GESTO DE PESSOAS: MUDANAS E EXIGNCIAS DE MERCADO E SUA INFLUNCIA SOBRE O COLABORADOR DENTRO DA ORGANIZAO

Daniela Amoroso Cruz1 Roseane Valado de Souza 2 Jos Cleverton de Oliveira3

RESUMO

Organizaes e colaboradores buscam conquistar seu espao no mercado cada vez mais exigente, competitivo e influencivel criando estratgias para driblar os concorrentes que procuram se capacitar para participar ativamente do mercado. O Desafio da Gesto de Pessoas pea chave para que o sucesso da organizao se concretize. um adequado gerenciamento que vai preparar a organizao para competir no mercado. As organizaes preocupadas com seu desenvolvimento investem em seus colaboradores atravs de treinamentos e cursos de capacitao. A Motivao faz toda a diferena, colaborador satisfeito dedica-se e contribui efetivamente em benefcio prprio e da empresa. A metodologia baseou-se em levantamento bibliogrfico por meio do qual pode adquirir subsdios com a finalidade de elaborar conceitos que contriburam para a pesquisa. O presente trabalho est voltado para identificar desafios e competncias que tornem organizao e colaborador competitivos para o mercado, trabalhando o interesse de modo que possam compreender que para se alcanar o crescimento mtuo preciso reconhecer os valores, direitos e obrigaes de todos. PALAVRAS-CHAVE: Gesto; Organizao; Colaborador.

ABSTRACT Organizations and collaborators look for to conquer his/her space more and more in the market demanding, competitive and it influences creating strategies to dribble the contestants
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Graduanda em Administrao com nfase em Recursos Humanos pela Faculdade de Sergipe FaSe daninha_amoroso@hotmail.com Graduanda em Administrao com nfase em Recursos Humanos pela Faculdade de Sergipe FaSe rose.valadao79@yahoo.com Graduado em Cincias Contbeis pela Universidade Federal de Sergipe Esp. Em Gesto Empresarial pela Unit Esp. Em Metodologia e Didtica do Ensino Superior pela Fase

that try to qualify to participate actively of the market. The Challenge of the Administration of People is key piece so that the success of the organization is rendered. It is an appropriate administration that will prepare the organization to compete at the market. The concerned organizations with his/her development invest in their collaborators through trainings and training courses. The Motivation makes all the difference, satisfied collaborator is devoted and it contributes indeed in own benefit and of the company. The methodology based on bibliographical rising through which can acquire subsidies with the purpose of elaborating concepts that contributed to the research. The present work is gone back to identify challenges and competences that turn organization and competitive collaborator to the market, working the interest so that they can understand that to reach the mutual growth is necessary to recognize the values, rights and obligations of all. Keyword: Administration; Organization; Collaborating.

1 INTRODUO

Diante das perspectivas atuais, nas quais as organizaes precisam se destacar para se tornarem competitivas no mercado, faz-se necessrio investir no colaborador. Partindo do princpio que este a alavanca principal que faz mover o empreendimento, no se deve vlo como mero coadjuvante, e sim como personagem competidor, principal e indispensvel no espetculo em que o objetivo principal mostrar aos concorrentes que so capazes no s de representar, mas criar, inovar, fazer a diferena. Na atualidade, se discute sobre a necessidade de mudanas no papel das pessoas dentro das organizaes, destacando a funo daqueles responsveis pela gesto de pessoas, os quais devem ser capazes de ver o que para muitos imperceptvel no que se refere moderna gesto de pessoas, tendo do indivduo uma viso de parceiro e colaborador e no de patrimnio da empresa. A sociedade do conhecimento impe mudanas profundas em todos os perfis profissionais. A informao, que antes era vista como subproduto de processos de trabalho e suas atividades, atualmente possui valores e representa um bem para a organizao. O objetivo desta anlise mostrar como melhor devem ser elaboradas as prticas de gesto de pessoas quanto ao seu papel estratgico dentro da organizao e como essa pode contribuir para seu desenvolvimento. Nessa perspectiva considera-se que o colaborador quando valorizado com base em suas competncias e habilidades, torna-se um forte aliado. Objetiva- se ainda, refletir sobre as novas tendncias da Gesto de Pessoas, identificando as principais diferenas entre competncias individuais e organizacionais, alm

de mostrar a relao existente entre essas. Alm disso, destaca-se a influncia que as mudanas e exigncias de mercado exercem sobre o colaborador e como a organizao lida com a questo, identificando o trabalho do gestor de pessoas ao adequar seu colaborador ao perfil exigido pelo mercado. A metodologia consiste no levantamento bibliogrfico de diferentes autores, por meio dos quais pode adquirir subsdios com a finalidade de elaborar conceitos que contriburam para a pesquisa. Justifica-se o interesse em desenvolver essa temtica, o desejo de melhor entender a importncia da gesto de pessoas com relao s exigncias e mudanas de mercado. Por no se tratar de uma pesquisa exploratria, no apresenta resultados quantitativos. Tem como objetivo geral analisar as mudanas e exigncias do mercado de trabalho e as exigncias do colaborador, considerando sua formao e o perfil exigido pelo mercado.

2 GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas um desafio para as organizaes que visa gerenciar visando cooperao de seus colaboradores que atuam na organizao visando alcanar os objetivos da empresa e do colaborador. Na organizao, para desenvolver atividades inerentes foi criada o setor e ou departamento de Administrao de Pessoal ou Administrao de Recursos Humanos que tem como finalidade gerenciar os interesses da organizao e dos seus empregados. Para melhor definir o que vem a ser a Gesto de Pessoas (GIL, 2001, p. 17) afirma que:
A expresso gesto de Pessoas visa substituir a denominao Administrao de Recursos Humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes.

Ainda para definir Gesto de Pessoas Gil (2001, p. 13) define a Administrao de Recursos humanos como sendo:
A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.

A administrao de Recursos Humanos surgiu na dcada de 60 (GIL, 2001, p.20), quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes. As empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamentos ou setores de recursos humanos, destinados a tratar de assuntos relacionados diretamente aos colaboradores. Segundo Gil (2001, p.20) O aparecimento da Administrao de recursos humanos deve-se a introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal. Ainda segundo o autor, A Teoria Geral dos sistemas teve origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfly, ao verificar que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos como sistema. Aps ser explorado por diferentes cincias, somente na dcada de 50, o conceito da teoria geral passou a ser tambm utilizado pelas cincias sociais, sendo que dentre as cincias sociais a Administrao foi a cincia social que mais contribuiu para a teoria dos sistemas. A Administrao de Recursos humanos pode, ento, ser entendida como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. De acordo com o autor, o conceito de sistema fundamental para essa abordagem pode ser definida de diversas maneiras:

1. Um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia; 2. Uma combinao de partes formando um todo unitrio; 3. Um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relao; 4. Uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada. (GIL,2001, p.21).

De acordo com o autor qualquer conjunto de partes unidas entre si, pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Dessa forma pode-se definir uma organizao como um sistema, considerando que esta construda por elementos que interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada. Ainda de acordo com Gil (2001 p. 21), a gesto de pessoas destaca-se na dcada de 80 e a partir da passa a enfrentar uma srie de desafios, sendo estes de natureza ambiental e organizacional. Isso se deve a globalizao da economia, seguida da evoluo das comunicaes, do desenvolvimento tecnolgico, da competitividade, dentre outros fatores

tambm relevantes. Foi a partir da dcada de 90 que o papel do colaborador dentro da organizao passou a ser observado e novas concepes passaram a surgir questionando a forma como estava sendo desenvolvida at ento a Administrao de recursos humanos nas organizaes. Essas concepes visavam valorizar a participao do colaborador, verificando suas aptides e qualificaes para desenvolver suas atribuies, passando a valorizar aqueles que se destacavam em busca da realizao profissional e do crescimento da empresa. De acordo com Chiavenato, (1999, p.7). Os gerenciadores chegam concluso que os colaboradores para demonstrarem melhor seus servios e oferecerem maior rendimento a organizao, precisam ser bem geridas, no sendo identificados como patrimnio da organizao, e sim, reconhecidos como fonte de conhecimento, habilidades e capacidades em benefcio prprio e da organizao, entendendo que sua inteligncia deve ser revertida para a formao do capital intelectual da organizao. Muitas crticas surgem contrrias a esse procedimento, por entenderem que o colaborador no deveria ser visto como patrimnio da organizao e que o conhecimento adquirido no desenvolvimento do seu trabalho excetuando as informaes restritas a organizao, a este pertencia e poderia ser utilizada em seu benefcio ao almejar um cargo superior dentro ou fora da organizao. Ainda de acordo com o autor, percebe-se que a organizao que tem essa viso do seu colaborador, tende a reconhec-lo como parceiro, tendo em vista que todo processo produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos parceiros.

2.1 Desafios para Gesto de Pessoas

As mudanas exigidas pelo mercado fazem com que os administradores tenham dvidas quanto ao futuro da gesto de Pessoas, imaginam que no h como prever o futuro dos recursos humanos. Tentar acompanhar as mudanas e antever o que vir, no tarefa fcil; contudo, os administradores tem uma certeza, seja qual for o fim da Administrao de recursos humanos isso s pode acontecer aps finalizadas todas as demais reas da Administrao, afinal, todos os demais recursos das organizaes so administradas pelo recursos humanos. De acordo com Gil, (2001, p.31), o fim da Administrao mesmo considerando as

mudanas exigidas de mercado, parece improvvel, mesmo considerando a nova distribuio dos padres de carreiras profissionais dos administradores que vem mudando os requisitos fundamentais da administrao. No entanto, planejamento, controle, coordenao e direo se mantm inalterados. Sobre essa afirmao Goffoe e Hunt (1998, p.3) acentuam que, apesar de toda publicidade conferida s novas teorias que preconizam o fim da administrao, existem princpios universais que devem ser reafirmados.

2.2 Desafios de Natureza Ambiental

De acordo com Gil (2001, p.32), desafios ambientais so foras externas s organizaes Essas influenciam de forma significativa o desempenho e esto fora do seu controle. Para prevenir essa influencia negativa organizao, o gestor de pessoas precisam estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando afastar todas as ameaas que rodeiam a organizao. Os principais desafios ambientais esto diretamente relacionados: revoluo da informao e da comunicao, globalizao, participao do estado, a ampliao do setor de servios, alterao da jornada de trabalho, ampliao do nvel de exigncia do mercado e a responsabilidade social. Segundo Gil (2001p. 32), no que se refere revoluo da informao e da comunicao, esses so especificamente os avanos tecnolgicos e as mudanas que esses so capazes de produzir nas organizaes, sendo responsveis por verdadeiras revolues. No tocante globalizao, decorre este do avano tecnolgico e das telecomunicaes, do intercambio dos negcios decorrentes das informaes e ideologias influenciadas pela difuso da lngua inglesa. Quanto participao do Estado este marca a diminuio do papel do Estado na vida econmica procurando envolver cada vez mais o capital das organizaes na economia do pas. Falando da ampliao do setor de servios este vem apresentando nas ltimas dcadas nveis de crescimento acelerados se comparados aos demais setores econmicos. Esse crescimento foi determinado por diferentes fatores principalmente pela mudana na preferncia dos consumidores decorrentes dos direitos garantidos na legislao que lhes

permitem reclamar quando no satisfeitos com bens e servios e, sobretudo, com o avano tecnolgico que passou a oferecer maiores opes na aquisio desses bens e servios. A diversidade da fora de trabalho marcada pelo gnero idade e etnia, acentuando a presena da mulher no mercado de trabalho, a equiparao de salrio entre homens e mulheres cada vez mais presentes nas organizaes, principalmente aps a qualificao profissional atravs da formao acadmica. A questo da idade e da etnia, muitas organizaes vem quebrando a barreira do preconceito e agregando cada vez mais colaboradores em idade considerada no lucrativa para o mercado de trabalho, j que essas organizaes costumam considerar a experincia que esses colaboradores possuem. Quanto questo da etnia, onde negros e estrangeiros esto encontrando maiores oportunidades, vale ressaltar que os nmeros ainda so tmidos, quando considerado o nmero de pessoas enquadradas nessas caractersticas que esto fora do mercado; no entanto, as mudanas j comeam a aparecer. No que se refere Responsabilidade Social, o autor reconhece que o lucro o foco principal da empresa, no entanto, verificam-se fortes tendncias para que as empresas valorizem os valores ticos, com respeito aos seus colaboradores, protegendo o meio ambiente e assumindo compromisso com as comunidades. Esses compromissos so firmados atravs de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade. No Brasil, podem-se identificar algumas empresas que j desenvolvem essa responsabilidade social, a exemplo da criao da Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana. Criada em 1990, surgiu da iniciativa de fabricantes de brinquedos visando criar solues para alguns problemas da criana carente. Esse projeto recebe elogios de entidades internacionais a exemplo do Unicef.

2.3 Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais de acordo com Gil (2001, p. 38), decorrem de problemas internos das organizaes. Afirma ainda que estas podem ser subproduto das formas ambientais, pois nenhuma empresa opera no vcuo, ou seja, toda organizao est fundamentada em algum objetivo. No entanto, as organizaes encontram condies mais favorveis a enfrentar esses desafios que so os de ordem ambientais. O gestor de pessoas competente detecta o problema no seu incio e capaz de

resolv-lo antes que se agrave e venha a prejudicar a organizao; para isso o administrador precisa estar bem informado sobre as principais questes de recursos humanos e dos desafios organizacionais. chamado de administrador pr-ativo, ou seja, capaz de tomar as providncias necessrias para que este no fuja ao controle da organizao. O avano tecnolgico influencia diretamente no desenvolvimento da organizao que se tornou mais ativo. O surgimento de novas mquinas cada vez mais sofisticadas, dotadas de capacidades que surpreendem as expectativas e fazem com que as organizaes produzam mais, agradam tambm pelo fato da diminuio da contratao de novos colaboradores. A competitividade na gesto de pessoas um fator muito requerido, pois a organizao precisa ser competitiva para sobressair no mercado. Ela precisa ser muito bem administrada para que no gere prejuzos. A competio existe tambm entre os colaboradores, sendo que esta deve ocorrer de forma que no prejudique a empresa e os colaboradores devem ter conhecimento que quanto maior for sua dedicao e capacidade de superao, maiores sero suas chances de ascenso na organizao. O gestor de pessoas precisa estabelecer um ambiente harmonioso, seguro, incentivar a participao de colaboradores em treinamentos para que possa competir com os demais de forma igualitria.

2.4 O Papel do Gestor de Pessoas

Gestor de Pessoas de acordo com Gil (2001, p.51), um novo profissional. Diz ainda que, embora ocupando cargos em unidades de Administrao de Recursos Humanos ou mesmo de Administrao de Pessoal, se requer dele um conjunto de atitudes e prticas bastante direcionadas. Ou seja, o gestor de pessoas uma funo em que o profissional precisa estar atento a todos os acontecimentos entre organizao versus colaborador. O que vai determinar sua deciso depender exatamente das informaes que conseguiu com base em suas observaes. Segundo o autor, o gestor de pessoas no deixa de ser um Administrador de Recursos Humanos Gil (2001, p. 51). Afirma ainda que a ele compete desenvolver os processos de suprimento, aplicao, desenvolvimento e manuteno das pessoas. O gestor de pessoas na verdade o responsvel direto pelo monitoramento do colaborador na empresa, devendo atuar de forma efetiva e desenvolver atitudes de postura diante da cada situao.

A Gesto de Pessoas passa a assumir um papel de liderana para ajudar a alcanar a excelncia organizacional necessria para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalizao, a utilizao das novas tecnologias e a gesto do capital intelectual. Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma srie de transies (GIL, 2001, p.60).

O gestor de pessoas antes de tudo um lder com poder de deciso dentro da organizao no que se refere contratao e dispensa do colaborador, quando em sua avaliao esse no mais atende as expectativas da empresa. O que relevante ressaltar que nem sempre o gestor proporciona ao colaborador a oportunidade de demonstrar sua capacidade.

2.5 As fases da Gesto de Pessoal

A gesto de pessoal dividida por fases, de acordo com Marras, (2009, p.25). O autor evidencia uma pesquisa feita em 1997 pela professora TOSE da Faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade de Catlica de So Paulo para sua tese de mestrado, a qual mostra com base em suas pesquisas cinco fases na evoluo do perfil de RH e suas respectivas pocas. Essas fases foram apresentadas respectivamente: Contbil (1930), Legal (1930 a 1950), Tecnicista (1950 a 1965), Administrativa (1965 a 1985) e Estratgica (1985 at os dias atuais). Fazendo um breve resumo sobre o que cada uma dessas fases representou, sabe-se que a fase contbil foi pioneira da gesto de pessoal. Nesta fase os trabalhadores eram vistos como enfoque contbil. A fase legal fez surgir o chefe de pessoal. Esse profissional tinha como principal objetivo centrar-se no acompanhamento das recm-criadas leis trabalhistas. Esta fase marca o fim dos chefes de produo, passando valer as normas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). A fase tecnicista implantou no Brasil o modelo americano de gesto de pessoal e alavancou a funo do RH ao status de gerncia. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.

A fase administrativa marca o surgimento do gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanstica, voltadas para o individuo e suas relaes. A fase estratgica implantou os primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Foi nessa fase que se registraram as primeiras preocupaes das organizaes com seus trabalhadores como tambm a posio gerencial considerada de terceiro escalo, a qual passou a ser reconhecida como diretoria em nvel estratgico nas organizaes.

3 A GESTO DE PESSOAS: DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DA ORGANIZAO

A gesto de pessoas abrange diferentes reas dentro da organizao, em se tratando da temtica proposta, neste trabalho, procurou-se evidenciar o que est relacionado especificamente ao Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes, analisando como o comportamento destas pode ser observado diante das mudanas e exigncias do mercado. Existem fatores dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizao que precisam ser considerados, ressaltando que, se colaboradores e organizao no desenvolvem esses aspectos ou pelo menos boa parte desses, torna-se invivel qualquer possibilidade de desenvolvimento. De acordo com Chiavenato, dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizaes, h fatores importantes como: As mudanas trazidas pelos novos tempos; A onda de reorganizao; A gesto de conhecimentos corporativos; Tipos de conhecimentos; Criatividade e Inovao; mudana Organizacional; Gesto de Mudana; Desenvolvimento de Pessoas e Desenvolvimento organizacional. a soma desses fatores que iro contribuir para que organizao e colaboradores consigam de enfrentar as mudanas de mercado, podendo competir com seus concorrentes em qualquer rea de atuao.

3.1 Colaborador e Organizao diante das mudanas

Diante dos fatores expostos destaca-se o Desenvolvimento de pessoas e de Organizao, a base do desenvolvimento do colaborador o treinamento, para isso precisa estar motivado, disposto a inovar seus conhecimentos, desenvolver sua criatividade, dessa forma estar de preparando para as mudanas trazidas pelos novos tempos, poder contribuir positivamente na reorganizao da organizao. Sobre isso Chiavenato (1999, p. 409) afirma que:

O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro [...] [...] Todas as pessoas independente das suas diferenas individuais podem e devem se desenvolver. (CHIAVENATO, 1999 p. 409)

A organizao por sua vez, precisa se preparar para oferecer ao seu colaborador um treinamento de qualidade, tendo a conscincia que a qualificao essencial para seu desenvolvimento. No h como acompanhar as mudanas e exigncias de mercado se no forem feitos investimentos no material humano. No basta investir em mquinas e equipamentos de ltima gerao, produtos de qualidade e de alta rotao no mercado, preciso treinar seu pessoal para que estes possam elevar a imagem da organizao, atendendo bem a clientela e vendendo melhor seu produto. Falando da organizao Chiavenato (1999 p. 406)

A mudana um aspecto essencial d criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda a parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos. (CHIAVENATO 1999, p. 406).

Ainda de acordo com Chiavenato, a criatividade e a inovao constituem um modo de vida em muitas organizaes, isso significa dizer que ambas dependem da cultura organizacional. Para adquirir uma cultura ou cultivar a j existente, a organizao precisa investir no potencial do seu colaborador, para ento, poder acompanhar seu crescimento organizacional. Desenvolver uma boa poltica de gesto de pessoal, que proporcione ao funcionrio motivao, possibilidade de inovao e criao, disponibilizando treinamentos, momentos de interao entre equipes, situaes onde todos possam se conhecer e expor suas necessidades.

4 MUDANAS E EXIGNCIAS DO MERCADO

4.1 A globalizao o enfoque principal nas mudanas e exigncias do mercado

O mundo atual globalizado influencia diretamente no processo de mudanas e exigncias no mercado, o qual passa a exigir dos gerentes mais agilidade e cultura em termos globais, ou seja, gerir significa est atento s transformaes mundiais, ao avano tecnolgico, s novas organizaes que se instalam no mercado principalmente quando estas esto dentro do mesmo ramo de atividade daquele desenvolvido pela organizao. De acordo com Gil (2001, p. 34), uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa identificar se seus recursos humanos esto preparados para enfrentar o desafio das mudanas propostas, para dessa forma criar mecanismos que facilitem adequao da organizao s necessidades impostas. Os gerentes precisam ter competncias globais, ou seja, conhecimentos em diferentes reas, para dessa forma ser capaz de representar adequadamente os interesses da empresa, criando incentivos para estimular os colaboradores a dedicar-se aos interesses da organizao e contribuindo para seu desenvolvimento. Ainda segundo Gil, (2001, p. 34), a globalizao ao contrrio do que pensa a maioria, no constri receitas globais, que possam ensinar a organizao a criar a forma certa de seguir e desenvolver estratgias de ao; cabe a cada um de acordo com a exigncia do mercado, descobrir a melhor forma de destacar-se nesse mercado

a capacidade de formular e implementar estratgias globais que alavanquem o conhecimento mundial, respondam plenamente s necessidades locais e faam uso do talento e energia de cada membro da organizao. (KEEGAN ; GREEN, 1999).

De acordo com o autor, essa uma tarefa que depende do foco principal do gerente e do interesse e dedicao do colaborador; este sensvel a necessidade da organizao, busca contribuir desenvolvendo uma viso global do que se aplica ao mercado.

5 INFLUNCIA DO MERCADO COM RELAO AO COLABORADOR NA ORGANIZAO

5.1 O Mercado Influencia a Relao Colaborador Organizao

Com as mudanas constantes impostas pelo mercado, o ambiente em que esto inseridas as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. Surgem a cada dia novos equipamentos preparados para facilitar o desenvolvimento da organizao bem como o trabalho dos colaboradores. A implantao de equipamentos modernos faz com que as organizaes produzam mais, e, consequentemente vendam mais produtos e servios aos seus consumidores. De acordo com Gil (2001, p.38), as mudanas ambientais costumam determinar no apenas o aperfeioamento tecnolgico das mquinas, equipamentos e ferramentas das organizaes, mas, tambm influenciam diretamente no comportamento dos seus colaboradores. Um mercado que impe constantes mudanas, exige das organizaes e colaboradores uma adequao s suas exigncias e essa imposio que influencia diretamente no comportamento organizacional. Uma vez pressionada pelo mercado, o administrador v a necessidade de adaptar-se a nova situao e o primeiro passo para isso cobrar do colaborador maior capacitao e dedicao s suas atividades, visando inserir-se na competitividade. A concorrncia na maioria das vezes o principal motivo para essa corrida desenfreada em busca de atender as necessidades da organizao e coloc-la entre as demais empresas do mercado e, ainda, seu objetivo destacar-se entre as melhores se no a melhor naquilo que se prope a fazer. O grande desafio a forma de desenvolver estratgias apropriadas que atendam as suas necessidades e garantam seu desenvolvimento.

6 RESULTADOS ALCANADOS

O estudo proposto no apresenta resultados quantitativos por no se tratar de uma pesquisa exploratria, atravs da anlise realizada, foi possvel constatar que a gesto de pessoas um fator quem influencia diretamente o mercado, e este exige que as organizaes acompanhem as mudanas por ele impostas. Com essa anlise foi possvel concluir que todo o processo que envolve a

motivao, qualificao e treinamento dos funcionrios na obteno de melhores resultados requer comprometimento de todas as partes envolvidas. importante reconhecer

publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionrio dispe dos melhores meios para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupao da empresa com os funcionrios e at mesmo recompens-los atravs de premiaes por metas alcanadas e/ou aes que elevem sua moral perante a equipe de trabalho. Com isso, as empresas, de certa forma, tornam o agente premiado um parmetro de motivao para que outros possam tambm atingir altos patamares em seus resultados. O papel da gesto de pessoal alm de manter organizao e colaborador a frente dos acontecimentos e mudanas, saber identificar as necessidades de ambos encontrando solues que venham a satisfazer a todos. Enfim, pode-se afirmar que um profissional motivado e bem recompensado presta um melhor atendimento, instigado a alcanar cada vez mais os melhores resultados, o que faz desenvolver a organizao como um todo.

CONSIDERAES FINAIS Falar sobre gesto de pessoas mudanas e exigncias de mercado e sua influncia sobre o colaborador dentro da organizao surgiu do interesse em aprofundar conhecimentos sobre o tema procurando identificar de acordo com a pesquisa, como pode ser analisada essa associao. Foi possvel verificar que o ambiente organizacional cada vez mais dinmico, requer mais que atualizao de procedimentos tcnicos para a gesto de pessoas. Gerir pessoas uma funo que visa a cooperao de pessoas que atuam nas organizaes em busca de objetivos organizacionais e individuais. Na prtica o mercado exige muito mais. As constantes mudanas influenciam diretamente no comportamento das organizaes e consequentemente de seus colaboradores. Para que a organizao atenda as exigncias de mercado e se desenvolva alcanando xito, preciso investir no colaborador, oferecer condies humanas e financeiras de trabalho, criando estratgias de treinamento, a motivao passa a ser ento pea fundamental nesse processo. A partir do momento em que gerentes, administradores e investidores, compreendem que o colaborador pea chave para o crescimento organizacional, essa lograr sucesso nas aes promovidas oriundas dessa observao. Ao colaborador, cabe reconhecer suas capacidades e habilidades tendo a conscincia da sua importncia para a empresa. Uma vez entendida essas necessidades por colaborador e organizao, estes estaro preparados para

atender as exigncias de mercado e competir com qualidade.

REFERNCIAS

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