – perspetiva do dia a dia da empresa (descontos,
fixação de preços etc.)
Exemplo 1:
Capacidade instalada = 10.000 unidades
PV médio = 15.000€/uni
CV= 10.500€/uni
CF=2.800€/uni (para a capacidade instalada)
Sabendo que o mercado nacional só absorve 60% da sua capacidade, aceitará esta
empresa exportar a 13.000€/uni sabendo que os CV de exportação=1000€/uni? Nota:
Esta encomenda representará 30% da sua capacidade instalada.
P= 13.000
CVu=10.500+1.000= 11.500
Mg contribuição = 13.000-11500=1500
Logo com a exportação vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000
Pelo que vale a pena exportar, dado que não temos custos de oportunidade.
Assim em termos financeiros exportar parece ser uma ótima decisão. No entanto, em
termos estratégicos parece ser um péssimo negócio. Pois se para o cliente o produto
custa-lhe 13.000 e para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado
com um preço superior a 14.000. está com esta decisão a abrir lugar para a
concorrência.
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Produto Unidades PV CV
X 8.000 90 70 C. fixo =
Y 2.000 140 95 200.000
Exemplo 2:
Num ambiente multiproduto em que põem existir restrições nas horas de
processamento, podem-se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de
produtos do grupo OpenBank SA:
Rubricas O. Bond O.Shares
Preço de Venda 1.000 1.000
Custos Variáveis 700 900
Custos Fixos 100 200
Horas gastas por unid. Processada em cd. linha 0.3(3) h 1h
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Se existir restrições:
Produto A Prouto B
Mg Contribuição 300 100
Mg com fator restr 900 100
Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.
Assim só compensava se o preço fosse igual
Exemplos:
Rubricas Antigo Novo Relevante?
Vendas 3.000 3.000 Não N varia de alternativa
Custos de Aquisição 4.000 6.000 Sim Se comprar vou ter de
desembolsar, quando se não
comprar gasto 0
Idade atual 5 anos 0 anos -
Vida útil 10 anos 5 anos -
Preço de alienação atual 2.000 - Sim
Preço de alienação final - 500 Sim
Custos operacionais anuais 500 500 Não
Custos MOD 2000 900 Sim O custo relevante é de 1100
0 1 2 3 4 5
-6000 +1100 +1100 +1100 +1100 +500
+2000 +1100
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Custos de oportunidade – É a contribuição para o lucro que se “abre
mão” pela não utilização de um recurso limitado na sua melhor opção
de uso.
Exemplo 3:
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X
Preço de venda: 20€/uni
Material Direto: 3€/uni
C. pessoal Direto:3€/uni
Outros c. produção variáveis: 2€/uni
Outros c. produção fixos: 30.000€
Custos não fabris variáveis: 4€/uni
Um cliente solicitou a produção de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos
recursos que o prod. X. Este cliente está disposto a suportar metade dos custos não
fabris. O preço de Venda do prod. XYZ ascenderá a 15€/unid.
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produção das 2000 unidades
de XYZ?
Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
O preço mínimo é dado pela fórmula:
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Qual o preço de venda máximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3
20-(x+4)= 3 X=13
Em conclusão:
Estar na capacidade máxima ou abaixo da capacidade é muito importante
pois afeta a decisão de fixação de preço mínimo. Se estiver abaixo da
capacidade não há custo de oportunidade.
Nem todos os custos variáveis são relevantes
Nem todos os custos fixos são irrelevantes: Existe certos custos que variam
de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha
tomada de decisão.
Processo orçamental
O orçamento é o encadeamento lógico de todas as peças orçamentais,
abrangendo impacto de:
Decisões orçamentais
Decisões financeiras
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1. Cortes orçamentais ilógicos – Estão incluídos nesta categoria o corte de
uma determinada percentagem no orçamento de todos os departamentos, de
forma a não ser necessária uma nova revisão de todo o processo
orçamental. Mesmo que isto torne mais fácil neste ano a finalização do
orçamento mestre, nos próximos anos vai ter consequências nefastas. No
próximo ano, provavelmente, os vários departamentos prevendo nova
redução percentual do orçamento irão criar uma folga criando disfunções.
Isto é mesmo que o departamento comercial preveja que só vai precisar de
1000M vai dizer que precisa de 1200Mm,
2. Dificuldade de calendarização e de forma – Qualquer orçamento tem de
ter: calendário (pag.A4 onde está registados os vários prazos) e forma
orçamental (lista que explica, numa linguagem a que todos percebam, o
orçamento).
3. Ausência de objetivos ou objetivos anormalmente ambiciosos –
Qualquer processo orçamental tem de começar com um objetivo e
definição de 1 estratégia, nunca o contrário.
Limitações:
A contabilidade orçamental está muito dependente da contabilidade
geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade orçamental também sofrerá
atrasos. Portanto à que ter em conta que mais vale ter informação
oportuna (em tempo útil) mas estimada, do que informação exata mas
fora de tempo.
Por vezes não existe análise de desvios entre o orçamento e o real.
Ciclo orçamental:
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento de compras
Orçamento de outras funções
Orçamento de investimentos
Orçamento de tesouraria
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DR e Balanço previsional
Controlo Orçamental:
Consiste em verificar se os resultados previstos se estão a verificar, através
da comparação entre o real e o orçamentado.
Desta forma será possível determinar a existência de desvios que podem
ser: favoráveis (quando contribuem para aumento dos resultados),
desfavoráveis.
Orçamento flexível:
Estes orçamentos só são constituídos após se saber o real e já estão de
acordo com as mudanças no nível de atividade real. Consiste em construir
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um orçamento real, isto é, aquele que se devia ter construído inicialmente,
com os valores reais.
Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Exemplo:
Imagine-se a efetuação de um orçamento para um jantar de marisco.
Prevê-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em
média 400g, sendo o preço do marisco 25€ o Kg. Se isto se verificar vou
precisar de:
Vs Es Ps Ms
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Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps
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Controlo de Gestão (2ª parte)
Avaliação de desempenho
Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto é dar poder de
gestão aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decisões
tenham de ser tomadas pelos níveis hierárquicos superiores, possibilitando
maior rapidez na tomada de decisão.
Benefícios da descentralização:
Maior capacidade de resposta – Os gestores que estão mais perto dos
clientes, fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para
assuntos relacionados com estas entidades, quando comparado com um
gestor de um nível hierárquico superior que não se relaciona regularmente
com estes pelo que não sabe tão bem o que se passa.
Decisões mais rápidas
Aumento da motivação – Os gestores vêm implementadas as suas
iniciativas
Desenvolvimento dos gestores – Só lhe sendo dada liberdade para tomar
decisões estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer.
Melhoria da gestão – Libertar a gestão de topo da carga de decisões do
dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratégias.
Desvantagens da descentralização:
Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver
gestores que tomem decisões contrárias à estratégia da empresa.
Para todos os efeitos o gestor toma decisões em nome da empresa. Logo
a empresa é responsável por este.
Centros de responsabilidade:
São unidades de organização chefiadas por um gestor que é responsável
pelas suas atividades.
Cada centro de responsabilidade tem: responsável, objetivos próprios e
poder de decisão sobre meios para realização de objetivos.
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de recursos. Procuram assim que se consume o mínimo e que esses
recursos gerem o máximo. Exemplo: área de produção, manutenção,
administração e controlo de qualidade.
Centro de resultados – Estes centros de responsabilidade tem poder de
decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim
são centros que não só consomem recursos, mas como também
geram proveitos. É o caso da área de marketing (vendas,
publicidade…)
Centros de investimentos – Estes centros de responsabilidade têm poder
de decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e
ativos e passivos. Isto acontece quando se dá ao centro de
responsabilidade o poder de tomar decisões por exemplo sobre
créditos a clientes, consequentemente afetando o balanço. As suas
decisões vão para além da DR, estão também expressas no balanço.
Exercício 3:
Do sistema de informação de gestão, extraíram-se os seguintes dados referentes ao bom
desempenho do departamento comercial:
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1) Vendas – As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do ano. O prazo médio de
recebimento fixado como objetivo inicial em 30 dias não foi atingido, tendo-se
registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA é liquidado à taxa de 21%.
2) Compras de imobilizado – Foram adquiridas 6 viaturas novas, quando estavam
orçamentadas 5 viaturas, A aquisição de mais uma viatura deveu-se à necessidade de
responder ao acréscimo de procura.
3) Outros custos – Todos os restantes custos reais comportam-se de acordo com os
objetivos traçados na elaboração do orçamento. A empresa financia-se a uma taxa de
juro média de 10%.
No entanto de acordo com a informação adicional sabe-se que este departamento não é
um centro de resultados, mas sim um centro de investimentos, e é assim que deve ser
avaliado.
Prazo de recebimento:
Se as minhas vendas foram de 500.000€ e se as vendas se distribuem uniformemente
devia ter em clientes para um prazo médio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417€
Mas como o departamento estendeu o prazo médio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 =
75.625 € na conta de clientes.
Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento.
Ora este dinheiro que deixo de receber já tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8
Compra de imobilizado:
Como as viaturas são amortizadas a 4 anos e as amortizações para as 5 viaturas são de
18.750€.
Valor da viatura*0.25= 18.750 Valor da viatura orçamentada = 75.000
Cada viatura = 75.000/5 = 15.000
No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000.
Logo a empresa deixará de receber 15.000*10% = 1.500€ valor que tem de ser
contabilizado.
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Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8€. Pois os
resultados que gerou não foram suficientes para compensar os custos (financeiros).
ROI:
Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho que
conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto
possível incentivando os gestores a ter o máximo de resultados possíveis,
com o mínimo de recursos necessários. Através do capital Investido
(denominador) o Rácio leva em conta compras de imobilizado e
mercadorias, crédito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias,
fornecedores).
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investido e consequentemente aumento do ROI. Ora com esta
medida o gestor está a afetar a imagem da empresa, levando a que
mais tarde os fornecedores percam confiança na empresa e
deixem de querer ser nossos fornecedores.
Lucro Residual:
Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma
percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas
decisões disfuncionais.
R.L + 3.383
Investimento na viatura - 15.000*0,1
Investimento em Clientes - 25.208*0,1
RI - 637,8
Exercício pág. 5:
Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial
apresenta um ROI acima da média registando R. Operacionais de 240000 e Capital
Investido de 1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expansão que irá
afetar o departamento comercial. Este novo projeto terá um Resultado Operacional de
80.000, mas exigirá capitais investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga
se esse investimento irá para a frente, ou não caso a empresa utilize como medida de
avaliação de desempenho do departamento o ROI ou o RI.
Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI é
maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto irá
diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento
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comercial seja avaliado por ROI ele não vai aceitar este projeto pois o projeto irá levar a
que a sua performance diminua, logo que receba menos benefícios.
C.Responsabilidade
+ Proveitos
- Custos
- Fixos específicos
- Variáveis
= Margem de Contribuição
-Ativos financeiros*WACC/i’
=Mg contribuição residual
-Impostos
=EVA
Exercício pág. 8:
Imagine-se que têm os seguintes dados:
- Renda mensal prevista: 1200€
- Custos mensais conservação, manutenção e seguros: 350€
- Amortização de imóveis: 2%
- Taxa de juro de empréstimo bancário: 5%
- Taxa de imposto: 40%
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Admitindo que fazia um investimento imobiliário no valor de 150.000€, para
rendimentos financiados em 35% por capital alheios e os restantes 65% por capitais
próprios. O custo de oportunidade é 6%.
Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor?
Economic Capital:
Imobilizado = 150.000
Necessidade de Fundo de Maneio = 0
MG Contribuição 7.200
Custos Financeiros dos Ativos económicos - 150.000*5,65%= 8.475
Margem de contribuição residual -1.275
Imposto sobre os lucros - 4575*0,4= 1830
EVA - 3105
Logo verifica-se que o RL contabilístico não reflete o que o acionista espera receber.
Este investimento destrói valor para os acionistas.
Os PTI são critérios usados pelo gestor para valorizar todas as transações
internas, isto é os serviços que os departamentos de uma empresa prestam
aos outros departamentos.
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Os Preços de Transferência Interna são os preços que cada unidade da
organização cobra a outra, pelo produto ou serviço que lhe prestou.
Vantagens:
Avaliar desempenho
Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se
apercebam para o que estão a contribuir no lucro global da empresa.
Levam a que sejam prestados melhores serviços, pois agora cada um
dos departamentos tem duas opções quando precisa de um serviço:
o ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestação
desse serviço
o Ou recorre ao exterior, através do outsourcing
Se o serviço prestado pelo departamento especializado, for de pior
qualidade/preço que o exterior, ninguém vai recorrer a esse
departamento e este vai ser extinto da empresa.
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Exercício pág.6:
Imagine-se um departamento A que vai prestar um serviço ao departamento
B que teve uma encomenda especial.
Departamento A:
CV=35
CF=25
Margem de lucro=20
Preço de mercado=80 (vende ao mercado a 80€)
Departamento B:
CV=40
Preço de mercado=115
Logo neste caso os preços deixam de ser preços de mercado passando a ser
negociados.
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Exercício 4:
A empresa CG tem duas divisões A e B. A divisão A produz um produto intermédio PI
enquanto a divisão B produz um produto final com as seguintes características:
A B
Capacidade máxima 1.500 250
CV 150 300
Preço de venda médio 250 500
A entidade reguladora não deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas
vai deixar de ganhar 100, logo tem prejuízo de 50€ em cada produto que vende
internamente.
O mínimo preço que a empresa está disposta a fazer é 150+100(o que deixa de ganhar)
= 250, mas a esse preço B não compra pois se o fizer terá prejuízo.
MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50
2) Assuma que as vendas para o mercado intermédio são agora de 1250 unidades.
Devem as 250 unidades ser transferidas para a divisão B? Que PTI deveria ser
fixado?
1500-1250= 250 250 unidades não são vendidas, logo podem ser transferidas para B
sem custo de oportunidade.
Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50
Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500
MCa 500-300
20
Mas e as restantes 100?
MC= 95 desce
PTI mínimo
PTI mínimo: 0-100 *(1)182,5
PTI mínimo:101-250 150
PTI [150;200]
Balanced Scorecard
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa.
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a missão da empresa,
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (visão). Depois
pretende ajudar na definição da estratégia e objetivos para que os possa
alcançar.
Porquê avaliar? :
Necessidade de avaliar o estado de saúde da empresa
O que não se mede, não se gere
Ver se a estratégia está a ser seguida
Só assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar às mudanças
do meio envolvente.
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Evitando que se incorram em dois grandes riscos:
Sobrestimar aquilo que se vê (objetivos quantitativos)
Subestimar aquilo que não se vê (objetivos qualitativos)
Pois muitas vezes a empresa está muito focada nos objetivos financeiros
que no fundo são apenas preocupações de curto prazo, esquecendo-se de
coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a
estão a levar progressivamente para a ruína. De facto, os maus
desempenhos de uma empresa podem decorrer daquilo que não se vê, e eles
estão demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que não se ficam na
verdadeira causa do problema.
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