Ayala Calvo, J.C.

y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

GESTO DE PESSOAS E O ENFOQUE NOS PAPIS PROFISSIONAIS: UM

ESTUDO DE CASO COM OS

BIBLIOTECRIOS DE UMA UNIVERSIDADE

PBLICA FEDERAL BRASILEIRA

Lucinaldo dos Santos Rodrigues

Sandra Leandro Pereira
Jos Emanoelton E. Silva Borges

RESUMO
A gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. A
viso que se tem hoje dessa rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome
de administrao de recursos humanos. Acredita-se, que a gesto de pessoas tem sido responsvel pela
excelncia de organizaes bem sucedidas e pelo aporte do capital intelectual que simboliza mais do que tudo, a
importncia do fator humano nesses novos tempos. No entanto, para o bom desempenho dos papis
profissionais, a organizao dever conhecer a diversidade de razes, interesses, aes e motivos que regem as
expectativas e constroem o cotidiano das pessoas no desempenho de suas tarefas. Nesse contexto, o trabalho tem
como objetivo discutir atravs do enfoque na gesto de pessoas, o enfoque nos papis profissionais dos
trabalhadores contemporneos. A organizao selecionada foi uma universidade pblica federal brasileira onde
foi pesquisada a gesto de pessoas e o desenvolvimento dos papis profissionais. Para realizao da pesquisa
de campo foi utilizado o mtodo qualitativo, e cujo instrumento de coleta de dados foi o questionrio semiestruturado. De acordo com a pesquisa, os entrevistados tem uma viso clara de como os aspectos que
envolvem a gesto de pessoas, em termos de avaliao de desempenho, treinamento, capacitao, competncia,
entre outros fatores interferem diretamente na forma de desempenho dos seus papis organizacionais.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto; Papis; Pessoas.

1. INTRODUO
As organizaes contemporneas esto inseridas em uma era de mudanas, incertezas e desafios. A constante
necessidade de inovao e renovao, a busca da flexibilidade para proporcionar mudana e transformao em
termos de processos e pessoas, bem como, a adoo de idias e conceitos parecem hoje aspectos essenciais para
o sucesso organizacional.
A cincia da administrao vem sendo cada vez mais desafiada a superar um nmero cada vez maior de
problemas decorrentes da transio pela qual passa o mundo contemporneo. Transio essa que corresponde ao
declnio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econmica caracterizada por um
novo recurso bsico: o conhecimento. Dessa forma, a gesto de pessoas, mais do que qualquer outro ramo da
administrao, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matria est exatamente na mente humana,
que o conhecimento (GIL, 2001).

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No entanto, prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa na administrao no
constitui tarefa fcil. Assim, como a economia mundial est induzindo organizaes a se adaptarem a um mundo
cada vez mais competitivo, as organizaes por outro lado esto buscando atravs do desempenho de papis dos
seus colaboradores, estratgias de desempenho que as tornem mais competitivas.
Nota-se, que as organizaes contemporneas lidam com expectativas de papis. Assim, seus membros
necessitam estar permanentemente informados acerca do que deles espera em relao organizao, a seus
colegas de trabalho e ao pblico externo (e.g. clientes, fornecedores, parceiros, entre outros).
Desse modo, o enfoque nos papis profissionais, bem mais adequado aos desafios apresentados ao profissional
de recursos humano em um mundo globalizado, em organizaes que experimentam altos nveis de tecnologia
de produo, que se direcionam para um mercado bem mais exigente e emprega pessoas com nvel de
qualificao cada vez mais alto. de suma importncia para a organizao se trabalhar bem os papis de seus
colaboradores.
Ao se falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes
do personalidade prpria. A maneira pela qual as pessoas se comportam atravs do desenvolvimento de seus
papis, elas decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os
negcios das organizaes.

2. GESTO DE PESSOAS
A gesto de pessoas a funo essencial que busca a cooperao de pessoas que trabalham nas organizaes
para o alcance dos objetivos, tantos organizacionais quanto individuais. Constitui desse modo, uma evoluo das
reas designadas no passado como administrao de pessoal, relaes industriais e administrao de recursos
humanos (ALBUQUERQUE, 1999; CHIAVENATO, 2002)
Notadamente, o termo gesto de pessoas procura substituir o termo administrao de recursos humanos, que
ainda a expresso mais utilizada hoje em dia para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes.
No entanto, Gil (2001), esclarece que os argumentos em prol dessa mudana de nomenclatura ressaltam que o
termo administrao de recursos humanos limitado, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa
organizao, apenas como recursos, junto dos recursos materiais e financeiros.
Assim, alguns autores adeptos da gesto de pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas
organizaes no mais como empregados ou funcionrios, mas como colaboradores ou parceiros.Desse modo, o
termo gesto de pessoas reflete uma concepo acerca das pessoas e das organizaes que pode ser
compreendida de forma mais clara a partir do estudo da evoluo histrica da gesto de pessoas.

2.1 Evoluo histrica da administrao de recursos humanos

2.1.1 Escola das relaes humanas
A preocupao em si estudar o homem no seu local de trabalho, se deu a partir do movimento das relaes
humanas no trabalho atravs da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e
sociais na produtividade. As bases desse movimento foram dadas pelos estudos de Elton Mayo, com a escola de
relaes humanas.

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Essa experincia e outras que surgiram depois, vieram ressaltar a importncia de fatores psicolgicos e sociais na
produo. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm
considerados na administrao de pessoal.
Conforme Gil (2001), a descoberta da relevncia do fator humano na organizao veio proporcionar o
refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definida pelos tericos da administrao
cientfica.
Desse modo, pode-se dizer que as relaes humanas constituem um processo de integrao de pessoas numa
situao de trabalho, de forma a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem
satisfao de suas necessidade sociais e psicolgicas.
2.1.2 Relaes industriais
Notadamente, aps a segunda guerra mundial, sobretudo nos Estados Unidos, foi verificado um notvel aumento
do poder dos sindicatos de trabalhadores. E, essa situao determinou considerveis mudanas na administrao
de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e
disciplinar.
Desse modo, em virtude dessa nova relao de foras, as organizaes passaram a se preocupar mais com as
condies de trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados. E tambm passaram a sentir necessidade
de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. Assim, alteraram-se as estruturas voltadas
administrao de pessoal. A seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais e alterou o
perfil requerido de seus dirigentes ( GIL, 2001; RODRIGUES, 1966).
Observa-se, que o movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50, e essas mudanas
ocorreram em virtude do fortalecimento das organizaes sindicais.
2.1.3 Administrao de Recursos Humanos
A expresso em administrao de recursos humanos surgiu na dcada de 60, substituindo as utilizadas no mbito
das organizaes tidas como administrao de pessoal e relaes industriais. Conforme Vergara (1999), o
aparecimento da administrao de recursos humanos deve-se introduo de conceitos originrios da teoria
geral dos sistemas gesto de pessoal.
Gil (2001) enfatiza que o conceito de sistema muito importante para essa abordagem, podendo ser definindo de
diversas maneiras: como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia;
uma combinao de partes, formando um todo unitrio; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os
quais se encontrarem relao; uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que
funcionam como estrutura organizada. Onde qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser
considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno.
Acredita-se, que quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus recursos humanos, ela
passa a apresentar determinadas caractersticas, tais como: interdependncia das partes; nfase no processo;
probabilismo; multidisciplinaridade; concepo multicausal; carter descritivo; carter multimotivacional;
participao; abertura e nfase nos papis.
2.1.4 Gesto de Pessoas

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Nota-se, que desde o incio da dcada de 90, que as organizaes vem sofrendo grandes desafios, tanto de
natureza ambiental quanto organizacional (e.g. globalizao da economia, abertura de mercado, evoluo nas
comunicaes, avano tecnolgico, entre outros fatores).
No entanto, nem todas as organizaes conseguiram se ajustar a esses desafios, e muitas das que sobreviveram
passaram por experincias, como a reengenharia, a terceirizao e o downsizing, que produziram conseqncias
no muito positivas para os seus colaboradores (BATEMAN e SNELL, 1998; MARRAS, 2000).
Desse modo, as crticas a esses procedimentos, aliadas as novas concepes acerca do papel dos indivduos nas
organizaes, determinaram, sobretudo na metade da dcada de 90, srios questionamentos forma como vinha
sendo desenvolvida a administrao de recursos humanos nas organizaes.
Conforme Gil (2001), dentre as vrias crticas, uma das que mais geraram repercusso referia-se exatamente
terminologia utilizada para designa-la. Se tratadas como recursos, as pessoas necessitam ser administradas, para
obter-se delas o mximo rendimento possvel. Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimnio
da empresa. Os crticos propem que as pessoas sejam vistas como parceiros da organizao.
Assim, essas pessoas passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes (e.g. a inteligncia). Se entendidas
dessa forma, elas passariam a ser o capital intelectual da organizao, devendo portanto, tratar seus empregados
como parceiros de negcio e no mais como simples empregados contratados.
No entanto, a gesto de pessoas constitui ainda uma tendncia que se manifesta mais no meio acadmico que
propriamente nas organizaes, visto que a expresso mais evidente de sua existncia tem sido dada pelas
revises da obras relativas a gesto de recursos humanos e aos cursos que vem sendo oferecidos por instituies
especializadas (CHIAVENATO, 2002; TOSE, 1998).
Notadamente, a gesto de pessoas vem ganhando adeptos, j que muitas organizaes esto mais abertas e
dispostas a tratar seus empregados realmente como colaboradores ou patrimnio ativo, incentivando a sua
participao nas decises e utilizando ao mximo o talento das pessoas para a obteno da sinergia necessria
para o seu desenvolvimento.
Atualmente, um importante diferencial encontra-se nas organizaes o fator humano evidenciado na
compatibilidade entre conhecimentos, habilidades e desenvolvimento de papis.

3. O ENFOQUE NOS PAPIS INDIVIDUAIS

Ao estabelecer os papis individuais a organizao pressupe que o alcance de metas esteja atrelado a um
conjunto de expectativas de desempenho. O desempenho desses papis viabilizado medida que a organizao
oferece condies bsicas ao desenvolvimento de papis e que o indivduo esteja capacitado e comprometido
com os papis que lhe foram atribudos pela organizao (RODRIGUES, 1999).
Na identificao dos fatores determinantes de um bom desempenho de papis, a organizao dever conhecer a
diversidade de razes, interesses, aes e motivos que regem as expectativas e constroem o cotidiano dos
indivduos no desempenho de seus trabalhos. Chiavenato (1983) define papel como conjunto de atividades
solicitadas de um indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Nesse sentido, a
organizao uma estrutura de papis consistindo em aglomerados de atividades esperadas pelas pessoas, ou

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mesmo, de grupos que se superpes, cada qual formado de pessoas que tem expectativas quanto a um
determinado papel individual.
Portanto, faz-se necessrio compreender as pessoas como unidades isoladas e investigar como acontece o
desempenho de seus papis num sistema social. Os papis esto relacionados ao desempenho de funo e so
definidos explcita ou implicitamente em um determinado contexto organizacional (TORNATZKY E
FLEISCHER, 1990). O papel explcito (formal) relacionado descrio das atividades, muitas vezes, inibe o
potencial da pessoa, pois est atrelado a normas e procedimentos (o fazer) estabelecidos a priori. O papel
implcito pressupe uma performance desejvel no sentido de competncia ou desempenho profissional, ou seja,
o que se espera que o indivduo seja.
Conforme Rodrigues (1999) no caso de um bibliotecrio, por exemplo, a descrio de cargo define os papis
explcitos, mas existe um universo de questes que fogem s descries formais e so incorporadas aos papis
implcitos dessa categoria. Um conjunto de procedimentos dificilmente poder reproduzir o trabalho cotidiano
num ambiente de biblioteca. A rapidez com que ocorrem as mudanas da cincia e tecnologia se prestaria a uma
anlise parcial das transformaes do universo do saber canalizadas para o ambiente interno e externo.
Notadamente, o individuo est inserido em um grupo de trabalho (informalmente) ou em uma equipe de trabalho
(formalmente) que espera que ele tenha um conjunto de responsabilidades ao desenvolver suas atividades. O
cotidiano dessas exigncias fortalece a definio dos papis individuais. Acredita-se que o conceito de
engajamento organizacional justifica a importncia dos papis individuais ao resgatar a expectativa de
responsabilidade gerada em nveis de agregao do grupo ou da equipe atravs dos papis implcitos e explcitos.
Quando cada pessoa responde a essas expectativas de desempenho melhora o conceito do seu grupo de trabalho
ao exercer seus papis implcitos e configura o desenho de sua equipe de trabalho com a natureza formal dos
seus papis explcitos.
Devido ausncia de regras descritivas, os papis implcitos so baseados em um conjunto de crenas e
expectativas que geram normas informais de comportamento em funo de uma estratgia de ao. Tomando-se
como exemplo a dimenso estratgica, considera-se que, ao definir a sua misso, a organizao pressupe o
alcance de objetivos e metas. Para tanto, delega atribuies de natureza gerencial, tcnica e operacional, e
organiza as equipes na busca de desenvolver competncias organizacionais.
Desse modo, essas medidas tambm procuram aproveitar as competncias pessoais e observam a formao de
grupos de trabalho. As pessoas criam expectativas sobre o grau de contribuio de cada componente do grupo; e,
de certa forma, entre si, eles j esto mapeando os papis implcitos a partir dos papis explcitos. Isto, portanto,
independe de nvel hierrquico e est atrelado validao das crenas e expectativas que so elaboradas pelo
sistema de gerao do conhecimento organizacional.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) o valor da contribuio de uma pessoa determinado menos pela sua
localizao na hierarquia organizacional e mais pela importncia da informao que ela fornece ao sistema de
criao do conhecimento como um todo.
Dependendo do papel que cada pessoa ocupa na organizao existem algumas expectativas em relao s
posturas esperadas. Por exemplo, uma atividade do tipo gerencial requer posturas mais receptivas ou mais
impositivas de acordo com o nvel de maturidade profissional do subordinado, mas sempre est associada a uma

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postura fsica agradvel, que vai desde o vesturio at a aparncia geral. Se a pessoa no estiver classificada
dentro do padro adotado pela organizao, talvez no seja aceita pelo grupo. Esta pode ser uma leitura dos
papis implcitos. Essas posturas profissionais tambm podem ser incorporadas aos comportamentos tanto em
nvel de atitudes como de critrios de deciso. Segundo, em sua maioria, os papis associam critrios, ou seja, ao
se ordenar um papel particular esperado que se use certos critrios de tomada de decises dentro daquele papel.
Grandes confuses so geradas quando as pessoas no usam o critrio associado a um papel particular
(TORNATZKY E FLEISCHER, 1990). Por exemplo, espera-se que um gerente use a contribuio de critrios
de eu grupo para a organizao global.
Nesse caso, os critrios de deciso poderiam estar associados formalidade no sentido de atitudes e
comportamento do grupo no que se refere ao ambiente interno. Isso, envolve rotinas e procedimentos, mtodos
de trabalho, equipamentos e acessrios, particularmente ao processamento de informaes. Existem tambm os
papis associados ao ambiente externo, onde os clientes, os fornecedores, os concorrentes e, at mesmo, a
famlia ancoram os critrios de decises.
Desse modo, tanto o ambiente interno quanto o externo desenham a rede de relaes formais e informais das
pessoas com critrios abrangentes e variados, cuja legitimidade de papis duvidosa. Segundo Tornatzky e
Fleischer (1990) alguns papis (so como jogos esperados de comportamento) dependem da concordncia de
outras pessoas para manterem formatos, mesmo que seja um entendimento informal da existncia daqueles
papis. So papis que necessariamente devem ser exercidos por algum, apesar de no ter nenhuma
legitimidade definida numa organizao.
Portanto, no h nenhuma descrio de trabalho escrito, nenhum critrio explcito ou pblico para a performance
desses papis. A pessoa desenvolve o papel de mediadora, orientadora, compradora e vendedora tanto em nvel
profissional como em nvel familiar, quando exerce o papel de responsvel pelo sustento e educao do lar.
Desse modo, o indivduo passa a exercer vrios tipos de papis, tanto em nvel pessoal, como organizacional.

4. ALGUNS TIPOS DE PAPIS DESENVOLVIDOS NA ORGANIZAO

4.1 O papel do selecionador
Como as pessoas constituem o mais importante ativo que dispem as organizaes (SVEIBY, 1998; STEWART,
1998; ANGELONI et al, 2002), devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, j que
os erros nesse processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente.
No entanto, Deanne (2001) enfatiza que a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de
recrutamento e seleo em muitas organizaes no vm sendo desempenhadas por um rgo especficos, mas s
chefias imediatas. Como conseqncia, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispem dos
conhecimentos e da experincia necessrios.
Isso no quer dizer que esse tipo de posicionamento seja equivocado. Por que a descentralizao inerente ao
prprio processo de maturao do sistema. Desse modo, preciso considerar que num sistema descentralizado,
todas as gerncias e chefias passam a ter atribuies referentes seleo, desde que tenha a competncia tcnica
na rea da seleo de pessoal.

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Conforme Jaques e Cason, (1998), Talvez seja comum as organizaes onde os gerentes e chefes passam a
assumir essas novas responsabilidades, estarem preparados para essa funo, cometam erros na contrao dos
futuros membros da organizao. Desse modo, acabam surgindo alguns erros tais como: fontes de recrutamento
erradas, seleo de pessoas com base apenas em currculum ou entrevista com dados primrios de perguntas.
Como resultado, muitas pessoas admitidas acabam desempenhando tarefas de maneira inadequada que lhe foram
confiadas, levando a alta rotatividade de pessoas na organizao. Gil (2001) esclarece que quando as pessoas
incumbidas da seleo no dispem de conhecimentos tcnicos relativos a entrevista, tendem a contratar com
base em sua experincia pessoal ou na prpria imagem, mesmo que inconscientemente. E como conseqncia,
acaba contratando pessoas no qualificadas para aquele cargo.
Notadamente, as discrepncias no desempenho dos empregados dependem de um grande nmero de fatores. No
entanto o processo de seleo um deles, e que tem uma importncia fundamental, porque atravs dela que as
pessoas so contratadas para trabalhar na empresa.
Conforme Chiavenato (2002), para que se faa um processo de seleo bem feito, necessrio definir critrios.
Dessa forma, necessrio conhecer as polticas de seleo da organizao e dos cargos que necessitam serem
preenchidos. Assim, quando a organizao tem suas polticas de pessoal bem definidas e dispe de um sistema
de descrio de cargos, os procedimentos relativos seleo de pessoal tornam-se bem mais simplificado.
Gil (2001) enfatiza que com base na descrio da funo, o selecionador define o perfil do indivduo adequado a
preencher o cargo. A partir, cabe-lhe determinar onde podero ser encontrados os candidatos mais adequados.
Passa-se, ento, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Notadamente, existem vrios tipos de recrutamento. Marras (2000) enumera alguns tipos de recrutamento:
recrutamento interno, recomendao, pessoal dispensado, agncias, associaes profissionais e internet.
Assim, cada papel desempenhando pelos atores organizacionais tem um grau de importncia no que se refere aos
objetivos das organizaes. Assim, o objetivo da empresa no apenas de colocar pessoas competentes para
contratar seu pessoal, como tambm, possuir pessoas competentes para treinar os recm contratados, bem como,
os trabalhadores que j tem anos de trabalho na organizao.

4.2 O papel do treinador

Acredita-se, que o ambiente dinmico e cada vez mais competitivo em que esto inseridas as organizaes,
requer das mesmas o desenvolvimento de aes voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em
torn-las mais eficazes naquilo que fazem.
As organizaes contemporneas passaram a desenvolver mais programas de formao, treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Hoje j fazem parte de suas instalaes fsicas, centros de treinamento e
desenvolvimento, bem como, centros educacionais e universidades corporativas (Robbins, 2002).
Acredita-se, que a rea de treinamento e desenvolvimento comea a assumir um forte componente de consultoria
interna, apoiando os processos de mudana individual e grupal, verificando uma forte tendncia terceirizao
de servios, como locao de salas para cursos e seminrios, organizao de eventos, produo de material
institucional, confeco de manuais e conduo de cursos e seminrios. Gil (2001) enfatiza uma tendncia de

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utilizar mais intensamente os chamados monitores internos ou multiplicadores, pessoas diferentes setores da
empresa que desenvolvem temporariamente atividades de treinamento e desenvolvimento.
Acredita-se, que todas essas mudanas de alguma forma, vm sendo alteradas os modos tradicionais de exercer
as atividades de treinamento e desenvolvimento, que passaram a ser mais de apoio que de execuo. Dessa
forma, um novo perfil de gerente comea a ser definido, j que este passa a ter como uma de suas principais
atribuies a de incentivar a elevao do grau de maturidade de seus subordinados. Passando a ser visto por
todos tambm como um educador.
Essas novas atribuies dos gerentes em todos os nveis no representam o fim do rgo central de treinamento e
desenvolvimento. A ele compete assessorar o sistema gerencial em relao s estratgias mais adequadas para o
diagnstico, o planejamento, a execuo e a avaliao. O papel do rgo central torna-se mais facilitador do
processo de desenvolvimento de pessoas do que de programador e executor de curso.
Gil (2001) enfatiza que o treinamento na organizao pode assumir modalidades diversas, segundo se considere
a clientela, a finalidade, o momento e o local:
- quanto clientela o treinamento pode ser dirigido a todos os segmentos ocupacionais da empresa que vai
desde os empregados de hierarquia mais elevada at o pessoal da produo;
- quanto finalidade o treinamento pode ser voltado tanto para o contedo, como para o processo. Quando se
refere ao contedo enfatizada a aquisio de conhecimentos; no que se refere ao processo, tem haver com as
atitudes e o desenvolvimento das relaes inter-pessoais. E, tambm se verificam treinamentos mistos, voltados
tanto para o contedo quanto para o processo;
- quanto ao momento o treinamento oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho;
- quanto ao local muitos programas de treinamento so desenvolvidos em servio, sobretudo para pessoal no
gerencial. O treinamento fora do servio, por sua vez, constitui a modalidade mais comum de treinamento nas
empresas. mais custoso, pois exige o concurso de instrutores ou monitores e de instalaes e equipamentos
especialmente preparados para esse fim.
No entanto, Procpio (2000) esclarece porque o treinamento e desenvolvimento s vezes se tornam falhos nas
organizaes:
- falta de comprometimento da alta direo com o investimento a cpula da empresa, apesar de investir, no
acredita muito na eficincia e nos resultados do investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao processo,
emperrando assim a mudana;
- falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas na maioria das vezes, o diagnstico e a
identificao do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresrios, diante
de um problema no esclarecido, optem por solues-padro, encontradas no mercado ou dentro da prpria
empresa, que nem sempre se adequam a seu caso especfico;
- dificuldades de custo/benefcio dos investimentos a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas,
para medir retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral, ainda , infelizmente,
muito financista e pertence ao tempo da filosofia industrial, por motivos diversos.

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4.3 O papel do avaliador

As organizaes, enquanto sistemas de papis, tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados
no desenvolvimento de uma tarefa. Gil (2001) enfatiza que o que se chama de expectativa de papel, que d
origem descrio de cargos.
Desse modo, quando uma organizao descreve um cargo, arrola deveres e responsabilidades que so os
componentes do papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante. Acredita-se, que nem sempre o que
o empregador efetivamente faz corresponde quilo que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho
esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepncia de desempenho.
No entanto, o que uma avaliao de desempenho? Conforme Marras (2002) a avaliao de desempenho um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em perodo e rea especficas atravs do desempenho de seus papis.
Conforme Bergamini e Beraldo (1998), a avaliao de desempenho constitui um meio para desenvolver os
recursos humanos da organizao, e atravs dela, que possvel:
- definir o grau de contribuio de cada empregado para a organizao;
- identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida para o cargo;
- promover o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento dos empregados;
- identificar em que medida os programas de treinamento tem contribudo para a melhoria do desempenho dos
empregados;
- obter subsdios para remunerao e promoo;
- obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios.
No entanto, que sero os empregados que assumiro o papel de avaliador. Marras (2002), elenca alguns atores
sociais que assumem essa postura de avaliador, tais como: o gerente, o prprio empregado, a comisso de
avaliao e o rgo de recursos humanos.
- o gerente a situao mais freqente nas empresas aquela em que o prprio chefe avalia os seus
subordinados. No entanto, esse tipo de avaliao feita com base na percepo de um nico indivduo favorece o
subjetismo, o que a torna ineficaz quando se consideram os objetivos de toda a organizao;
- o prprio empregado em muitas empresas, esse tipo de avaliao tem trazido resultados bastante positivo,
graas ao desenvolvimento de esquemas de auto-avaliao. Requer-se, no entanto, que a empresa seja capaz de
determinar parmetros objetivos para que cada empregado possa faz~e-la de maneira adequada, sem
subjetivismos ou distores pessoais.
- comisso de avaliao existem algumas empresas que criam comisso de avaliao de desempenho e cujos
membros pertencem a reas diversas da organizao. Geralmente, essa comisso formada por membros
permanentes e transitrios. A principal vantagem da comisso est no fato de que, ao longo do tempo, os
avaliadores tendem a desenvolver padres de julgamento mais homogneos.

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- rgo de recursos humanos em algumas organizaes, o rgo de recursos humanos assume inteiramente a
responsabilidade pela avaliao de desempenho de todos os empregados. Trata-se de uma modalidade de
avaliao bastante centralizadora, que vem aos poucos sendo abandonada. Em virtude de seu carter
centralizador tende a proporcionar pouca liberdade aos avaliadores.
No tocante, aos mtodos de avaliao de desempenho utilizado pelas organizaes, os mais utilizados so:
relatrios, escalas grficas, escolha forada, avaliao por resultados, entre outros mtodos.
Notadamente, a validade de avaliao de desempenho tem muito a ver com a metodologia utilizada, no entanto,
em qualquer circunstncia, o mais importante para garantir o sucesso do sistema a capacitao do avaliador,
que antes de iniciar o processo de desempenho na organizao, deve passar por um treinamento prvio.

4.4 O papel do negociador

Notadamente, a negociao a procura comum da regulao das divergncias entre duas ou mais pessoas.
Durante muito tempo, ela ficou resumida a certos domnios especficos (e.g. relaes diplomticas, relaes
comerciais, relaes polticas, entre outras). Atualmente, por causa das mudanas verificadas no mbito das
empresas e da sociedade global, a negociao tornou-se funo das mais importantes.
Fisher et al (1991) esclarece que nos Estados Unidos, Frana, Gr-Bretanha e em alguns outros pases, o

tema

negociao comeou a ser introduzido nos programas de treinamento gerencial na dcada de 50. No Brasil,
somente a partir da dcada de 70, com o incio da abertura poltica, a revitalizao do movimento sindical e a
maior participao dos empregados na vida da empresa que se passou a d uma maior importncia ao tema.
Acredita-se, que a negociao na empresa torna-se cada vez mais necessria. Primeiro porque em virtude das
mudanas sociais, polticas, econmicas e culturais, os modelos tradicionais de gesto mostram-se insuficientes
para garantir que os empregados desempenhem adequadamente suas atribuies. A alta hierarquia da empresa ou
seus especialistas, no podem definir isoladamente o que o pessoal operacional deve fazer (GIL, 2001; HIDLE,
1999).
Nota-se, que outro fator que determina a necessidade de negociao entre as pessoas, a evoluo das relaes
de autoridade. A simples transmisso de ordens j no se mostra suficiente para garantir o empenho dos
subordinados na execuo de suas tarefas. Esses trabalhadores mais bem informados acerca da importncia no
contexto da organizao, os trabalhadores atuais (pelo menos em alguns setores) so mais crticos em relao
hierarquia e exigem a justificao da pertinncia de suas aes.
Gil (2001) enfatiza que as organizaes vivem essas revolues e, para ajustar-se aos novos comportamentos,
necessita saber negociar as mudanas. O profissional de recursos humanos, seguramente mais do que outras
reas, solicitado a contribuir nesse processo, tanto na negociao direta, quanto no assessoramento direo
geral e de outros escales da empresa.
No entanto, a palavra negociao frequentemente no apresenta uma imagem to positiva, assim como, o
negociador que nem sempre visto com bons olhos. Apesar do papel de negociador no ser visto de forma
positiva, acredita-se, que h um certo interesse por vrias pessoas na organizao em exercer esse papel.

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Nota-se, que o conceito de negociador envolve a dialtica de interesses, em partes divergentes. Da porque a
negociao pode ser vista como jogo estratgico entre o conflito e a cooperao. Conforme Gil (2001) os
jogos, de acordo com a teoria dos jogos, podem ser classificados em diferentes grupos:
- jogos de soma nula os interesses dos jogadores so inteiramente opostos; o ganho implica a perda do outro.
Esses jogos envolvem relaes conflituais e estratgicas de confrontao e competio entre os agentes;
- jogos de cooperao os interesses dos jogadores so inteiramente comuns; ambos ganham ou perdem em
conjunto. Esses jogos requerem relaes cooperativas entre os agentes para se chegar a um bom resultado;
- jogos do tipo misto os interesses dos jogadores so parcialmente opostos; os jogadores podem ganhar ou
perder, separadamente ou em conjunto.
Desse modo, o papel do negociador de suma importncia, pois precisa considerar que a negociao encarada
de maneira bastante diversa e que as pessoas tendem a agir de acordo com a viso particular do processo de
negociao.
Assim, os motivos para determinar o processo de negociao no mbito das organizaes tambm so os mais
variados, tais como: negociao para definir funes, negociao para definir objetivos, negociao para definir
poderes e responsabilidades, negociao da anlise de resultados, negociao das mudanas organizacionais,
negociao para a soluo de conflitos interpessoais e intergrupais, entre outros tipos de negociao.
Conforme Dimitrus e Mazzarela (2000), o ambiente influencia de maneira significativa as negociaes. Por isso
necessrio considerar alguns fatores tais como: ambiente bem conhecido oferece maior segurana ao
negociador, locais tranqilos e acolhedores desestimulam manifestaes agressivas, oferecimento de gua e caf
demonstra preocupao com a acolhida dos participantes, a mesa redonda a que mais favorece as negociaes e
deve ser levado para a reunio de negociao todo o material que puder ser requerido (e.g. relatrios, grficos,
canetas, blocos de papel).
No entanto, o negociador deve est preparado para alguns sentimentos e atitudes que prejudicam a negociao,
onde as negociaes frequentemente caracterizam-se por um debate mais impulsivo e nem sempre muito
educado. Assim, o negociador sempre est sujeito a passar por alguns momentos difceis, porm, necessrio
para que o mesmo adquira cada vez mais experincia, enriquecendo assim, o seu papel de negociador.

5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
5.1 Pesquisa de campo e instrumento de coleta de dados
O caminho cientfico percorrido na identificao da gesto de pessoas e no enfoque dos papis
profissionais, atravs do apanhado terico da teoria estudada com a prtica atravs da pesquisa de
campo na Universidade Federal da Paraba, situada na regio nordeste do Brasil. No entanto, para
viabilizao deste trabalho, a escolha da empresa pesquisada foi dirigida, ou seja, selecionada para
este estudo, por ser uma empresa que busca atravs da gesto de pessoas no desenvolvimento dos
papis se tornar referncia na sua rea de atuao.

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O estudo foi caracterizado no tipo denominado exploratrio-descritivo. Exploratrio por estar se

tratando de um tema ainda pouco explicado e descritivo por estar fundamentado na pesquisa
qualitativa, que por princpio descritiva (Rodrigues, 1999; Minayo et al, 1994).
Como instrumento de coleta de dados foi usado o questionrio, onde as informaes foram obtidas
com base em um roteiro de entrevista semi-estruturado, para articulao dos tpicos previamente
estabelecidos de acordo com a proposio central. Neste sentido, o questionrio contou com questes
induzidas, relacionadas gesto de pessoas e no enfoque dos papis profissionais.
Na implementao da pesquisa de campo foi utilizado a entrevista como tcnica de coleta de dados.
Segundo Haguete (1997:86), a entrevista definida como um processo de interao social entre
duas pessoas, onde uma dessas pessoas denominada de entrevistador tem como objetivo captar as
informaes do outro, o entrevistado.

6. INTERPRETAO
A interpretao teve como objetivo compreender os significados dos contedos estudados em relao
aos dados coletados. Com o intuito de entender a trama social que envolve a gesto de pessoas e no
desenvolvimento de papis, analisou-se os contedos das falas extradas das entrevistas, para poder
delinear o entendimento da organizao como um ente cognitivo por representar os processos
cognitivos desses atores em sua comunidade social.

6.1 Percepo sobre a Gesto De Pessoas

As diferentes percepes elaboradas pelos indivduos pesquisados sobre a gesto de pessoas no
contexto organizacional de algum modo, sofrem influncia no desenvolvimento dos seus papis. Por
estar inserido no dia-a-dia aspectos que envolvem o treinamento, capacitao, competncia, avaliao
de desempenho, entre outros fatores inerentes gesto de pessoas e que de algum modo influem no
desenvolvimento de papis dos mesmos.
No entanto, quando indagados sobre o processo de negociao na biblioteca, todos foram enfticos em
afirmar que algo complicado de se trabalhar. Porque, no processo de negociao todos os
trabalhadores querem tirar algum tipo de vantagem, e isto, geram grandes conflitos interno.

6.2 Percepo sobre Papis

As percepes elaboradas pelos indivduos sobre os seus papis no contexto organizacional so
incorporadas no desenho do trabalho. Buscou-se a confirmao sobre a existncia de diferentes
discrepncias identificadas pelos sujeitos pesquisados. Os papis refletem as expectativas e
responsabilidades ao desempenho de funes.

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Dentro da Universidade Federal e notadamente na Biblioteca Universitria, a percepo dos sujeitos

da pesquisa em foco, sobre seus papis permitiu a confirmao de que o conceito do novo profissional
est exigindo que ele trabalhe cada vez mais no reino da informao. Desse modo, conforme as falas
dos sujeitos pesquisados, os mesmos se consideram profissionais da informao e percebem seus
papis no sentido de fornecer e recuperar informaes, permitindo o fcil acesso. Torna-se evidente
que, apesar da informao ser relevante o que tem maior importncia o mecanismo de identificao
da fonte onde ela possa ser recuperada.
Percebeu-se tambm, uma tendncia para representar papis, como uma qualidade daqueles que
desenvolvem a habilidade intelectual, ampliando a perspectiva da criao do conhecimento. Por outro
lado, em seus discursos, os sujeitos de pesquisa foram enfticos com relao aos seus clientes os
usurios da biblioteca: so os agentes que justificam o trabalho deles.

7. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi o de estudar as percepes individuais sobre a gesto de pessoas
e o enfoque dos papis desempenhados organizacionais, no que se referem aos indivduos sob
a condio de participantes da organizao.
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para
poderem funcionar e alcanar sucesso. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito
difcil, quase impossvel em face da importncia e impacto que nelas provocam.
Assim, as pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais, e isso s se torna possvel atravs do desenvolvimento dos papis que
fazem parte do contexto organizacional.
No entanto, para se descortinar esses questionamentos, necessrio que o pesquisador atravs
da pesquisa de campo, descortine a problemtica do tema pesquisado por meio da interao
entre o pesquisador e os sujeitos de pesquisa, que mantm slidos laos de intercmbio no
processo de gerao de conhecimento.
O entendimento da gesto de pessoas, constitui-se de aspectos importantes a serem
investigados a partir da definio dos papis desempenhados pelos indivduos no contexto
organizacional. A prtica organizacional passvel de determinaes, geradas e apreendidas
internamente, delineadas no cotidiano das relaes indivduo-organizao, por meio dos

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processos cognitivos. Essas, determinaes quando so emergentes na gesto de pessoas,

podem se refletir na conduta profissional, atravs do desenvolvimento de papis.
Atravs dessa pesquisa pode-se compreender a interseo de importantes fatores relacionados
ao trabalho e estrutura organizacional, em torno de que se configura o desenvolvimento dos
papis desempenhados pelos indivduos a partir da gesto de pessoas.

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